1

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TS. Trương Quang Dũng

2

LỜI NÓI ĐẦU

Đã là một tổ chức, đặc biệt là một doanh nghiệp, muốn phát triển bền vững

cần phải xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người

trong tổ chức hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động

của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng

trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này.

Nhằm đáp ứng nhu cầu về tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị,

chúng tôi biên soạn cuốn sách này dựa trên các tài liệu ngoài nước và trong nước

đã được phát hành trong thời gian gần đây (xem tài liệu tham khảo).

Mặc dù đã rất cố gắng song việc biên soạn giáo trình khó tránh khỏi những

thiếu sót, đặc biệt là sự khác biệt về quan điểm. chúng tôi mong nhận được các ý

kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện giáo trình, phục vụ bạn đọc ngày một tốt

hơn.

3

Chương 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Một số khái niệm

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra

các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể

làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh

doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục

tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ

thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

đã đề ra.

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản

dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,

phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J.

Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính

phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được

thực hiện”.

Theo Michael E. Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi

thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo

ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to

do), bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive

advantages).

Như vậy có thể kết luận lại, chiến lược là những định hướng một cách bài

bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức

phải giành được lợi thế cạnh tranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một

môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp

ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Các định hướng này

giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn

lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.

4

1.1.2. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Do thuật ngữ chiến lược thường được dùng cho cả các dự định chiến lược và

các chiến lược được triển khai thực tế, cho nên chúng ta cần phân biệt giữa chiến

lược dự định và chiến lược triển khai.

Với những mục đích và mục tiêu đã được xác định, các nhà quản trị phải

phát triển các kế hoạch hành động của tổ chức, qua đó đạt tới các mục đích và mục

tiêu đã đề ra. Các chiến lược dự định là bộ tài liệu chứa đựng các thông tin về

những điều mà tổ chức muốn thực hiện để đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Những

thông tin này cũng đưa ra những chỉ dẫn cho những phương tiện và công cụ mà tổ

chức sẽ sử dụng.

Thông thường, các chiến lược dự định bao gồm các kế hoạch và các chính

sách. Các kế hoạch liên quan tới những hành động sẽ được thực hiện như tốc độ

tăng trưởng, mở rộng thị phần, tăng sức cạnh tranh hoặc phát triển công nghệ và

nguồn nhân lực.… Các kế hoạch luôn liên quan đến những giới hạn cụ thể về thời

gian và thời hạn của các hoạt động: khi nào bắt đầu và khi nào thì kết thúc. Các

chính sách liên quan tới những chỉ dẫn thể hiện những khuýên khích, những giới

hạn hoặc những ràng buộc của những hoạt động của tổ chức.

Như vậy, chiến lược dự định của một tổ chức bao gồm những hoạt động mà

tổ chức dự định theo đuổi, thực hiện và những chính sách thể hiện những quy định,

những chỉ dẫn cho việc thực hiện những công việc mà kế hoạch đề ra.

Trong những năm gần đây, nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược ngày

càng tăng. Các nhà quản trị trong các tổ chức đã nỗ lực rất nhiều để phát triển các

chiến lược cho tổ chức của mình - các chiến lược dự định. Trong thực tiễn kinh

doanh những chiến lược dự định thường rất khác so với những gì mà tổ chức thực

hiện. Sự khác biệt này do các lý do sau:

Rất nhiều các chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện. Điều này

có thể xảy ra do nhiều nguyên nhân. Trứơc hết các chiến lược dù được tính toán và

cân nhắc kỹ thì nó vẫn là những sản phẩm của con người, một khi không tính toán

hết các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức thì chiến lược dự định sẽ

không thể tồn tại dưới thử thách khắc nghiệt của môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Thứ hai, thực tiễn quản trị chỉ ra rằng rất nhiều các tổ chức quan tâm tới hoạch định

5

chiến lược, họ đề ra những chiến lược rất hay, tốn rất nhiều công sức, thời gian và

tiền bạc song lại không quan tâm tới việc tổ chức thực hiện nó. Do đó, các chiến

lược được hoạch định chỉ là những tài liệu với những dự định tốt đẹp đầy tham

vọng nằm chết dí trong tủ hồ sơ hoặc để tạo dáng cho các nhà quản trị mà không

bao giờ được thực hiện. Thứ ba, do không có kế hoạch thực hiện một cách có hiệu

quả nên nhiều chiến lược dự định rất tốt đẹp cũng sẽ không được triển khai trong

thực tiễn, hoặc gặp thất bại trong quá trình thực hiện do việc thực hiện, biến những

ý định, tư tưởng tốt đẹp thành hành động cụ thể - là một việc làm khó khăn.

Thực tiễn quản trị cũng chỉ ra rõ ràng rằng: không thiếu những chiến lược

được hoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến

lược tốt không được thực hiện hoặc được thực hiện tồi.

Một số ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lưỡng có cơ sở

vững chắc và được tổ chức thực hiện tốt sẽ trở thành các chiến lược được thực hiện.

Ngay cả trong trường hợp này cũng đòi hỏi có những điều chỉnh một cách linh hoạt

các chiến lược dự định trong quá trình thực hiện. Khó mà có được những chiến lược

được thực hiện giống như chiến lược dự định trong điều kiện một môi trường thay

đổi nhanh như hiện nay.

Trong thực tế, rất hiếm khi các chiến lược dự định được triển khai một cách

hoàn toàn như lúc đầu, mà thường bị thay đổi ít nhiều so với dự định. Chúng ta có

thể phân biệt ba trường hợp ở Hình 1.1.

1.1.3. Quá trình phát triển của chiến lược

Khi mới hình thành với nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược đối với

sự phát triển của tổ chức, các tổ chức rất quan tâm tới hoạch định chiến lược. Chiến

lược được xem là kế hoạch dài hạn, nó là một bộ phận hợp thành trong hoạt động kế

hoạch của tổ chức, và thuộc về chức năng hoạch định.

Tên gọi "Quản trị chiến lược" xuất hiện nhằm hướng những nỗ lực của tổ

chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn phải chú trọng tới cả thực hiện

được chiến lược đã đề ra. Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi các nhà

quản trị phải tiến hành quản trị tốt quá trình chiến lược của tổ chức, bao gồm việc

thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và

6

kiểm tra. Điều này được đề cập ở phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực

hiện ở phần trên.

Hình 1.1. Chiến lược dự định và chiến lược thực hiện

Vào khoảng giữa những năm 1980, do môi trường thay đổi rất nhanh nên

thuật ngữ "Quản trị chiến lược" được hiểu với một ý nghĩa rộng lớn hơn nhiều quản

trị mang tính chiến lược. Điều này nghĩa là nó quan tâm tới các chiến lược được

thực hiện bao gồm cả chiến lược dự định, chiến lược nổi lên và đặc biệt biến chúng

thành chiến lược được thực hiện. Khi môi trường thay đổi rất nhanh thì mọi hiểu

biết và dự định mau chóng trở nên lạc hậu. Năng lực thích ứng với sự thay đổi của

môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong bối

cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng và một tổ chức năng động đủ sức thích ứng với sự

thay đổi của môi trường là điều quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Vì

vậy, thay đổi và phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá

tổ chức... tất cả những điều nhằm tạo ra một tổ chức có hiệu quả được nói tới rất

nhiều và nhận được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị của các tổ chức (Bảng

1.1).

lược

dự định

Chiến lược không được

thực hiện

Chiến lược ngoài dự

kiến

Điều chỉnh linh hoạt trong quá trình thực

hiện

1

2

3

7

Bảng 1.1: Quá trình phát triển chiến lược

1950 1960 1970 1980 1990 2000

Nội dung

chính

Lập kế hoạch và kiểm tra

ngân sách

Lập kế hoạch doanh

nghiệp

Chiến lược doanh

nghiệp

Phân tích ngành và

cạnh tranh

Nghiên cứu lợi thế cạnh

tranh

Đổi mới chiến lược (strategic

change)

Mối quan

tâm chính

Kiểm tra tài chính

Lập kế hoạch tăng trưởng

Đa dạng hoá Định vị cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh

Đổi mới & tri thức

Những khái

niệm và kỹ thuật

Đánh giá ngân sách của các dự

án

Dự báo và lập kế hoạch đầu tư

Lập kế hoạch danh mục vốn đầu tư nhằm tìm kiếm hiệp

lực trong việc đa dạng

hoá thị phần

Phân tích ngành và cạnh tranh

Phân tích các nguồn lực và năng

lực cơ bản

Quản trị tri thức năng động và hợp

tác

Triển khai

Nhấn mạnh vào quản trị

tài chính

Xuất hiện kế hoạch doanh

nghiệp& chính thức

Đa dạng hoá, tìm

kiếm thị phần

Lựa chọn ngành/thị trường, quản

lý tích cực tài sản có

Cải tổ, tài trợ từ bên

ngoài

Tổ chức ảo, liên minh chiến lược,

mạng lưới liên kết

1.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường, hoạch định các

mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục

tiêu nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một quá trình bao

gồm 3 giai đoạn hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến

lược. Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược – là một quá trình có hệ thống

nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn

lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chủ yếu liên quan đến việc thực hiện

các chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn

này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai

không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự

8

thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp

triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất,

huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv..., có thể

được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược. Nhưng các biện pháp liên quan đến

nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập

thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược. Nguyên nhân là do

những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế

cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân

lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép. Thứ nhất, nó cho

biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào. Thứ

hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến

lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự

định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược

không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch

định lại từ đầu.

Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát

chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ

bắt đầu việc giám sát chiến lược. Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây

dựng và duy trì. Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không

thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi ro là sự phát triển không như kỳ vọng.

Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này. Rà

soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và do

đó có thể bao quát được mọi tiền đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo

các biện pháp chiến lược được thực hiện.

Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến

lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là

thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên

được thực hiện trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát

theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp.

9

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.

Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác

nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan

sát những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc

chủ yếu vào chất lượng của các chỉ thị này.

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình

duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt

thời gian. Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển

nhiên sẽ xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh

hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến

hai nhiệm vụ kia.

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh

hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các

phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và

ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những

hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ

triển khai và kiểm soát chiến lược.

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai

trò chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt

động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này.

Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá

trình quản lý công việc hàng ngày

1.2. Vai trò của quản trị chiến lược

Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi

lớn. Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý

đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn. Để thấy được

tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của

môi trương kinh doanh hiện đại. Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn

tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội,

vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển.

10

Thứ nhất, quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Quá

trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá. Toàn

cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới. Sự phân công lao

động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau

nhiều hơn. Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu -

EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á -

AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho

quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn. Quá trình quốc tế hoá gắn liền với

việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn

hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ dàng hơn. Song, quốc tế hoá

cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và dữ dội hơn; đồng thời lợi thế

so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn. Tận dụng những cơ hội

cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức

lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn

nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới.

Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ diễn ra với tốc độ

như vũ bão. Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học - kỹ thuật - công

nghệ, một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra. Những lợi

ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã được biết đến

nhiều, song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ

chức. Tốc độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới

hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản

phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự. Sự lạc hậu của

công nghệ và sản phẩm đòi hỏi các doanh nghiệp phải ứng dụng nhanh nhất các

thành tựu mới nhất vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi

người sáng tạo, phải có một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ

nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ. Một trong những

đặc điểm đặc biệt của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ là sự kết

hợp giữa công nghệ máy tính với công nghệ viễn thông. Sự kết hợp này tạo ra kỷ

nguyên thông tin. Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý

nhiều hơn, phức tạp hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc. Nhiều công

11

việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay

đổi nhanh chóng. Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có

thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới. Tốc

độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển.

Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Quá trình toàn

cầu hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ đã dẫn

tới sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh. Hiển nhiên, để tồn tại

và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của

môi trường. Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích,

kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng. Phát triển một tổ chức

năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của

môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ

chức kinh doanh hiện đại. Trong điều kiện của môi trường thay đổi nhanh thì những

kỹ năng phân tích - yếu tố quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi trường

ổn định - trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển. Trong điều kiện đó, sự nhảy

cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định. Tổ chức chỉ có thể năng động, thích

ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết

lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý

thức sáng tạo cao. Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý

nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại.

Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát

triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc

biệt quan trọng:

Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của

tổ chức. Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được

trong từng thời kỳ nhất định. Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương

tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt

tới tầm nhìn của tổ chức. Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các

hoạt động của tổ chức. Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người

lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu

12

của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức, và vì vậy có thể làm

cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung. Sự cộng hưởng các sức mạnh

của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm

toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh. Quản trị

chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản

trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của

toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các

mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban.

Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật

hữu quan (Stakeholders). Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải

thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các

khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv...

Tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được

gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp

đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức. Các nhu cầu, lợi ích của

các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau. Vì vậy,

quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là

một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay. Các nhà quản trị và

những người lao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả

mãn những nhu cầu của những nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình

hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu

quan.

Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài

hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất

nhiều hiện nay. Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền

vững tổ chức của họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm

nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ. Những mục tiêu chiến lược dài

hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua các mục

tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều

kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng

của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó. Việc

13

xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng

dài hạn. Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong tổ chức

thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có

những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn. Vì vậy, làm cho mọi

người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng

những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ

xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ.

Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả

(effectiveness). Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và

hiệu quả. Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and

efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng

công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách". Quản trị phải nhằm đưa

tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất. Tuy nhiên, trong hoạt

động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt

động của đơn vị mình. Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ

chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi

điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn. Vì vậy, xác định đúng đắn các mục

tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng

các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất

cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức. Quản trị chiến lược giúp

thực hiện điều này.

1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp

doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng.

1.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp (Corporate Stratergy) xác định những định

hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu

tăng trưởng. Nó được xây dựng nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động

trong những lĩnh vực kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực

kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn

14

lực có giới hạn của cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh của danh

nghiệp như thế nào.

1.3.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Một doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc số số ngành kinh doanh.

Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh đó có thể có một hoạc một số đơn vị kinh doanh

hay sản phẩm, dịch vụ... Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU:

Strategic Business Unit). Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến cách thức

họ phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể nhằm

góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Trong cấp chiến lược này,

doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng ngành, từng đơn vị so với đối thủ

cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp doanh nghiệp.

1.3.3. Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự,

tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến

lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp, ví

dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút

người tài giỏi về doanh nghiệp, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí,

chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá

trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

và cấp doanh nghiệp. Nó cũng có thể được coi là các giải pháp về các chức năng để

thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp.

Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,

đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình

thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. Tiến trình quản

trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân

tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược,

tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược.

15

1.4. Mô hình quản trị chiến lược

Các công việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp được thực

hiện theo một quá trình. Quá trình này có thể khái quát thành 5 bước (xem Hình

1.2).

Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược

1.4.1. Sứ mạng và mục tiêu

Xác định sứ mạng và mục tiêu là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong

quản trị chiến lược, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến

lược doanh nghiệp. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được

đặt ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối

với các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.

Sứ mạng được hiểulà bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những

điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc

sống. Sứ mạng nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của

doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ.

Sứ mạng

Phân tích môi trường bên

ngoài

Phân tích môi trường bên

trong

Xác định mục tiêu

Hình thành và lựa chọn chiến lược

(Cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng)

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược

16

Một bản sứ mạng thường có các nội dung như sau: khách hàng , sản phẩm và dịch

vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả

năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng,

mối quan tâm với nhân viên.

Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, nhưng riêng biệt và cụ thể hơn. Nó xác

định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt được

sau một thời gian nhất định. Mục tiêu tổng quát thường đề cập đến trạng thái hay

cột mốc. Còn mục tiêu cụ thể thường là những chỉ tiêu về mức lợi nhuận, năng

suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về

công nghệ, trách nhiệm xã hội…

1.4.2. Phân tích môi trường

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà

còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi trường

không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh

hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường

bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi

trường bên trong.

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu

tố có tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường

bên ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Môi trường các

yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô.

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh

hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể nói, phân tích

các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp. Đây là những yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh

được. Các lĩnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong bao gồm nguồn nhân

lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán

hàng…

17

1.4.3. Hình thành và lựa chọn chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả

phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp

chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng

thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).

Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.

Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE,

SPACE... tùy theo thông tin được thu thập. Các chiến lược được hình thành có thể

là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng.

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánh giá

mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực bị

hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát

triển. Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến

lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM). Ma

trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đã được hình

thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất.

1.4.4. Thực hiện chiến lược

Sau khi chiến lược được thiết lập, cần tổ chức thực hiện thành bằng việcđưa

chiến lược vào hành động và thực hiện thay đổi thông qua các kế hoạch, chương

trình, cụ thểnhư: Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, hoạch định

và phân bổ nguồn lực, xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược…

1.4.5. Kiểm soát chiến lược

Kiểm soát chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình thành và

thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai lệch và

nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Nó bao gồm quá

trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp

các bộ phận chức năng cho phép những nhà quản lý chiến lược đánh giá xem doanh

nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ

thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản lý theo dõi giám sát và đánh giá

được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp nhằm kịp thời có

những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích của các bộ phận và nhân viên.

18

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 1

1) Chiến lược là gì? Hãy phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược

thực hiện?

2) Nêu khái niệm về quản trị chiến lược và lịch sử phát triển của quản trị

chiến lược.

3) Tại sao các doanh nghiệp phải quản trị chiến lược? Có ý kiến cho rằng

công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa thực sự

được chú trọng. Anh chị cho ý kiến về vấn đề này

4) Phân biệt giữa 3 cấp chiến lược trong những doanh nghiệp lớn, hoạt động

trong nhiều lĩnh vực kinh doanh.

5) Trình bày các bước trong quá trình quản trị chiến lược.

19

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 2.1. Khái quát

Môi trường bên ngoài là tất cả các yếu tố, những lực lượng, những thể chế…

nằm ngoài ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng

lại có ảnh hưởng hay tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các lĩnh

vực môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội)

hay tiêu cực (mối đe dọa) có thể tác động đến kết quả của tổ chức. Nó được thông

qua 4 mức độ rà soát, theo dõi, dự báo và đánh giá môi trường.

- Rà soát môi trường: Nhận dạng sớm những tín hiệu của những thay đổi

của môi trường và những xu thế của nó

- Theo dõi: Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường

xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường và những xu thế của nó

- Dự báo: Phát triển những dự báo về những kết cục có thể tiên liệu dựa trên

những thay đổi và những xu hướng được theo dõi, giám sát

- Đánh giá: Xác định thời điểm và tầm quan trọng của những thay đổi và

những xu hướng của môi trường cho việc quản trị

Môi trường bên ngoài được chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi

mô (môi trường cạnh tranh)

2.2. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ

chức, có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tất cả các tổ chức.

Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô các nhà quản trị cần chú ý các đặc điểm sau đây:

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Doanh nghiệp

khó có thể ảnh hưởng hoặc kiểm soát được nó - khó có thể điều chỉnh được nó, trái

lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường

này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong

từng hoạt động của từng doanh nghiệp.

20

Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có tác động làm thay đổi cục diện của môi

trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể

ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô gồm: môi trường kinh tế,

chính trị, xã hội, văn hoá, tự nhiên, dân số và kỹ thuật công nghệ. Người ta thường

đưa 6 yếu tố môi trường vĩ mô của doanh nghiệp nói trên thành mô hình PESTLE

để phân tích. PESTLE được hợp thành bởi 6 chữ cái đầu của 6 yếu tố của môi

trường vĩ mô: Population (Dân số), Economic (kinh tế), Social (xã hội),

Technological (công nghệ), Legal (pháp luật) và Enviromental nature (môi trường

tự nhiên).

2.2.1. Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản

trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp, và năng động

hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường

kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các

chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên có tóm tắt môi trường kinh tế tác động đến

doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và chi phí đầu cào của doanh

nghiệp. Dưới đây là những yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế.

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu

về tốc độ tăng trưởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng

của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu người. Từ đó cho

phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế

của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh

nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh

doanh, ảnh hưởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến

khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm

xuống.

21

Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những

căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong

chừng mực nào đó làm thay đổi môi trường kinh tế nói chung.

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những

điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

Thông thường, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập

khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.

Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào

nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những

rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút

và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị

trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào

nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

Hệ thống thuế và mức thuế: các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các

ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức

thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó

làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

Các biến động trên thị trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên

thị trường chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua

đó làm ảnh hưởng chung đến nền kinh tế cũng như tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro

đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

2.2.2. Môi trường chính trị và pháp luật

Môi trường chính trị và pháp luậtbao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối

chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của của

Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước. Có thể hình dung sự tác động của

môi trường chính trị và pháp luật đối với các doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặc

những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Vấn đề đặt ra đối với các

22

doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy

định của pháp luật.

Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích

của quốc gia. Chính phủ có một vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế

thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ, và các chương trình chi tiêu của

mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là

người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vai

trò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp (trong các chương trình chi

tiêu của chính phủ), và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là một nhà cung cấp

các dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn như: cung cấp các thông tin vĩ mô,

các dịch vụ công cộng khác...

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm

mống cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong

môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh

nghiệp, ví dụ một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên,

đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với các doanh

nghiệp. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc đang là

xu thế chủ đạo hiện nay.

2.2.3. Môi trường văn hoá - xã hội

Môi trường văn hoá - xã hộibao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những

chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền

văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự

tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so

với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh

hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những quan niệm về

đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập quán, truyền

thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung

của xã hội...

Phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng: "nó xác

định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và

23

dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất

quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh

nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác

động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những

chiến lược thích ứng với từng quốc gia.

2.2.4. Môi trường dân số

Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những một yếu tố rất quan

trọng trong môi trường vĩ mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân

số bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng

thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu

nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các

vùng...

Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi

của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp. Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu

quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến

lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực... Vì vậy

có thể tóm lược tác động của môi trường dân số đến hoạt động của doanh nghiệp

trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trường (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu

vào cho sdoanh nghiệp.

2.2.5. Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất

đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng

biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí...Các điều kiện tự nhiên luôn

luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là

một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: Nông nghiệp,

công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường hợp, các điều

kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh

của các sản phẩm và dịch vụ.

Trong bối cảnh hiện nay, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp phải

khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự

24

duy trì, tái tạo các điều kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu

quả các nguồn tài nguyên thiên nhiên, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công

nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh.

2.2.6. Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe

doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hướng

phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng

chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất

khẩu…

Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp

có thể bao gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của

các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2)

Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi

mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho

những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện

hữu trong ngành; 4) Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng

làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

Bên cạnh đó, những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các

doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ

mới tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản

phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho

các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; 2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả

năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ

hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3)

Tạo điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn…

Ngoài ra khi phân tích môi trường công nghệ, một số điểm cần lưu ý thêm.

Đó là áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển

công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và

dược phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát

triển công nghệ thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim

25

loại. Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính

phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu

tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp

này sẽ gặp được những thuận lợi trong quá trình hoạt động.

2.3. Môi trường vi mô

Nghiên cứu môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết

sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan

tâm của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn

trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh

nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh

doanh Harvard – Mỹ, đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh

tranh trong một ngành kinh doanh. Đó là: 1) Đe doạ của những người nhập ngành;

2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp; 3) Sức mạnh đàm phán của người mua;

4) Đe doạ của sản phẩm thay thế; và 5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh

nghiệp hiện hữu trong ngành (Hình 2.1).

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu

tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh

càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành

càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh

nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao. Việc phân tích cạnh tranh này giúp

doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh

nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng

cạnh tranh trong ngành. Một chiến lược cạnh tranh có hiệu quả sẽ dùng phương

sách tấn công hoặc phòng thủ nhằm tạo được vị trí có thể bảo toàn được và xử lý

thoả đáng những ảnh hưởng của năm lực lượng cạnh tranh.

3.3.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có

khả năng ra nhập vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong

muốn có được thị phần.Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ

26

xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành

phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành.

1) Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường,

mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành…

Hình 2.1: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter

2) Về rào cản xâm nhập ngành, Joe Bain cho rằng có ba nguồn rào cản

chính là: 1) Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp; 2)

Lợi thế tuyệt đối về chi phí; 3) Lợi thế kinh tế theo quy mô. Còn Michael Porter lại

cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:

- Lợi thế kinh tế theo quy mô (Economies of Scales).Nhờ có quy mô lớn có

thể thu được các khoản lợi tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt

với khối lượng lớn. đây là yếu tố tạo rào cản cao đối với các đối thủ mới. Yếu tố

này ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ mới do nó buộc phải xâm nhập với quy

mô lớn và phải mạo hiểm với các phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ cạnh tranh

hiện tại trong ngành, hoặc nếu xâm nhập với quy mô nhỏ thì phải chịu bất lợi về chi

CÁC ĐỔI THỦ HIỆN HỮU

Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Thế mặc cả của người mua

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

người mới ra nhập thị trường

Thế mặc cả của các nhà cung cấp

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHỮNG NHÀ CUNG

CẤP

NHỮNG NGƯỜI MUA

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

27

phí - cả hai điều này các đối thủ mới đều không muốn. Tuy nhiên, hiện nay trên thế

giới thay vì sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây, các nền

kinh tế phát triển có xu hướng quay về sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng

khách hàng. Điều này khiến cho tác dụng giảm phí nhờ qui mô không còn là rào cản

quá cao ngăn chặn các đối thủ tiềm năng nữa.

- Sự khác biệt của sản phẩm (Differenciations).Sự khác biệt của sản phẩm

nhấn mạnh đến sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp

có tiếng tăm trên thị trường. Yếu tố này xuất phát từ các sản phẩm có tính khác biệt

- khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách phục vụ, công tác quảng cáo, hoặc

doanh nghiệp là một trong những người tiên phong trong ngành. Tính khác biệt này

tạo nên rào cản xâm nhập, nó buộc đối thủ mới phải làm rất nhiều để vượt qua sự

trung thành của khách hàng. Các nỗ lực nhằm vượt qua thường tạo nên các khoản lỗ

trong thời gian đầu. Việc xây dựng tiếng tăm cho doanh nghiệp thường rất mạo

hiểm nếu sự xâm nhập thất bại.

- Các đòi hỏi về vốn.Sự cần thiết phải đầu tư nguồn tài chính lớn để cạnh

tranh cũng tạo nên các rào cản xâm nhập, đặc biệt trong trường hợp vốn dành cho

các đầu tư mạo hiểm, chẳng hạn như các chi phí quảng cáo không bù đắp được,

hoặc cho việc nghiên cứu để tạo sản phẩm mới. Đôi khi vốn còn cần để tài trợ cho

nợ của khách hàng, hàng tồn kho hay bù vào các khoản lỗ. Việc sử dụng các khoản

tín dụng sẵn có trên thị trường (vốn do việc bán máy móc công nghệ trả chậm của

các nhà cung cấp) có thể làm giảm rào cản về vốn, nhưng cũng thể hiện sự mạo

hiểm, do đó cần phải có sự cân nhắc rất lỹ lưỡng.

- Chi phí chuyển đổi.Đây là chi phí mà người mua phải trả một lần cho

việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của

người khác, nghĩa là sự thay đổi về nguồn cung ứng. Các chi phí có thể gồm chi phí

đào tạo nhân viên, giá của thiết bị mới kèm theo, chi phí và thời gian để kiểm tra

nguồn lực mới...

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối. Khả năng tiếp cận với kênh phân

phối cũng tạo nên các rào cản xâm nhập. Thật vậy với các hệ thống phân phối làm

việc với những đối thủ đã tồn tại sẵn có trên thị trường thì việc thuyết phục để mạng

lưới phân phối đó làm việc với mình là điều hết sức khó khăn, cần phải có những

28

biện pháp giảm giá, sự chia sẻ các chi phí về quảng cáo và các biện pháp tương tự.

Tất cả các biện pháp này sẽ làm cho lợi nhuận giảm. Đôi khi các rào cản kiểu này

cao đến nỗi các đối thủ mới xâm nhập phải xây dựng một hệ thống phân phối hoàn

toàn mới, việc làm này tốn kém rất nhiều về thời gian và chi phí.

- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô.Những bất lợi về chi

phí không liên quan đến qui mô bao gồm: (1) Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở

hữu, đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua các đăng kí phát minh hoặc bí

mật; (2) Sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi (các đối thủ hiện tại có thể

nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà các doanh nghiệp đến sau

không thể có được lợi thế này); (3) Do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ

hiện tại có những vị trí thuận lợi hơn các đối thủ cũ; (4) Sự trợ cấp của chính phủ

nếu có thường dành vị trí ưu tiên cho các đối thủ hiện tại; (5) Đường cong kinh

nghiệm (chi phí cho một đơn vị sản phẩm thường có xu hướng giảm theo mức độ

tích luỹ kinh nghiệm).

3) Về tính chất của các rào cản xâm nhập,các rào cản có thể thay đổi nếu

các điều kiện thực tế thay đổi. Mặc dù các rào cản xâm nhập nhiều khi thay đổi do

nguyên nhân khách quan, nhưng các quyết định của doanh nghiệp về chiến lược

cũng có tác động quan trọng. Chẳng hạn các quyết định về quảng cáo rầm rộ có thể

thành công trong việc chặn đứng nguy cơ xâm nhập. Cuối cùng, với các doanh

nghiệp có một hay nhiều ưu điểm nổi bật nào đó cũng cho phép vượt qua rào cản để

xâm nhập vào các ngành khác với giá rẻ hơn.

3.3.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Áp lực thứ hai trong năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và

đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp. Tính

chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

phụ thuộc vào các yếu tố sau:

29

1) Cấu trúc cạnh tranh (Competative structure): Số lượng doanh nghiệp và

mức độ chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các

đối thủ hiện hữu. Nếu trong ngành có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và

không doanh nghiệp nào chi phối thị trường thì biểu hiện ngành có cạnh tranh hiện

hữu cao. Ngược lại, nếu có ngành có ít doanh nghiệp cạnh tranh với nhau và chỉ có

1 vài doanh nghiệp chi phối thị trường thì đó là biểu hiện của ngành có cạnh tranh

hiện hữu thấp.

2) Điều kiện về cầu (Demand conditions) / tốc độ tăng trưởng của

ngành:Tăng giảm cầu về sản phẩm ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh hiện tại.

Ngành có tốc độ tăng trưởng chậm sẽ biến cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp

thành cuộc chiến giữ, giành giật và mở rộng thị phần. Trong khi đối với ngành có

mức độ tăng trưởng cao thì việc cạnh tranh là không căng thẳng, các doanh nghiệp

có nhiều cơ hội trong tăng trưởng để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên rất nhanh.

3) Rào cản ra khỏi ngành (Exit barriers): Rào cản ra khỏi ngành càng cao

thì cạnh tranh càng gay gắt. Rào cản tra khỏi ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí cố định khi ra khỏi ngành.Chi phí cố định cao buộc các doanh

nghiệp phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa sản phẩm

và chắc chắn sẽ là giảm giá bán. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho, nếu

không chấp nhận điều này thì doanh nghiệp càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới một

cuộc chiến khốc liệt giành thị phần và điều này có thể sẽ dẫn đến cuộc chiến khốc

liệt về giá.

- Năng lực dư thừa.Lợi nhuận cao hoặc sự hấp dẫn của ngành có thể dẫn

tới việc đầu tư ồ ạt vào ngành, điều này có thể tạo ra năng lực sản xuất dư thừa. Khi

ngành có năng lực dư thừa, các doanh nghiệp đều muốn tận dụng các năng lực này

và có thể tạo ra một cuộc chiến về giá thậm chí họ có thể tạo ra giá biên (Marginal

Prices).

- Tính đa dạng của ngành.Tính đa dạng này phụ thuộc vào sự đa dạng về

chiến lược, về nguồn gốc, về con người của các nhà cạnh tranh hiện hữu. Các mối

quan hệ với những công ty mẹ của họ, những mục đích khác nhau và các chiến lược

cạnh tranh khác nhau. Khi ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một thời

30

gian dài để thăm dò chính xác ý định của nhau và để đi đến một bộ "luật của cuộc

chơi" cho toàn ngành.

- Các mối liên hệ tương quan chiến lược. Mối quan hệ qua lại giữa bản

thân đơn vị và các đơn vị khác trong doanh nghiệp về hình ảnh, khả năng tiếp thị,

khả năng tiếp cận với thị trường tài chính, các trang thiết bị chung v.v... Đó là các

nguyên nhân làm cho doanh nghiệp phải gắn cho việc tồn tại trong hoạt động kinh

doanh một tầm quan trọng chiến lược.

