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Nombre de la materiaLogística empresarial
Nombre de la LicenciaturaIngeniería Industrial
Nombre del alumnoJorge Alberto Reyes Almeida
Matrícula000007928
Nombre de la TareaPerspectivas de la logística
Unidad # 1Introducción y perspectivas de la logística
Nombre del TutorXóchitl Irisbel Rojas Méndez
Fecha: 20/09/2015
Unidad #1: Introducción y perspectivas de la logística
Logística empresarial.
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INTRODUCCIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA LOGÍSTICA.
Introducción:
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, ejecuta y controla
el flujo y almacenamiento de bienes y servicios, además de la información relacionada con este
procedimiento, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Sus funciones tienen el objetivo de crear valor para los clientes y proveedores de la empresa,
así como para los accionistas de la organización. El valor en la logística se expresa,
fundamentalmente, en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a
menos que estén en posesión de los clientes, cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen
consumirlos. Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros
como una contribución al proceso de añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor,
entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor
cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo
en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha
vuelto un proceso cada vez más importante al momento de añadir valor.
La logística, por tanto, es un factor muy importante en la empresa, ya que puede representar la
ventaja competitiva que una organización tanto busca.
Desarrollo:
Lee detenidamente el caso: Las camisetas.
Suponga que un fabricante de camisetas para hombre, puede producir una camisa de vestir en
su planta de Houston, Texas, a $8 por camisa (incluyendo el costo de la materia prima).
Chicago es un mercado importante con 100,000 camisas al año. La camisa tiene un precio de
$15 en la planta de Houston. Los cargos de transporte y de almacenamiento desde Houston a
Chicago son de $5 por quintal (1 quintal = 100 libras). Cada camisa empacada pesa una libra.
Como alternativa, la compañía puede tener las camisas producidas en Taiwán a $ 4 por unidad
(incluyendo el costo de la materia prima). La materia prima pesa una libra por camisa, y sería
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embarcada de Houston a Taiwán a un costo de $2 por quintal. Cuando las camisetas
estuvieran fabricadas, se embarcarían directamente a Chicago a un costo de transporte y
almacenamiento de $6 por quintal. Se grava un derecho de importación de $0.50 por camiseta.
Desde el punto de vista del costo logística/producción, ¿se deberían producir las camisetas en Taiwán?
Si, ya que producir las 100,000 camisas en Houston tiene un costo de $800,000 más los costos
de transporte y almacenamiento desde Houston a Chicago que equivalen a $5000. Todo esto
restado a la utilidad bruta de $1,500,000. Me deja con una utilidad neta de $695,000.
Sin embargo, producir las 100,000 camisas en Taiwán tiene un costo de $400,000 más los
costos de transportar la materia prima de Houston a Taiwán que equivalen a $2000, más los
costos de transportar las camisas de Taiwán a Chicago que equivalen a $6000, más los costos
de los derechos de importación que equivalen a $50,000. Todo esto restado a la utilidad bruta de $1,500,000. Me deja con una utilidad neta de $1,042,000.
¿Qué otras consideraciones, además de las económicas, podrían tenerse en cuenta antes de tomar una decisión final?
Los componentes de un sistema típico de logística son: servicio al cliente, pronóstico de la
demanda, comunicaciones de distribución, control de inventarios, manejo de materiales,
procesamiento de pedidos, apoyo de partes y servicio, selección de la ubicación de fábricas y
almacenamiento (análisis de localización), compras, embalaje, manejo de bienes devueltos,
eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas (desechos) y desperdicios, tráfico y
transporte, almacenamiento y provisión.
Conclusión:
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes.
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Logística empresarial.
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Un producto o un servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el momento
y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre en el costo de mover el
producto hacia el consumidor o de tener un inventario disponible de manera oportuna, ha
creado un valor para el cliente que antes no tenía. Es un valor tan indudable como lo es el
creado mediante la fabricación de un producto de calidad o mediante un bajo precio.
