1.1 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie INHALTSVERZEICHNIS:I.MENSCHENBILDER IN ORGANISATIONEN ............................................................................... 2 1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONEN ........................................................... 2 2. ZUR ZEIT DES HOMO OECONOMICUS ................................................................................. 6 3. ZUR ZEIT DES SOCIAL MAN ............................................................................................. 13 4. ZUR ZEIT DES SELF-ACTUALIZING MAN........................................................................... 20 INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION)................................... 21 5. ZUR ZEIT DES COMPLEX MAN.......................................................................................... 28II.ARBEITSGESTALTUNG ......................................................................................................... 45 1. ANALYSE DER ARBEIT ....................................................................................................... 45 2. BEWERTUNG DER ARBEIT .................................................................................................. 59 3. ARBEITSGESTATUNG ......................................................................................................... 74III. MOTIVATION IN ORGANISATIONEN .................................................................................. 82 1.EINFHRUNG IN DIE MOTIVATIONSFORSCHUNG ................................................................. 82 INHALTS- UND PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION............................................................ 84 1.2.1 BERBLICK BER INHALTSTHEORIEN [!NEW!].............................................................. 84 1.2.2 PRAKTISCHE ANWENDUNG DER INHALTSTHEORIEN [!NEW!] ........................................ 86 2. PROZESSTHEORIEN DER MOTIVATION ............................................................................... 88IV. FHRUNG IN ORGANISATIONEN ...................................................................................... 108 1. EINFHRUNG IN DIE FHRUNGSFORSCHUNG ................................................................... 108 2. EIGENSCHAFTSANSTZE .................................................................................................. 110 3. VERHALTENSTHEORIEN ................................................................................................... 1114.7 LEADER-MEMBER-EXCHANGE(LMX)-THEORIE DER FHRUNG [!NEW!] S.467 ..... 119 5. AKTUELLE ANSTZE IN DER FHRUNGSFORSCHUNG ...................................................... 1205.2. DAS FULL RANGE MODEL OF LEADERSHIP [!NEW!]............................................ 1235.3 ETHISCHE FHRUNGSKONZEPTE [!NEW!] ................................................................ 1245.4 SYSTEMISCHE FHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 1255.5 SYMBOLISCHE FHRUNG [!NEW!] ........................................................................... 125 6. KULTUR, GESCHLECHT UND FHRUNG ........................................................................... 126 6.1. KULTURBERGREIFENDE FHRUNGSFORSCHUNG [!NEW!] S.496-499........................ 126V. ENTSCHEIDUNGEN IN ORGANISATIONEN ......................................................................... 129 1. AUFGABEN ...................................................................................................................... 129 2. GRUPPEN IN ORGANISATIONEN ....................................................................................... 135 3. ZUR LSUNG VON PROBLEMEN ....................................................................................... 140 4. ZUM TREFFEN VON ENTSCHEIDUNGEN ............................................................................ 142