- Các rào cản tinh thần/yếu tố tình cảm. Tên tuổi của doanh nghiệp cụ thể,

trách nhiệm và sự gắn bó của nhân viên, nỗi lo lắng về sự tổn hại cho sự nghiệp của

mình, lòng tự hào và các nguyên nhân khác làm cho nhà quản trị chần chừ trong

việc đưa ra quyết định hợp lí về sự rút lui.

- Chính sách hạn chế của nhà nước và xã hội. Nó bao gồm việc không cho

phép hoặc các biện pháp ngăn chặn rút lui nhằm tránh việc sa thải lao động làm

tăng tỉ lệ thất nghiệp.

Khi các rào cản ra khỏi ngành cao, phần năng lực dư thừa sẽ không rút lui

khỏi ngành và các doanh nghiệp thua trong cuộc cạnh tranh sẽ không rút lui. Hơn

thế nữa, họ phải bám lì và cũng bởi những yếu kém của mình, họ phải dùng đến

những chiến thuật mang tính cực đoan. Kết quả là mức lợi nhuận của toàn ngành

vẫn tiếp tục giảm.Dù các rào cản xâm nhập hay rút lui là khác nhau, thì mức độ của

chúng cũng là một mặt quan trọng trong việc phân tích hoạt động của ngành. Thông

thường các rào cản xâm nhập và rút lui đều có liên quan đến nhau. Xét trường hợp

đã được đơn giản hoá khi các rào cản xâm nhập và rút lui hoặc là cao hoặc là thấp

(Hình 2.2).

Xét trên góc độ lợi nhuận trong ngành thì trường hợp tốt nhất là khi các rào

cản xâm nhập cao còn các rào cản rút lui lại thấp. Khi đó, việc xâm nhập của đối

thủ mới sẽ bị ngăn chặn, còn những đối thủ cũ nếu không thành công sẽ dẽ dàng rời

khỏi ngành.Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều cao thì mức lợi nhuận

tiềm năng cao nhưng đồng thời mức độ mạo hiểm và rủi ro cũng cao. Dù việc xâm

nhập có bị ngăn chặn nhưng các doanh nghiệp không đạt được thành công vẫn phải

ở lại trong ngành.Trường hợp các rào cản xâm nhập và rút lui đều thấp thì có thể

31

nói thị trường sản phẩm đó không sôi động, không hấp dẫn.Xấu nhất là phải kể đến

trường hợp rào cản xâm nhập thì thấp mà rào cản rút lui thì cao. Trong trường hợp

này, việc xâm nhập rất dễ bị cám dỗ bởi mức tăng trưởng cao thế nhưng khi kết quả

có chiều hướng xấu đi thì năng lực sản xuất trong ngành vẫn còn nguyên vẹn từ đó

tạo tình trạng dồn ứ và mức lợi nhuận trong ngành giảm sút nhanh chóng.

RÀO CẢN XÂM NHẬP Thấp cao

RÀ

O CẢ

N

RÚ

T L

UI

Thấ

p

Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, mạo hiểm

Cao

Lợi nhuận ca, ổn định Lợi nhuận cao, mạo hiểm

Hình 2.2: Các rào cản và lợi nhuận

2.3.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với

các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của

ngành. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của

người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh

tranh của sản phẩm thay thế.Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế

bao gồm:

- Sự sẵn có của sản phẩm/dịch vụ thay thế

- Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp

- Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang

cạnh tranh sản phẩm của ngành

- Người mua không đạt được lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “giá

trị - giá cả” của sản phẩm thay thế cao

32

2.3.4. Áp lực từ phía khách hàng

Thế mặc cả của người mua (Bargaining power of buyers) thể hiện khả năng

ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ.Áp lực từ phía

người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng

phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp

lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn: Những người bán

phải phụ thuộc vào một vài người mua này và họ có thể cấu kết với nhau để ép

người bán.

- Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người

bán: sự tồn tại và phát triển của người bán bị chi phối rất mạnh bởi người mua, do

đó dẫn đến sự tăng sức mạnh đàm phán cho người mua và sức đàm phán, trả giá của

người mua sẽ tăng lên rất lớn khi họ mua hầu hết sản lượng của người bán

- Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản: khách hàng

dễ dàng có được các sản phẩm từ các nguồn cung ứng khác nhau → dễ chuyển sang

mua của người khác

- Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp: Khách

hàng có nhiều cơ hội lựa chọn

- Khách hành có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía sau:

mua đứt người bán hay tự đầu tư và khép kín quá trình sản xuất. Sự hội nhập về

phía sau nhằm cung cấp các sản phẩm có chất lượng, an toàn hơn, chủ động hơn.

- Người mua có đủ thông tin: Khi người mua có sự hiểu biết về thông tin

như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, thậm chí cả về giá thành của người cung

ứng, thường đem lại cho khách hàng thế mạnh để có thể mặc cả.

Như vậy, để hạn chế các áp lực từ phía khách hàng, doanh nghiệp phải xem

xét lựa chọn các nhóm khách hàng như một quyết định tối quan trọng. Doanh

nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít

quyền lực đối với họ nhất. Nói cách khác, đó là việc xây dựng chiến lược lựa chọn

khách hàng.

33

2.3.5. Áp lực của người cung ứng

Nhà cung cấp là những người cung cấp những yếu tố đầu vào cho doanh

nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, thiết bị mà còn kể cả

những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài chính... Thế mặc cả của người

cung cấp (Bargaining power of suppliers) thể hiện khả năng ép người mua chấp

nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp. Người cung ứng có thể khẳng định

quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ

cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không

có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Những yếu tố tạo ra

thế mặc cả của người cung cấp bao gồm:

- Có một số ít nhà cung cấp: Trường hợp này nhà cung ứng sẽ tạo ra được

các áp lực về giá cả, chất lượng và về phương thức thanh toán.

- Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm

của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua: Doanh nghiệp không có nhiều

quyền lựa chọn

- Người mua không phải là khách hành lớn: ảnh hưởng của người mua tới

nhà cung cấp là rất nhỏ bé và có thể nói là không có tiếng nói.

- Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn

khác.

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước: Khi các nhà cung

ứng đe doạ hội nhập về phía trước nghĩa là kiểm soát luôn cả phía đầu ra của họ

thông qua đầu tư mở rộng hoặc mua đứt người mua.

- Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người

cung cấp: không tạo được áp lực với người cung cấp.

Một số điểm khác biệt được rút ra giữa hai cấp độ môi trường vĩ mô và vi

mô mà các nhà quản trị cần chú ý trong quá trình quản trị chiến lược được thể hiện

qua các tiêu thức như: Phạm vi, tính chất tác động, tốc độ thay đổi, mức độ phức tạp

và ảnh hưởng đến cấp chiến lược (Bảng 2.1).

Bảng 2.1: Khác biệt giữa môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh

34

Tiêu thức Môi trường vĩ mô Môi trường vi mô

Phạm vi Rộng, liên quan đến điều kiện chung trong phạm vi

một quốc gia

Hẹp hơn, liên quan đến điều kiện của ngành mà

doanh nghiệp hoạt động

Tính chất tác động Chủ yếu là gián tiếp Trực tiếp

Tốc độ thay đổi Chậm và có tác dụng lâu

dài

Rất nhanh và năng động

Mức độ phức tạp Rất phức tạp, phụ thuộc

và nhiều yếu tô

Ít phức tạp, có thể nhận

biết được

Ảnh hưởng đến cấp

chiến lược

Ảnh hưởng nhiều đến

chiến lược cấp công ty

Ảnh hưởng nhiều đến

chiến lược cấp chức năng

2.4. Môi trường kinh doanh quốc tế

Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không chỉ đặt ra với các doanh nghiệp

hoạt động trên thương trường nước ngoài mà còn đặt ra cả đối với những doanh

nghiệp chỉ gắn với thị trường trong nước. Có thể nói trong xu hướng toàn cầu hoá

và hội nhập ngày nay thì không thể có một quốc gia nào lại không có mối quan hệ

với nền kinh tế thế giới, trái lại mối quan hệ phụ thuộc giữa các quốc gia và cộng

đồng kinh tế thế giới ngày càng tăng. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu môi trường

kinh doanh quốc tế sẽ được đặt ra khác nhau tuỳ theo từng loại doanh nghiệp.

2.4.1. Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước

Mặc dù ở đây chỉ đề cập đến các doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường

trong nước, có nghĩa là các sản phẩm của các doanh nghiệp này chỉ tiêu thụ ở thị

trường nội địa. Tuy nhiên ít nhất vẫn có hai lý do cần phải nghiên cứu môi trường

quốc tế:

Thứ nhất, tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng

đồng thế giới ngày càng rõ rệt. Vì vậy, những sự thay đổi của môi trường kinh

doanh quốc tế chắc chắn sẽ tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường vĩ mô

và cạnh tranh trong nước. Điều này cho thấy rằng muốn dự báo môi trường kinh

doanh trong nước một cách chính xác, các nhà quản trị còn phải xem xét trong một

mức độ nhất định những thay đổi của môi trường quốc tế có ảnh hưởng đến môi

trường kinh doanh trong nước.

35

Thứ hai, trong nhiều trường hợp mặc dù các doanh nghiệp không trực tiếp

quan hệ với thương trường quốc tế, nhưng nó có thể có quan hệ gián tiếp ở phiá đầu

vào hoặc phiá đầu ra thông qua việc mua, bán một loại vật tư thiết bị nào đó qua

một doanh nghiệp khác trong nước.

Ngoài ra các doanh nghiệp hoạt động trong nước không chỉ quan tâm sự tác

động của môi trường quốc tế đến các điều kiện của môi trường vĩ mô trong nước

mà còn phải tính đến cả những tác động của nó đối với môi trường cạnh tranh. Điều

đó có nghĩa là các yếu tố của môi trường cạnh tranh như khách hàng, nhà cung cấp,

đối thủ cạnh tranh các sản phẩm thay thế cần phải mở rộng ra trong phạm vi quốc

tế, không nên giới hạn ở những điều kiện trong nước.

2.4.2. Đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế

Các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường nước ngoài cần phải nghiên

cứu điều kiện môi trường của nước sở tại. Việc phân tích môi trường quốc tế cũng

có logic giống như môi trường bên ngoài song được xem xét trong bối cảnh toàn

cầu và phải đặc biệt chú ý tới môi trường của nước sở tại - nơi doanh nghiệp có

những hoạt động kinh doanh. Khi phân tích môi trường nước sở tại thì môi trường

chính trị - pháp luật và môi trường văn hoá cần có sự quan tâm thích đáng vì nó có

thể có những điểm rất khác biệt so với môi trường nước chủ nhà.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước nhưng tiêu thụ sản phẩm tại

thị trường nước ngoài thì một mặt doanh nghiệp phải chịu tác động ảnh hưởng của

những điều kiện môi trường kinh doanh trong nước, mặt khác những điều kiện môi

trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp ở nước ngoài. Doanh nghiệp cần tiến hành

phân tích những yếu tố vĩ mô chẳng hạn như các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý,

dân số, văn hoá xã hội,... có liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm của mình tại thị

trường nước ngoài. Bên cạnh đó cũng cần phân tích và nhận dạng các áp lực của

môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp đang phải đối mặt tại thị trường nước

ngoài, chẳng hạn như khách hàng, người cung cấp, sản phẩm thay thế,...

Đối với các doanh nghiệp chỉ hoạt động trên thương trường nội địa nhưng có

quan hệ với doanh nghiệp cung cấp nước ngoài, thì cũng phải tính đến yếu tố môi

trường vĩ mô và vi mô của nước sở tại. Tuỳ thuộc vào tình hình thực tế biến động

36

của môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của các doanh nghiệp cung cấp ở

nước ngoài mà có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn đối với các nguồn cung

cấp đầu vào của doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp đang tìm cách thành lập với các cơ sở sản xuất ở

nước ngoài thì càng phải quan tâm hơn nữa những yếu tố của môi trường vĩ mô và

vi mô tại nước ngoài. Ví dụ, các yếu tố môi trường vĩ mô chẳng hạn như mức tiền

công trung bình, luật thuế, các quy định về thuê mướn tại địa phương, các quan

điểm chung về công ăn việc làm và mức sống, các điều kiện về tài nguyên thiên

nhiên, ... sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.

1.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ

hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp. Cách xây dựng ma trận như sau:

Bước 1: Lập danh mục cơ hội và nguy cơ chủ yếu (khoảng từ 10 đến 20 yếu

tố) có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện

trong quá trình phân tích các yếu tố từ bên ngoài.

Bước2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0

(quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng

tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh

nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

doanh nghiệp. Trong đó 4 là các cơ hội ảnh hưởng tốt, 3 là các cơ hội ảnh hưởng

khá tốt; 2 là các nguy cơ ảnh hưởng xấu và 1 là các nguy cơ ảnh hưởng rất xấu.

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân

loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong

ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm, điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng

37

số điểm trên 2,5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất tốt đối với

chiến lược của doanh nghiệp hay nói các khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều

cơ hội hơn nguy cơ. Ngược lại nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm thì các điều kiện

môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp hay

nói cách khác môi trường bên ngoài đem lại nhiều nguy cơ hơncơ hội (xem bảng

2.2).

Bảng 2.2: Mô hình ma trận EFE

STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2 Liệt kê những cơ hội và nguy cơ

3

….

TỔNG CỘNG 1.0

38

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 2

1) Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố nào?

2) Thảo luận về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp ở Việt nam? Những cơ

hội và nguy cơ từ môi trường này ở Việt nam hiện nay và trong thời gian tới như

thế nào?

3) Thảo luận về môi trường kinh doanh của một ngành hay lĩnh vực nào đó

sau khi Việt Nam ra nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).

4) Thảo luận về mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter về một

ngành hay lĩnh vực nào đó của Việt Nam.

5) Từ câu 2, 3 và 4, hãy xây dựng ma trận EFE cho ngành hay lĩnh vực đã

phân tích.

Chương 3: PHÂN TÍCH MÔI 3.1. Phân tích môi trườ

Các yếu tố môi trư

hưởng đến hoạt động sản xu

tố có tác động tích cực và ti

bên trong chính là phân tích

những yếu tố mà doanh nghi

Có nhiều phương pháp phân tích môi tr

ra phương pháp phân tích

doanh nghiệp. Theo đó đ

cần phải xem xét các yếu t

truyền giá trị của doanh nghi

Dây truyền giá trị

doanh nghiệp làm tăng giá tr

động trong dây truyền giá tr

những lợi thế cạnh tranh c

trường bên trong để xác đ

dây truyền giá trị. Micheal Porter chia các ho

nhóm: các hoạt động chính và các ho

Hình 3.

39

ng 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONGờng bên trong dựa vào dây chuyền giá trị

môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ

n xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao g

c và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu t

bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghi

mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, điều chỉnh được.

ương pháp phân tích môi trường bên trong. Michael Po

tích môi trường bên trong dựa vào dây chuy

để đánh giá chính xác và tìm ra các điểm mạ

u tố của môi trường bên trong theo các hoạt đ

a doanh nghiệp.

ị (value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan c

ng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệ

n giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và

nh tranh của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó mà việc phân tích môi

xác định những điểm mạnh và yếu gắn với quá trình phân tích

Micheal Porter chia các hoạt động của doanh nghi

ng chính và các hoạt động hỗ trợ (xem Hình 3.1).

Hình 3.1. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

BÊN TRONG n giá trị

quan, có ảnh

p, bao gồm cả các yếu

u tố môi trường

a doanh nghiệp. Đây là

Michael Porter đưa

a vào dây chuyền giá trị của

ạnh, điểm yếu,

t động trong dây

ng có liên quan của

ệu quả các hoạt

ng chung và tạo ra

c phân tích môi

i quá trình phân tích

doanh nghiệp thành hai

40

3.1.1. Các hoạt động chính

Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của

doanh nghiệp bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra,

marketing và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có thể tiếp tục được

phân chia cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ.

3.1.1.1. Các hoạt động đầu vào

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý

các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận

chuyển, trả lại cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào

trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất.

Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và

đóng một vai trò quan trọng. Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công

tác tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc

nhận, cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất...

3.1.1.2. Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào

thành sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc

thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra. Việc hoàn thiện

những hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu

suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường.

3.1.1.3. Các hoạt động đầu ra

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của doanh

nghiệp. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng

hoá, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện

những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối

với khách hàng của doanh nghiệp.

3.1.1.4. Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn

đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc

vào phân khúc thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn, cũng như sự phức tạp

của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể quyết định có hỗn hợp sản phẩm rộng

41

hay hẹp (nhiều chủng loại hay ít chủng loại). Giá cả mà doanh nghiệp có thể thu

được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà doanh nghiệp đã tạo ra

cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc dịch vụ nào để thành công nó phải

được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì đóng gói, quảng cáo và việc sử dụng

sáng tạo những phương tiện thông tin. Cuối cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng

trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến những khách hàng

mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc đánh giá tầm quan trọng của các

nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí của các

điểm bán lẻ.

3.1.1.5. Dịch vụ

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như

là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. Dịch vụ

khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt sửa chữa, huấn luyện khách hàng,

cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và

nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng. Trong nhiều

ngành của công nghiệp, nơi các sản phẩm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi

hỏi chi tiêu một khối lượng lớn về tiền và huấn luyện khách hàng đặc biệt, nhu cầu

cho dịch vụ khách hàng tuyệt hảo có thể tạo ra rào cản xâm nhập to lớn.

3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ,

trong dây truyền giá trị của doanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách

gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các

hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tuỳ theo

đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp, tuỳ theo thành phần của các hoạt động

chủ yếu trong dây truyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được

xác định một cách linh hoạt. Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao

gồm các hoạt động chủ yếu như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu

mua, và cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp.

Giống như các hoạt động chủ yếu, mỗi hoạt động hỗ trợ này có thể được tiếp

tục phân chia thành nhiều hoạt động riêng rẽ. Ví dụ cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

bao gồm hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp, tài chính, kế toán, hệ thống

42

thông tin, và những quan hệ luật pháp và chính quyền. Hơn nữa, để đưa ra sự hỗ trợ

cho các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ cũng cần sự hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ,

doanh nghiệp phải có một chiến lược quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả,

khi nó tuyển mộ, thưởng và duy trì những tài năng chuyên môn trong nghiên cứu và

phát triển mà điều này rất cần thiết cho các hoạt động phát triển công nghệ.

3.1.2.1. Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển

mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động.

Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây truyền giá

trị. Toàn bộ các chi phí của quản trị nguồn nhân lực là không dễ dàng xác định.

Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của những người

lao động và tất cả các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao. Rất nhiều các

khoản chi phí cho quản trị nguồn nhân lực đang gia tăng một cách nhanh chóng. Ví

dụ, phần lớn các nhà quản trị đang cảm thấy gánh nặng tăng lên cho các chi phí về

bảo hiểm y tế cho những người lao động hiện tại và những người đã về hưu. Những

khoản chi phí này sẽ tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực cho vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.

Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt

là rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí. Bằng việc huấn luyện

người lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị có thể giúp doanh

nghiệp của họ phản ứng với thị trường nhanh hơn thông qua việc làm tăng hiệu

suất, chất lượng, năng suất và sự thoả mãn đối với công việc.

Con người là tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp và là dạng rất linh hoạt

của vốn. Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và không thể dự đoán

cần phải phát triển lực lượng lao động để họ có thể thích ứng một cách nhanh chóng

với những thay đổi của môi trường.

3.1.1.2. Phát triển công nghệ

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức. Nó ảnh

hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm và quá trình tới

việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng. Điều này có

nghĩa là sự phát triển công nghệ vượt ra ngoài khái niệm phát triển và nghiên cứu

43

truyền thống. Nói cách khác, phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công

nghệ chỉ được áp dụng cho một mình sản phẩm. Những ngành công nghiệp chủ yếu

của Mỹ như ô tô và sắt thép, nhận thấy nhu cầu đầu tư vào phát triển công nghệ để

đạt tới lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sự suy giảm của những ngành công nghiệp này

trong những năm 70 là một phần do những định hướng gắn hạn của chúng, bao gồm

chú trọng quá mức tới báo cáo lời lỗ theo quý và sự lờ đi các hoạt động phát triển

công nghệ.

Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là

một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chỉ là những khoản đầu

tư lớn được thực hiện mà còn có rất nhiều bất trắc liên quan tới nhiều nhân tố, sự

thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối

thủ cạnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công nghệ.

3.1.1.3. Mua sắm

Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng

trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Những hoạt động này bao gồm nguyên

liệu, năng lượng, nước và những yếu tố đầu vào khác được sử dụng trực tiếp trong

quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị và nhà xưởng. Các nhân tố đầu vào

được thu mua là quan trọng đối với các hoạt động chủ yếu cũng như đối với các

hoạt động hỗ trợ. Ví dụ, quyết định lựa chọn một nhà quảng cáo cụ thể để hỗ trợ

doanh nghiệp bao gồm sự tham gia to lớn về mặt tài chính và có thể có sự ảnh

hưởng rất lớn tới doanh số và năng lực lợi nhuận của doanh nghiệp. Chi phí cho

các yếu tố đầu vào là vào khoảng 60% doanh số của phần lớn các doanh nghiệp. Do

vậy, các nhà quản trị phải thấy rằng ngay cả khi tiết kiệm một tỉ lệ nhỏ trong những

chi phí này cũng có thể có những ảnh hưởng to lớn đến năng lực lợi nhuận của

doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện - như việc giám sát chặt chẽ

các hư hỏng - có thể dẫn tới yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với mức chi phí

thấp. Hơn nữa, những hoạt động khác có liên quan tơí việc tiếp nhận và sử dụng

những yếu tố đầu vào cũng có thể được hoàn thiện.

Hệ thống đúng lúc (Just-In-Time, JIT) đã đạt được sự gia tăng to lớn và trở

thành phổ biến trong những năm gần đây trong các công ty Nhật Bản, châu ÂU và

Bắc Mỹ. JIT hướng tới mục tiêu của sản xuất với chi phí thấp, chất lượng cao và

44

đúng lúc bằng việc loại trừ việc tích luỹ tồn kho giữa các bước tiếp nhau trong quá

trình sản xuất và bằng việc giảm thiểu sự vô tác dụng của các năng lực dư thừa và

sự lười biếng của người lao động. Tiếp cận này làm giảm thời gian và chi phí thiết

lập ban đầu, và các nhà cung cấp của doanh nghiệp trở thành năng lực tồn trữ được

mở rộng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, do các nhân tố như các nhà cung cấp ở xa,

chất lượng kém của các bộ phận được cung cấp, hệ thống vận tải thiếu tin cậy và

kháng cự từ những người lao động, vì vậy không phải tất cả các áp dụng JIT đều

thành công.

3.1.1.4. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như tài chính kế

toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và quản lý chung.

Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá

trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong

dây chuyền giá trị. Những chi tiêu liên quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng

đôi khi được xem như những chi phí quản lý cố định (Overhead costs). Tuy nhiên,

các hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, những ngành công

nghiệp bị quy định chặt chẽ bởi các quy định của chính phủ dành rất nhiều thời gian

và tiền của cho các hoạt động luật pháp và chính quyền để mang tới một môi trường

luật pháp thuận lợi.

3.1.1.5. Tài chính kế toán

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý doanh

nghiệp một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực

trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn vay mượn, từ việc thiết lập

ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán

chi phí phù hợp. Trong việc quản lý danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp mà nó

cạnh tranh trên nhiều thị trường sản phẩm khác nhau, các thủ tục về kế toán chi phí

và các hoạt động lập ngân sách vốn được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ

các nguồn lực ở cấp doanh nghiệp. Những hệ thống này cho phép các nhà quản trị

thực hiện những so sánh có ý nghĩa về hoạt động của các bộ phận khác nhau.

45

3.1.1.6. Các hệ thống thông tin

Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp thành là các thành tố vật chất

và quá trình xử lý thông tin. Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang

tính vật chất cần thiết để thực hiện hoạt động. Thành tố quá trình xử lý thông tin bao

gồm các hoạt động cần thiết để thu thập, xử lý, và truyền các dữ liệu được đòi hỏi

để thực hiện hoạt động. Do vậy, tất cả các hoạt động giá trị bị ảnh hưởng bởi các hệ

thống thông tin.

Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp. Sức mạnh đàm phán của những người mua được làm giảm bằng

việc giới thiệu những chi phí chuyển đổi mà những chi phí này làm cho khách hàng

sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn nếu họ chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, doanh

nghiệp vật tư y tế lớn đưa ra những thiết bị đầu cuối để nhập đơn đặt hàng theo

mạng và phần mềm quản lý tồn kho cho các khách hàng của họ. Năng lực lợi nhuận

trong ngành ngân hàng chủ yếu được xác định bởi năng lực trong việc quản lý chi

phí lớn nhất của nó, đó là giá vốn bằng việc sử dụng hệ thống thông tin tinh vi cho

việc quản lý vốn đầu tư, rất nhiều ngân hàng đã đạt tới một giá vốn trung bình thấp

hơn. Điều này đến lượt nó sẽ làm giảm sức mạnh của các nhà cung cấp các nguồn

vốn.

Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiên để cản trở sự xâm nhập

ngành. Ví dụ, rất nhiều các doanh nghiệp bảo hiểm nhân mạng đã tăng cường vị thế

cạnh tranh của nó bằng việc phát triển và duy trì hệ thống thông tin trực tiếp rộng

lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với những khách hàng của nó vào mọi thời

điểm. Tuy nhiên, chi phí cho việc phát triển hệ thống thông tin như vậy là rất cao,

những chi phí này làm nản lòng người xâm nhập mới. Thực chất và cường độ cạnh

tranh trong một ngành cũng có thể bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng hệ thống thông

tin. Nhiều ngân hàng nhỏ đang cùng nhau nâng cao vị thế cạnh tranh của nó so với

các đối thủ cạnh tranh lớn bằng cách chung nhau hệ thống rút tiền tự động.

Tầm quan trọng của các hệ thống thông tin như là một nguồn lực cạnh tranh

có thể được đánh giá bởi việc nhận dạng các hoạt động, trong đó các hệ thống thông

tin có thể được sử dụng để đạt tới lợi thế cạnh tranh.

46

3.1.1.7. Quản lý chung

Quản lý chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ thống này

hỗ trợ tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Rất nhiều các

doanh nghiệp đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu dẫn tới việc đội ngũ cán bộ

của doanh nghiệp năng động hơn, ít tầng nấc quản lý chung gian. Qua nhiều tầng

nấc trung gian quản lý có thể cản trở các nhà quản trị cấp cao trong việc quan tâm

tới những ý tưởng mới và hệ thống phê chuẩn phức tạp có thể làm chậm việc ra

quyết định, có khi là quá muộn cho những hành động có hiệu quả.

3.2. Ma trận phân tích môi trường nội bộ

3.2.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ

yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi

trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành.Việc xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể được

thực hiện qua 5 bước (Bảng 3.2).

Bảng 3.2 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thường khoảng từ 10 đến 20

yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng

được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với

thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh.

47

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn hoặc hẹp hơn). Cho điểm bằng 1nếu yếu lớn nhất, 2 là điểm

yếu nhỏ nhất, 3 điểm trung bình, 4 điểm mạnh nhỏ nhất và 5 điểm mạnh lớn nhất

giữa các đối thủ cạnh tranh. Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh

từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của

yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp.

Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma

trận từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.

Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 3,0 thì năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Cuối cùng, thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực

cạnhtranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng

lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và

xâydựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và

đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp. Ma trận IFE có thể

được phát triển theo 5 bước (Bảng 3.3).

Bước 1:Lập danh mục những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự

phát triển của doanh nghiệp (khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước2:Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (rất không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng tuyệt đối) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất

định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của

48

doanh nghiệp. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bước3:Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Theo đó, phân loại bằng 1 cho

các yếu tố là điểm rất yếu lớn nhất, điểm 2 cho các yếu tố là điểm yếu nhỏ nhất;

điểm mạnh nhỏ nhất phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất phân loại bằng 4.

Việc phân loại này phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Bảng 3.3: Mô hình ma trận IFE

STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

1

2 Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu

3

….

TỔNG CỘNG 1.0

Bước4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố (ở bước 2) với giá trị phân

loại của nó (ở bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bước5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận.

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5

điểm cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, còn nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm

doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

3.3. Liên kết giữa môi trường bên trong và bên ngoài

Từ việc phân tích môi trường bên trong, cho chúng ta biết được đâu là những

điểm mạnh mà doanh nghiệp nên phát huy và đâu là điểm yếu mà doanh nghiệp nên

cải thiện. Còn phân tích môi trường bên ngoài cho biết đâu là cơ hội mà doanh

nghiệp nên tận dụng, đâu là nguy cơ mà doanh nghiệp cần né tránh. Liên kết các

điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và nguy cơ thông qua ma trận SWOT sẽ giúp

cho nhà quản trị chiến lược ra các quyết định liên quan đến sứ mạng, mục tiêu,

chiến lược và các giải pháp thực hiện. Ma trận SWOT được xây dựng qua 4 bước

(Bảng 3.4).

49

Bước 1:Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

của doanh nghiệp.

Bước 2:Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

của doanh nghiệp.

Bước 3:Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm

chiến lược cơ bản theo nguyên tắc:

SO: Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ môi trường bên ngoài.

ST: Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ môi

trường bên ngoài.

WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ hội từ môi trường bên

ngoài.

WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Bảng 3.4: Sơ đồ ma trận SWOT

SWOT

Các cơ hội (O) 1.

2.

…

Các đe dọa (T) 1.

2.

…

Các điểm mạnh (S) 1.

2.

…

Kết hợp SO -

-

…

Kết hợp ST -

-

…

Các điểm yếu (W) 1.

2.

…

Kết hợp WO -

-

…

Kết hợp WT -

-

…

Bước 4: Lựa chọn chiến lược tổng quát: Từ các chiến lược được hình thành

từ việc kết hợp SO, ST, WO, WT, đưa ra chiến lượctổng quát theo nguyên tắc

chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng các cơ hội và né

tranh các mối đe dọa.

50

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 3

1) Hãy trình bày mục đích của phân tích môi trường bên trong của doanh

nghiệp? Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố gì?

2) Thảo luận những sai lầm thường gặp phải khi phân tích môi trường bên

trong để xây dựng chiến lược của doanh nghiệp? Từ những sai lầm này, theo anh

(chị) khi phân tích môi trường nội bộ chúng ta cần lưu ý những gì?

3) Điểm mạnh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp giống nhau và khác

nhau ở điểm nào? Làm thế nào để tạo lập được lợi thế cạnh tranh bền vững?

4) Hãy phân tích tình hình cạnh tranh và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh

tranh trong một lĩnh vực và khu vực thị trường nào đó mà các anh (chị) nắm rõ?

5) Hãy phân tích môi trường nội bộ và xây dựng ma trận IFE cho một doanh

nghiệp nào đó mà các anh (chị) nắm rõ?

51

Chương 4: XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 4.1. Sứ mạng (Mission)

Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp là một trong những nội

dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó tạo cơ sở khoa học

cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Việc xác định bản

tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp được đặt ra không chỉ đối với các doanh

nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các doanh nghiệp đã có quá

trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.

4.1.1. Khái niệm và vai trò của sứ mạng

Sứ mạng của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của

doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh

nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh

tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng

của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc

kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ

mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những

triết lý của doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ

mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành,

những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động... Ở

nước ta thời gian qua thuật ngữ "sứ mạng" ít được sử dụng song chúng ta vẫn có

những thuật ngữ tương đương như: "Tôn chỉ, mục đích" hoặc "chức năng, nhiệm

vụ".

Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan

trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho

việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp; Tiếp theo,

nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã

hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng cổ

đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách...). Cuối cùng, nó còn là

yếu tố để phân biệt giữa doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác.

Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản

tuyên bố về sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức

52

xem nhẹ vấn đề này.Bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp cần phải đạt được

các yêu cầu sau:

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh

nghiệp.

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của

doanh nghiệp.

- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.

- Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương

hướng của doanh nghiệp.

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích

hợp.

- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp

hoạt động cụ thể.

4.1.2. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng

Như đã đề cập ở trên, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến

các khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý

mà doanh nghiệp theo đuổi. Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của

các doanh nghiệp.

1) Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?

2) Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là

gi?

3) Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?

4) Công nghệ: công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay

không?

5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời: doanh

nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

6) Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý

của doanh nghiệp.

7) Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu

của doanh nghiệp là gì?

53

8) Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối

quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?

9) Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân

viên như thế nào?

Dưới đây là ví dụ về 9 bộ phận hợp thành chủ yếu của bản tuyên bố về sứ

mạng

1) Khách hàng: chúng tôi tin rằng trách nhiệm hang đầu của mình là đối với

các bác sĩ, y tá bệnh nhân các bà mẹ và tất cả những người khác, họ sử dụng sản

phẩm và dịch vụ của chúng tôi. (Johnson&Johnson).

2) Sản phẩm hay dịch vụ: Các sản phẩm chủ yếu của AMAX gồm than đá,

kim loại sắt, đồng, chì, kẽm, dầu lửa và khí đốt tự nhiên, bồ tạt, phốt phát, niken,

bạc, vàng, ma-nhê. Standard Oil (Indiana) tiến hành sản xuất và kinh doanh dầu thô,

khí đốt tự nhiên và khí đốt tự nhiên hoá lỏng, sản xuất sản phẩm có chất lượng cao

tiện dụng cho xã hội từ các nghiên vật liệu này, phân phối và tiêu thụ các sản phẩm,

cung cấp các dịch vụ liên hệ đáng tin cậy với mức giá hợp lý cho người tiêu thụ

(Standard Oil Company).

3) Thị trường: Chúng tôi cống hiến cho sự thành công hoàn toàn của doanh

nghiệp Corning Glass Works như là người cạnh tranh toàn cầu (Corning Glass

Works). Hay Chúng ta phải tập trung sự chú ý vào thị trường Bắc Mỹ, dù vẫn vậy

phải thăm dò các vận hội toàn cầu (Blockway)

4) Công nghệ: Control Data kinh doanh công nghệ điện toán và vi tính điện

tử ứng dụng trong hai lĩnh vực tổng quát. Phần cứng liên hệ dến điện toán, các dịch

vụ hỗ trợ trong ngành điện toán bao gồm việc tính toán bằng máy vi tính, thông tin,

giáo dục và tài chính. Công nghệ thông thường trong các lĩnh vực này là áo choàng

mảnh riêng lẻ (Nashua).

5) Quan tâm đến sự sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: Về mặt này,

doanh nghiệp sẽ điều khiển các hoạt động một cách thận trọng và sẽ cung cấp lợi

nhuận và sự phát triển đảm bảo cho sự thành công sau của Hoover (Hoover

Universal). Hay phục vụ nhu cầu toàn cầu đối với sự hiểu biết ở mức lợi nhuận hợp

lý bằng cách thu nhập, đánh giá, sản xuất và phân phối các thông tin có giá trị để

54

làm lợi cho khách hàng, nhân viên, tác giả, nhà đầu tư và xã hội chúng ta (Mc

Grawhill).

6) Triết lý: Chúng ta tin rằng sự phát triển con người là điều quý giá nhất

của các mục tiêu về nền văn minh độc lập, là những điều kiện tốt để thúc đẩy sự

phát triển khả năng của con người (Sun Company).Tất cả triết lý của Mary Kay dựa

trên quy luật vàng: Tinh thần chia sẻ và quan tâm nơi đó con người sẵn sàng biếu

tặng thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của họ (Mary Kay Cosmetics).

7) Tự đánh giá mình: Crown Zellerbach quyết vượt người cạnh tranh trong

vòng một nghìn ngày bằng cách giải phóng những khả năng hữu ích và sáng tạo

cùng với năng lực tiềm tàng của mỗi nhân viên. (Crown Zellerbach).

8) Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Chia xẻ trách nhiệm đối với thế

giới trong việc bảo vệ môi trường (Dow Chemical). Hay Góp phần vào sức mạnh

kinh tế của xã hội và hoạt động như một công dân tốt của đoàn thể tại địa phương,

tiểu bang và cơ sở quốc gia tại tất cả các nước mà chúng ta tiến hành kinh doanh

(Pfizer).

9) Quan tâm đối với nhân viên: Tuyển mộ, phát triển, kích thích tưởng

tượng và duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, cung cấp cho những điều

kiện làm việc thuận lợi, sự lãnh đạo tốt, trả lương dựa vào thành tích công việc,

chương trình phúc lợi có khả năng thu hút cao, cơ hội thăng tiến và mức độ của sự

đảm bảo công ăn việc làm. (The Wachovia Corporation), Hay để đền bù cho nhân

viên số tiền thù lao và phúc lợi có khả năng cạnh tranh với các cơ hội việc làm khác

trong khu vực địa lý và xứng với sự đóng góp của họ trong hoạt động có hiệu quả

của doanh nghiệp (Public Service and Gas Cmpany).

4.1.3. Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng

Việc xác lập bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp là một quá trình

không phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc, mà là một quá trình phải tiến hành

thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược (Hình 4.1)

Hình 4.1: Tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng

Trong tiến trình xác l

quản trị phải hình thành các ý t

này sẽ làm cơ sở cho việ

có kết quả hơn. Kết quả

cho việc xem xét lại ý tư

lược bước đầu có thể trả

bước 4, nhà quản trị sẽ hoàn ch

chức thực hiện bản tuyên b

trị chiến luợc từ việc lựa ch

sách kinh doanh,...Cuối cùng, sau m

mạng, doanh nghiệp cần ph

cần, cho phù hợp với thự

55

n trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng, bước đầu tiên là các nhà

i hình thành các ý tưởng ban đầu về sứ mạng của tổ ch

ệc phân tích môi trường trong bước hai đượ

của việc phân tích môi trường trong bước hai s

ưởng ban đầu về sư mạng (Bước 3).Đến đây các nhà chi

trả lời về công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Trong

hoàn chỉnh bản tuyên bố về sư mạng của tổ

n tuyên bố về sứ mạng liên quan đến toàn bộ nội dung c

a chọn mục tiêu, đề ra và thực hiện các chiến l

i cùng, sau một thời gian htựthực hiện bản tuyên b

n phải xem xét lại và có thể thực hiện sự đ

ực tiễn.

u tiên là các nhà

chức mình, điều

ợc trọng tâm và

c hai sẽ làm cơ sở

đây các nhà chiến

a chúng ta là gì? Trong

chức mình. Tổ

i dung của quản

n lược và chính

n tuyên bố về sứ

điều chỉnh, khi

56

4.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của doanh nghiệp

Trong thực tiễn, sứ mạng của doanh nghiệp được xác định phụ thuộc vào

những điều kiện của môi trường bên ngoài và những điều kiện bên trong của doanh

nghiệp.Những yếu tố tồn tại bên trong kết hợp với các yếu tố bên ngoài sẽ quyết

định ngành nghề kinh doanh mà tổ chức có khả năng tham gia, khách hàng mà nó

có thể phục vụ cũng như các triết lý mà nó có thể theo đuổi. Các nhà quản trị cần

phân tích và nhận dạng những tác động này, trên cơ sở đó sẽ trả lời một vấn đề

trọng tâm của bản tuyên bố về sứ mạng là:"chúng ta nên tham gia ngành kinh doanh

nào?". Dereck F. Abell đã đề nghị khung hình 3 chiều làm cơ sở cho việc xác định

nhiệm vụ kinh doanh (Hình 4.2).

Hình 4.2 cho thấy ngành kinh doanh thích hợp mà tổ chức tham gia phải là

sự kết hợp ăn ý giữa 3 yếu tố: 1) Nhóm người tiêu dùng; 2) Nhu cầu tiêu dùng; 3)

Công nghệ cần sử dụng

Cách tiếp cận của Abell nhấn mạnh đến nhu cầu tiêu dùng cần được thoả

mãn của nhóm người tiêu dùng thay vì xác định ngành kinh doanh theo định hướng

sản phẩm. Kinh doanh theo định hường khách hàng tiêu dùng đòi hỏi phải sử dụng

công nghệ riêng biệt để sản xuất ra sản phẩm thoả mãn nhu cầu riêng biệt của nhóm

người tiêu dùng riêng biệt. Trên thực tế có rất nhiều cách khác nhau (công nghệ đáp

ứng khác nhau) để phục vụ một nhu cầu riêng biệt của một nhóm khách hàng riêng

biệt. Các doanh nghiệp cần nhận thấy tất cả các cách thực đa dạng, qua đó xác định

các hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng để đảm bảo cho doanh nghiệp

khỏi phải bị bất chợt vấp ngã trước những thay đổi lớn trong nhu cầu thị trường

hoặc trong thị hiếu của khách hàng...

57

Hình 4.2: Các yếu tố xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

4.1.5. Một số yêu cầu đối với bản tuyên bố sứ mạng

Để có một bản tuyên bố sứ mạng tốt, định hướng và tạo điều kiện cho doanh

nghiệp hoạt động một cách có hiệu quả, khi soạn thảo bản tuyên bố về sứ mạng của

doanh nghiệp các nhà quản trị cần chú ý một số vấn đề sau đây:

- Phạm viphải phù hợp. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên

quá rộng cũng không nên quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ và không tạo

mục tiêu và động lực cho tổ chức trong quá trình phát triển - tổ chức không biết

phải thực hiện điều gì và ngành nào. Nếu quá hẹp, nó sẽ trói buộc các hoạt động của

doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội kinh doanh do môi trường mang lại.

58

Do đó, bản tuyên bố về sứ mạng phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo

hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng sáng tạo.

- Nội dung rõ ràng. Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng cũng phải tương

đối rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ chức đều quán triệt. Nội dung của bản tuyên

bố về sứ mạng được nêu ra để định hướng và biểu lộ quan điểm thái độ, tạo ra động

cơ, hình ảnh, âm điệu, triết lý nhằm hướng dẫn doanh nghiệp chứ không phải thể

hiện các mục tiêu cụ thể. Các chi tiết cụ thể có thể gây ra thái độ đối lập (thường

các đối tượng hữu quan có mối quan tâm quyền lợi khác nhau và thường không ổn

định), có xu hướng bóp chết sáng tạo, sinh ra sức ỳ về mặt tổ chức của doanh

nghiệp trước sự thay đổi và làm giảm tính linh họat trong việc thích nghi với các

diễn biến của môi trường. Những vấn đề chi tiết cụ thể sẽ được xem xét khi xác

định mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn.

- Có cơ sở khoa học. Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt cần phải được xây

dựng trên cơ sở định hướng khách hàng, nghĩa là nó phải được xây dựng trên cơ sở

dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng, sau đó xác định công nghệ cần sử dụng

và dịch vụ cần sản xuất. Thuật ngữ "Khách hàng" ở đây cần được hiểu theo nghĩa

rộng đó là các đối tượng hữu quan. Điều cần chú ý là, cái mà khách hàng cần không

phải là sản phẩm mà chính là ý nghĩa và các lợi ích của các sản phẩm và dịch vụ và

hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy bản tuyên bố về sứ mạng phải cho thấy ý

nghĩa, ích lợi của sản phẩm và hoạt động của doanh nghiệp đối với khách hàng của

họ. Có thể nói, không phài là sản phẩm mà chính là khách hàng với nhu cầu của họ

sẽ xác định doanh nghiệp là gì và hoạt động như thế nào?

- Đúng thời điểm. Thời điểm mà doanh nghiệp sử dụng để xem xét lại bản

tuyên bố về sứ mạng thường là khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi to lớn.

Bởi vì khi môi trường có sự thay đổi lớn thì có thể những điều mà doanh nghiệp

theo đuổi sẽ không còn đúng nữa và doanh nghiệp buộc phải thay đổi sứ mạng của

mình cho phù hợp với môi trường mới - điều này càng thấy tầm quan trọng của việc

thường xuyên kiểm soát môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Doanh

nghiệp cũng buộc phải xem xét lại tuyên bố về sứ mạng khi họ gặp thất bại ttrong

kinh doanh. Khi doanh nghiệp hoạt động không có lời, hoặc không phát huy được

59

những điểm mạnh hoặc các lợi thế cạnh tranh buộc giới quản trị phải đặt câu hỏi:

Những điều chúng ta đang theo đuổi và thực hiện có đúng không? Và điều này có

thể dẫn đến sự thay đổi sứ mạng của doanh nghiệp khi câu trả lời là "không". Tuy

nhiên, cần thấy rằng việc chờ đợi cho đến khi tổ chức lâm vào tình trạng khó khăn,

bế tắc mới xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng là một trò chơi mạo hiểm. Khi

doanh nghiệp kinh doanh thất bại, sẽ là rất khó để mọi người ngồi với nhau một

cách bình tĩnh để tìm ra nguyên nhân thất bại.Trong tình thế khó khăn, mọi người

thường có xu thế đổ lỗi cho nhau và trách móc lẫn nhau - điều này càng làm cho họ

không thể ngồi với nhau, và nếu có cũng không còn tỉnh táo nữa. Theo Peter

Drucker, thời điểm quan trọng nhất và tốt nhất để đưa ra câu hỏi: "việc kinh doanh

của chúng ta là gì một cách nghiêm túc là khi doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt".

Thành công luôn luôn làm lỗi thời những chính sách hoạt động mà nó giúp đạt được

sự thành công này, luôn luôn tạo ra thực tế mới và cùng luôn luôn tạo ra những vấn

đề mới, khác trước.

4.2. Mục tiêu (ojective)

Sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của doanh nghiệp,

là mục đích lâu dài của doanh nghiệp. Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là

phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.

Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong

của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng.

Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp. Dưới

đây xin đề cập một số vấn đề lý luận chung khi tiếp cận mục tiêu.

4.2.1. Khái niệm và vai trò của mục tiêu

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà

doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Trong quản trị

các doanh nghiệp, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan

trọng.

Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của doanh nghiệp :

thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai

đoạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục đích lâu dài của mình.

60

Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của doanh nghiệp mình trong từng

giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên. Những hoạt động nào gắn

với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên

thực hiện và phân bổ nguồn lực.

Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho

việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các

hoạt động.

Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối

tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức,..).

Những khía cạch trên đây cho chúng ta thấy tầm quan trọng của việc hoạch

định hệ thống mục tiêu đúng đắn. Các nhà quản trị cần cân nhắc thận trọng khi đề ra

mục tiêu cho doanh nghiệp của mình.

4.2.2. Phân loại mục tiêu

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp có thể được phân chia thành nhiều loại

khác nhau tuỳ theo cách tiếp cận. Thông thường, các tiêu thức để phân loại các mục

tiêu của doanh nghiệp là: thời gian, bản chất của mục tiêu, hình thức của mục tiêu,

và tốc độ tăng trưởng ..

Theo thời gian mục tiêu có thể được chia thành: Mục tiêu dài hạn, mục tiêu

trung hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạnlà những mục tiêu đòi hỏi phải thực trong khoảng thời gian

dài, thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những

quyết định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rộng hơn nhiều so với mục

tiêu trung hạn và ngắn hạn.

Mục tiêu trung hạn là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài

hạn và ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng ba năm

trở lại.

Mục tiêu ngắn hạnlà những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở

lại, thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu

ngắn hạn thường rất cụ thể và định lượng.

Thực ra việc phân biệt giữa các loại mục tiêu bằng số năm cụ thể như đề cập

ở trên không phải bao giờ cũng đúng. Cần định nghĩa mục tiêu ngắn hạn và mục

61

tiêu dài hạn theo khoảng thờI gian của một chu kỳ quyết định thông thường của

Doanh nghiệp (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn

vẹn một quyết định).Ví dụ Doanh nghiệp sản xuất xe hơi cần một chu kỳ quyết định

khoảng 5 năm để tung ra các mẫu xe hơi mới, như vậy đối với doanh nghiệp này bất

kỳ mục tiêu nào liên quan dến mẫu hàng mới mà phải thực hiện trên dưới 5 năm

đều có thể coi là mục tiêu ngắn hạn.

Trong quá trình hoạch định mục tiêu, cả ba loại mục tiêu trên có mối quan hệ

gắn bó chặt chẽ với nhau trong đó các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn được xác lập

dựa trên những định hướng của mục tiêu dài hạn; mặt khác, phụ thuộc vào các điều

kiện của doanh nghiệp trong từng lúc.

Theo bản chất có thể phân mục tiêu ra thànhmục tiêu kinh tế, mục tiêu xã hội

và mục tiêu chính trị.

Những mục tiêu kinh tếlà những tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng

suất, chất lượng sản phẩm, vị thế cạnh tranh…

Những mục tiêu xã hộilà những mục tiêu giải quyết công ăn việc làm, tham

gia vào các hoạt động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi sinh môi trường, tạo ra hình ảnh

doanh nghiệp trước cộng đồng xã hội.

Những mục tiêu chính trị là những mục tiêu quan hệ tốt với các nhà chức

trách địa phương, vận động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi

cho hoạt động của doanh nghiệp, tiếp cận và tạo quan hệ tốt đẹp với các cơ quan

chính phủ nhằm nắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các đơn đặt

hàng của chính phủ.

Trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, để đảm bảo sự tồn tại và

phát triển lâu dài đòi hỏi các doanh nghiệp phải giải quyết thoả đáng mối quan hệ

giữa ba loại mục tiêu nói trên. Thực ra ba loại mục tiêu này có mối quan hệ và hỗ

trợ lẫn nhau, do vậy khi hoạch định mục tiêu các nhà quản trị cố gắng tạo ra sự kết

hợp tối ưu giữa ba loại mục tiêu nói trên. Muốn vậy phải giải quyết thoả đáng mối

quan hệ giữa lợi ích trước mắt và lâu dài.Thực tiễn cho thấy rất nhiều doanh nghiệp

do theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần tuý, không hề quan tâm gì đến

mục tiêu xã hội, họ đã bị dư luận lên án và hình ảnh của doanh nghiệp trước công

chúng không mấy đẹp đẽ. Những doanh nghiệp như vậy sớm hay muộn sẽ bị đào

62

thải. Ngược lại những doanh nghiệp biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã

hội và tranh thủ được sự ủng hộ của chính quyền sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong

kinh doanh và tạo ra được sự cảm tình và ủng hộ của xã hội, những doanh nghiệp

như vậy sẽ tạo ra được sự phát triển một cách lâu dài và bền vững.

Theo cấp bậc tổ chức, mục tiêu có thể được chia thành:Mục tiêu cấp doanh

nghiệp, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh và mục tiêu cấp chức năng.

Mục tiêu cấp công ty là những mục tiêu có tính chất tổng quát và dài hạn hơn

so với các cấp bậc mục tiêu khác, mục tiêu cấp công ty sẽ tạo cơ sở và định hướng

cho các mục tiêu của cấp thấp hơn. Thường thì mục tiêu này sẽ do hội đồng quản trị

hoặc ban giám đốc công ty đề xuất.

Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh là những mục tiêu gắn với từng đơn vị kinh

doanh chiến lược như từng sản phẩm, từng nghành kinh doanh riêng biệt. Những

mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh phải hỗ trợ cho việc thực hiện mục tiêu cấp công ty

và phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh trong ngành kinh doanh riêng biệt.

Mục tiêu cấp chức năng là những mục tiêucủa các bộ phận chức năng trong

doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc triển khai thực hiện mục tiêu cấp kinh doanh.

Phạm vi của mục tiêu cấp chức năng sẽ đề cập đến hoạt động trong từng chức năng

cụ thể như sản xuất, tài chính, marketing nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực,..

Việc phân cấp mục tiêu như đề cập ở trên không chỉ quan trọng trong quá

trình thiết lập mà còn hết sức ý nghĩa cho việc triển khai mục tiêu một cách có hiệu

quả. Trong quản trị chiến lược việc xác định ba cấp độ mục tiêu cơ sở sẽ là cơ sở

cho việc lựa chọn chiến lược tương ứng (chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp

kinh doanh và chức năng)

Theo hình thức của mục tiêu, có thể chia mục tiêu của doanh nghiệp ra thành

mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.

Mục tiêu định tính là những mục tiêu biểu hiện dưới dạng xu hướng, tính

chất mà không ấn định bằng con số cụ thể. Thường được áp dụng khi các vấn đề

phức tạp, khó có thể định lưọng được, càng đi cao hơn trong cấu trúc quản lý thì

dường như càng có mục tiêu định tính hơn.

Mục tiêu định lượng là những mục tiêu được ấn định bằng các con số cụ thể,

có thể được đo lường được bằng các công cụ khác nhau.

63

Trong quản trị các doanh nghiệp, các mục tiêu định lượng có một vai trò

quan trọng, làm cơ sở tốt cho việc lập kế hoạch, triển khai và kiểm tra đánh giá. Tuy

nhiên trong nhiều trường hơp phức tạp khó định lượng chính xác, nếu chúng ta có

gắng đẩy con số lên quá cao sẽ rất nguy hiểm vì có thể làm cho các nhà quản trị gặp

phải một số quyết định sai lầm. Như vậy nghệ thuật của viêc hoạch định mục tiêu

còn đòi hỏi các nhà quản trị biết phối hợp và lựa chọn một cách hợp lý các mục tiêu

định lượng và định tính.

Theo quan điểm và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, các mục tiêu có

thể chia thành:Mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định, mục tiêu

duy trì và ổn định, mục tiêu suy giảm

Mục tiêu tăng trưởng nhanh được hiểu là doanh nghiệp cố gắng phấn đấu đạt

một tốc độ nhanh hơn tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành. Muốn lựa

chọn mục tiêu này doanh nghiệp cần hội đủ một số điều kiện bên trong và phải

tranh thủ được một số cơ hội bên ngoài.

Mục tiêu tăng trưởng ổn định là mục tiêu xác định một mức độ tăng trưởng

ngang bằng với mức độ tăng trưởng bình quân chung của ngành hoặc duy trì một

tốc độ tăng trưởng như những năm trước đó.

Mục tiêu duy trì và ổn định: là mục tiêu khi doanh nghiệp có sự tăng trưởng

nhanh trước đó hoặc khi thị trường có những khó khăn doanh nghiệp có thể đặt ra

mục tiêu là giữ vững những thành quả đã đạt đươc, duy trì mức hoạt động như nó

đã đạt đựơc và củng cố nó.

Mục tiêu suy giảm là mục tiêu giảm tốc độ tăng trưởng xuống mức thấp hơn

mức bình quân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp lại quy mô hoạt động của

doanh nghiệp. Việc thực hiện mục tiêu suy giảm có thể do những nguyên nhân

khách quan như sự suy thoái của nền kinh tế, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc

liệt,.. hoặc cũng có thể do những nguyên nhân chủ quan là doanh nghiệp muốn củng

cố sự tăng trưởng trong quá khứ, tăng cường tính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực

kinh doanh sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp.

Biết lựa chọn và phối hợp các dạng của mục tiêu tăng trưởng thích hợp với

từng thời kỳ hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của doanh

nghiệp sẽ tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động một cách có hiệu quả.

64

Trên đây là năm cách tiếp cận để phân loại các mục tiêu. Trong quá trình

hoạch định mục tiêu, để có được một hệ thống mục tiêu thực sự khoa học, doanh

nghiệp nên xem xét và tái lập mục tiêu dưới cả 5 góc độ nói trên.Peter Drucker đã

đề xuất một hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp sắp xếp từ ngắn hạn đến dài hạn

như sau:

- Tồn tại và tăng trưởng.

- Lợi nhuận.

- Phân bổ các nguồn lực và rủi ro.

- Năng suất.

- Vị thế cạnh tranh.

- Phát triển nguồn nhân lực.

- Phát triển công nghệ.

- Trách nhiệm xã hội.

4.2.3. Yêu cầu của mục tiêu

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những yêu cầu nhất định. Người ta tóm tắt

chúng thành mô hình yêu cầu SMART.

Thứ nhất, mục tiêu đề ra cần phải xác định vấn đề cụ thể (Specific) . Nó trả

lời cho câu hỏi vấn đề cần xác định mục tiêu là vấn đề gì.

Thứ hai, mục tiêu đề ra cần phải đo lường được (Measurable). Thường thì

các mục tiêu định lượng dễ đo lường hơn các mục tiêu định tính.

Thứ ba, mục tiêu đề ra cần phải phải thống nhất/nhất trí với sứ mạng và các

mục tiêu khác (Agreement). Hay nói cách khác nó phải phù hợp với sứ mạng và hệ

thống mục tiêu của doanh nghiệp.

Thứ tư, mục tiêu đề ra phải mang tính thực tế hay có khả năng thực hiện

được (Realistic). Mục tiêu đề ra quá thấp so với cơ hội sẽ mất cơ hội kinh doanh do

không chuẩn bị đủ nguồn lực. Ngược lại mục tiêu đề ra quá cao sẽ không thực hiện

được đồng thời làm hiệu quả kinh doanh thấp do chuẩn bị dư thừa nguồn lực.

Thứ năm, mục tiêu đề ra phải gắn với một khoảng thời gian nhất định

(Timed) hay được xác định trong một khoảng thời gian.

65

4.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu

Mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản

tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của

những điều kiện bên trong và bên ngoài. Vì vậy, trong quá trình soạn thảo mục tiêu

cho doanh nghiệp các nhà quản trị cần phải phân tích và nhận định một cách chính

xác các điều kiện bên trong và bên ngoài, hiện tại và tiềm năng. Trên cơ sở đó lựa

chọn hệ thống mục tiêu cho phù hợp.

4.2.4.1. Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong

- Các khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của doanh nghiệp. Các yếu tố

nhân tài và vật lực mà doanh nghiệp có khả năng huy động sẽ quyết định tính khả

thi của các mục tiêu. Việc định ra một mục tiêu quá cao vượt ra khỏi khả năng của

doanh nghiệp, hay ngược lại đề ra mục tiêu quá thấp không phát huy hết tiềm năng

của doanh nghiệp trong khi các yếu tố thuận lợi đều gây ra những tổn thất đối với

doanh nghiệp.

- Quan điểm của những người đứng đầu doanh nghiệp. Những quan điểm,

thái độ, nguyện vọng của các quản trị cao cấp trong tổ chức chẳng hạn như chủ tịch

hội đồng quản trị, các uỷ viên, tổng giám đốc sẽ có ảnh hưởng trong việc doanh

nghiệp quyết định việc lựa chọn mục tiêu của tổ chức. Triết lý kinh doanh, xu

hướng đối với rủi ro, định hướng kinh doanh của các nhà lãnh đạo cấp cao có ảnh

rất mạnh đến việc hình thành các mục tiêu của doanh nghiệp và sự ưu tiên trong hệ

thống các mục tiêu.

- Hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ. Trong nhiều

trường hợp việc hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp hiện tại thường phụ thuộc

vào kết quả và thành tích của nó trong quá khứ, việc kế thừa những kinh nghiệm và

thành tựu trong quá khứ càng tạo thuận lợi trong quá trình thực hiện mục tiêu thành

công.

- Các đối tượng hữu quan bên trong. Đó là Những người chủ sở hữu và Tập

thể công nhân viên chức trong doanh nghiệp. Những người chủ sở hữu, có vốn đầu

tư trong doanh nghiệp thường quan tâm đến giá trị và sự tăng trưởng chung của vốn

đầu tư của họ thông qua cổ tức hoặc sự tăng giá cổ phiếu. Những quan tâm này sẽ

tạo ra áp lực với các mục tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên, việc nóng vội xây dựng mục

66

tiêu lợi nhuận quá cao ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài là một vấn đề sai

lầm.Còn tập thể công nhân viên chức là một đối tượng hữu quan bên trong khá quan

trọng đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự quan tâm ở một mức độ nhất định khi

hoạch định mục tiêu. Thường thì tập thể công nhân viên chức quan tâm đến vấn đề

tiền lương, thu nhập, vấn đề bảo đảm công ăn việc làm, được ưu đãi, cải thiện điều

kiện làm việc, an toàn lao động, có cơ hội để thăng tiến, được tham gia vào việc ra

quyết định, được nghỉ phép dài hơn, thời gian làm việc ít hơn…Những quan tâm

này của tập thể lao động sẽ ảnh hưởng tới mức độ nỗ lực và trình độ thực hiện

nhiệm vụ của họ, từ đó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

4.2.4.2. Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài

- Những điều kiện của môi trường, đặc biệt là môi trường kinh tế, môi

trường chính trị - pháp lý và môi trường vi mô. Những mục tiêu mà doanh nghiệp

lựa chọn phải phù hợp với những điều kiện của môi trường kinh tế vĩ mô và và vi

mônhằm khai thác tốt cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, mặt khác hệ thống các

mục tiêu cũng phải phù hợp với môi trường chính trị - pháp lý hiện hành.

- Các đối tượng hữu quan bên ngoài. Đây là những đối tượng bên ngoài có

ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp như: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và

các quan tâm của xã hội.Khách hàng là một yếu tố cực kỳ quan trọng có ảnh hưởng

đến quá trình hoạchđịnh mục tiêu của doanh nghiệp. Nguyện vọng của khách hàng

là giá cả sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn, được cung cấp

hàng hoá nhanh chóng và ổn định, điều kiện thiếu nợ dễ dàng, bảo hành tốt, dịch vụ

nhanh chóng, vị trí mua hàng thuận tiện... Đối thủ cạnh tranhcũng cần được xem xét

đặc biệt là những mục tiêu, phương hướng và kế hoạch phát triển sắp tới của nó,

những phản ứng có thể... Còn xã hộiquan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường thấp

nhất, phát triển cộng đồng, sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên quý hiếm,...

67

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 4

1) Sứ mạng của một doanh nghiệp là gì? Sứ mạng có vai trò gì trong xây

dựng chiến lược? Hãy phân tích về Sứ mạng của một doanh nghiệp trong thực tiễn

mà anh (chị) biết.

2) Mục tiêu là gì? Các vai trò của mục tiêu trong xây dựng chiến lược?

3) Hãy phân tích hệ thống các mục tiêu trong một doanh nghiệp mà anh chị

biết?

4) Hãy phân tích và đánh giá một mục tiêu cụ thể trong một doanh nghiệp

mà anh chị biết theo yêu cầu SMART?

68

Chương 5: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 5.1. Quy trình xây dựng chiến lược tổng quát

Một chiến lược tổng quát được hình thành qua ba giai đoạn là là: 1) Giai

đoạn nhập vào; 2) Giai đoạn kết hợp; 3) Giai đoạn quyết định.

5.1.1. Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn nhập vào là giai đoạn nhập các thông tin thu thập được từ việc

phân tích môi trường ở chương 2 và chương 3. Các thông tin này thường được tổng

hợp và lượng hóa ở ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Những công

cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải sáng suốt đưa những thông tin quan

trọng vào để kết hợp. Các yếu tố quan trọng bên trong có thể bao gồm cả những

điểm mạnh, điểm yếu và những yếu tố cốt lõi của doanh nghiệp phù hợp lĩnh vực và

ngành nghề kinh doanh hiện tại cũng như tương lai doanh nghiệp muốn hướng tới.

Còn các yếu tố quan trọng bên ngoài cũng không chỉ là những cơ hội và nguy cơ

hay thách thức mà còn cả những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến lĩnh vực và

ngành nghề kinh doanh hiện tại cũng như tương lai doanh nghiệp muốn hướng tới.

5.1.2. Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn kết hợp là giai đoạn kết hợp thông tin nhập vào để hình thành các

phương án chiến lược. Trong giai đoạn này nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng

nhiều công cụ hỗ trợ để kết hợp hình thành các chiến lược khác nhau. Các công cụ

chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận SWOT, SPACE, ANSOFF, BCG, GE, lưới

thay đổi chiến lược…. (được trình bày trong mục 5.2.2). Còn các chiến lược chủ

yếu có thể được hình thành là các chiến lược tăng trưởng tập trung, các chiến lược

đa dạng hóa hay các chiến lược suy giảm… (được trình bày trong mục 5.2.1)

5.1.3. Giai đoạn quyết định

Giai đoạn quyết định là giai đoạn lựa chọn những chiến lược thích hay hấp

dẫn với doanh nghiệp từ những chiến lược được hình thành từ giai đoạn kết hợp.

Trong điều kiện nguồn lực bị hạn chế, các chiến lược được lược được lựa chọn

thường là chiến lược có độ hấp dẫn cao; phù hợp với sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu

của doanh nghiệp, cũng như các yếu tố của môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội

bộ; đồng thời có độ rủi ro thấp. Các công cụ chủ yếu trong giai đoạn này là ma trận

QSPM (được trình bày trong mục 5.3.2).