Por lo general se reconoce que el negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los
bienes. Estos son: forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de esos cuatro valores.
La manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en producción, es
decir, cuando las materias primas se convierten en bienes terminados. La logística controla los
valores de tiempo y lugar en los productos, principalmente mediante el transporte, el flujo de
información y los inventarios. El valor de posesión a menudo es considerado como la
responsabilidad del marketing, la ingeniería y las finanzas, donde el valor se crea ayudando a
los clientes a adquirir el producto mediante mecanismos como la publicidad (información), el
apoyo técnico y los términos de venta (fijación de precios y disponibilidad de crédito).
Referencias Bibliográficas:
Páginas Web:
Logística. Administración de la cadena de suministro(Ballou, 2004).
1. Investiga sobre alguna empresa cuya actividad preponderante sea la logística y comenta sobre las características que a tu juicio la hacen ser exitosa.
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Con respecto a la ubicación de instalaciones, Seven-eleven Japón desarrollo una red
enorme de franquicias, aumentado el número de instalaciones con una presencia densa
en el 90% del país, con base en una estrategia fundamental de área dominante para
concentrar las tiendas en áreas específicas.
Para febrero del 2004, Seven-Eleven Japón tenía un total de 290 plantas de
manufactura dedicadas en todo el país que producían sólo comida rápida para sus
tiendas. Estos artículos se distribuían a través de 293 centros de distribución dedicados,
que aseguraban una entrega rápida y confiable.
Con respecto a la administración del inventario, Seven-Eleven tiene como mayor
objetivo dar seguimiento a las ventas con sumo cuidado y ofrecer ciclos de tiempo de
reabastecimiento cortos. Esto permitió al gerente de la tienda pronosticar con precisión
las ventas correspondientes a cada pedido. El sistema de distribución es
suficientemente flexible para alterar los programas de entrega dependiendo de la
demanda del cliente. Ninguno de los 293 centros de distribución mantenía inventario;
simplemente transferían el inventario del camión del proveedor a camiones de
distribución de Seven-Eleven.
Con respecto a la transportación, esta era proporcionada por Transfleet Ltd., una
compañía establecida por Mitsui and Co., para el uso exclusivo de Seven-Eleven Japón.
Cuando se colocaba un pedido, se transmitía de manera inmediata al proveedor como
también al centro de distribución. Cada pedido de la tienda era separado a fin de que el
centro de distribución pudiera asignarlo con facilidad al camión adecuado de la tienda,
empleando la información del pedido que ya se tenía. La clave para la entrega en la
tienda era lo que Seven-Eleven llamaba el sistema de entrega combinado. En los
centros de distribución, la entrega de productos de diferentes proveedores (por ejemplo,
leche y sándwiches) se enviaba a un camión con temperatura controlada. Había cuatro
categorías para los camiones de temperatura controlada: comida congelada, comida
fría, comida procesada y comida caliente. Cada camión hacia entregas a múltiples
tiendas y el número de tiendas por camión dependía del volumen de las ventas. Todas
las entregas se realizaban durante las horas no pico y se recibían empleando terminales
de escáner.
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Con respecto a la infraestructura de la información, Seven-Eleven Japón buscó
simplificar sus operaciones empleando tecnologías de la información avanzada. Ha
atribuido parte significativa de su éxito al Sistema de Información Total que instaló en
cada tienda y que vinculó a sus oficinas generales, proveedores y sus centros de
distribución.
La capacidad de comunicación en línea de alta velocidad y de dos vías de la red digital
de servicios integrados (ISDN, por sus siglas en inglés) permitió a Seven-Eleven Japón
recolectar, procesar y alimentar la información de los POS (puntos de venta) con mucha
rapidez.
En 1994, el sistema incluía lo siguiente:
Terminal gráfica de pedidos
Terminal de escáner
Computadora de tienda
Registro de POS
Administración de la cadena de suministro: Estrategia, planeación y operación (Chopra, 2008).