69

5.2. Hình thành chiến lược cấp công ty

5.2.1. Các phương án chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty (Corporate Stratergy) được xây dựng nhằm trả lời

câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh nào, có những

đơn vị kinh doanh nào, đồng thời phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực kinh doanh và

đơn vị kinh doanh như thế nào hay nói cách khác là ưu tiêu nguồn lực có giới hạn

của doanh nghiệp cho những lĩnh vực kinh doanh và đơn vị kinh doanh như thế nào.

Thông thường một doanh nghiệp sẽ có 3 lựa chọn định hướng căn bản là: 1)

Tập trung phát triển chuyên sâu vào các hoạt động kinh doanh hiện tại; 2) Mở rộng

thêm hoạt động, lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh mới; 3) Thu hẹp các hoạt động,

lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh. Tương ứng với các định hướng này là các nhóm

chiến lược cấp công ty như 1) Các chiến lược tăng trưởng tập trung; 2) Các chiến

lược mở rộng hoạt động; 3) Các chiến lược thu hẹp hoạt động

5.2.1.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Các chiến lược này đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp tăng trưởng trong

hoạt động kinh doanh hiện tại của mình. Để tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh

hiện tại, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược

phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm, hoặc đồng thời hai hay

nhiều chiến lược này.

Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng

bằng cách đẩy mạnh việc bán những sản phẩm hiện tại vào các phân khúc thị trường

hiện tại. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải sử dụng nhiều biện pháp

về bán hàng như xúc tiến bán, khuyến mại, quảng cáo, truyền thông… Một trong

những biện pháp thường thấy nhất đó là việc tung ra các chương trình khuyến mãi

của các doanh nghiệp để đẩy mạnh việc bán sản phẩm của mình.

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng

bằng cách tăng nhận dạng và phát triển thêm những phân khúc thị trường mới cho

các sản phẩm hiện tại. Trong chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các biện

pháp nghiên cứu thị trường, tạo và kích thích nhu cầu, truyền thông nâng cao nhận

biết về sản phẩm trên những phân khúc thị trường mới.

70

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược mà doanh nghiệp tăng trưởng

bằng cách không ngừng nâng cao chất lượng hay cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc

tung ra những sản phẩm mới để bán vào những phân khúc thị trường hiện tại. Trong

chiến lược này người ta chú trọng nhiều đến các biện pháp thông qua các biện pháp

nghiên cứu thị trường để nắm nhu cầu, cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới.

Ưu điểm của các chiến lược tăng trưởng tập trung là giúp các doanh nghiệp

có thể tập trung nguồn lực để tăng trưởng trong ngành nên nguồn lực không bị dàn

trải. Tuy nhiên nhược điểm của nó là có thể dẫn đến rủi ro cao và khó có thể phát

triển nhanh, đặc biệt là hoạt động trong những ngành không chắc chắn.

5.2.1.2. Các chiến lược đa dạng hóa

Các chiến lược đa dạng hóa thực chất là các chiến lược mở rộng thêm lĩnh

vực kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh theo hướng trở thành tập đoàn. Trong

chiến lược này thường có 3 phương án mở rộng: 1) Chiến lược đa dạng hóa hàng

dọc; 2) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm; 3) Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc

Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc hay còn gọi là chiến lược kết hợp dọc là

chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc tăng quyền

sở hữu hay kiểm soát về phía các nhà cung cấp hoặc về phía nhà phân phối hay

khách hàng của mình. Trong chiến lược này người ta có thể chia thành chiến lược

kết hợp dọc về phía trước và chiến lược kết hợp dọc về phía sau. Trong đó, chiến

lược kết hợp dọc về phía trước là việc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc

tăng quyền sở hữu hay kiểm soát về phía các nhà cung cấp. Còn chiến lược kết hợp

dọc về phía saulà việc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh hoặc tăng quyền sở hữu

hay kiểm soát về phíanhà phân phối hay khách hàng.

Thường thì một doanh nghiệp mới thành lập, ban đầu họ mới chỉ tập trung

vào hoạt động chính. Sau đó họ sẽ dần mở rộng việc làm chủ dây truyền công nghệ

của mình thông qua việc tự làm hoặc thành lập công ty con, công ty liên kết để đảm

bảo hoạt động đầu vào hay đầu ra của mình. Ví dụ như những công ty sản xuất

đường thường có chính sách đầu tư cơ sở trồng mía hoặc hỗ trợ nông dân trồng mía

71

để cung cấp nguyên liệu đầu vào cho mình. Hay tập đoàn than khoáng sản Việt nam

những năm gần đây có xu hướng đầu tư vào hoạt động sản xuất nhiệt điện…

Ưu điểm của các chiến lược này là đảm bảo và phối hợpcác hoạt động đầu

vào, vận hành và đầu ra quan trọng của doanh nghiệp tốt hơn; giảm áp lực của nhà

cung ứng hay khách hàng, giữ bí mật về công nghệ… Song nó cũng có thể làm mất

cơ hội lựa chọn nếu xuất hiện nhà cung ứng tốt trong tương lai và bị dàn trải nguồn

lực. Vì vậy nó chỉ được các doanh nghiệp thực hiện khi quy mô và ở những khu vực

hoạt động đủ lớn.

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược mà doanh nghiệp bổ sung

thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới bổ trợ cho hoạt động kinh doanh chính

của họ theo hướng đồng tâm. Ví vụ như các công ty du lịch lữ hành thường bổ sung

các hoạt động đại lý bán vé máy bay, vận tải, nhà nghỉ, resort… để hỗ trợ sản phẩm

chính là du lịch lữ hành của mình.

Ưu điểm của chiến lược này là tạo ra sản phẩm hỗ trợ cho sản phẩm chính để

tăng thêm giá trị của sản phẩm, đồng thời việc mở rộng này cũng ít bị rủi ro vì có

thị trường liên kết. Tuy nhiên chiến lược này cũng có hạn chế vì phạm vi mở rộng

có giới hạn và nguồn lực dàn trải… Nên nó cũng thường được thực hiện khi quy mô

đủ lớn.

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang

Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang là chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư

mở rộng sang những ngành, lĩnh vực không liên quan gì với không liên quan trực

tiếp đến hoạt động kinh doanh hiện tại. Việc mở rộng này thực chất là đa dạng hóa

ngành nghề kinh doanh, theo nguyên tắc đảm bảo hiệu quả đầu tư. Ví dụ: Tập đoàn

Hoàng anh Gia lai, ban đầu chỉ hoạt động trong lĩnh vực chế biến gỗ nhưng sau đó

họ đã mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh mời không có liên quan gì đến chế

biến gỗ như: Resort, bất động sản, thủy điện…

Ưu điểm của chiến lược này là doanh nghiệp có cơ hội đầu tư vào những

ngành mới đang hấp dẫn. Tuy nhiên hạn chế của chiến lược này là khó có kiểm soát

được các ngành nghề mới vì không phải là sở trường và nguồn lực dàn trải.

72

5.2.1.3. Những chiến lược suy giảm

Trong chiến lược của mình cũng có lúc doanh nghiệp cần phải lựa chọn

chiến lược suy giảm. Các nguyên nhân mà các doanh nghiệp phải lựa chọn chiến

suy giảm là: Quản trị kém; cạnh tranh khốc liệt; mở rộng kinh doanh quá khả năng

kiểm soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường; thị trường hoặc nền kinh tế

đang suy thoái… Trong chiến lược suy giảm cũng có nhiều phương án lựa chọn

theo các mức độ khác nhau sau:

Thu hẹp hoạt động

Chiến lược thu hẹp hoạt động là chiến lược cắt giảm quy mô hoạt động hiện

có của doanh nghiệp. Chiến lược này thường được thực hiện khi thị trường suy

thoái hay cạnh tranh khốc liệt. Ví dụ trong giai đoạn 2008-2009 nền kinh tế suy

thóai, rất nhiều doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô, đặt mục tiêu tăng trưởng âm.

Cắt bỏ bớt hoạt động

Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc

bán đi một số công ty con, công ty liên kết hay một số chi nhánh, đơn vị trực thuộc.

Chiến lược này thường được thực hiện khi mở rộng kinh doanh quá khả năng kiểm

soát; nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường hay cạnh tranh quá khốc liệt... Ví

dụ: Năm 2010, khi Tập đoàn Vinashine đứng bên bờ vực phá sản do nợ quá nhiều.

Chính phủ tiến hành cải cách Tập đoàn, theo đó chia tập đoàn ra làm ba phần, hai

phần chuyển giao cho Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và Tổng công ty Hàng hải

Vinalines. Vinashin chỉ giữ lại các phần chính còn lại nghiệp vụ đóng tàu.

Thu hoạch

Chiến lược thu hoạch là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc không đầu tư

khôi phục cũng như mở rộng mà khai thác tối đa nguồn lực hiện có.

Thanh lý

Chiến lược thanh lý là chiến lược cắt giảm quy mô bằng việc bán tất cả tài

sản và thanh lý toàn bộ doanh nghiệp hoặc giải thể theo luật phá sản. Thanh lý là

việc chấp nhận thất bại và vì vậy nó là một chiến lược khó khăn về tình cảm nhất.

Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động đôi khi sẽ tốt hơn khi là tiếp tục lỗ những khoản

tiền lớn. Ở Việt nam hiện nay hàng năm có hàng chục nghìn doanh nghiệp xin dừng

hoạt động.

73

5.2.2. Các công cụ hình thành chiến lược cấp công ty

Để hình thành chiến lược cấp công ty, người ta có thể sử dụng rất nhiều công

cụ hay còn gọi là ma trận hình thành chiến lược. Mỗi công cụ hay ma trận thường

được tiếp cận dưới các yếu tố khác nhau với mục đích cụ thể khác nhau. Ví dụ để

hình thành định hướng chiến lược chung, người ta có thể sử dụng ma trận SWOT

hay SPACE. Trong khi đó để hình thành các chiến lược tăng trưởng tập trung,

người ta thường sử dụng ma trận ANSOFF. Còn để phân tích tổ hợp kinh doanh để

đưa ra một cái nhìn tổng thể về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu

của công ty ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau, người ta thường sử dụng ma trận

BCG hoặc GE. Sau đây là một số ma trận căn bản thường được sử dụng khi hình

thành chiến lược cấp công ty.

5.2.2.1. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một ma trận kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp từ việc phân tích môi trường bên trong với cơ hội và nguy cơ, thách thức từ

việc phân tích môi trường bên ngoài để hình thành các phương án chiến lược theo

nguyên tắc phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu để tận dụng các cơ hội

và né tránh các nguy cơ, thách thức. Ma trận này đã được trình bày tại mục 3.3

Chương 3.

5.2.2.2. Ma trận SPACE

Ma trận SPACE (Strategic Position & ACtion Evaluation) là ma trận vị chí

chiến lược và đánh giá các hoạt động. Ma trận nàydựatrên2 yếu tốbên trong

quantrọng là Sức mạnh tài chính(FS)vàlợi thế cạnh tranh(CA); và 2 yếu tố bên

ngoài quan trọng là sự ổn địnhmôi trường(ES)và sức mạnhcủa ngành (IS). Bốn yếu

tố này tạo nên 4 bốn góc phần tưcủacủa SPACE (Hình 5.1).

Trong ma trận này, trước hết doanh nghiệp cần xác định vị trí của mình trên

ma trận. Nó được xác định bằng điểm trên trục tung và trục hoành. Trục tung được

xác định bằng điểm của FS cộng với điểm của ES. Trục hoành được được xác định

bằng điểm của IS cộng với điểm của CA. Để xác định được điểm của FS, CA, ES

và IS người ta phải xác định được các yếu tố cấu thành nên chúng và lượng hóa

chúng theo một thang đo đồng nhất. Thông thường người ta sử dụng thang đo likert

5 mức độ để đo lường. Trong đó, FS và IS được tính điểm theo quy ước 1 là xấu

74

nhất và 5 là tốt nhất. CA và ES được tính điểm theo quy ước -5 là xấu nhất và -1 là

tốt nhất.

Hình 5.1: Sơ đồ ma trận SPACE

Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ nhất (I), tức là doanh nghiệp có

sức mạnh tài chính và môi trường hoạt động ổn định, đồng thời có lợi thế cạnh tranh

và ngành có độ hấp dẫn cao. Trường hợp này doanh nghiệp có thể chọn các chiến

lược tấn công hay mở rộng quy mô hoạt động.

Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ hai (II), tức là doanh nghiệp có

lợi thế cạnh tranh và ngành có độ hấp dẫn cao, nhưng sức mạnh tài chính của doanh

nghiệp hạn chế và mức độ ổn định của môi trường không cao. Trường hợp này

doanh nghiệp có thể chọn các chiến lược để cạnh tranh trong lĩnh vực mình đang

hoạt động.

Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ ba (III), tức là sức mạnh tài chính

của doanh nghiệp hạn chế và mức độ ổn định của môi trường không cao, đồng thời

đồng thời doanh nghiệp ít có lợi thế cạnh tranh và ngành có độ hấp dẫn không cao.

Trường hợp này doanh nghiệp có thể chọn các chiến lược phòng thủ, thu hẹp hoạt

động.

Sức mạnh tài chính (FS)

Lợi thế cạnh tran (C

Ổn định môi trường (ES)

Sức

mạnh của

ngành

(IS

(I) Tấn công

(IV) Thận trọng

(II) Cạnh tranh

(III) Phòng thủ

75

Nếu doanh nghiệp nằm ở vị trí nằm ở ô thứ tư (IV), tức là doanh nghiệp có

sức mạnh tài chính và môi trường hoạt động ổn định, nhưng thời doanh nghiệp ít có

lợi thế cạnh tranh và ngành có độ hấp dẫn không cao. Trường hợp này doanh nghiệp

cần thận trọng để lựa chọn chiến lược. Tức là cần xem xét thêm các yếu tố khác nữa

để lựa chọn chiến lược tấn công, cạnh tranh hay phòng thủ, thu hẹp hoạt động.

5.2.2.3. Ma trận ANSOFF

Ma trận ANSOFF là một công cụ hỗ trợ hữu hiệu để giúp các doanh nghiệp

nhận dạng và lựa chọn các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung. Ma trận

Ansoff căn cứ vào 2 yếu tố là thị trường và sản phẩm. Mỗi yếu tố lại có những cơ

hội và khả năng khác nhau. Phân tích môi trường bên ngoài giúp cho các doanh

nghiệp nhận biết được có cơ hội về mở rộng thị trường hay không? Còn qua phân

tích môi trường bên trong, các doanh nghiệp có thể đánh giá khả năng phát triển sản

phẩm, dịch vụ mới. Dựa trên những yếu tố này mà ma trận Ansoff hình thành nên

các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại

là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm hay thực hiện

đồng thời các chiến lược này (xem Hình 5.2).

Sản phẩm

Thị

trườ

ng

Hiện tại Mới

Hiệ

n tạ

i

Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược

phát triển sản phẩm

Mới

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược đa dạng hóa

Hình 5.2: Ma trận ANSOFF

76

5.2.2.4. Ma trận BCG

Ma trận BCG hay còn gọi là phương pháp BCG do nhóm tư vấn Boston

(Boston Consullting Group) của Mỹ đề xuất. Đây là một phương pháp định lượng

để hoạch định các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU)

trong các công ty lớn để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư và đánh giá tình

hình tài chính của toàn công ty. Theo phương pháp này có 2 yếu tố quan trọng để

đánh giá tình hình hiện tại của SBU là mức tăng trưởng hàng năm của thị trường mà

SBU hoạt động và thị phần tương đối của SBU1. Mức tăng trưởng hàng năm của thị

trườngcho biết các SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn. Tốc độ

tăng trưởng của thị trường cao sẽ tạo cơ hội, còn tốc độ tăng trưởng của thị trường

hay suy giảm là mối đe doạ đối với SBU. Điểm giữa phân cách giữa cao và thấp có

thể sử dụng mức tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới, nếu SBU hoạt

động trên thị trường toàn cầu hoặc mức tăng trưởng thực tế trung bình của ngành

hay khu vực nếu SBU hoạt động chỉ hoạt động ở một khu vực. Thị phần tương đối

là cơ sở xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu.

Những SBU với thị phần tương đối lớn hơn 1 được đánh giá là mạnh, trong khi

những SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị đánh giá là yếu. Dựa vào 2 yếu tố

này người ta định vị các SBU trên ma trận BCG. Nó được chia thành 4 loại khác

nhau: SBU ngôi sao, SBU dấu hỏi, SBU con bò sữa và SBU con chó. Những tên gọi

này một phần thể hiện vị thế cạnh tranh và triển vọng của SBU (xem Hình 5.3).

1Thị phần tương đối được tính bằng tỷ lệ giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh

nhất.

1

Ngôi sao Dấu hỏi

Bò sữa Con chó

Cao

Thấp

Cao Thấp

Nhu cầu đầu tư

Khả năng tạo dòng tiền

Tăng trưởng thị trường

Thị phần tương đối

77

Hình 5.3: Ma trận BCG

SBU ở ô ngôi sao là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối lớn và

hoạt động ở ngành có thị trường tăng trưởng cao nên có lợi thế cạnh tranh và cơ hội

để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng

trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, các SBU này hấp dẫn nên chứa đựng về nguy cơ

cạnh tranh cao và cần được đầu tư lớn nhằm củng cố vị thế dẫn đầu.

SBUở ô dấu hỏi là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp và

hoạt động ở ngành có thị trường tăng trưởng cao nên có vị thế cạnh tranh tương đối

yếu, nhưng có triển vọng tăng trưởng trong dài hạn và lợi nhuận. Do vậy những đơn

vị kinh doanhnày nếu được đầu tư, nuôi dưỡng tốt sẽ có nhiều triển vọng tăng

trưởng trong dài hạn và đem lại lợi nhuận hoặc loại bỏ nó nếu như thấy không có

khả năng. Vấn đề là cần phải đánh giá đúng tiềm năng và có kế hoạch đầu tư đúng

mức.

UBUở ô con bò sữa là những đơn vị kinh doanhhoạt động trong ngành có thị

trường tăng trưởng thấp (thường ở giai đoạn trưởng thành hoặc suy giảm) nhưng lại

có thị phần tương đối cao nên có vị thế cạnh tranh mạnhdo đạt được lợi thế kinh tế

nhờ quy mô. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy nhiên do thị

trường tăng trưởng thấp nên độ hấp dẫn không cao nên cạnh tranh sẽ không còn

khốc liệt và không có nhiều cơ hội phát triển. Do đó, doanh nghiệp không cần đầu

tư lớn vào các đường bay này mà vẫn có khả năng đem lại nguồn thu đáng kể.

SBUở ô con chó là những đơn vị kinh doanhhoạt động trong ngành có thị

trường tăng trưởng thấp và phần tương đối thấp nên vị thế cạnh tranh yếu và không

có cơ hội phát triển. Nhìn chung triển vọng của những đơn vị kinh doanh này rất

kém. Do đó, nếu không có mối quan hệ chiến lược với các đơn vị kinh doanh khác,

các doanh nghiệp thường xem xét bằng những chiến lược khác nhau như đầu tư tối

thiểu hoặc thu hoạch hoặc loại bỏ.

78

5.2.2.5. Ma trận GE

Dựa trên mô hình ma trận BCG, Công ty tư vấn Mc Kensey đề ra công cụ để

hoạch định các SBU và nó được áp dụng lần đầu tại General Electric vào những

năm 1970 nên nó có tên gọi là ma trận GE. Ma trận này đánh giá các SBU trên 2

yếu tố là độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Điểm khác biệt là hai

tiêu chí định lượng đơn lẻ của BCG được thay thế bởi một bộ tiêu chí định lượng và

định tính rộng hơn trong ma trận GE, đồng thời mỗi yếu tố được đánh giá ở 3 mức

độ thay cho 2 mức độ trong ma trận BCG.

Để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành, người ta có thể dựa vào các yếu tố

như quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường, mức độ cạnh tranh, khả năng cho

lợi nhuận trong ngành, yêu cầu về vốn đầu tư, tính ổn định của công nghệ, những

tác động của môi trường… Còn những yếu tố đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU

có thể là thị phần, hình ảnh và danh tiếng, sự khác biệt và chất lượng sản phẩm, chi

phí và khả năng cạnh tranh về giá, dịch vụ hậu mãi, các lợi thế về nguồn lực và

năng lực… Tuy nhiên mỗi tiêu chí sẽ có tầm quan trọng khác nhau đến độ hấp dẫn

của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU, cũng như đang ở các mức độ khác nhau.

Dựa vào các yếu tố này, người ta thường dùng phương pháp bình quân gia quyền để

xác định biến tổng hợp là độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. Các

trục ngang và dọc của ma trận GE được chia thành ba phần, tương ứng với các giá

trị cao, trung bình và thấp. Ma trận GE tạo ra chín ô vuông và sau đó nhóm lại

thành bốn khu vực với các chiến lược khác nhau (xem Hình 5.4)

Duy trì và thu hoạch

4 Thấp

Độ hấp dẫn của ngành

Vị thế cạnh tranh

Thấp

Cao

Cao Trung bình

Trung bình

Lựa chọn Đầu tư và tăng trưởng

Thu hoạch hoặc loại bỏ

Lựa chọn

2 1

3 5

6

7

9 8

79

Hình 5.4: Ma trận GE

Các SBU thuộc ô vuông 1, 2, 3và nằm ở góc trên bên phải là các đơn vị kinh

doanhcó vị thế cạnh tranh cao và hoạt động ở ngành có độ hấp dẫn nên cần thực

hiện chiến lược "đầu tư và tăng trưởng" nhằm khai thác xu hướng thị trường tích

cực và duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh.

Các SBU thuộc ô vuông 7, 8, 9 và nằm ở góc dưới bên trái là các đơn vị kinh

doanhcó vị thế cạnh tranh trung bình hoặc thấp và hoạt động trong ngành có độ hấp

dẫn thấp. Chiến lược phù hợp nhất cho những đơn vị kinh doanhnày là chiến lược

thu hoạch. Khi dòng tiền dương không còn triển vọng thì có thể cắt giảm hoặc dừng

hoạt động. Nhóm các ô này gọi là "thu hoạch hoặc loại bỏ".

Các SBU thuộc ô vuông số 4 là các đơn vị kinh doanhcó vị thế cạnh tranh

cao nhưng hoạt động trong ngành có độ hấp dẫn thấp nên giống như ma trận BCG,

chiến lược phù hợp cho các đơn vị kinh doanh ở ô này là duy trì giữ vững vị thế

cạnh tranh và thu hoạch.

Các USB thuộc hai ô vuông còn lại (5, 6) là các đơn vị kinh doanh có vị thế

cạnh tranh lại ở mức trung bình hoặc thấp nhưng hoạt động trong ngành có độ hấp

dẫn trung bình hoặc cao. Các đơn vị kinh doanh nằm trong các ô này không có

phương án cụ thể để lựa chọn, cần phân tích chi tiết để xác định các phương án đầu

tư phù hợp, có thể theo chiến lược của ô 1, 2, 3 (đầu tư và tăng trưởng) hoặc theo

chiến lược của ô 7, 8, 9 (thu hoạch hoặc loại bỏ).

5.2.2.6. Lưới thay đổi chiến lược

Lưới thay đổi chiến lược cho phép hình thành các phương án chiến lược theo

nhiều yếu tố như sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất, quy trình

công nghệ… PACL = f (sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất,

quy trình công nghệ...)(Bảng 5.1)

Bảng 5.1: Lưới thay đổi chiến lược

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN CÁC CHIẾN LƯỢC

HÌNH THÀNH Sản phẩm

Thị trường

Ngành sản xuất

Cấp độ ngành

Công nghệ

80

Hiện tại

Mới

Hi ện tại

Mới

Hiện tại

Mới

Hiện tại

Mới

Hiện tại

Mới

x x x x x Thâm nhập thị trường

x x x x x Phát triển thị trường

x x x x x Phát triển sản phẩm

x x x x x Phát triển hội nhập dọc

x x x x x x x x Đa dạng hóa đồng tâm

x

x

x x x x Đa dạng hóa ngang

Các biến độc lập (sản phẩm, thị trường, ngành sản xuất, trình độ sản xuất, quy

trình công nghệ…) là các biến thu được từ việc phân tích môi trường của doanh

nghiệp và có 2 khả năng là hiện tại hay mới. Từ các khả năng của biến độc lập này

mà người ta hình thành nên các phương án chiến lược cấp công ty khác nhau.

5.3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty

5.3.1. Sự cần thiết và căn cứ để lựa chọn chiến lược

Sau khi kết hợp các yếu tố môi trường, doanh nghiệp có thể hình thành nên

nhiều phương án. Trong đó có nhiều chiến lược có thể thay thế cho nhau. Ví dụ như

giữa các chiến lược tăng trưởng tập trung hay giữa các chiến lược đa dạng hóa, hay

kể các các phương án của chiến lược suy giảm. Trong khi đó nếu như nguồn lực của

doanh nghiệp bị hạn chế như hạn chế về vốn, về máy móc tiết bị, cơ sở hạ tầng hay

nguồn nhân lực… thì doanh nghiệp không thể cùng một lúc theo đuổi tất cả các

chiến lược được. Vì vậy cần phải lựa chọn những chiến lược thích hợp nhất hay có

độ hấp dẫn nhất để thực hiện. Để lựa chọn chiến lược thích hợp, doanh nghiệp phải

xem xét các vấn để sau đây:

- Đánh giá độ hấp dẫn và tính hiệu quả của các chiến lược. Trong nội dung

này doanh nghiệp cũng phải đánh giá được những ưu điểm và hạn của mỗi chiến

lược lựa chọn để so sánh.

- Xem xét khả năng phù hợp với sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu của doanh

nghiệp, cũng như các yếu tố của môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ. Ví dụ:

81

để lựa chọn chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần đanh giá: 1) Khả năng tận

dụng các năng lực cốt lõi hiện có; 2) Tiềm lực để tăng cường sức mạnh thị trường;

3) Mức độ sử dụng chung cơ sở hạ tầng, như việc vận chuyển, sắp xếp kho hàng,

các vị trí cửa hàng thuận lợi…

- Đánh giá khả năng rủi ro của chiến lược lựa chọn. Thông thường người ta

sẽ chọn những chiến lược có khả năng rủi ro thấp để hạn chế rủi ro. Ví dụ để thiết

lập một hoạt động kinh doanh mới có thể chọn 3 phương thức: 1) Mua lại, 2) Liên

kết; 3) Xây dựng mới từ đầu.

Lợi thế của việc mua lại là hoạt động kinh doanh mới với bí quyết cần thiết

sẽ được đưa vào hoạt động nhanh chóng. Rủi ro của nó ở chỗ đánh giá quá lạc quan

về công ty được mua lại, giá mua lại quá cao, và những vấn đề nảy sinh trong quá

trình hoà nhập. Còn liên kết (liên minh và liên doanh) có lợi thế là ở chỗ các đối tác

thường có các kỹ năng và nguồn lực bổ sung cho nhau và điều này giảm thời gian

học hỏi đối với hoạt động kinh doanh mới và làm giảm bớt các chi phí có liên quan.

Mặt trái của vấn đề là sẽ rủi ro đáng kể khi giữa các đối tác có mâu thuẫn. Trong

khi đó xây dựng mới từ đầu có lợi thế không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố hay

văn hóa không tốt để lại nhưng phải xây dựng mới, chưa được thử nghiệm… Vấn

đề là cần đánh giá và dự báo đúng những lợi thế và bất lợi để lựa chọn cho phù hợp

với hoàn cảnh của doanh nghiệp.

5.3.2. Công cụ lựa chọn chiến lược

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được

(Quantity Stratergy Planning Management). Đây là công cụ dùng đểđịnh lượng lại

các thông tin đãđược phân tích ở các giai đoạn đầu từđó cho phép nhà quản trị lựa

chọn được chiến lược hấp dẫn nhất. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước căn

bản(xem Bảng 1.4).

Bảng 5.2 : Mô hình Ma trận QSPM

Yếu tố quan trọng Phân loại

Các chiến lược có thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược...

AS TAS AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

82

1.

2.

3.

…

Các yếu tố bên ngoài

1.

2.

3.

…

TỔNG

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/

điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại mức độ mạnh, yếu của mỗi yếu tố thành công quan trọng

bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận

IFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng chiến lược. Số điểm hấp

dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,

thang điểm đánh giá từ 1 đến 4. Theo quy ước: 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn,

3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Nó là kết quả của việc nhân số

điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số

điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng

số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến

lược càng hấp dẫn.

Ưu điểm của ma trận QSPM là cho phép lượng hóa độ hấp dẫn của các chiến

lược có thể thay thế lẫn nhau để chọn các chiến lược hập dẫn nhất. Nó cũng cho

83

phép nghiên cứu đồng thời cùng một lúc nhiều chiến lược có thể thay thế lẫn nhau

với số lượng không hạn chế , cũng như có khả năng lựa chọn ở các cấp chiến lược

(công ty, kinh doanh hay chức năng) Một nét tích cựa khác của ma trận này là nó

đòi hỏi phải kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài nên khá toàn diện.

Tuy nhiên điểm hạn chế của ma trận QSPM là việc phân loại và cho điểm

hấp dẫn đòi hỏi có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kiến thức, kinh

nghiệm của nhà quản trị chiến lược. Vì vậy để khắc phục những hạn chế này người

ta có thể kết hợp với phương pháp chuyên gia để có cái nhìn và đánh giá toàn diện,

đầy đủ hơn.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 5

1) Trình bày tóm tắt quy trình xây dựng chiến lược? Một chiến lược được

xây dựng theo đúng quy trình, trong quá trình thực hiện có thể cần thiết phải điều

chỉnh chiến lược đó hay không? Tại sao?

2) Thế nào là chiến lược tăng trưởng tập trung? Các phương án chiến lược

của chiến lược tăng trưởng tập trung, lấy ví dụ thực tiễn để minh họa. Những điểm

lợi và bất lợi khi theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung?

3) Hãy phân biệt chiến lược đa dạng hóa theo chiều dọc, đa dạng hóa đồng

tâm và chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang. Lấy ví dụ thực tiễn để minh họa.

4) Mục đích của việc phân tích cơ cấu kinh doanh? Chọn 1 công ty mà anh

(chị) biết để lấy một ví dụ về phân tích cơ cấu kinh doanh bằng công cụ ma trận

BCG?

5) Tại sao phải lựa chọn chiến lược? Nêu các căn cứ để lựa chọn chiến lược

trong doanh nghiệp?

84

Chương 6: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 6.1. Nền tảng cơ bản và phạm vi của chiến lược cấp kinh doanh

Quá trình xác định nhiệm vụ kinh doanh thực chất là quá trình liên quan các

quyết định về: 1) Nhu cầu khách hàng, hay cái gì cần phải được thoả mãn; 2) Các

nhóm khách hàng, hay ai cần được thoả mãn; 3) Các vùng địa lí, hay khu vực địa lí

nào cần được thoả mãn; và 4) những năng lực phân biệt của doanh nghiệp, hay bằng

cách nào có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng. Bốn yếu tố này chính là nền tảng cho

sự chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp. Bề rộng của bốn yếu tố này xác định

những phạm vi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn.

6.1.1. Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm

Nhu cầu khách hàng là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn của khách

hàng có thể được thoả mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ nào

đó.

Khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách

thiết kế các đặc tính của sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các

doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường đều phải khác biệt hoá sản phẩm của mình

nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức tối thiểu nào đó. Tuy nhiên, mức độ

khác biêt hoá là khác nhau ở các doanh nghiệp - một doanh nghiệp nào đó có thể

khác biệt hoá sản phẩm của mình ở mức độ cao hơn các doanh nghiệp khác. Chính

sự khác nhau này là động lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, một vài doanh

nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm có những đặc tính thông dụng với gía

thấp trong khi những doanh nghiệp khác tạo ra những sản phẩm với những đặc

tính riêng biệt, độc đáo nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng trong cách thức mà

những sản phẩm bình thường không thể đáp ứng được. Những đặc trưng này có

thể ở khía cạnh chất lượng hoặc độ tin cậy, hay nó thoả mãn một yếu tố tâm lý nào

đó của khách hàng như nhu cầu thể hiện địa vị xã hội, nhu cầu được kính trọng...

Các hãng sản xuất ô tô Nhật thường khác biệt hoá sản phẩm của mình bằng độ bền

trong khi chiếc Corvette hay Porsche thể hiện sự độc đáo, đặc trưng nhằm thoả

mãn nhu cầu thể hiện địa vị của khách hàng.

Cũng có thể thực hiện khác biêt hóa bằng cách đa dạng hoá kiểu dáng,

chủng loại sản phẩm. Ví dụ, hãng Sony đã đưa ra thị trường loại ti vi mầu với

85

nhiều chủng loại khác nhau. Cuối cùng, doanh nghiệp còn có thể khác biệt hoá sản

phẩm được thực hiện trong mối liên kết với đối tượng khách hàng mà doanh

nghiệp phục vụ.

6.1.2. Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

Phân khúc thị trường được định nghĩa như là cách thức mà doanh nghiệp

phân chia khách hàng thành các nhóm khác nhaudựa trên sự khác nhau về nhu cầu

hoặc sở thích của họ, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Nói chung, doanh nghiệp

có ba chiến lược để chọn lựa trong phân khúc thị trường. Thứ nhất, có thể xem như

toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức độ trung bình nào đó và doanh

nghiệp phục vụ chủ yếu cho đối tượng khách hàng có nhu cầu ở mức trung bình

này. Thứ hai, phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau và có những sản

phẩm tương ứng phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Cuối cùng, mặc

dù nhận thức riêng thị trường bao gồm nhiều nhóm khách hàng có nhu cầu khác

nhau song doanh nghiệp chỉ chọn một nhóm khách hàng nào đó để phục vụ.

Thay vì chỉ có một sản phẩm chung cho toàn bộ thị trường, nếu doanh

nghiệp có những sản phẩm khác nhau đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của từng

nhóm khách hàng thì rõ ràng nhu cầu của khách hàng sẽ được thoả mãn một cách

tốt hơn. Do vậy, nhu cầu về sản phẩm sẽ tăng nên, sản phẩm được tiêu thụ nhiều

hơn và kết quả là doanh thu sẽ lớn hơn so với trường hợp chỉ có một sản phẩm

chung cho toàn bộ thị trường. Tuy nhiên, do đặc tính tự nhiên của sản phẩm đôi

khi không thể thực hiện khác biệt hoá nhiều. Ví dụ, hoá chất, xi măng. Trong

những trường hợp này, doanh nghiệp có ít cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh

thông qua sự khác biệt hoá sản phẩm và phân khúc thị trường bởi lẽ có ít cơ hội để

thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của nhóm khách hàng khác nhau. Khi đó, giá

cả là tiêu chuẩn chính để khách hàng đánh giá sản phẩm và lợi thế cạnh tranh sẽ

thuộc về doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất.

6.1.3. Khu vực địa lý

Các khu vực địa lí khác nhau được quy định bởi những điều kiện về tự

nhiên, kinh tế-xã hội, chính trị và văn hoá rất khác nhau. Doanh nghiệp cần phải

xác định phạm vi hoạt động của mình về mặt địa lí để có thể đáp ứng nhu cầu của

khách hàng đối với các vùng địa lí khác nhau.

86

Chẳng hạn, một số doanh nghiệp chỉ giới hạn hoạt động của mình ở một

vùng địa lí nhất định (doanh nghiệp địa phương). Khách hàng muốn sử dụng sản

phẩm của doanh nghiệp cần phải đến địa phương đó. Các doanh nghiệp khác mở

rộng phạm vi địa lí của mình trên cơ sở những thành công về sản phẩm và dịch vụ

của mình tại một địa phương nhất định. Doanh nghiệp cũng có thể sản xuất những

sản phẩm tiêu chuẩn hoá và cung cấp trên phạm vi rộng lớn, phạm vị toàn cầu.

6.1.4. Năng lực phân biệt

Năng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà doanh nghiệp

sử dụng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Ví dụ,

một số doanh nghiệp chú ý xây dựng thế mạnh về quy mô sản xuất, dựa vào đường

cong kinh nghiệm để sản xuất sản phẩm với chi phí thấp nhất. Một số doanh

nghiệp khác có thể tập trung vào lĩnh vực nghiên cứu, xây dựng thế mạnh về công

nghệ nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo về thiết

kế và vượt trội về chất lượng. Một số khác nữa tập trung vào lợi thế tiếp thị và bán

hàng, cung cấp dịch vụ và hậu mãi và chất lượng tốt nhất. Vấn đề chính là doanh

nghiệp tổ chức và kết hợp các năng lực phân biệt như thế nào để đạt được lợi thế

cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của doanh nghiệp mà những

năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra giá

trị cao cho khách hàng.

Tóm lại, nền tảng của chiến lược cạnh tranh đựơc hình thành từ sự kết hợp

các quyết định về sản phẩm, thị trường, địa lí và năng lực phân biệt của doanh

nghiệp, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

6.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Dựa trên lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp, giáo sư

kinh tế người Mỹ M. Porter đưa ra ba loại chiến lược cạnh tranh tổng quát ở cấp

kinh doanh mà các doanh nghiệp có thể theo đuổi. Các chiến lược này được gọi là

tổng quát vì tất cả các doanh nghiệp ở mọi ngành đều có thể sử dụng, không kể là

ngành sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ. Theo M. Porter có 2 loại lợi thế cạnh tranh

cơ bản đó là: 1) Lợi thế về sản phẩm, dịch vụ có sự độc đáo, khác biệt mà đối thủ

cạnh tranh không có; và 2) Lợi thế về chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Còn về

87

phạm vi cạnh tranh, tùy theo năng lực doanh nghiệp có thể cạnh tranh ở phạm vi

rộng (toàn bộ hoặc phần lớn các phân khúc thị trường) hoặc ở phạm vi hẹp (ở một

hoặc một vài phân phúc thị trường cụ thể). Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát của

M. Porter là 1) Chiến lược khác biệt hoá (Differentiation),2) Chiến lược chi phí thấp

nhất trong ngành kinh doanh (Overrall Cost Leadership), và 3) Chiến lược tập trung

(Focus). Trong chiến lược tập trung doanh nghiệp cũng có thể chọn chiến lược tập

trung dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa, tùy theo năng lực cạnh tranh của

mình (xem Hình 6.1).

Lợi thế cạnh tranh

Sản phẩm, dịch vụ riêng có, độc đáo

Chi phí thấp

Phạm

vi cạn

h t

ranh

Rộn

g

1.

Khác biệt hóa

2.

Chi phí thấp nhất

Hẹp

3a.

Tập trung dựa vào khác biệt hoá

3b.

Tập trung dựa vào chi phí thấp

Hình 6.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter

Kết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh tổng quát này với các phạm vi chiến

lược chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau. Bảng 6.2. biểu thị những

sự kết hợp này.

Bảng 6.2: Kết hợp giữa sản phẩm, thị trường, địa lí và năng lực phân biệt với

các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Chi phí thấp nhất Khác biệt hoá Tập trung Phạm vi sản phẩm (khác biệt

Hẹp

Rộng Hẹp đến rộng

88

hoá) Phạm vi thị trường (phân khúc)

Rộng (thị trường đại trà)

Hẹp (nhiều phân đoạn)

Hẹp và it phân khúc (một hoặc vài phân đoạn)

Phạm vi địa lí (phân vùng)

Rộng Hẹp (nhiều vùng)

Hẹp đến rộng

Phạm vi năng lực (năng lực phân biệt)

Sản xuất hoặc quản tri vật tư, kiểm soát chi phí

Nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng

Bất kỳ năng lực phân biệt nào

6.2.1. Chiến lược chi phí thấp

Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là vượt

trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất.

Với mục tiêu là chi phí thấp, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hoá sản

phẩm mà dừng lại ở mức độ thấp, chấp nhận được ở mức chi phí thấp. Doanh

nghiệp cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các tính năng

sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn. Ví dụ,

trong sản xuất TV, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không phải là người

đầu tiên giới thiệu kỹ thuật âm thanh đa chiều. Tính năng mới này chỉ được đưa

vào sản phẩm một khi rõ ràng là đã được người tiêu dùng ưa chuộng. Cùng với

mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp thường không phân nhóm khách hàng mà chỉ

nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình.

Như vậy, ở góc độ sản phẩm và thị trường, có thể nói doanh nghiệp với mục

tiêu chi phí thấp chỉ khác biệt hoá sản phẩm ở mức độ nhằm thu hút "khách hàng

trung bình". Thậm chí, nếu không có khách hàng nào hài lòng hoàn toàn với sản

phẩm thì chính yếu tố giá cả thấp đã là một lợi thế cạnh tranh, đưa sản phẩm vào

tầm lựa chọn của khách hàng.

Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất thì việc xây

dựng và phát triển bộ phận sản xuất và quản lý vật tư, nguyên liệu là quan trọng

nhất, cùng với các bộ phận khác hình thành năng lực phân biệt của doanh nghiệp,

đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất. Ví dụ, bộ phận bán hàng cố gắng

sao cho nhận được các đơn đặt hàng với số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho

bộ phận sản xuất hoạt động tốt, mở rộng quy mô và nhờ vậy giảm thiểu chi phí sản

xuất. Bộ phận nghiên cứu sẽ hoạt động nhằm hoàn thiện quá trình sản xuất, cải tiến

89

sản phẩm, và mục tiêu cuối cùng là hạ thấp chi phí sản xuất. Với gía thành sản

phẩm thấp, doanh nghiệp có khả năng tiêu thụ khối lượng lớn sản phẩm, tạo điều

kiện đẩy mạnh sản xuất, hạ thấp giá thành sản phẩm hơn nữa (hiệu ứng đường

cong kinh nghiệm). Mặt khác, ở góc độ thực hiện chiến lược, việc cắt giảm chi phí

còn phụ thuộc vào việc thiết kế cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp vì cấu trúc

doanh nghiệp là một yếu tố chính tác động đến chi phí của doanh nghiệp. Chiến

lược chi phí thấp nhất sẽ điều khiển quá trình sản xuất thông qua việc giám sát sản

xuất chặt chẽ và sử dụng nguồn quỹ nghiêm ngặt.

Chiến lược chí phí thấp có ưu điểm là: Thứ nhất, do chi phí thấp, doanh

nghiệp có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên

mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ

ràng doanh nghiệp có chi phí thấp hơn sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn. Thứhai,

nếu xảy ra chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu ở khía cạnh

giá cả khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn trưởng thành, doanh nghiệp có chi

phí thấp hơn sẽ chịu đựng với sự cạnh tranh tốt hơn. Cũng do lợi thế về chi phí,

doanh nghiệp sẽ ít bị ảnh hưởng hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong trường

hợp giá cả nguyên vật liệu tăng hoặc sản phẩm bị giảm giá do doanh nghiệp ở vị

thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với người mua.Thứ ba, doanh

nghiệp dễ dàng chịu đựng đựơc khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Để

đáp ứng quy mô sản xuất lớn, doanh nghiệp thường có nhu cầu về nguyên vật liệu

với số lượng lớn, và do vậy khả năng đàm phán với người cung cấp được tăng

cường. Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể giảm giá sản phẩm

để cạnh tranh và giữ nguyên thị phần. Cuối cùng, ưu thế về chi phí chính là rào cản

ngăn không cho các doanh nghiệp xâm nhập thị trường. Do vậy doanh nghiệp còn

an toàn chừng nào còn giữ được ưu thế về chi phí.

Bên cạnh đóchiến lược chi phí thấp cũng có hạn chế là: Thứ nhất, mối đe

doạ chính đối với doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nằm ở khả năng tìm ra

phương pháp sản xuất thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh. Khi đó, doanh nghiệp

bị mất ưu thế cạnh tranh và bị "đánh" bằng chính vũ khí của mình. Ví dụ, sự thay

đổi về công nghệ làm cho công nghệ mà doanh nghiệp sử dụng trở nên lạc hậu, các

đối thủ cạnh tranh sử dụng công nghệ mới và chiếm được lợi thế cạnh tranh bằng

90

việc sản xuất sản phẩm với giá thành rẻ hơn. Thứ hai, đối thủ cạnh tranh cũng có

khả năng đạt được ưu thế chi phí thấp nhờ vào việc tiết kiệm chi phí lao động. Các

doanh nghiệp ở các nước phát triển đang có khuynh hướng chuyển sang sản xuất

sản phẩm ở nước ngoài, nhất là các nước thuộc thế giới thứ ba thường có giá lao

động rẻ. Đây chính là một phần của chiến lược về chi phí, hạ thấp giá thành, tăng

sức cạnh tranh cho sản phẩm.Thứ ba, khả năng các đối thủ cạnh tranh bắt chước dễ

dàng phương pháp sản xuất của doanh nghiệp cũng là một đe doạ khác. Cuối cùng,

do mục tiêu chi phí thấp doanh nghiệp có thể bỏ qua không đáp ứng được sự thay

đổi về thị hiếu của khách hàng. Vấn đề đặt ra là giảm chi phí đến mức thấp nhất

nhưng vẫn phải khác biệt hoá sản phẩm ở mức độ nhất định không làm ảnh hưởng

xấu đến chất lượng sản phẩm, và phải giữ vững thị phần.

Mặc dù mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến việc tiết giảm chi phí, song

doanh nghiệp có chi phí thấp nhất - với ưu thế hiển nhiên - đóng vai trò quan

trọng, là người định giá sản phẩm. Tuy vậy, việc thực hiện chiến lược chi phí thấp

nhất đang ngày càng trở nên khó nhăm do phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh

mẽ. Các doanh nghiệp Nhật là một ví dụ. Vị trí hàng đầu về chi phí thấp của họ đã

bị thay thế bởi các doanh nghiệp Đài Loan và Hàn Quốc, như Lucky Gold Star và

Sam Sung. Các doanh nghiệp Nhật đang dần chuyển sang khác biệt hoá sản phẩm.

6.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh

tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách

hàng, thoả mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh

tranh không thể. Chính khả năng này đã cho phép doanh nghiệp định giá "vượt

trội' cho sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Giá

"vượt trội" này thường cao hơn nhiều so với giá sản phẩm của doanh nghiệp theo

chiến lược chi phí thấp và được khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có

chất lượng cao. Do vậy, sản phẩm được định giá trên cơ sở thị trường ở mức mà

thị trường chấp nhận.

Doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá luôn cố gắng tìm cách đa

dạng, khác biệt hoá sản phẩm. Càng độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh,

91

nguy cơ bị cạnh tranh càng thấp, khả năng thu hút khách hàng càng lớn. Thị trường

sẽ được phân thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu

cầu của thị trường bằng những sản phẩm được thiết kế phù hợp với từng phân khúc

hoặc chỉ chọn những phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt hoá nào

đó.Cần hiểu rằng, đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt hoá, không phải vấn đề

chi phí là khâu quan trọng. Moi doanh nghiệp đều quan tâm đến chi phí sản xuất

và luôn không muốn tăng chi phí một cách không cần thiết. Tuy nhiên, việc xây

dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm tạo ra lợi thế khác biệt hoá thường rất

tốn kém, đòi hỏi chi phí lớn. Do vậy, doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá

thường có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp nhất. Vấn đề

đặt ra là phải giảm các khoản chi phí để giá cả sản xuất ra không vượt quá mức mà

người tiêu dùng chấp nhận. Tất nhiên, giám sát tốt chi phí còn là con đường để

tăng lợi nhuận, nhưng không vì thế mà cắt giảm đến mức không thể thực hiện khác

biệt hoá.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có ưu điểm là tạo ra sự trung thành với

nhãn hiêụ của khách hàng (Brand Loalty). Đây là yếu tố giúp doanh nghiệp đối đầu

với sự cạnh tranh "bảo vệ" doanh nghiệp từ nhiều phía. Ưu thế của người cung cấp

(Powerful Supplier) hoặc của khách hàng mạnh (Powerful Buyer) không phải là vấn

đề lớn, bởi lẽ trong chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp quan tâm đến việc sản

phẩm được khách hàng chấp nhận ở mức giá là bao nhiêu hơn là vấn đề chi phí sản

xuất. Với chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp có thể "chịu đựng" với sự tăng gía

nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp có chi phí thấp. Khách hàng là người

phụ thuộc bởi lẽ doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm và khách hàng "trung

thành với nhãn hiệu". Chính khác biệt hoá và sự trung thành với nhãn hiệu là rào

cản đối với các doanh nghiệp khác muốn xâm nhập vào thị trường. Các doanh

nghiệp mới muốn cạnh tranh phải tạo ra thế mạnh riêng, sự khác biệt đặc trưng của

mình, và điều này rất tốn kém, chi phí lớn. Vế sản phẩm thay thế, mối đe doạ phụ

thuộc vào khả năng của đối thủ cạnh tranh tạo ra sản phẩm cạnh tranh và làm mất đi

sự trung thành với nhãn hiệu cũ. Trong trường hợp xuất hiện sản phẩm thay thế, vấn

đề quan trọng là định giá sản phẩm, phải xác định đựơc giá mà thị trường chấp

nhận.

92

Bên cạnh đó vấn đề chính đặt ra đối với doanh nghiệp thực hiện khác biệt

hoá là khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm. Nguy cơ lớn nhất là

khả năng bắt chước nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, nhất là khi tính độc

đáo, đa dạng của sản phẩm bắt nguồn từ sự thiết kế kiểu dáng hoặc đặc tính vật lý.

Điều đó đã xảy ra trong những năm gần đây ở nhiều ngành công nghiệp: máy tính,

ô tô, điện tử. Mặt khác, trong điều kiện chất lượng sản phẩm nói chung không

ngừng được cải thiện và khách hàng có đầy đủ thông tin về các sản phẩm cạnh

tranh, thì sự trung thành với nhãn hiệu rất dễ bị đánh mất. Do vậy, doanh nghiệp

phải là người đầu tiên đi trước "một bước" các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, vì theo

đuổi sự khác biệt nên doanh nghiệp dễ đưa vào sản phẩm những đặc tính rất tốn

kém đối với doanh nghiệp nhưng khách hàng không cần hoặc không xem trọng.

Điều này đòi hỏi phải hiểu biết các nhu cầu cụ thể của khách hàng và những điều

mà họ xem trọng để có thể có những sản phẩm phù hợp. Môt đe doạ khác đối với

chiến lược khác biệt hoá là sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Vì thế, doanh nghiệp phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng

sự thay đổi của thị trường một cách tốt nhất.

Tóm lại, ưu thế của chiến lược khác biệt hoá là tính độc đáo, duy nhất của

sản phẩm. Chính yếu tố đó cho phép sản phẩm được định giá "vượt trội". Tuy vậy,

vấn đề là làm sao duy trì được ưu thế này và chú ý đến mức giá mà thị trường chấp

nhận. Đánh giá đúng mức giá này là phần cốt yếu, quan trọng bởi lẽ điều đó xác

đinh lợi nhuận của doanh nghiệp trong dài hạn.

6.2.3. Chiến lược tập trung

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu

cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý,

đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.Doanh nghiệp có thể thực hiện

chiến lược tập trung thông qua hai phương thức: Chi phí thấp hoặc khác biệt hoá.

Nói cách khác, doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá

chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Sự khác

biệt hoá sản phẩm trong chiến lược tập trung ở mức cao hay thấp tuỳ thuộc vào

doanh nghiệp theo con đường chi phí thấp hay khác biệt hoá.

93

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp theo chiến lược tập trung bắt nguồn từ

chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - khả năng cung cấp sản phẩm hoặc

dịch vụ độc đáo, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Điều

đó cũng cho phép doanh nghiệp có được ưu thế trong quan hệ với khách hàng bởi

lẽ doanh nghiệp là duy nhất trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ: khách hàng

không thể tìm được ở các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy vậy, do quy mô nhỏ, trong

quan hệ với nhà cung cấp doanh nghiệp không có ưu thế, thường không chủ động

về giá cả nguyên liệu được cung cấp. Song đấy không phải là vấn đề lớn nếu

doanh nghiệp không tạo được uy tín nhãn hiệu và do vậy, giá cả sản phẩm, dịch vụ

vẫn còn được khách hàng chấp nhận. Cũng chính uy tín nhãn hiệu, sự trung thành

với nhãn hiệu của khách hàng làm giảm mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế và là

rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những người muốn xâm nhập

vào thị trường). Hơn nữa do bản chất của chiến lược tập trung, doanh nghiệp có

khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khác biệt hoá cao, đáp ứng nhu cầu

khách hàng, nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ. Ngoài ra, tập

trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu,

đáp ứng sự thay đổi thị hiếu khách hàng tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát

minh nhanh hơn so với doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hoá trên diện

rộng.

Do sản xuất với quy mô nhỏ, doanh nghiệp theo chiến lược tập trung

thường có chi phí sản xuất cao. Hơn nữa để củng cố vị thế cạnh tranh, doanh

nghiệp cần đầu tư nhằm phát triển năng lực cạnh tranh. Điều đó cũng dẫn đến chi

phí sản xuất cao, lợi nhuận giảm. Một khó khăn khác là vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách

hàng thay đổi. Khác với doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá trên diện

rộng, do đặc điểm tập trung doanh nghiệp không thể thay đổi một cách dễ dàng và

nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn. Cuối cùng, một khi tạo ra được sản

phẩm dáp ứng nhu cấu khách hàng, doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp

hoặc khác biệt hoá trên diện rộng cũng có thể trở thành một đối thủ cạnh tranh

nguy hiểm ngay trên chính thị trường mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược

94

tập trung. Do đó, doanh nghiệp cần luôn củng cố và bảo vệ thị trường mục tiêu của

mình.

Để thực hiện thành công các chiến lược cạnh tranh tổng quát ở trên, xét đến

cùng, doanh nghiệp cần tạo được lợi thế cạnh tranh. Điều đó đòi hỏi trước hết

doanh nghiệp phải có các quyết định đúng, tạo được sự phù hợp giữa các yếu tố

nền tảng của chiến lược sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt. Chẳng hạn,

một doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không thể phân chia thị trường

thành nhiều phân khúc khác nhau và có sản phẩm thích hợp phục vụ từng phân

khúc như doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá, bởi lẽ điều đó đòi hỏi chi

phí sản xuất lớn và do vậy, ưu thế về chi phí sẽ bị mất đi. Hoặc một doanh nghiệp

với chiến lược khác biệt hoá có thế mạnh về công nghệ và dịch vụ hậu mãi lại cắt

giảm đầu tư về nghiên cứu và phát triển và lực lượng bán hàng nhằm hạ thấp chi

phí sẽ rơi vào tình thế khó khăn, bởi lẽ năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh

không còn nữa.

Rõ ràng, để tạo được lợi thế cạnh tranh phải có sự tương hợp giữa các yếu

tố nền tảng. Không thực hiện được điều này, doanh nghiệp sẽ rơi vào "tình trạng

tiến thoái lưỡng nan". Nói cách khác, đó là tình trạng doanh nghiệp không thể thực

hiện bất kỳ một chiến lược nào và hiển nhiên là không có lợi thế cạnh tranh. Hậu

quả là khả năng sinh lời thấp và càng bất lợi và khó khăn hơn khi sự cạnh tranh

trong ngành trở nên dữ dội, quyết liệt, khi mà các đối thủ cạnh tranh khác - doanh

nghiệp theo chiến lược chi phí thấp, khác biệt hoá, tập trung - đều ở vị thế cạnh

tranh tốt hơn ở tất cả các phân khúc của thị trường.

Những doanh nghiệp rơi vào tình thế khó khăn này thoạt đầu thường theo

đuổi một chiến lược nào đó, nhưng đã có các quyết định sai lầm hoặc bị phụ thuộc

vào sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Ví dụ, một doanh nghiệp theo chiến

lược chi phí thấp quyết định dùng một phần lợi nhuận để mở rộng kinh doanh vào

những lĩnh vực mà doanh nghiệp vốn có ít kinh nghiệm hoặc đầu tư vào nghiên

cứu và phát triển chỉ để làm nổi bật tên tuổi của đơn vị. Các hoạt động nhhư vậy

rất tốn kém và chứa đựng yếu tố rủi ro cao. Rõ ràng, những quyết định chiến lược

sai lầm có thể làm xói mòn nhanh chóng ưu thế của doanh nghiệp. Tương tự, một

95

doanh nghiệp theo chiến lược tập trung với mục tiêu chi phí thấp rất thành công

trong thị trường mục tiêu ban đầu sẽ phạm sai lầm khi trở nên quá tự tin vào mở

rộng hoạt động như một doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá. People

Express, một doanh nghiệp hàng không, là một ví dụ. Ban đầu, hoạt động chỉ giới

hạn ở một phân khúc thị trường hẹp, du lịch với giá thấp ở vùng ven biển phía

đông, và doanh nghiệp đã rất thành công trong mục tiêu này. Nhưng khi bắt đầu

mở rộng phạm vi hoạt động ra các vùng khác - trong một môi trường cạnh tranh

quyết liệt hơn, không có năng lực phân biệt gì so với các đối thủ - doanh nghiệp đã

mất đi ưu thế. Hậu quả là doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, phải nhượng lại

cho Texas Air và hợp nhất thành Continental Airlines.

Ngay cả doanh nghiệp khác biệt hoá cũng có thể thất bại và rơi vào tình

huống bất lợi này một khi bị đối thủ cạnh tranh tấn công bằng sản phẩm có tính

năng độc đáo hơn hoăc có chi phí thấp hơn làm doanh nghiệp mất đi lợi thế cạnh

tranh. Điều đó xảy ra với IBM ở thị trường máy tính lớn. Có thể nói rằng không có

doanh nghiệp nào được an toàn tuyệt đối trong bối cảnh cạnh tranh. Do vậy, tất cả

đều phải không ngừng bảo vệ và tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình.

Nói tóm lại, để thành công, một chiến lược cạnh tranh cần phải quan tâm

đến hai vấn đề chính: Thứ nhất, cần bảo đảm sự tương hợp giữa các yếu tố nền

tảng chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Thứ hai, cần giám sát, theo dõi

chặt chẽ những thay đổi của môi trường kinh doanh, hầu ứng phó kịp thời trước

những cơ hội và đe doạ mới xuất hiện.

6.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư ở cấp kinh doanh

Chiến lược đầu tư được hiểu như là số lượng và chủng loại nguồn lực -

nhân lực và tài lực - cần phải đầu tư nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh

tranh. Chiến lược cạnh tranh sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Song, như đã đề cập, vấn

đề còn là duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đó.

Khác biệt hoá được xem là chiến lược tốn kém nhất do doanh nghiệp phải

đầu tư vào nhiều bộ phận, như nghiên cứu và phát triển, bán hàng và maketing,

nhằm xây dựng năng lực phân biệt. Chiến lược chi phí thấp ít tốn kém hơn, một

khi đã xây dựng xong nhà xưởng và máy móc thiết bị, nó không đòi hỏi chi phí lớn

96

về nghiên cứu và phát triển cũng như maketing. Tập trung là chiến lược ít tốn kém

nhất do cần ít nguồn lực hơn để phục vụ cho chỉ một phân khúc thị trường nào đó.

Khi chọn lựa chiến lược đầu tư, cần xem xét hai yếu tố quan trọng: 1) Vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp và 2) Giai đoạn phát triển của ngành.

6.4.1. Vị thế cạnh tranh

Vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp so với các đối thủ được thể hiện

thông qua thị phần và năng lực phân biệt của doanh nghiệp. Thị phần càng lớn,

doanh nghiệp càng mạnh - xét ở vị thế cạnh tranh. Với thị phần lớn, doanh nghiệp

có điều kiện giảm chi phí do đạt được lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường

cong kinh nghiệm và tạo được sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. Mặt

khác, vị thế cạnh tranh càng vững chắc hơn nếu doanh nghiệp có năng lực đặc biệt

về nghiên cứu và phát triển, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được uy tín nhãn

hiệu - những thế mạnh vượt trội mà các đối thủ không có được. Nói chung, doanh

nghiệp có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh lớn nhất, độc đáo nhất sẽ có vị

thế cạnh tranh tốt nhất.

Hai yếu tố trên đây củng cố, hỗ trợ lẫn nhau và giải thích tại sao có những

doanh nghiệp ngày càng vững mạnh và liên tục phát triển. Yếu tố độc đáo, duy

nhất trong năng lực cạnh tranh sẽ tạo ra mức cầu cao về sản phẩm, dẫn đến thị

phần lớn cho doanh nghiệp. Và đến lượt nó, thị phần lớn là điều kiện để doanh

nghiệp có thêm nguồn lực nhằm củng cố và phát triển thế mạnh độc đáo, duy nhất.

6.4.2. Giai đoạn phát triển của ngành

Mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác

nhau, và do vậy có những ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược đầu tư nhằm đạt

được lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, sự cạnh tranh là ác liệt nhất trước khi ngành

bước vào giai đoạn trưởng thành trong khi lại không quan trọng lắm ở giai đoạn

ban đầu. Điều đó cho thấy yếu tố nguy hiểm, rủi ro, và kéo theo là mức thu nhập

tiềm năng khi thực hiện một chiến lược cạnh tranh nào đó tuỳ thuộc vào từng giai

đoạn phát triển của ngành.

Bảng 6.2: Các chiến lược đầu tư ứng với giai đoạn phát triển của ngành và vị

thế cạnh tranh của doanh nghiệp

97

Giai đoạn phát

triển của ngành Vị thế cạnh tranh mạnh Vị thế cạnh tranh yếu

Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần

Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung hoá

Cạnh tranh gay

gắt Mở rộng thị phần

Tập trung hay thu hoạch/

thanh lí

Bão hoà Duy trì và giữ vững hoặc lợi

nhuận

Thu hoạch hay thanh lí/từ

bỏ

Suy giảm Tập trung, thu hoạch hay cắt

giảm tài sản

Thay đổi, thanh toán, hay

từ bỏ

6.4.3. Chọn lựa chiến lược đầu tư

Trong giai đoạnngành mới hình thành, còn phôi thai, tất các doanh nghiệp -

mạnh và yếu - đều chú trọng xây dựng năng lực cạnh tranh và chính sách phát triển

sản phẩm, thị phần cho riêng mình. Do vậy, chiến lược đầu tư thích hợp là chiến

lược xây dựng thị phần, tạo lợi thế cạnh tranh. Giai đoạn này, doanh nghiệp cần

lượng vốn đầu tư lớn để xây dựng năng lực nghiên cứu và phát triển, thiết lập lợi

thế cạnh tranh.

Ở giai đoạn tăng trưởng, doanh nghiệp có nhiệm vụ quan trọng nhất là củng

cố vị trí, chuẩn bị cho giai đoạn cạnh tranh ác liệt sắp tới. Do đó, chiến lược đầu tư

thích hợp là chiến lược tăng trưởng, với mục đích duy trì lợi thế cạnh tranh trong

điều kiện thị trường đang tăng trưởng nhanh, xuất hiện nhiều đối thủ mới. Bên cạnh

việc giữ vững thị trường đã có, doanh nghiệp còn cố gắng mở rộng thị trường, nhằm

tăng thị phần. Đây là giai đoạn doanh nghiệp cần "dò tìm" thế mạnh của mình, đưa

ra chiến lược cạnh tranh thích hợp. Một vấn đề khá quan trọng là doanh nghiệp cần

lượng vốn đầu tư lớn, không chỉ để theo kịp nhịp độ tăng trưởng của thị trường, mà

còn nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh.

Với sự hạn chế về vốn đầu tư, các doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu sẽ

chọn hướng chuyên môn hoá, đầu tư tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó

(Market Concentration Strategy), nhằm củng cố vị trí cạnh tranh yếu, nếu quá yếu

có thể họ sẽ chọn thoát ra khỏi ngành.

98

Ở giai đoạn cạnh tranh ác liệt, mức cầu sẽ tăng chậm và cạnh tranh về giá cả

hoặc tính năng sản phẩm trở nên quyết liệt. Các doanh nghiệp mạnh sẽ cố gắng đầu

tư mạnh hơn nhằm thực hiện thu hút, lôi kéo khách hàng từ các doanh nghiệp yếu

hơn (Share- Increasing Strategy), nó cách khác mục tiêu là duy trì và tăng trưởng

thị phần. Tuỳ theo chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ chọn hướng đầu tư thích

hợp. Chẳng hạn, với chiến lược chi phí thấp, việc đầu tư nhằm giám sát, hạ thấp chi

phí là vấn đề sống còn – doanh nghiệp có thể tồn tại nếu chiến tranh giá cả xảy ra.

Hoặc với doanh nghiệp có chiến lược khác biệt hoá trên diện rộng, đầu tư có thể

hướng vào việc xây dựng năng lực marketing, dịch vụ hậu mãi, hay đa dạng hoá sản

phẩm. Doanh nghiệp khác biệt hoá ở vị thế yếu hơn sẽ giảm gánh nặng đầu tư bằng

cách theo chiến lược tập trung, chuyên môn hoá ở một phân khúc thị trường hoặc

sản phẩm nào đó. Nếu quá yếu, doanh nghiệp sẽ thoát khỏi ngành theo chiến lược

"thu hoạch" hoặc "thanh lý" (Harvest/Liquidation Strategy).

Đến giai đoạn trưởng thành, nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã

hình thành các nhóm chiến lược khác nhau. Chiến lược đầu tư giờ đây tuỳ thuộc

vào mức độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Trong môi trường cạnh tranh cao, do thay đổi công nghệ hay do rào cản xâm

nhập từ bên ngoài thấp, các doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư mạnh (Hold-and-

Maintain Strategy) nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ vị thế cạnh tranh đã có.

Ví dụ, với chiến lược khác biệt hoá, doanh nghiệp đầu tư nhằm hoàn thiện dịch vụ

hậu mãi, trong khi doanh nghiệp theo hướng chi phí thấp sẽ đầu tư vào công nghệ

sản xuất mới nhất. Tất nhiên điều đó là tốn kém song bù lại, vị thế cạnh tranh mạnh

sẽ được bảo đảm.

Tuy nhiên, nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các doanh nghiệp có thể theo

hướng "hưởng thụ" kết quả đầu tư ở gai đoạn trước: giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần

lợi nhuận dành cho cổ đông (Profit Strategy). Chiến lược này có thể kéo dài khi sự

cạnh tranh còn ổn định. Tất nhiên, cần không ngừng theo dõi những biến động của

môi trường, tránh "tự mãn", hầu đáp ứng kịp thời những thay đổi của môi trường

cạnh tranh.

Ở giai đoạn suy thoái của ngành, mức cầu về sản phẩm đã giảm, doanh

nghiệp có thể bị mất năng lực phân biệt do xuất hiện công nghệ mới hơn, hiệu quả

99

hơn. Trước tình huống này, doanh nghiệp có thể sử dụng những chiến lược đầu tư

khác nhau.

Đầu tiên, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung vào một phân

khúc thị trường nào đó hoặc chiến lược giảm thiểu đầu tư tài sản (Asset Reduction

Strategy). Với chiến lược tập trung, doanh nghiệp cố gắng củng cố sản phẩm và thị

trường, làm cho vị thế cạnh tranh tốt hơn: giới hạn lại phạm vi sản phẩm, sắp xếp

lại hướng đầu tư nhằm đạt được hiệu quả cao hơn. Điều đó cho phép doanh nghiệp

tồn tại trong điều kiện ngành đang suy thoái. (như đã nói, trong giai đoạn tăng

trưởng, các doanh nghiệp yếu cũng có thể theo chiến lược này).

Như tên gọi, chiến lược giảm thiểu đầu tư đòi hỏi doanh nghiệp hạn chế, cắt

giảm và rút bớt đầu tư chỉ còn ở mức tối thiểu. Với chiến lược tập trung, doanh

nghiệp cố gắng củng cố vị thế cạnh tranh hầu có thể tồn tại lâu dài, trong khi chiến

lược giảm thiểu đầu tư cho thấy doanh nghiệp muốn thoát khỏi ngành kinh doanh,

một khi đã "thu hoạch" đầy đủ.

Ở tất cả các giai đoạn phát triển, doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu có thể

sử dụng chiến lược "thay đổi" (Turnaround Strategy), nhằm mục đích củng cố, khôi

phục lại vị thế cạnh tranh. Câu hỏi đặt ra là vị thế cạnh tranh sẽ được củng cố bằng

phương thứcnào, chi phí đầu tư là bao nhiêu? Có thể doanh nghiệp đã có những

chọn lựa sai về sản phẩm, năng lực phân biệt, hoặc bỏ lỡ cơ hội chiếm lĩnh thị

trường? Những trường hợp như vậy cần bố trí lại nguồn lực, hoặc thay đổi chiến

lược cạnh tranh. Đôi khi vấn đề lại nằm ở phần thực hiện chiến lược. Khi đó, cần

xem xét lại khâu tổ chức và hệ thống giám sát, kiểm tra.

Nếu không thể thực hiện chiến lược "thay đổi", doanh nghiệp có thể nghĩ đến

chiến lược "thanh lý" hoặc từ bỏ (Liquidation or Divestiture Strategy). Như tên gọi,

doanh nghiệp sẽ thanh toán từng phần tài sản hoặc bán lại toàn bộ doanh nghiệp. Về

bản chất, có thể xem đây chính là chiến lược "thu hoạch", bởi lẽ doanh nghiệp cố

gắng "thu lại" càng nhiều càng tốt. Tất nhiên, thường là lỗ và ở đây, yếu tố thời gian

đóng vai trò quan trọng - khi đã quyết định từ bỏ: thực hiện càng sớm, phần "thu

lại" càng nhiều.

6.4. Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc ngành

100

Yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh là cấu trúc của

ngànhmà doanh nghiệp đang hoạt động. Cấu trúc ngành thay đổi từ những ngành có

nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa (Fragmented Industries) đến những ngành chỉ có

một vài doanh nghiệp lớn (Consolidated Industries). Trong phần này, ta sẽ bàn đến

các chiến lược cạnh tranh thích hợp với những cấu trúc ngành như vậy.

6.5.1. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành có nhiều doanh nghiệp nhỏ

và vừa

Phần lớn những ngành nhỏ đều có rào cản xâm nhập thấp. Do đó, trong

ngành có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ. Do nhu cầu khách hàng có thể rất khác nhau

nên mỗi phân khúc thị trường rất nhỏ. Hơn nữa, nhu cầu khách hàng có thể rất đặc

biệt, chỉ cần lượng sản phẩm rất nhỏ. Do vậy, doanh nghiệp không thể đạt được lợi

thế kinh tế quy mô (Economies of Scale). Đây là một đặc điểm của hầu hết các

doanh nghiệp trong ngành nhỏ, bất kể đó là doanh nghiệp sản xuất, thương mại,

dịch vụ hay nghiên cứu.

Trong những ngành có chi phí vận chuyển cao - dù có đạt được lợi thế kinh

tế nhờ quy mô, thì sản xuất theo vùng với những doanh nghiệp nhỏ là phương thức

hiệu quả để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Chẳng hạn đối với những ngành dịch vụ

phục vụ những nhu cầu cá nhân, hoặc khách hàng phải đến nơi "tạo ra" dịch vụ -

may mặc, ăn uống, giặt ủi, giải trí.

Những đặc điểm trên đây cho thấy sự hình thành những ngành nhỏ là hiển

nhiên. Doanh nghiệp trong ngành nhỏ không chỉ có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mà

còn ở vị thế yếu trong quan hệ với người cung cấp hoặc với khách hàng. Vấn đề đặt

ra là có chiến lược thích hợp, đối phó một cách hiệu quả. Trong nhiều trường hợp,

chiến lược tập trung thường được sử dụng. Doanh nghiệp có thể chuyên môn hoá

theo nhu cầu khách hàng, vùng địa lý, cho nên có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động

ở các vùng, hoặc phân khúc thị trường khác nhau. Tuy vậy, nếu vượt qua được

những nhược điểm, hợp nhất những thị trường nhỏ thì vẫn có thể đạt được những

ưu thế vốn có của chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá trên diện rộng. Thiết

lập mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ tránh được chi phí vận tải cao, giảm chi phí

tồn kho, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Mặt khác, hợp nhất những thị

101

trường nhỏ sẽ giúp đạt được lợi thế nhờ quy mô, tăng cường thế mạnh trong quan

hệ với người cung cấp. Nhờ đó, doanh nghiệp giảm được chi phí.

Hoặc doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá cũng có thể thành công

thông qua con đường nhượng quyền (Franchising), McDonald’s Corp. là một ví dụ.

Với phương cách chuyển nhượng đặc quyền, người sở hữu đồng thời là người quản

lý. Điều đó là yếu tố quan trọng kích thích sự giám sát, điều hành chặt chẽ, bảo đảm

tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách

hàng. Với chiến lược khác biệt hoá, điều này là đặc biệt quan trọng, bởi lẽ duy trì

tính độc đáo duy nhất của sản phẩm là vấn đề sống còn. Chuyển nhượng đặc quyền

giải quyết được những khó khăn về điều hành, giám sát hoạt động, giảm nhẹ gánh

nặng tài chính, giúp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh. Hơn nữa, doanh nghiệp còn

đạt được lợi thế nhờ quy mô trong quảng cáo, quản lý, và phân phối.

Tóm lại, trong những ngành nhỏ, doanh nghiệp có thể thực hiện cả ba chiến

lược: tập trung, chi phí thấp, và khác biệt hoá. Xu hướng hiện nay là hợp nhất

những thị trường nhỏ thông qua phương cách chuyển nhượng đặc quyền, phát triển

hệ thống cửa hàng đại lý, nhằm vượt qua những hạn chế của nó.

6.5.2. Chiến lược cạnh tranh trong những ngành chỉ có một vài doanh

nghiệp lớn

Cần hiểu rằng, trong những ngành lớn không phải không có những doanh

nghiệp trung bình hoặc nhỏ, song chính những doanh nghiệp lớn sẽ xác định cấu

trúc cạnh tranh của ngành vì thế chúng có thể ảnh hưởng đến các yếu tố cạnh tranh,

nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành, tránh xảy ra chiến tranh giá cả.

Cấu trúc cạnh tranh trong ngành được xác định thông qua cơ chế "phản ứng

thị trường" (Market Signaling). Đó chính là quá trình các doanh nghiệp thể hiện

phản ứng của mình trước các phản ứng cạnh tranh của các đối thủ. Chẳng hạn, nếu

một doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách giảm giá, thì các doanh nghiệp khác sẽ

phản ứng bằng cách giảm giá theo: hoặc một doanh nghiệp khác biệt hoá dự định

thực hiện thu hút khách hàng bằng cách kéo dài thời gian bảo hành sản phẩm, các

đối thủ cạnh tranh khác cũng sẽ phản ứng theo cách tương tự, nhằm duy trì vị thế

cạnh tranh như cũ.

102

Do vậy, việc xây dựng "luật chơi" giữa các đối thủ cạnh tranh, với người

cung cấp và khách hàng là yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh trong những

ngành lớn. Chẳng hạn, do chỉ có một số ít doanh nghiệp nên người cung cấp không

có vị thế mạnh tuyệt đối. Hoặc trong cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn tránh đối

đầu trực tiếp với nhau. Ở đây, sẽ xuất hiện vai trò của người định giá (Price

Leadership) - định ra giá "tiêu chuẩn" của sản phẩm và các doanh nghiệp khác sẽ đi

theo, tránh được chiến tranh giá cả.

Không đối đầu về giá, sự cạnh tranh sẽ ở khía cạnh khác biệt hoá với các tính

năng độc đáo của sản phẩm hoặc sự hấp dẫn của các chương trình khuyến mại. Điều

đó hạn chế đến mức thấp nhất sự cạnh tranh về giá cả, gây ảnh hưởng xấu đến tất cả

các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm

năng ngoài ngành, các doanh nghiệp trong ngành sẽ xắp sếp, cố gắng thoả mãn nhu

cầu khách hàng ở tất cả các phân khúc thị trường.

Tóm lại, trong những ngành lớn, vấn đề là tạo ra một môi trường cạnh tranh

sao cho các doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược "giữ vững và duy trì" hoặc

chiến lược "lợi nhuận" đã nói ở phần trước. Nói chung, mục tiêu là ổn định sự cạnh

tranh trong ngành nhằm tăng cường lợi nhuận. Ở đây, vai trò của "người định giá'

và "luật chơi" không đối đầu về giá, chú trọng khác biệt hoá sản phẩm là rất quan

trọng. Tất nhiên, các yếu tốnhư cạnh tranh từ bên ngoài, công nghệ hoặc thị hiếu

khách hàng thay đổi có thể làm ngành biến động, mất đi sự ổn định - các doanh

nghiệp sẽ phải cạnh tranh, xác định vị thế trong môi trường cạnh tranh mới.

103

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 6

1) Phân biệt giữa chiến lược kinh doanh (Business Strategy) và chiến lược

công ty (Corporate Strategy). Hãy nêu một ví dụ thực tiễn để minh họa.

2) Phân tích các yếu tố làm nền tảng cho các chiến lược ở cấp kinh doanh.

Lấy một ví dụ tại một doanh nghiệp mà anh (chị) biết để minh họa cho vấn đề này?

3) Phân biệt các chiến lược Chi phí thấp nhất (Cost Leadership), Khác biệt

hóa (Differentiation), và Tập trung (Focus). Các công ty vừa và nhỏ của Việt Nam

nên theo đuổi chiến lược nào trong các chiến lược nói trên? Hãy giải thích tại sao?

4) Hãy phân tích và bình luận về các chiến lược kinh doanh của một số

doanh nghiệp mà anh (chị) biết.

5) Thảo luận về các chiến lược đầu tư tương ứng với các chiến lược cạnh

tranh. Minh hoạ bằng những ví dụ thực tiễn.

6) Thảo luận về cách thức mà một doanh nghiệpmà anh (chị) biết tạo sự

khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ của mình để tạo lợi thế cạnh tranh?

104

Chương 7: CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

7.1.Bản chất và các mục tiêu chiến lược cấp chức năng

Một doanh nghiệp có lợi nhuận khi mà giá trị của nó tạo ra vượt quá chi phí

cho các hoạt động tạo giá trị của các bộ phận chức năng chẳng hạn như công tác

thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và tiếp thị. Để có được lợi thế cạnh tranh, doanh

nghiệp cần duy trì các chức năng tạo giá trị với mức chi phí thấp hơn so với đối

thủ cạnh tranh, hoặc khác biệt hoá để có được mức giá cao hơn.

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược thuộc về các chức năng trong

doanh nghiệp như sản xuất, mrketing, R&D, nhân lực, tài chính….. Thực chất của

chiến lược chức năng nó chính là các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh

doanh và góp phần thực hiện chiến lược cấp công ty.

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,

phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để

đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể doanh

nghiệp. Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp doanh

nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh (Hình 7.1).

Hình 7.1 : Chiến lược chức năng với chiến lược cạnh tranh và công ty

1. Marketing

2. R $ D

3. Vận hành

4. Nhận sự

5. Tài chính…

1. Tăng trưởng

tập trung

2. Đa dạng hóa

3. Suy giảm

1. Chi phí thấp

2. Khác biệt

hóa

3. Tập trung

Hiệ

u q

uả vướ

t trội

Chất lượ

ng vượ

t trội

Đáp ứ

ng vượ

t trội

Đổi mớ

i vượ

t trội

Chiến lược chức năng

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược Công ty

Lợi thế cạnh tranh cấp độ nguồn lực

Lợi thế cạnh tranh Cấp độ sản phẩm

105

7.2. Chiến lược Marketing

7.2.1. Vai trò và nội dung của chiến lược marketing

Chiến lược marketing là một chiến lược cấp chức năng của doanh nghiệp.

Nó đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp lựa chọn để đạt được mục tiêu

marketing. Trong đó mục tiêu marketing được hiểu là những trạng thái hay kết quả

mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định trên

thị trường như khối lượng sản phẩm, thị phần, doanh thu, hình ảnh hay danh

tiếng… của doanh nghiệp. Như vậy nói một cách cụ thể hơn nữa thì chiến lược

marketing đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp phát triển thị trường, sản phẩm,

dịch vụ, cũng như các chính sách marketing hỗn hợp để đáp ứng được nhu cầu của

thị trường mục tiêu nhằm tăng khối lượng sản phẩm bán ra, thị phần, doanh thu,

hình ảnh hay danh tiếng… của mình. Chính sách marketing hỗn hợp của marketing

gồm 4 P căn bản là sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place) và xúc

tiến hỗn hợp (Promotion).

Để đề ra chiến lược marketing cũng như chính sách marketing hỗn hợp,

doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường marketing và thị trường để nhận dạng

các cơ hội và nguy cơ, đồng thời nhận dạng những phân khúc thị trường. Từ đó

chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm của mình để đáp ứng thị trường mục

tiêu. Có 3 loại chiến lược marketing căn bản đáp ứng thị trường mục tiêu là: 1)

Chiến lược marketing không phân biệt, 2) Chiến lược marketing phân biệt. 3)

Chiến lược marketing tập trung.

Chiến lược marketing không phân biệt là chiến lược màdoanh nghiệp thực

hiện một chương trình marketing hỗn hợp cho toàn bộ thị trường. Chiến lược này

được các doanh nghiệp thực hiện bằng cách tiêu chuẩn hóa chất lượng dịch vụ cơ

bản của mình trên tất cả các thị trường. Chiến lược marketing này thường được

triển khai khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược chi phí thấp để cạnh tranh. Như

vậy doanh nghiệp sẽ bỏ qua các điểm khác biệt nhỏ của các phần thị trường khác

nhau nên sản phẩm và các biến số marketing hỗn hợp chỉ nhằm vào nhu cầu của

đông đảo của khách hàng.

106

Chiến lược marketing phân biệt làchiến lược mà trong đó doanh nghiệp

tham gia nhiều đoạn thị trường khác nhau với các chương trình marketing hỗn hợp

phân biệt cho từng đoạn thị trường. Chiến lược marketing này thường được triển

khai khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khác biệt hóa để cạnh tranh. Ở mỗi một

khu vực thị trường họ thường có một chương trình marketing hỗn hợp khác nhau

để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nó cho phép doanh nghiệp có khả năng xâm

nhập sâu vào các đoạn thị trường nhờ đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng

trên mỗi đoạn đoạn thị trường.

Chiến lược marketing tập trung là chiến lược mà doanh nghiệp thực hiện

một chương trình marketing hỗn hợp cho một hay những đoạn thị trường phù hợp

với khả năng của mình.Chiến lược này thường phù hợp với chiến lược cạnh tranh

tập trung của các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Nó cho phép doanh nghiệp

tập trung được tiềm lực vào đoạn thị trường đã chọn để cạnh tranh nhưng quy mô

nhỏ nên rủi ro và lợi nhuận thấp.

Tuy nhiên môn học này sẽ không đi sâu vào các chiến lược marketing chi

tiết mà chỉ nhấn mạnh những vấn đề ý khi thực hiện chiến lược marketing cho

thích hợp với chiến lược kinh doanh.

7.2.2. Chiến lược marketing với chiến lược kinh doanh

Thường thì ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có chiến

lược marketing chú trọng đến những biện pháp khác nhau để thực hiện chiến lược

cạnh tranh. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trong đến chi phí thấp thì trong chiến

lược marketing cần chú trọng đến nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm

đến giá, thực hiện chiến marketing không phân biệt và thực hiện chính sách giá đại

trà (Bảng 7.1)

Bảng 7.1 : Chiến lược marketing với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược marketing

Chú trọng chi phí thấp

- Nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm đến giá - Chiến lược marketing không phân biệt - Thực hiện chính sách giá đại trà

Chú trọng khác - Nghiên cứu thị trường là khách hàng quan tâm sự khác biệt

107

biệt hóa - Chiến lược marketing phân biệt; - Nghiên cứu nhu cầu khách hàng để thiết kế sản phẩm

7.3.Chiến lược nghiên cứu và phát triển

7.3.1. Vai trò và nội dung của chiến lược nghiên cứu và phát triển

Công tác nghiên cứu và phát triển (R &D) trong việc nâng cao hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp có tác dụng kép. Thứ nhất, chức năng R & D góp

phần nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết kế ra các

sản phẩm dễ chế tạo. Bằng việc cải tiến và giảm thiểu số lượng các linh kiện của

một sản phẩm, doanh nghiệp có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp cần thiết, góp

phần nâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm.Thứ hai, chức năng R

& D có thể góp phần nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp thông qua

việc đổi mới quy trình và quá trình sản xuất, tức là thay đổi cách thức vận hành

quy trình sản xuất theo hướng tạo ra hiệu suất hoạt động cao hơn so với đối thủ

cạnh tranh.

Chiến lược R & Dthường đề cập đến cách thức mà doanh nghiệp thiết kế,

chế tạo sản phẩm và đổi mới quy trình sản xuất. Những doanh nghiệp lớn, dẫn đầu

thị trường thường lựa chọn chiến lược đi đầu về nghiên cứu, thiết kế sản phẩm.

Còn những doanh nghiệp nhỏ, thường lựa chọn chiến lược theo sau về nghiên cứu,

thiết kế sản phẩm.

7.3.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển với chiến lược cạnh tranh

Cũng như chiến lược marketing, ứng với mỗi chiến lược cạnh tranh, chiến

lược R & D theo hướng đi đầu hay theo sau sẽ chú trọng đến những biện pháp

khác nhau để thực hiện chiến lược cạnh tranh. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng

đến chi phí thấp thì trong chiến lược đi đầu về R &D cần chú trọng đến thiết kế sản

phẩm mới với chi phí thấp và tạo phương thức hoạt động với chi phí thấp. Còn

trong chiến lược theo sau về R & D sẽ chú trọng đến việc hạ thấp chi phí bằng

cách học tập kinh nghiệm và cố gắng bắt chước đối thủ để tránh chi phí R&D.

Trong khi đó, nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng khác biệt hóa thì trong chiến

lược đi đầu về R &D cần chú trọng đến việc đi đầu tạo sản phẩm duy nhất, độc đáo

108

và sáng tạo các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm. Còn trong chiến lược theo sau

về R & D sẽ chú trọng đến việc học tập kinh nghiệm của người đi trước về thiết kế

sản phẩm khác biệt và tạo hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu khác

hàng (Bảng 7.2)

Bảng 7.2 : Chiến lược R & D với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh

Đi đầu về R & D Theo sau về R & D

Chú trọng chi phí thấp

- Thiết kế sản phẩm mới với chi phí thấp

- Tạo phương thức hoạt động với chi phí thấp

- Hạ thấp chi phí bằng cách học tập kinh nghiệm

- Cố gắng bắt chước đối thủ để tránh chi phí R&D

Chú trọng khác biệt hóa

- Đi đầu tạo sản phẩm duy nhất, độc đáo

- Sáng tạo các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm

- Học tập kinh nghiệm của người đi trước về thiết kế sản phẩm khác biệt

- Tạo hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu khác hàng

7.4.Chiến lược vận hành

7.4.1. Vai trò và nội dung của chiến lược vận hành

Một doanh nghiệp có thể được xem như một cỗ máy chuyển hoá các đầu

vào thành đầu ra. Đầu vào là những yếu tố xuất cơ bản như lao động, đất đai, vật

tư, vốn, quản lý, công nghệ, trang thiết bị máy móc... Đầu ra là sản phẩm và dịch

vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Hiệu suất được đo bằng lượng đầu vào cần

thiết để sản xuất ra một đầu ra nhất định. Một doanh nghiệp có hiệu suất hoạt động

càng cao, chi phí cần thiết để sản xuất ra một đơn vị đầu ra càng thấp và do đó

càng có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Chiến lược vận hành liên quan đến vệc lựa chọn vị trí đặt nhà máy, công

suất, quy trình sản xuất; quản trị mua hàng, hàng tồn kho; lập lịch trình sản xuất,

đảm bảo chất lượng… Trong chiến lược vận hành người ta thường chú trọng đến

biện pháp phát huy lợi thế kinh tế và xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt. Lợi thế

kinh tế của doanh nghiệp từ chiến lược vận hành thường có được từ lợi thế kinh tế

quy mô, hiệu ứng lĩnh hội và đường cong kinh nghiệm.

Kinh tế quy mô là vi

Điều này xảy ra do hai lý do ch

chi phí cố định bình quân trên m

trang thiết bị máy móc, c

nghiên cứu và phát triển, chi phí qu

khi số lượng đầu ra lớn,

phân công lao động ở mứ

thành sản phẩm.Tuy nhiên, kinh t

cho rằng, sau khi mức sả

Scale - MES) đã đạt đượ

Quy mô hiệu suất tối thiể

quy mô cần thiết (Hình 7.2).

Hình 7.2. Chi phí bình quân dài h

Hiệu ứng lĩnh hội

học hỏi trong quá trình làm vi

thể học được cách tốt nhấ

này nhiều lần. Nói cách khác, n

thành đơn vị giảm khi các cá nhân h

tác hoặc công việc nhất đ

cách vận hành tốt nhất các h

109

quy mô là việc giảm giá thành đơn vị do sản xuất với s

y ra do hai lý do chủ yếu. Thứ nhất, khi số lượng đầu ra tă

nh bình quân trên một sản phẩm. Đây là những chi phí liên quan

máy móc, chi phí lắp đặt vận hành các dây chuyền sản xu

n, chi phí quảng cáo và các chi phí cố định khác.

n, doanh nghiệp có khả năng tổ chức chuyên môn hoá và

ức độ cao hơn, dẫn đến tăng năng suất lao đ

m.Tuy nhiên, kinh tế quy mô không phải là vô cùng. Các chuyên gia

ản lượng ở quy mô hiệu suất tối thiểu (Mimimum Efficient

ợc, thì rất khó có thể đạt được kinh tế quy mô thêm n

ểu là quy mô nhà máy tối thiểu để có thể có

t (Hình 7.2).

Hình 7.2. Chi phí bình quân dài hạn và mức sản lượng

i (Learning Effects) là sự tiết kiệm chi phí có

i trong quá trình làm việc (learning by doing). Chẳng hạn, một công nhân có

t nhất để hoàn thành một công việc do lặp đi lặp l

n. Nói cách khác, năng suất lao động tăng lên theo th

m khi các cá nhân học được cách tốt nhất để hoàn thành m

t định. Tương tự như vậy, những cán bộ quả

t các hệ thống sản xuất, đặc biệt là những hệ th

i số lượng lớn.

u ra tăng làm giảm

ng chi phí liên quan đến

n xuất, chi phí

nh khác. Thứ hai,

c chuyên môn hoá và

t lao động và hạ giá

i là vô cùng. Các chuyên gia

u (Mimimum Efficient

quy mô thêm nữa.

có được kinh tế

ng

m chi phí có được từ việc

t công nhân có

p lại công việc

ng lên theo thời gian và giá

hoàn thành một thao

ản lý cũng học

thống sản xuất

mới. Như vậy, chi phí sả

tăng.Hiệu ứng lĩnh hội có ý ngh

những thao tác hay công vi

thuộc mức độ phức tạp c

một thời gian nhất định. Do v

trong giai đoạn bắt đầu c

theo thời gian.

Đường cong kinh nghi

giảm theo một tỷ lệ đặc trư

này tăng gấp đôi. Chẳng h

được gấp đôi thi chi phí gi

được sản xuất chỉ với giá thành b

thứ hai, và bộ khung máy bay th

bay thứ tư… Kinh tế quy mô và hi

cong kinh nghiệm. Khi tă

nghiệp có thể thực hiện c

hội. Như vậy, giá thành đơ

Hình 7.3. D

Hình 7.3 cho thấy t

Trong đó, doanh nghiệp A rõ ràng có l

trí cuối phía dưới của đườ

110

ản xuất giảm do năng suất lao động và hiệu su

i có ý nghĩa quan trọng đặc biệt đối với nh

ng thao tác hay công việc phức tạp có tính chất lặp lại. Tuy nhiên, không ph

p của các thao tác và công việc, hiệu ứng lĩnh h

nh. Do vậy, hiệu ứng lĩnh hội thường có vai trò quan tr

u của một quy trình sản xuất mới và sẽ giảm d

ng cong kinh nghiệm cho rằng, chi phí chế tạo một sản ph

c trưng nào đó mỗi khi mức sản lượng luỹ kế

ng hạn, trong ngành chế tạo máy bay, mỗi khi s

ôi thi chi phí giảm khoảng 20%. Như vậy, bộ khung máy bay th

i giá thành bằng khoảng 80% giá thành của bộ khung máy bay

khung máy bay thứ tám chỉ có giá thành bằng 80% b

quy mô và hiệu ứng lĩnh hội là cơ sở của hiện t

m. Khi tăng khối lượng sản phẩm luỹ kế theo thờ

n cả kinh tế quy mô (do sản lượng tăng) và hi

y, giá thành đơn vị giảm xuống khi sản lượng luỹ kế tăng (H

Hình 7.3. Dạng điển hình của đường cong kinh nghiệ

y tầm quan trọng chiến lược của đường cong kinh nghi

A rõ ràng có lợi thế chi phí hơn doanh nghiệ

đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, các doanh nghi

u suất quản lý

i những ngành có

i. Tuy nhiên, không phụ

ĩnh hội sẽ cạn sau

ng có vai trò quan trọng

m dần và cạn kiệt

n phẩm thường

của sản phẩm

i khi sản lượng đạt

máy bay thứ tư

khung máy bay

ng 80% bộ khung máy

n tượng đường

ời gian, doanh

ng) và hiệu ứng lĩnh

ăng (Hình 7.3).

ệm

ng cong kinh nghiệm.

ệp B vì nó ở vị

doanh nghiệp đang

111

ở vị trí cuối phía dưới của đường cong kinh nghiệm không nên tự thoả mãn về lợi

thế chi phí của mình do các nguyên nhân sau:

Thứ nhất, một khi cả hiệu ứng lĩnh hội và kinh tế quy mô đều không phải

vĩnh viễn, đường cong kinh nghiệm có thể sẽ đạt cực điểm ở một vị trí nhất định.

Khi đó, việc tiếp tục giảm giá thành đơn vị của sản phẩm do hiệu ứng lĩnh hội và

kinh tế quy mô mạng lại sẽ khó có thể đạt được. Trong lúc đó, các doanh nghiệp

khác sẽ nhanh chóng đuổi kịp doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí và lợi thế về chi

phí nhanh chóng cạn kiệt. Trong hoàn cảnh này, việc xây dựng lợi thế cạnh tranh

bền vững cần phải sử dụng cả các yếu tố khác ngoài việc tối thiểu hoá chi phí, như

đáp ứng khách hàng tốt hơn, chất lượng sản phẩm cao hơn và đổi mới hơn.

Thứ hai là các lợi thế về chi phí đạt được do hiệu ứng kinh nghiệm có thể sẽ

hết do sự phát triển của công nghệ mới.

Thứ ba, không phải lúc nào mức sản lượng cao cũng bắt buộc mang lại lợi

thế cạnh tranh về chi phí cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Điều này do

một số ngành công nghiệp có những công nghệ chế tạo với các hàm chi phí khác

nhau. Chẳng hạn, ngành thép có hai công nghệ chế tạo có thể thay thế cho nhau:

công nghệ tổ hợp đối với các nhà máy thép lớn, sử dụng lò luyện ô-xy cơ bản và

công nghệ truyền thống đối với các xưởng thép nhỏ, sử dụng lò luyện bằng điện.

Do quy mô hiệu quả tối thiểu đối với những lò luyện bằng điện ở mức sản lượng

tương đối thấp, cho nên thậm chí trong trường hợp cả hai loại công nghệ đều đạt

được mức sản lượng cao, thì những nhà máy thép lớn theo công nghệ tổ hợp sử

dụng ô-xy cơ bản vẫn không thể có được lợi thế chi phí so với những xưởng thép

nhỏ sử dụng lò luyện bằng điện.

Hơn nữa trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt đối với những ngành mà

yêu cầu về khác biệt hoá cao, phân khúc thị trường mạnh và sản xuất theo yêu cầu

của khách hàng, với sự ra đời của những công nghệ mới - công nghệ chế tạo linh

hoạt (Flexible Manufacturing) đã tạo ra nhiều triển vọng cho phép những nhà sản

xuất quy mô nhỏ có thể sản xuất với giá thành đơn vị thấp hơn so với những dây

chuyền công nghệ lớn.

Hệ thống sản xuất linh hoạt (Flexible Manufacturing/Lean Production)bao

gồm một số công nghệ chế tạo được thiết kế nhằm chủ yếu đảm bảo 3 yêu cầu sau:

112

- Giảm bớt thời gian khởi hành đối với những thiết bị phức tạp;

- Tăng hệ số sử dụng của các máy móc đơn lẻ bằng cách xây dựng quy

trình vận hành tốt hơn;

- Tăng cường kiểm soát chất lượng trong mọi giai đoạn của quá trình sản

xuất.

Hệ thống sản xuất linh hoạt cho phép doanh nghiệp sản xuất với phạm vi

sản phẩm rộng hơn và chi phí sản xuất mà trước đây chỉ có thể đạt được nhờ sản

xuất hàng loạt những sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Thậm chí, những nghiên cứu gần

đây cho thấy, các công nghệ chế tạo linh hoạt trên thực tế còn có thể tăng hiệu suất

và đạt mức giá thành đơn vị sản phẩm thấp hơn so với phương thức sản xuất hàng

loạt các sản phẩm tiêu chuẩn hoá. Công nghệ chế tạo linh hoạt rất khác nhau ở

mức độ phức tạp và tinh xảo. Một trong những ví dụ rất nổi tiếng về công nghệ chế

tạo linh hoạt là hệ thống sản xuất của Toyota, một hệ thống không quá phức tạp

nhưng rất hiệu quả và đã biến Toyota thành một doanh nghiệp chế tạo ô-tô có hiệu

suất cao nhất trong ngành công nghiệp ô-tô thế giới.

Ngoài việc cải thiện hiệu suất và hạ giá thành đơn vị, công nghệ chế tạo linh

hoạt còn cho phép các doanh nghiệp sản xuất theo yêu cầu đối với những nhu cầu

duy nhất và nhóm khách hàng nhỏ ở mức chi phí mà trước đây chỉ có thể thực hiện

được bằng sản xuất hàng loạt. Do đó, công nghệ chế tạo linh hoạt còn nâng cao

khả năng đáp ứng khách hàng.

Trong chiến lược vận hành, quản trị vật tư cũng có một ý nghĩa rất quan

trọng trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp. Nó bao gồm

những hoạt động cần thiết để đưa vật tư vào vị trí sản xuất, qua quá trình sản xuất,

đến các hệ thống phân phối và người sử dụng cuối cùng. Do vậy khả năng giảm

chi phí thông qua việc quản trị vật tư hiệu quả là rất lớn. Đối với một doanh nghiệp

sản xuất mức trung bình, chi phí vật tư và vận chuyển thường chiếm khoảng từ 50

đến 70% doanh thu. Theo các nghiên cứu, đối với một doanh nghiệp có mức doanh

thu 1 triệu đô la, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư 5% và chi phí vật tư khoảng 50% doanh

thu, việc tăng lợi nhuận khoảng 15 nghìn đô la đòi hỏi hoặc là phải tăng doanh thu

30% hoặc là phải giảm chi phí vật tư 3%. Khi mà thị trường đã bão hoà, việc giảm

3% chi phí vật tư có thể dễ hơn rất nhiều so với việc tăng doanh thu 30%.

113

Một trong những biện pháp quản trị vật tư hiệu quả, đó là áp dụng hệ thống

quản trị vật tư đúng lúc (JIT-just in time). Ý nghĩa cơ bản của JIT là tiết kiệm chi

phí hàng tồn kho thông qua việc đưa vật tư đến các địa điểm sản xuất đúng lúc cần

thiết.

Nhược điểm của hệ thống quản lý JIT là không duy trì một mức tồn kho

nhất định dẫn đến việc doanh nghiệp có thể thiếu nguyên liệu do những gián đoạn

từ phía nhà cung cấp, chẳng hạn như trường hợp có đình công ở doanh nghiệp

cung cấp chính... Tuy nhiên, có nhiều cách để khắc phục những hạn chế này,

chẳng hạn như có thể sử dụng nhiều nhà cung cấp khác nhau, hoặc xây dựng

những kênh cung cấp ảo.

7.4.2. Chiến lược vận hành với chiến lược cạnh tranh

Cũng như chiến lược marketing và R & D, ứng với mỗi chiến lược cạnh

tranh, doanh nghiệp sẽ có chiến lược vận hành chú trọng đến những biện pháp

khác nhau để thực hiện chiến lược cạnh tranh. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng

đến chi phí thấp thì trong chiến lược vận hành cần chú trọng vào quá trình sản

xuất, tiết kiệm chi phí, thực hiện tồn kho tối ưu và sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn

hóa ở mức độ cao. Còn nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến sự khác biệt thì

trong chiến lược vận hành cần chú trọng vào việc tạo sản phẩm độc đáo, giá trị

vượt trội và có nhiều chủng loại, kiểu dáng (Bảng 7.3)

Bảng 7.3 : Chiến lược marketing với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược vận hành

Chú trọng chi phí thấp

- Chú trọng vào quá trình sản xuất, tiết kiệm chi phí - Thực hiện tồn kho tối ưu - Sản phẩm tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao

Chú trọng khác biệt hóa

- Chú trọng đến sản phẩm độc đáo, giá trị vượt trội - Sản phẩm có nhiều chủng loại, kiểu dáng

7.5.Chiến lược nguồn nhân lực

114

7.5.1. Vai trò và nội dung của chiến lược nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực như một nguồn lực đặc biệt của doanh nghiệp, là nhân tố

quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong điều kiện xã hội đang phát triển

sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang

giảm dần vai trò của nó trong khi nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến

vị trí quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức.

Doanh nghiệp cần đội ngũ nhân viên có năng lực để bám sát nhu cầu thị trường,

tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh.

Trong yếu tố nguồn nhân lực thì năng suất lao động là một trong những yếu

tố quan trọng nhất xác định hiệu suất hoạt động và cơ cấu chi phí của doanh

nghiệp. Năng suất lao động càng cao, giá thành sản phẩm càng hạ. Thách thức

chính của chức năng quản trị nguồn nhân lực là tìm cách nâng cao năng suất lao

động của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện theo ba cách chủ yếu sau: đào

tạo nhân viên, tổ chức lao động theo những đội tự quản, trả lương theo thành tích.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và các chính

sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện để phát

triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty.

Nội dung của chiến lược nguồn nhân lực được đề cập trong 3 chức năng của quản

trị nguồn lực. Đó là: 1) Hoạch định nguồn nhân lực (xác định nhu cầu); 2) Thu hút

nguồn nhân lực (tuyển dụng, bố trí lao động); 3) Duy trì nguồn nhân lực (đào tạo,

thù lao, đãi ngộ…).

7.5.2. Chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng, phối

hợp với các chiến lược chức năng khác để triển khai chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp. Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến chi phí thấp thì trong chiến

lược phát triển nguồn nhân lực cần chú trọng nguồn bên trong; tìm kiếm nhân viên

có tính chuyên nghiệp trong công việc; chuyên môn hoá, ít quyền hạn; đào tạo theo

hướng chuyên sâu; chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công

việc để đánh giá thành tích và trả lương hướng vào sự trung thành. Còn nếu chiến

lược cạnh tranh chú trọng đến sự khác biệt thì trong chiến triển nguồn nhân lực

115

cần chú trọng vào nguồn bên ngoài; Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo;

Phân quyền rộng cho nhân viên; Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn; Đánh giá theo kết

quả và thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh (Bảng 7.4)

Bảng 7.4 : Chiến nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh

Chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp

- Chú trọng nguồn bên trong - Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công

việc - Chuyên môn hoá, ít quyền hạn - Đào tạo theo hướng chuyên sâu - Chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong

công việc để đánh giá thành tích - Trả lương hướng vào sự trung thành

Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt

- Chú trọng nguồn bên ngoài - Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo - Phân quyền rộng cho nhân viên - Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn - Đánh giá theo kết quả - Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh

tranh

7.6. Chiến lược tài chính

7.6.1. Vai trò và nội dung của chiến lược tài chính

Tài chính là một trong nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Nó có vai

trò đảm bảo vốn cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty.

Bên cạnh đó nó còn là công cụ kiểm tra kiểm soát hoạt động kinh doanh và chiến

lược của doanh nghiệp.

Nội dungcủa chiến lược tài chính liên quan đến việc phân tích khả năng tài

chính (cơ cấu vốn, nguồn vốn), hoạch định nhu cầu vốn, phương án huy động và

sử dụng vốn để thực hiện chiến lược và đảm bảo sán xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

116

7.6.2. Chiến lược tài chính với chiến lược cạnh tranh

Cũng như các chiến lược marketing, R & D, vận hành, phát triển nguồn

nhân lực, chiến lược tài chính cũng là một chiến lược chức năng, phối hợp với các

chiến lược chức năng khác để triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến chi phí thấp thì trong chiến lược tài chính

cần ưu tiên huy động và sử dụng nguồn vốn cho các giải pháp hạ giá thành. Còn

nếu chiến lược cạnh tranh chú trọng đến sự khác biệt thì chiến tài chính cần ưu tiên

huy động và sử dụng nguồn vốn cho các giải phápvề nghiên cứu, cải tiến và phát

triển sản phẩm

117

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 7

1) Thảo luận về các bước của hệ thống TQM và khả năng áp dụng tại Việt

Nam và doanh nghiệp của anh/chị?

2) Phân tích vai trò của chiến lược chức năng trong hệ thống các chiến lược

trong doanh nghiệp và trong việc xây dựng các lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp?

3) Phân tích mối quan hệ giữa các chiến lược chức năng chủ yếu với kinh

doanh chú trọng đến chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm

4) Thảo luận xem ban quản lý cấp cao của doanh nghiệp có thể làm gì để

giúp các bộ phận chức năng đạt được hiệu suất, chất lượng, đổi mới và đáp ứng

khách hàng nhu cầu khác hàng?

118

Chương 8: THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

8.1. Vai trò của thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược là giai đoạn thứ 2 trong tiến trình quản trị chiến lược.

Nó có tác dụng đưa chiến lược của doanh nghiệp vào thực tiễn bằng việc thể qua

các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chương trình, kế hoạch, chính sách, phân bổ

nguồn lực cho các mục tiêu, kế hoạch, chương trình, điều chỉnh cơ cấu tổ chức thích

hợp với chiến lược và thực hiện các hành động. Nếu một chiến lược xây dựng rõ

ràng, đúng đắn nhưng không triển khai thực hiện thỉ chiến lược đó chỉ là mơ mộng.

Còn thực hiện không hiệu quả thì doanh cũng khó đảm bảo cho doanh nghiệp thành

công.

Mối quan hệ giữa hoạch định chiến lược và thực hiện chiến lược là mối quan

hệ giữa điều kiện cần và đủ để đảm bảo doanh nghiệp thành công. Điều đó đòi hỏi

một chiến lược được hoạch định đúng đắn, rõ ràng cũng cần phải biết tổ chức thực

hiện hiệu quả mới đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững (Hình 8.1)

Hoạch định chiến lược

Rõ ràng, đúng đắn Không rõ và phù hợp

Thự

c h

iện c

hiế

n lượ

c

Hiệ

u quả Đưa đến thành công trong

quá khứ và đảm bảo thành công trong tương lai

Có thể thành công trong quá khứ, nhưng khó đảm bảo

thành công trong tương lai

Kém

hiệ

u quả

Thường thất bại trong quá khứ nhưng có thể trông chờ vào một số thành công trong

tương lai

Đưa đến thất bại không những trong quá khứ mà còn

nhiều khả năng trong cả tương lai

Hình 8.1: Quan hệ giữa hoạch định và thực hiện chiến lược

Sự khác biệt giữa giai đoạn thực hiện chiến lược với giai đoạn hoạch định

chiến lược có thể tiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau như vị trí nguồn lực, hiệu

119

quả được nhấn mạnh, quá trình thực hiện, những kỹ năng yêu cầu, số lượng người

hợp tác thực hiện… (Bảng 8.1).

Bảng 8.1: Sự khác biệt giữa hoạch định và thực hiện chiến lược

Tiêu chí Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược

Vị trí nguồn lực Trước hành động Trong công việc

Hiệu quả nhấn mạnh Hiệu quả tài chính Hiệu quả tác dụng

Quá trình thực hiện Quá trình tri thức Quá trình hành động

Kỹ năng yêu cầu Phân tích và trực giác lãnh đạo và động viên

Số người hợp tác Một số người Nhiều người

8.2. Rà soát mục tiêu, chiến lược và thiết lập các mục tiêu ngắn hạn

Trước khi đưa các kế hoạch vào thực hiện cần phải tiến hành soát xét lại các

kết quả phân tích đã thu được từ trước và các quyết định liên quan đến các mục tiêu,

điều kiện môi trường và chiến lược.Mục đích quan trọng của bước này là đảm bảo

rằng những người chịu trách nhiệm triển khai thực hiện kế hoạch nắm bắt được

chính xác nội dung của chiến lược; lý do tại sao nó được theo đuổi và các mục tiêu

tương ứng là gì.

Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu và

chiến lược đặt ra. Các mục tiêu dài hạn cần phải được cụ thể hoá bằng các mục tiêu

hàng năm và mỗi mục tiêu hàng năm cần được cụ thể hoá bằng các kết quả và các

chỉ số thực hiện cụ thể (Hình 8.2). Mục tiêu ngắn hạn là cơ sở cho sự phân phối các

nguồn lực, làm cơ chế để đánh giá các quản trị viên. Nó còn là công cụ chính để

kiểm soát sự tiến triển theo các mục tiêu dài hạn và lập ra các ưu tiên trong doanh

nghiệp.

Tiếp theo là cần đảm bảo mọi mục tiêu đều có các chiến lược tương ứng và

mọi chiến lược đều có các nguồn lực cần thiết để thực hiện. Hơn nữa, tất cả các

phân tích, các mục tiêu và chiến lược cần phải được soạn thảo thành các văn bản

chiến lược rõ ràng.

Mục tiêu tổng thể dài hạn

Mục tiêu hàng Chiến Lợi nhuận, suất sinh lời

Trạng thái, hình ảnh, danh tiếng… Mối đe dọa của

120

Hình 8.2: Từ mục tiêu đến các chỉ tiêu thực hiện

Nếu kế hoạch chiến lược được viết ra trong điều kiện môi trường không xảy

ra sự thay đổi đáng kể nào thì công việc soát xét nói trên có thể tiến hành tương đối

nhanh chóng và dễ dàng. Tuy nhiên, cũng có thể phải điều chỉnh kế hoạch chiến

lược nếu thấy cần thiết. Sự thông hiểu thu được qua việc soát xét này tạo điều kiện

thuận lợi cho việc hiệu chỉnh các mục tiêu và chiến lược. Một số câu hỏi được đặt

ra khi rà soát mục tiêu, chiến lược có thể là:

- Các mục tiêu có hướng theo sứ mạng và tầm nhìn không?

- Các mục tiêu có đáp ứng các tiêu chuẩn SMARTkhông?

- Các mục tiêu có được phân thành các kết quả và các chỉ số thực hiện cụ

thể không?

- Các mục tiêu đã có các chiến lược để thực hiện chưa?

- Các chiến lược đã được tập hợp và tổ chức thành các chương trinh hành

động và các hoạt động cụ thể chưa?

- Các hoạt động đã được bố trí các nguồn lực thích hợp chưa?

8.3. Xây dựng các chương trình, kế hoạch và chính sách

Mục đích chủ yếu của bước này là đề ra các chương trình, kế hoạch, chính

sách và các thủ tục thích hợp cho việc triển khai các chiến lược. Chương trình công

tác đề ra nội dung cụ thể của các biện pháp hoặc các bước cần thiết để thực hiện

một công việc gì đó. Thí dụ, đơn vị cấp dưới của doanh nghiệp có thể đề ra các

121

chương trình về đào tạo, huấn luyện, quảng cáo, hiện đại hoá nhà máy và phát triển

sản phẩm mới. Kế hoạch ngân sách đề ra chi phí cho các hoạt động trong chương

trình công tác. Chính sách là những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc

ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược. Nó là phương tiện để đạt các

mục tiêu. Còn các thủ tục là hệ thống các bước, lộ trình triển khai hoặc các phương

pháp được đề ra để thực hiện một nhiệm vụ hay một công việc cụ thể. Thủ tục cũng

có thể là các quy định hướng dẫn cho nhân viên trong các lĩnh vực giải quyết khiếu

nại, đề ghị tăng lương, thăng chức, khen thưởng, mua bán và tín dụng…

8.4. Hoạch định và phân bổ nguồn lực

Nguồn lực bao gồm nguồn vật lực (cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị, vật tư..),

nhân lực và tài lực (tài chính). Nguồn lực là các điều kiện cần thiết để thực hiện

chiến lược, chương trình và kế hoạch. Việc hoạch định nguồn lực chính là việc xác

định các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược, chương trình và kế

hoạch đã đề ra. Việc hoạch định và phân bổ nguồn lực trong doanh nghiệp có thể

thực hiện ở 2 cấp là cấp công ty và cấp kinh doanh.

Hoạch định và phân bổ nguồn ở cấp công ty nhằm trả lời câu hỏi doanh

nghiệp sẽ cân đối và phân bổ nguồn lực có giới hạn như thế nào giữa các bộ phận

chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty. Còn

hoạch định và phân bổ nguồn ở cấp kinh doanh nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp

sẽ cân đối và bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau

trong tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chiến lược kinh doanh. Việc hoạch định

nguồn lực có thể thực hiện theo một quy trình , bắt đầu từ việc xác định những năng

lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu (Hình 8.3).

Khi phân bổ nguồn lực, doanh nghiệp cần xem xét vấn đề như: nhận dạng

các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp; khả năng bổ sung các nguồn lực cho chiến

lược, chương trình và kế hoạch; sự phù hợp với nguồn lực sẵn có và giữa các nguồn

lực với nhau.

Xác định những năng lực cốt lõi và nhiệm vụ chủ yếu

Nhận dạng và hoạch định các ưu tiên

Kiểm định những giả định

122

Hình 8.3: Quy trình hoạch định nguồn lực

8.5. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Khi các nhà quản trị được đề nghị mô tả tổ chức của họ thì họ thường vẽ sơ

đồ tổ chức trong một nỗ lực thể hiện ra tính cấu trúc và hệ thống trong tổ chức của

họ. Các cấu trúc này xác định dạng cơ bản của tổ chức, tạo ra giới hạn một số hoạt

động nào đó. Mỗi chiến lược cần có cơ cấu tổ chức phù hợp. Có rất nhiều loại cơ

cấu tổ chức, dưới đây là những dạng cấu trúc tổ chức cơ bản:

- Cơ cấu tổ chức trực tuyến

- Cơ cấu tổ chức chức năng

- Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

- Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

- Cơ cấu tổ chức ma trận

- Cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Mỗi mô hình cơ cấu tổ chức đều có những ưu nhược điểm nhất định và

chúng phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp. Để lựa chọn cơ cấu tổ chức

thích hợp, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau:

- Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

- Đặc điểm ngành nghề của doanh nghiệp

- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp

- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

123

- Nguồn lực và trình độ nhân viên của doanh nghiệp

8.6. Thực hiện những thay đổi

Việc triển khai thực hiện các chiến lược, đặc biệt là các chiến lược mới

thường đi cùng với những thay đổi. Ban lãnh đạo cấp cao cần phải soạn thảo thật

cặn kẽ và đề ra các thay đổi và lộ trình thực hiện để có thể xử lý được những tình

huống xảy ra trong quá trình thực hiện. Các doanh nghiệp thường dành nhiều thời

gian, nỗ lực và nhiều nguồn lực để lựa chọn chiến lược và sau đó lại để chiến lược

bị thất bại do triển khai thực hiện không đúng. Ví dụ, sau nhiều giờ làm việc với các

cố vấn mà doanh nghiệp thuê với mức tiền công tương đối cao, ban lãnh đạo đi đến

quyết định cần có một cơ cấu tổ chức mới. Sau đó họ đưa ra cơ cấu mới mà rất ít

suy nghĩ hoặc không nghĩ gì đến sự phản đối có thể xảy ra từ phía công nhân viên là

những người phải vận hành trong cơ cấu đó.

Phương cách đưa ra những thay đổi cũng quan trọng như nội dung của các

điều thay đổi đó. Ví dụ, hãng Xerox đã phải mất hai năm để xây dựng đề án thay

đổi phong cách thiên về công nghệ của họ. Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói

chung phải thực hiện bốn bước tổng quát (Hình 8.4).

Hình 8.4: Quy trình thực hiện thay đổi

Dự báo sự phản đối có thể xảy ra

Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn

Làm giảm sự phản đối thực tế

Thiết lập lại nguyên trạng

124

8.6.1. Dự báo phản đối có thể xảy ra

Một điều quan trọng sống còn là trước khi đưa ra thay đổi, ban lãnh đạo phải

dự đoán được những phản đối có thể xảy ra đối với sự thay đổi đó. Có sự phản đối

này là vì người ta nghĩ rằng sự thay đổi sẽ dẫn đến sự đe doạ về việc làm, địa vị và

quyền lực của họ, hoặc đơn giản là họ không muốn đảo lộn nguyên trạng. Nguyên

trạng là tình hình cân bằng, trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng

chống lại sự thay đổi. Có thể xảy ra những phản ứng rõ rệt. Một phản ứng dễ thấy là

chấp thuận thay đổi. Những hình thức thông thường khác thuộc về một trong hai

hình thức phản dối.

Thứ nhất, sự phản đối ra mặt của công nhân viên. Trong trường hợp này,

công nhân viên tỏ thái độ không hài lòng với sự thay đổi và chống lại một cách

thẳng thừng.

Thứ hai, sự phản đối tiêu cực mà ban lãnh đạo khó nhận ra. Sự phản đối tiêu

cực xảy ra khi công nhân viên phản đối thay đổi, song bề ngoài họ vẫn tỏ ra chấp

thuận sự thay đổi đó. Những người phản đối tiêu cực thường xử sự một cách khôn

khéo để ngăn ngừa hoặc vô hiệu hoá các thay đổi.

Mặc dù việc xác định chính xác mức độ phản ứng đối với một đề xuất thay

đổi được gợi mở là một nhiệm vụ không dễ dàng, song ban lãnh đạo cần phải hình

dung có sự suy xét là điều gì sẽ xảy ra. Vì những thay đổi lớn thường khiến doanh

nghiệp cố gắng đi xa hơn so với tình hình nguyên trạng cho nên chúng thường gặp

phải sự phản đối nhiều hơn. Hơn nữa, thời gian mà hãng quen thực hiện một việc gì

đó theo một cách thức nhất định càng lâu dài thì khả năng gặp phải sự phản đối

càng lớn. Ban lãnh đạo có thể trù tính được mức độ phản đối đối với một thay đổi

nào đó, nhờ sử dụng các phương pháp dự báo và thu thập dữ liệu khác nhau. Ví dụ,

có thể tiến hành điều tra bằng các phiếu thăm dò, các cuộc phỏng vấn hoặc quan sát.

Có thể cảm nhận được mức độ phản đối bằng cách đơn giản như trao đổi và nhất là

lắng nghe ý kiến của công nhân viên. Có một số cách mà ban lãnh đạo có thể sử

dụng để giảm bớt sự phản đối trước khi đưa ra thay đổi và trong quá trình thực hiện

các thay đổi đó.

125

8.6.2. Làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn

Một trong các cách tốt nhất giúp ban lãnh đạo giảm bớt thái độ phản đối

trước quyết định thay đổi là giải thích trước khi thực hiện quyết định thay đổi cho

công nhân viên hiểu làm như vậy là cần thiết và có lợi. Nói chung, nguyên trạng

được xác lập do các lực tác động xung quanh tình hình hiện thời. Một số lực thì

thiên về thay đổi, một số lực khác thì cản trở sự thay đổi đó. Điều này tạo ra trạng

thái cân bằng hay còn gọi là nguyên trạng. Sự chuyển dịch theo hướng tạo ra thay

đổi chỉ có thể xảy ra khi một trong các lực nói trên được điều chỉnh. Nói cách khác,

nếu ban lãnh đạo giảm được các lực cản trở thì khả năng việc thay đổi được chấp

nhận sẽ tăng lên.

Một phương pháp khác để làm giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn là kêu gọi công

nhân viên tham gia nhiều hơn vào việc đưa ra và thực hiện các thay đổi cụ thể.

Phương pháp này thường được gọi là "chia xẻ quyền lực" hoặc "chung sức thay

đổi". Ngược lại, việc đưa ra các quyết định thay đổi một cách đơn phương thường

gây ra thái độ phản đối mạnh mẽ nhất. Ngoài ra còn có các phương pháp khác giúp

giảm bớt sự phản đối tiềm ẩn. Ví dụ như các phương pháp xây dựng tổ đội, giao lưu

giữa các nhóm, các vòng tròn địa vị. Phần lớn các phương pháp này được sử dụng

để thuyết phục công nhân viên hiểu được sự cần thiết phải thay đổi và tạo điều kiện

cho công nhân viên tham gia đề xuất thực hiện các thay đổi nhằm giảm thiểu sự

phản đối của họ.

8.6.3. Giảm bớt sự phản đối thực tế

Nếu ban lãnh đạo nhận diện đúng mức độ, bản chất và nguồn gốc của sự

phản đối tiềm ẩn và làm mọi việc có thể để giảm bớt sự phản đối đó thì mức độ

phản đối sẽ được giảm đến mức thấp nhất. Tuy vậy, vẫn có khả năng xảy ra một sự

phản đối nào đó. Ban lãnh đạo cần xử lý được sự phản đối đó nếu nó đang từng

bước được chấp thuận.

Điều quan trọng là ban lãnh đạo phải nhận thức được rằng thái độ phản đối

của công nhân viên là đương nhiên và nói chung là không tránh khỏi. Một trong

những cách xử lý sự phản đối này là cứ để cho nó diễn ra một cách tự nhiên. Sau

một thời gian ngắn sự phản đối đó sẽ qua đi. Khi mức độ phản đối không đáng kể

126

và dự kiến chỉ nhất thời thì ban lãnh đạo sẽ mắc phải sai lầm nghiêm trọng nếu họ

điều chỉnh lại sự thay đổi chỉ vì có một số người lúc đầu có thái độ chống đối.

Có một cách để ban lãnh đạo vượt qua được sự phản đối của công nhân viên

khi đưa ra các thay đổi là phải đảm bảo sao cho sự thay đổi đó được đưa ra một

cách hết sức vững tin. Nói cách khác, ban lãnh đạo phải đưa ra những thay đổi như

một giải pháp duy nhất cho tình huống đang có vấn đề vướng mắc. Sự vững tin như

vậy của ban lãnh đạo trước một quyết định thay đổi có thể làm cho công nhân viên

yên tâm.

Thậm trí sau khi đã đưa ra quyết định thay đổi vẫn có thể làm giảm sự phản

đối của công nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ cùng tham gia hoặc thâm

nhập vào một tình huống giải quyết vấn đề nào đó. Mục đích của việc này là kêu

gọi công nhân viên giúp đỡ làm cho họ phấn khởi rằng mình có tham gia việc thực

hiện quyết định thay đổi. Để giảm bớt sự phản đối thực tế cần chú ý một số điểm

sau:

- Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo mà ban lãnh đạo sử dụng để

đề ra quyết định thay đổi có thể gây ảnh hưởng lớn đến mức độ phản đối thực tế.

Phong cách lãnh đạo có thể rất tích cực mà cũng có thể rất tiêu cực. Khi làm giảm

sự phản đối bằng phương pháp tích cực, ban lãnh đạo sử dụng quyền hạn của mình

để ép buộc công nhân viên chấp nhận quyết định thay đổi (phong cách quyết đoán).

Mặc dù nói chung đây là phong cách nên ít sử dụng nhất, song nó thích hợp khi đề

ra sự thay đổi lớn và đáng kể. Ví dụ, khi cần phải có những thay đổi quan trọng như

thay đổi có cấu tổ chức, ban lãnh đạo tối cao, các vấn đề về nhân sự nói chung. Các

chiến lược biến chuyển này thường gây ra sự phản đối mạnh mẽ và thường cần phải

có bàn tay chỉ đạo của cán bộ quản trị chuyên trách về những lĩnh vực thay đổi này.

Những cán bộ này thường phải hết sức quyết đoán và biết cách sử dụng quyền hành

của mình khi cần thiết.Để triển khai thực hiện quyết định thay đổi nên sử dụng

phong cách lãnh đạo sao cho thu hút sự tham gia của nhiều người. Sự tự nguyện

tham gia của công nhân viên thường có giá trị hơn là ép buộc họ phải ngoan ngoãn

chấp hành một cách miễn cưỡng.

- Giải quyết mâu thuẫn: Thái độ phản đối thực sự đối với quyết định thay

đổi có thể biểu hiện dưới hình thức các mâu thuẫn gay gắt. Sự mâu thuẫn biểu hiện

127

ở thái độ phản đối tích cực mang tính thẳng thừng và có chuẩn bị. Nguồn gốc của

nó là mục đích của tổ chức và cá nhân hoặc mục đích của các cá nhân khác nhau, có

sự mâu thuẫn với nhau.Muốn khắc phục được những mâu thuẫn như vậy, đòi hỏi

phải có phong cách xử lý thích hợp. Có năm kiểu phong cách được tạo thành do kết

hợp mức độ hợp tác và mức độ quyết đoán của cán bộ quản trị, đó là: người ganh

đua, người lảng tránh, người hoà giải, người thoả hiệp, và người cộng tác.

Thứ nhất, những người ganh đua là nhnững người quyết đoán cao độ và có

tinh thần cộng tác yếu. Họ là những người thiên về quyền lực và có thái độ ăn thua

trong cách giải quyết mâu thuẫn. Họ thường sử dụng biện pháp ép buộc, doạ nạt và

cưỡng bức. Điều này làm cho sự tranh giành càng thêm trầm trọng mà không mang

lại các giải pháp có tính xây dựng và có thể chấp nhận được.

Thứ hai, người lảng tránh, họ có tinh thần cộng tác cũng như mức độ quyết

đoán thấp. Họ tỏ thái độ thờ ơ và khước từ đưa ra chính kiến của mình. Phong cách

này thích hợp nhất khi tình huống mâu thuẫn có tương đối ít ý nghĩa hoặc khi cần

thiết phải giảm bớt căng thẳng, tạo ra triển vọng hoặc khi đang cần thu thập thêm

thông tin.

Thứ ba, người hoà giải là người có sự quyết đoán thấp và tinh thần cộng tác

cao. Đôi khi phương pháp giải quyết êm xuôi này cho thấy ít phải quan tâm đến các

mục đích cá nhân. Tuy vậy, sự hoà giải có thể thích hợp trong nhiều tình huống như

khi cần thiết phải giữ vững sự hoà đồng.

Thứ tư, những người thoả hiệp, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết

đoán ở mức trung bình. Phong cách này dẫn đến dung hoà mức độ thắng, thua của

người tham gia. Mặc dù nó dẫn đến các giải pháp chưa thật hoàn hảo, song nó cũng

có thể là phương pháp thực tế duy nhất có khả năng mang lại kết quả trong một

khoảng thời gian cho phép.

Thứ năm, những người cộng tác, họ có tinh thần hợp tác và mức độ quyết

đoán cao. Hợp tác là một phương pháp giải quyết vấn đề cho phép dung hoà mâu

thuẫn cá nhân, hợp pháp hoá các mục đích, quan niệm, thái độ và tình cảm của

những người khác và nhìn nhận mâu thuẫn như một cơ hội để đóng góp xây dựng.

128

Bất kỳ một phương cách nào trong các phong cách nêu trên đều có thể áp

dụng để giải quyết mâu thuẫn. Ban lãnh đạo cần cố gắng chọn phong cách giải

quyết mâu thuẫn cho đúng, phù hợp với mỗi tình huống mâu thuẫn cụ thể.

Mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức có thể mang tích chất phá hoại hoặc xây dựng hoặc

vừa có tính chất phá hoại vừa có tính chất xây dựng. Nếu không xử lý đúng thì mâu

thuẫn có thể gây ra những tác động phá hoại như công nhân viên làm việc không

hiệu quả hoặc bỏ việc.

8.6.4. Thiết lập nguyên trạng

Bất luận phương pháp được sử dụng để xử lý sự phản đối thay đổi là phương

pháp gì thì cuối cùng ban lãnh đạo cũng phải tạo ra được sự hoà đồng hoặc thiết lập

lại nguyên trạng. Nguyên trạng cũ đã đổi khác cùng với sự thay đổi được đề ra và

ban lãnh đạo cần phải thiết lập lại nguyên trạng mới như một nguyên trạng được

chấp nhận. Nếu Ban lãnh đạo phải ép buộc công nhân viên chấp nhận thay đổi thì

có lẽ sẽ cần phải củng cố thêm lập trường của mình. Ví dụ, các cán bộ quản trị được

thuê được thực hiện chiến lược dịch chuyển thường chuyển sang cơ quan khác (theo

nguyện vọng của họ hoặc quyết định của hãng), sau khi thực hiện xong quyết định

thay đổi, các cán bộ quản trị mới có cơ hội tốt hơn để tạo ra nguyên trạng hài hoà.

Ngay cả khi sự phản đối không đáng kể thì ban lãnh đạo cũng vẫn cần thiết lập lại

và ổn định một nguyên trạng có thể chấp nhận được.

Việc giải quyết tốt các mâu thuẫn còn tạo điều kiện để đề ra và thực hiện các

thay đổi khác trong tương lai. Tuy nhiên, ban lãnh đạo sẽ không phải lúc nào cũng

thành công trong việc đưa ra các thay đổi và giải quyết mâu thuẫn. Nếu sự thay đổi

đột ngột và thái độ phản đối gay gắt đến mức làm tổn hại đến khả năng thành công

hay khả năng tồn tại của hãng thì ban lãnh đạo cần phải xem xét vấn đề thay đổi

chiến lược.

129

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 8

1) Trình bày vai trò của giai đoạn thực hiện chiến lược? Theo anh (chị)

những sai lầm thường gặp phải khi thực hiện chiến lược là gì?

2) Tại sao trước khi thực hiện chiến lược cần phải rà soát lại mục, tiêu,

chiến lược và môi trường hoạt động?

3) Hãy trình bày tóm tắt những nội dung chính của giai đoạn thực hiện chiến

lược?

4) Hãy phân tích tình hình thực hiện chiến lược tại đơn vị anh (chị) công tác

hoặc một doanh nghiệp mà anh (chị) biết?

130

Chương 9: KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

9.1. Vai trò và sự cần thiết của của kiểm tra, đánh giá chiến lược

Kiểm tra, đánh giá chiến lược là khâu cuối cùng trong qua trình quản trị

chiến lược. Nó cung cấp các thông tin phản hồi về tình hình thực hiện chiến lược và

sự thích nghi của chến lược với sự thay đổi của môi trường. Qua quá trình kiểm tra,

đánh giá cho phép tìm ra sự không phù hợp của chiến lược với môi trường thay đổi

cũng như tình hình thực hiện chiến lược để từ đó điều chỉnh chiến lược hoặc tìm

giải pháp để thích nghi với thay đổi của môi trường.

Hoạch định chiến lược là một quá trình năng động. Nó phải tạo điều kiện để

phát triển các chiến lược hữu hiệu. Ngay cả khi đề xuất kế hoạch chiến lược ban

lãnh đạo phải nhận thức được rằng có thể phải có những sửa đổi chiến lược theo

định kỳ. Cần tránh những sửa đổi lớn mang tính chất ồ ạt. Nhưng cũng cần phải

xem xét sự cần thiết phải làm như vậy nếu tình thế bắt buộc. Giai đoạn thực hiện

chiến lược là một cơ hội tốt để đánh giá lại toàn kế hoạch chiến lược. Nhiều khi các

kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn logic và phù hợp nhưng chúng không thể thực

hiện được một cách hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như không đủ nguồn

lực hoặc nguồn lực không thích hợp, do chưa đoạn tuyệt hoàn toàn với các kế hoạch

cũ và nhiệm vụ đã đề ra trước đấy, sự phản đối của công nhân viên, hoặc hệ thống

thông tin yếu kém. Khi thời gian, công sức và chi phí bỏ ra để thực hiện chiến lược

gần đạt tới kết quả kỳ vọng thì ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế

hoạch chiến lược. Cần kiểm tra những vấn đề cụ thể như xem xét sự phù hợp của

các mục tiêu đã đề ra, những thay đổi trong bối cảnh môi trường và các chiến lược.

Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể.

Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược

mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lược ban đầu đang thực hiện.

Kiểm tra, đánh giá chiến lược là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá hình

thành và thực hiện chiến lược so với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện những sai

lệch và nguyên nhân sai lệch, từ đó đưa ra những biện pháp điều chỉnh chiến lược.

131

Việc kiểm tra, đánh giá chiến lược có thể làm 3 loại hình là 1) Kiểm tra,

đánh giá trong quá trình hình thành chiến lược; 2) Kiểm tra, đánh giá trong quá

trình thực hiện chiến lược; và 3) Kiểm tra, đánh giá quả thực hiện chiến lược.

9.2. Quy trình kiểm tra, đánh giá chiến lược

9.2.1. Xác định nội dung kiểm tra

Kiểm tra chiến lược là quá trình thiết lập các hệ thống kiểm tra phù hợp ở

cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng cho phép những nhà

quản lý chiến lược đánh giá xem doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu chiến lược

đặt ra ở các cấp hay không. Các hệ thống kiểm soát chiến lược giúp những nhà quản

lý theo dõi giám sát và đánh giá được thành tích của các bộ phận và cá nhân trong

doanh nghiệp nhằm kịp thời có những hành động chấn chỉnh để cải thiện thành tích

của các bộ phận và nhân viên.

Nói chung, kết quả thường được đo lường ở bốn cấp: cấp công ty, cấp kinh

doanh, cấp chức năng và cấp cá nhân. Những nhà quản lý ở cấp doanh nghiệp

thường quan tâm đến những số đo chung phản ánh thành tích chung của doanh

nghiệp như lợi nhuận, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư, năng suất lao động chung... Tương

tự như vậy, các cấp quản lý khác nhau thường quan tâm tới những chỉ tiêu phản ánh

thành tích ở cấp quản lý của mình. Tuy nhiên, những số đo này nên gắn liền với

thành tích đạt được về hiệu suất hoạt động, chất lượng, năng lực đổi mới và khả

năng đáp ứng khách hàng.

Nội dung kiểm tra cũng có thể hướng vào việc đánh giá thành tích trong việc

xây dựng các tiềm lực thành công của doanh nghiệp: vị thế thị trường, lợi thế cạnh

tranh ở cấp độ phối thức thị truờng và lợi thế cạnh tranh về nguồn lực.

9.2.2. Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

Sau khi xác định nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để

kiểm tra mỗi yếu tố thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn để kiểm tra thì việc kiểm

tra không thể đạt hiệu quả. Ngược lại, các tiêu chuẩn được đề ra một cách rõ ràng sẽ

điều kiện thuận lợi cho quá trình kiểm tra. Các tiêu chuẩn kiểm tra thường bao gồm:

132

- Tính cụ thể của tiêu chuẩn kiểm tra:Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng. Nếu

các mục đích, chỉ tiêu cụ thể đã được hoạch định theo yếu tố thành tích thì việc xác

định tiêu chuẩn để kiểm tra tương đối đơn giản. Ví dụ ta hãy xem xét chỉ tiêu đề ra

về doanh số bán hàng cho năm tới là một triệu đô la. Từ tiêu chuẩn này có thể định

ra các chỉ tiêu cụ thể hơn như doanh số bán hàng của các địa bàn khác nhau, của các

nhân viên bán hàng hoặc doanh số bán hàng trong từng tháng. Sự phân tích như vậy

cũng gần giống như việc phân cấp các mục tiêu đã được đề cập trong chương bốn.

Nếu các mục đích, chỉ tiêu cụ thể chưa được đề ra thì chúng cần được cụ thể hoá

trong giai đoạn kiểm tra.

- Tiêu chuẩn thay thế: Trên thực tê, việc xác định các tiêu chuẩn là một

việc khó khăn vì các mục tiêu đề ra thường không rõ ràng và vì vậy cần phải có các

tiêu chuẩn thay thế để kiểm tra. Các tiêu chuẩn thay thế cần được đề ra khi kết quả,

thành tích đạt được không thể định lượng một cách trực tiếp. Ví dụ, có thể phải ấn

định các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện nghĩa vụ đối với xã hội dưới dạng

số tiền cụ thể chi dùng cho các mục đích từ thiện hoặc số công nhân viên có hoàn

cảnh khó khăn được doanh nghiệp tạo công ăn việc làm. Các tiêu chuẩn thay thế

cũng cần thiết khi việc định lượng thành tích gặp khó khăn hoặc không thể thực

hiện được. Chúng ta hãy xem xét việc định lượng hiệu quả công tác quảng cáo. Nếu

việc quảng cáo được thực hiện tốt thì nó phảI có ảnh hưởng tích cực đên lượng hàng

bán ra. Nhưng mức gia tăng lượng hàng bán ra do quảng cáo chiếm tỷ lệ là bao

nhiêu? Các yếu tố khác như giá và sự cạnh tranh cũng ảnh hưởng đến lượng hàng

bán ra. Như vậy các tiêu chuẩn thay thế để đánh giá như thái độ của khách hàng, ý

định mua sắm của khách hàng, qui mô công chúng và số lượt người đến mua, có thể

hữu ích và có nhiều ý nghĩa trong tình huống nói trên.

- Mức giới hạn sai lệch cho phép: Trong phần lớn các tiêu chuẩn đề ra

cũng cần dự kiến mức giới hạn sai lệch cho phép. Vì kết quả thực tế đạt được ít khi

chính xác hoàn toàn so với kế hoạch đề ra, nên cần dự kiến phần sai lệch cho phép

so với kế hoạch. Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể

chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với kế hoạch đề ra ban đầu.

- Các thông tin cần thiết để định lượng thành tích:Có thể thu thập các thông

tin hữu ích cho việc định lượng thành tích từ nhiều nguồn khác nhau. Hệ thống

133

thông tin quản lý của doanh nghiệp là nguồn cung cấp nhiều thông tin hữu ích.

Ngoài ra, tuy các nguồn thông tin không chính thức như các cuộc trao đổi với các

cơ sở trực thuộc, phản ánh của khách hàng, song chúng cũng có thể giúp ích cho

việc định lượng kết quả. Ban lãnh đạo cần xác định cụ thể những thông tin nào thực

sự cần thiết để định lượng và đánh giá kết quả. Sau đây là một số chỉ dẫn hữu ích.

Thứ nhất, các hệ thống báo cáo phải cung cấp thông tin vừa đủ đảm bảo

dựng lên bức tranh trung thực về thành tích đạt được. Việc cung cấp quá nhiều

thông tin không cần thiết, chỉ gây tốn kém và làm mất thời gian, sức lực của lãnh

đạo trong việc xét duyệt thông tin.

Thứ hai, thông tin cần thiết là các thông tin về mọi yếu tố có ý nghĩa chiến

lược như lượng hàng bán ra và đơn giá bán, và các dấu hiệu của các xu hướng tiềm

tàng đáng chú ý như hiện tượng công nhân viên nghỉ làm hoặc bỏ việc gia tăng.

Thứ ba, các báo cáo phải có bố cục sao cho chúng phản ánh được kết quả

hoặc các dấu hiệu làm cơ sở cho việc thông qua biện pháp hành động. Vì vậy cần

phản ánh những vấn đề đòi hỏi phải có biện pháp tức thời. Để làm nổi bật các thông

tin cần thiết nhằm đề ra biện pháp hành động, trong báo cáo không nên đưa vào

hoặc chỉ đưa vào ở mức tối thiểu các vấn đề "chỉ để cho hay".

Thứ tư, báo cáo phải đúng hạn và được lập định kỳ theo thời gian vừa phải

nhằm kịp thời đưa ra các biện pháp chấn chỉnh, nhưng không quá thường xuyên làm

mất thì giờ của lãnh đạo một cách không cần thiết.

Thứ năm, loại hình và luồng thông tin cần đơn giản và phù hợp với từng nhu

cầu cụ thể. Các số liệu phân tích doanh số bán ra mà cán bộ quản trị sản xuất cần

đến thường đơn giản hơn nhiều so với số liệu phân tích cần cho cán bộ quản trị mại

vụ. Ví dụ, cán bộ quản trị sản xuất chỉ cần số liệu về sản phẩm mà thôi, trong khi

cán bộ mại vụ lại cần thông tin về sản phẩm, nhân viên bán hàng, địa bàn và loại

khách hàng.

Thứ sáu, nói chung trong báo cáo phải nhằm làm sao giảm bớt được ngoại lệ.

Ngân sách hay kế hoạch tài chính là công cụ quan trọng phục vụ cho công tác kiểm

tra. Về thực chất, ngân sách là kế hoạch triển vọng về hoạt động của doanh nghiệp

và là phương tiện quan trọng cung cấp cho lãnh đạo các thông tin cần thiết cho việc

đánh giá kết qủa. Ngân sách được lập trước một kỳ kế toán và được dùng để theo

134

dõi kết quả hoạt động một cách liên tục. Bất kỳ một sự sai lệch nào giữa kế hoạch

đề ra và kết quả đạt được trong thực tế đều cần được phân tích. Các loại ngân sách

chủ yếu bao gồm: ngân quĩ tiền mặt, ngân sách vốn đầu tư, dự toán doanh số bán

hàng, dự toán mua hàng và dự toán các loại chi phí khác.

9.2.3.Đo lường kết quả thực hiện

Việc lựa chọn phương pháp thích hợp để định lượng kết quả đạt được đương

nhiên phải dựa trên yếu tố thành tích cần đánh giá. Nếu tiêu chuẩn để đánh giá

thành tích được đề ra một cách đúng đắn thì nó tạo điều kiện dễ dàng cho việc xác

định phương pháp định lượng tương ứng. Sau đây chúng ta sẽ bàn về một số

phương pháp đánh giá kết quả.

• Đối với hoạt độngmarketing, có năm phạm trù chỉ tiêu marketing chính

cần đánh giá và phân tích sau:

Thứ nhất, phân tích doanh số bán hàng. Tức là phân tích và so sánh doanh số

bán hàng thực tế với chỉ tiêu đề ra. Việc phân tích này nhằm xác định sai lệch phát

sinh do thay đổI về giá bán và số lượng bán ra hoặc là nhằm phân tích các phạm trù

cụ thể như mặt hàng và các địa bàn tiêu thụ.

Thứ hai, phân tích thị phần nhằm tính toán và tìm ra mối quan hệ giữa số

lượng bán ra của hãng so với các đối thủ cạnh tranh. Mục đích cơ bản là tìm ra các

yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến thành tích của hãng. Ví dụ, khi số lượng hàng

bán ra tăng lên thì không có nghĩa là hãng đạt được thành tích tốt, nếu như đối thủ

cạnh tranh đạt tỷ lệ tăng trưởng còn lớn hơn so với hãng. Có bốn chỉ tiêu chính về

thị phần bao gồm:1) thị phần tổng cộng; 2) thị phần trong thị trường mục tiêu; 3)

thị phần so với tổng thị phần của ba đối thủ cạnh tranh đứng đầu; 4) thị phần so với

thị phần của đổi thủ đứng đầu.

Khi phân tích thị phần còn phải phân tích những thay đổi về thị phần tổng

cộng và thị phần cụ thể theo từng mặt hàng và địa bàn tiêu thụ. Có một cách hữu ích

để phân tích các thay đổi đó là rà soát tìm ra những thay đổi trong các nhân tố chính

có ảnh hưởng đến thị phần.

Thứ ba, phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh số bán ra nhằm đảm bảo

là doanh nghiệp không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Các tỷ

135

lệ cấu thành tỷ lệ tổng cộng bao gồm: tỷ lệ chi phí cho lực lượng bán hàng/doanh số

bán, quảng cáo/doanh số bán, khuyễn mãi/doanh số bán, nghiên cứu

marketing/doanh số bán và chi phí hành chính quản lý/doanh số bán ra.

Thứ tư, tìm hiểu thái độ của khách hàng qua đó thu được các chỉ số quan

trọng về chất lượng phản ánh sự phát triển các địa chỉ tiêu thụ hàng. Trước tiên phải

đưa ra nhận định về diễn biến thái độ của khách hàng, sau đó phải đánh giá được

những thay đổi trong thái độ, hành vi mua hàng được phản ánh trong các báo cáo về

bán hàng. Vì vậy, việc tìm hiểu thái độ của khách hàng có thể giúp ban lãnh đạo xác

định được hiệu quả của những nỗ lực khác nhau như nỗ lực về khuyễn mãi và sớm

đề ra các biện pháp chiến lược thích ứng. Các phương pháp bản để tìm hiểu thái độ

khách hàng là sử dụng một hệ thống cho khách hàng khiếu nại và góp ý, ghi chép sơ

bộ về khách hàng và tiến hành khảo sát khách mua hàng.

Thứ năm, phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực

lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyễn mãi về phân phốI hàng. Chỉ số hiệu

quả của lực lượng bán hàng bao gồm số lần bán hàng trung bình trong một ngày,

thờI gian trung bình của mỗI lần bán ra và chi phí bình quân của mỗI lần bán hàng.

Chỉ số hiệu quả của công tác quảng cáo bao gồm chi phí bình quân tính trên 1000

khách hàng, chỉ tiêu về thái độ của khách hàng trước và sau khi tiến hành quảng

cáo, chỉ số hiệu quả khuyễn mãi bao gồm tỷlệ phần trăm giá trị của các phiếu trúng

thưởng và chi phí phát hình so với doanh số bán ra. Chỉ số hiệu quả của công tác

phân phối hàng bao gồm chi phí cho mỗi lần giao hàng cho khách hàng và số lần

giao hàng trung bình trong một ngày.

• Đối với chỉ tiêu về nguồn nhân lực cũng có một số phương pháp đánh giá

sau:

Thứ nhất là chỉ tiêu sản xuất nhằm đánh giá số lượng và/hoặc chất lượng của

sản lượng hoặc kết quả sản xuất, ví dụ số máy điện thoại sản xuất hoặc bán được.

Thứ hai là đánh giá về con người như số lần nghỉ việc, đi muộn, số lần để

xảy ra sự cố và mức độ tăng lương.

Thứ ba là đánh giá quan điểm nhận thức của công nhân viên. Việc đánh giá

này cần tiến hành đối với một số đối tượng công nhân viên như đội ngũ lãnh đạo,

136

cán bộ, công nhân kỹ thuật chuyên ngành. Sự nhận thức đó có thể được phản ánh

qua các thang bậc phân loại, so sánh, phiếu kiểm tra hoặc qua các ý kiến chỉ trích.

Ban lãnh đạo quản trị nhân sự cũng thường tham gia vào việc đánh giá thành

tích của mỗi nhân viên. Tuy rằng việc đánh giá thành tích là công việc của người

lãnh đạo trực tiếp, song ban lãnh đạo quản trị nhân sự thường tham gia tích cực vào

việc đề ra các chỉ tiêu, thủ pháp đánh giá và sát hạch công nhân viên. Ví dụ, cán bộ

quản trị mại vụ nói chung thường đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng, cán

bộ quản trị nhân sự thì đề ra các phương pháp cụ thể và các công cụ phân loại đánh

giá để xác định thành tích.

Thông qua việc sát hạch, đánh giá thành tích có thể thực hiện hai mục đích

lớn. Thứ nhất là nó phục vụ cho mục đích của doanh nghiệp khi kết quả đánh giá

được dùng làm cơ sở cho việc quyết định xem xét mức lương, khuyến khích vật

chất, đề bạt và thuyên chuyển công nhân viên. Thứ hai là nó phục vụ mục đích phát

triển, khi việc đánh giá nhằm tăng cường thành tích của công nhân viên, làm cho họ

có chí hướng phát triển con đường sự nghiệp bằng cách tự hoàn thiện và tự học hỏi.

Thông thường không nên kết hợp tiến hành hai hình thức sát hạch đánh giá nói trên.

• Đối với chỉ tiêu về đánh giá kết quả sản xuất, cần đề ra nhiều chỉ tiêu

khác nhau để kiểm tra. Có ba loại tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra là kiểm tra trước,

kiểm tra quá trình sản xuất và kiểm tra sau quá trình sản xuất. Có hai phương pháp

được sử dụng rộng rãi trong việc kiểm tra sau.

Thứ nhất là phân tích giá thành chuẩn, tức là tính toán và cộng dồn các chi

phí trực tiếp về nhân công và nguyên vật liệu và chi phí gián tiếp để xác định chi

phí thực tế để sản xuất một đơn vị sản phẩm. Sau đó so sánh chi phí thực tế cho mỗi

đơn vị sản phẩm với tiêu chuẩn đề ra xác định chênh lệch để phân tích.

Thứ hai là kiểm tra định lượng theo phương pháp thống kê nhằm phát hiện

các sản phẩm khuyết tật hoặc có chất lượng thấp. Lý thuyết lấy mẫu thống kê được

vận dụng để tiết kiệm thời gian và chi phí cho việc đảm bảo chất lượng sản phẩm

theo yêu cầu.

• Thanh tra: Công tác kiểm tra còn bao gồm việc đánh giá và thanh tra định

kỳ ở cấp bộ phận chức năng. Thanh tra là kiểm tra một cách có hệ thống các bộ

137

phận cấu thành các lĩnh vực chức năng. Nhiệm vụ của việc thanh tra là làm rõ mặt

yếu kém, các vấn đề vướng mắc còn tồn tại và các cơ hội tiềm tàng.

Ngoài công tác kiểm toán được nhiều người biết đến, các hình thức thanh tra

khác có thể được tiến hành là thanh tra công tác quản lý, thanh tra về nhân sự, thanh

tra công tác xã hội, thanh tra công tác marketing. Có thể qui định các thủ pháp

tương đối chính thức đối với một số lĩnh vực hoạt động và sử dụng nguyên vẹn

hoặc có sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu thực tế của hãng. Nếu chưa đề ra được các

thủ pháp chính thức hoặc các thủ pháp đề ra không thích hợp thì phải đề ra thủ pháp

kiểm tra cho từng trường hợp cụ thể.

Nội dung thanh tra một lĩnh vực hoạt động nào đó có thể rất rộng hoặc rất

hẹp. Thanh tra trên diện rộng là thanh tra ngang, nhằm mục đích đánh giá toàn bộ

các mặt hoạt động của lĩnh vực chức năng đó. Mục đích của hình thức thanh tra này

là nhằm phát hiện vấn đề. Thanh tra dọc có nội dung hẹp hơn nhưng nó lại kéo theo

sự phân tích sâu sắc một yếu tố cấu thành cụ thể nào đó như công tác tuyển dụng

nhân lực của hãng từ các trường đại học.

Các cuộc thanh tra định kỳ cần phải được coi như một bộ phận không thể

thiếu của toàn bộ qui trình kiểm tra. Tuy vậy, cũng như mọi công việc kiểm tra

khác, các cuộc thanh tra không phải vì mục đích tự thân mà phải đảm bảo nguyên

tắc chi phí-lợi ích, tức là chi phí bỏ ra cho việc kiểm tra phải tương xứng với cái lợi

thu được từ việc kiểm tra này.

Những vướng mắc liên quan đến việc định lượng kết quả. Kết quả đạt được

có thể chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố gây cản trở. Điều này gây nên nhiều khó

khăn cho việc phân định rõ ràng mức độ thành tích thực tế đạt được. Ví dụ, ta hãy

xem xét việc định lượng thành tích của công nhân làm việc trong dây chuyền lắp

ráp. Công việc trong dây chuyền lắp ráp diễn ra một cách tuần tự, thành tích của

một công nhân chịu ảnh hưởng của chất lượng và khối lượng công việc của người

công nhân đứng ở vị trí trước anh ta trong dây chuyền sản xuất. Điểm căn bản ở đây

là nếu chỉ đo đếm số lượng sản phẩm sản xuất được thì nhiều khi không phản ánh

sát thực thành tích đạt được của mỗi công nhân.

138

9.2.4. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

Bước thứ tư trong mô hình kiểm tra là so sánh kết quả thực tế đạt được với

tiêu chuẩn đề ra. Điều đáng tiếc là nhiều nhà quản trị có đề ra tiêu chuẩn và tiến

hành định lượng kết quả nhưng không so sánh. Tiêu chuẩn đề ra sẽ bị lãng quên và

chỉ nằm trên giấy tờ. Nếu không có sự so sánh thì nhìn chung việc kiểm tra sẽ mang

nặng tính chủ quan và có tính chất ngẫu nhiên.

Việc so sánh kết quả và tiêu chuẩn còn chú trọng đến sự cần thiết phải định

lượng thành tích theo những điều kiện đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ, tiêu chuẩn đối với

các phương tiện quảng cáo có thể được biểu thị bằng số gia đình được quảng cáo và

tần số xuất hiện trung bình trên chương trình quảng cáo. Vì vậy các số liệu ghi nhận

số lượt người và tần số tiếp cận được sử dụng để so sánh. Trong trường hợp này

không nên sử dụng chỉ tiêu về lượng hàng bán ra.

Khái niệm mức giới hạn sai lệch cho phép có thể tạo điều kiện dễ dàng cho

việc so sánh. Có thể lập các thẻ kiểm tra và sử dụng để so sánh. Nếu kết quả thực tế

đạt được nằm giữa các đường giới hạn trên và dưới và nếu không thấy có xu hướng

xấu thì ban lãnh đạo có thể yên tâm. Nếu kết quả đạt được nằm ngoài hai đường

giới hạn và có xuất hiện xu hướng xấu thì ban lãnh đạo cần phải có biện pháp tiếp

theo.

9.2.5. Xác định nguyên nhân sai lệch

Bước thứ năm của qui trình kiểm tra là phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết

quả thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. Cần lưu ý là các sai lệch tốt

cũng như các sai lệch xấu đều cần phải khảo sát và khi có sai lệch thì không có

nghĩa là kết quả đạt được có vấn đề. Nhiều tiêu chuẩn như các tiêu chuẩn về hệ số

tài chính có mối liên quan lẫn nhau và kết quả đạt được có vẻ như chưa đầy đủ so

với chỉ tiêu vẫn có thể chấp nhận được. Vì vậy ban lãnh đạo cần xem xét các tiêu

chuẩn liên quan để xác định xem thực sự có vấn đề hay không? Nếu thực sự sai lệch

xuất hiện do có vấn đề thì ban lãnh đạo cần nhanh chóng xem xét đến các nguyên

nhân có thể dẫn đến sai lệch đó. Có thể sử dụng phiếu kiểm tra như sau:

- Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với mục tiêu và chiến lược đã định hay

không?

139

- Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh

môi trường hiện tại không?

- Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu có còn thích hợp trong

bối cảnh môi trường hiện tại không?

- Cơ cấu tổ chức và các hệ thống của doanh nghiệp như hệ thống thông tin

và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược và mục tiêu đề ra không?

- Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được các tiêu chuẩn đề

ra không?

Nếu không tìm ra được nguyên nhân sai lệch một cách mau lẹ thì ban lãnh

đạo cần tiếp tục khảo sát sâu hơn và mở rộng nội dung phiếu kiểm tra nói trên bằng

cách đặt thêm các câu hỏi cụ thể liên quan đến các lĩnh vực chính.

9.2.6. Thông qua biện pháp chấn chỉnh

Năm bước đầu tiên trong qui trình kiểm tra nhằm tạo ra khả năng để ban lãnh

đạo thực hiện bước thứ sáu: đề ra biện pháp chấn chỉnh. Cần xem xét lại năm vấn

đề chung cần chấn chỉnh sau đây:

• Thứ nhất: Xem xét lại tiêu chuẩn.Tuy không phải là trường hợp thường

gặp nhưng một điều hoàn toàn có thể xảy ra là tiêu chuẩn đề ra không phù hợp với

các mục tiêu và chiến lược đã chọn. Ví dụ, doanh nghiệp có thể đề ra mục tiêu liên

quan đến việc giảm chi phí lưu kho nhưng đồng thời lại đề ra tiêu chuẩn là giảm

lượng tồn kho trung bình với một số lượng cụ thể nào đó. Việc giảm lượng hàng tồn

kho trung bình có thể làm giảm hoặc không giảm tổng số chi phí lưu kho vì chi phí

đặt mua hàng có thể tăng lên. Vì vậy việc đi chệch so với tiêu chuẩn đề ra thực tế có

thể vẫn dẫn đến hoàn thành mục tiêu đã định.

• Thứ hai, xem xét lại mục tiêu. Nêu tiêu chuẩn đề ra phù hợp với mục đích

đã định thì ban lãnh đạo có thể nhận thây là bản thân các mục tiêu đó không còn

phù hợp trong điều kiện môi trường hiện thời. Những thay đổi đột ngột ngoài dự

kiến như lãi suất ngân hàng, có thể làm cho các mục tiêu mà doanh nghiệp hoạch

định một cách công phu nhất cũng trở nên lỗi thời. Trong tình huống như vậy, một

điều hợp lý và dễ nhận thấy là phải tiến hành điều chỉnh mục tiêu chứ không nên

điều chỉnh tiêu chuẩn kết quả.

140

• Thứ ba, xem xét lại các chiến lược.Nếu các mục tiêu và tiêu chuẩn vẫn

còn thích hợp thì sự sai lệch kết quả thực hiện có thể do chiến lược không còn phù

hợp. Ví dụ, ban lãnh đạo có thể nhận ra rằng chiến lược đề ra ban đầu là phát triển

thị trường, trong đó đề ra việc thiết lập các mạng lưới bán lẻ mới. Nhưng một số

hạng mục xây dựng các mạng lưới như vậy đã phải huỷ bỏ giữa chừng khi lãi suất

ưu đãi tiền vay ngân hàng tăng.

• Thứ tư, xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống nguồn lực hỗ trợ. Nhiều

khi kết quả đạt được không đạt yêu cầu có thể do cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc

nguồn lực hỗ trợ không đáp ứng được yêu cầu thực hiện. Nếu không có các yếu tố

này thì việc thực hiện chiến lược đề ra có nguy cơ không đạt được thành công. Ban

lãnh đạo có thể xem xét lại cơ cấu tổ chức bằng cách bổ sung thêm cán bộ quản trị

mại vụ cấp vùng hoặc quận/huyện khi sự mở rộng địa bàn tiêu thụ không mang lại

kết quả mong muốn về số hàng bán ra. Sự đổ bộ ào ạt của đối thủ cạnh tranh với

những sản phẩm mới có thể làm ảnh hưởng đến các sản phẩm mới của hãng. Vì vậy

có thể ban lãnh đạo cần mở rộng hệ thống thông tin quản lý của mình nhằm thu thập

các luồng thông tin về sự cạnh tranh. Việc tăng cường nguồn lực, ví dụ như tiền

vốn, là cần thiết để thực hiện thắng lợi bất kỳ chiến lược nào như hội nhập thuận

chiều hoặc ngược chiều.

• Thứ năm, xem xét lại các biện pháp thực hiện. Hình thức điều chỉnh

thường gặp nhất, đặc biệt nếu qui trình hoạch định chiến lược đã được thực hiện

tương đối thành công, là điều chỉnh các biện pháp thực hiện. Nhiều khi việc điều

chỉnh này là chính xác hoá một hoặc nhiều thủ pháp thực hiện. Ví dụ về hình thức

điều chỉnh này là tăng cường sự chỉ đạo của ban lãnh đạo, đào tạo nâng cao trình độ

cho công nhân viên, có biện pháp khuyến khích tích cực hơn, và xác định tiến độ

thực hiện hợp lý hơn. Phần lớn các điều chỉnh nêu trên do các cán bộ quản trị cấp

bộ phận chức năng đề ra và thực hiện.

Ban lãnh đạo cần nhớ là việc điều chỉnh một trong các lĩnh vực nêu trên có

thể đòi hỏi phải điều chỉnh một hoặc nhiều yếu tố khác. Ví dụ, khi điều chỉnh mục

tiêu thì thường phải đưa ra các chiến lược tiêu chuẩn, nguồn lực, biện pháp và có

thể cơ cấu tổ chức và các hệ thống khác. Các chiến lược mới thường không bắt

buộc phải có mục tiêu và các tiêu chuẩn mới, nhưng có thể cần thiết phải có những

141

điều chỉnh về các yếu tố khác. Ở một thái cực khác, việc chính xác hoá các biện

pháp thực hiện thường không đòi hỏi phải có thêm những điều chỉnh lớn.

142

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 9

1) Tại sao cần phải kiểm tra, đánh giá chiến lược trong quá trình thực hiện

chiến lược?

2) Thảo luận các nội dung cần tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược? Liên

hệ thực tiễn tình hình kiểm tra, đánh giá chiến lược của doanh nghiệp của anh (chị)

hoặc một doanh nghiệp mà anh chị biết?

3) Thảo luận về các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá chiến lược? Liên hệ

thực tiễn về các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá chiến lượctại doanh nghiệp của

anh (chị) hoặc một doanh nghiệp mà anh chị biết?

4) Thảo luận các phương pháp do lường kết quả thực hiện chiến lược? Liên

hệ thực tiễn về các phương pháp do lường kết quả thực hiện chiến lượccủa anh (chị)

hoặc một doanh nghiệp mà anh chị biết?

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Prof Datuk Dr Md Zabid Abdul Rashid (2011), Strategic Management, Open

University Malaysia.

2. Fredr. David (2012), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Lao Động, Hà Nội.

3. GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội.

4. Michael E.Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, TP.HCM

5. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội.

6. TS. Bùi Văn Danh (2011), Quản trị chiến lược, NXB Phương Đông, TP.HCM.