2. 2Kirchler (2011) Arbeits- und OrganisationspsychologieI.MENSCHENBILDER INORGANISATIONEN1. MENSCHENBILDER, ARBEIT UND ORGANISATIONENWissenschaftliche Theoriebildung und praktische Handlungen bauen auf Menschenbildernauf, die aktuell als selbstverstndlich gelten und zeitlichen Begrenzungen unterlegen sind.Menschenbilder knnen als Bezugssysteme gefasst werden, die Werte und Verhaltensweisenvon Individuen und der gesamten Gesellschaft beeinflussen, sie sind individuelle und sozialeKonstruktionen, die im wissenschaftlichen Diskurs entwickelt, akzeptiert, kritisiert und imLaufe der Zeit verndert werden.Im Bereich der A&O Psychologie sind Menschenbilder besonders bedeutsam, da sie auch dieGestaltung von Arbeit prgen. Abhngig vom Menschenbild werden Menschen zum Beispielals Individuen verstanden, die bei der Arbeit in jedem kleinen Schritt angeleitet werdenmssen. Menschen knnen aber auch als Mitglieder einer sozialen Gruppe wahrgenommenwerden, fr die zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gewhrleistet seinmssen. Dementsprechend werden Organisationen als Einrichtungen gestaltet, in denenentweder jedes einzelne Mitglied streng kontrolliert oder Verantwortung delegiert wird. DieGestaltung kann so sein, dass die Mitarbeiter einzeln oder in Gruppen zusammenarbeiten.1.1ARBEITDie Bedeutung dessen, was als Arbeit zu verstehen ist, variiert ber Epochenund wissenschaftliche Disziplinen, die sich mit Arbeit befassen. Etymologischstammt Arbeit vom germanischen Verb arbejo, welches eine Ttigkeit beschreibt, zu der einKind verdingt wird (Schmale, 1983). Dabei bedeutet das Substantiv von arbejo Arbeit, eineschwere krperliche Anstrengung, Mhsal und Plage.Es wird aber auch mit dem griechischen Substantiv energeia in Verbindung gebracht, daspositiver besetzt ist und den Gegensatz zu Unttigkeit beschreibt. Ergon = selbst geschaffenesWerk, Ponos = Plage, die eigene physische Existenz aufrechtzuerhalten.Im Begriff Arbeit ist der Gegensatz zur Unttigkeit sowie die Konnotation von Mheund Last enthalten.Neuberger (1985) charakterisiert bezahlte Arbeit als Aktivitt oder Ttigkeit, diezielgerichtet, gesellschaftlich organisiert, strukturiert und geregelt ist, den Einsatz vonkrperlichen und/ oder psychischen Krften erfordert, Bedrfnisse befriedigt, aber als Last,Mhsal und Anstrengung erlebt wird, mit Gegenleistung honoriert wird, in Gtern undDienstleistungen resultiert, also die physische und soziale Umwelt und dabei auch denMenschen selbst verndert. Diese Charakteristika sollen fr bezahlte Arbeit gelten.Die Zielgerichtetheit unterscheidet das Spiel (gengt sich selbst) von der Arbeit (peilt einEndergebnis an). Ziele der Arbeit: Schaffung von Gtern, Produktion von Produkten,Erstellungen von Dienstleistungen. Weil Arbeit die physische und soziale Welt verndert, istsie Teil der Kultur. Die Arbeit verndert die Umwelt, aber auch die Gesellschaft verndert dieArbeit, indem Arbeit von der Gesellschaft organisiert, strukturiert, geregelt aber auchbewertet wird. Der Mensch wird durch die Arbeit beeinflusst, indem seine Bedrfnisse 3. 3Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologiebefriedigt werden, eine Gegenleistung bereitgestellt wird, und letztlich findet auch eineVernderung der Person aufgrund von Sozialisationsprozessen am Arbeitsplatz statt.blicherweise wird unter Arbeit im wissenschaftlichen Diskurs Erwerbsarbeit verstanden,obwohl etwa Hausarbeit oder karitative Arbeit zweifellos auch Arbeit sind.1.2ORGANISATIONENOrganisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durchZwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazubringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen. Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrerSozialisationsstrategien unterscheiden: (1) Zwangsorganisation (z.B. Gefngnisse, militrische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung) (2) Utilitaristische Organisationen ( in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt) (3) Normative Organisationen (Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder)Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordnetenGesamtheit, einer Organisation zusammengefgt; die Arbeit wird organisiert. DieOrganisation der Arbeitsttigkeiten und die Abstimmung der Ttigkeiten der Mitgliederschafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt.Diese Struktur legt nicht nur Handlungsablufe fest, sondern bestimmt auch die Art derEntscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern. DieOrganisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zuIndividuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation ber Autoritt undFhrung bestimmt. In Organigrammen oder charts wird die Organisationsstruktur dargestelltwerden Nach Greenberg und Baron lsst sich die Organisationsstruktur anhand von fnfHauptdimensionen beschreiben. (wichtig!! Zieht sich durch das ganze Buch durch!!):1: Ausma an Hierarchie, 2: die Spezialisierung der Arbeitsteilung, 3: die Weite derKontrollspanne, 4: der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen 5: Ausma anZentralisierung 1. Hierarchie und Autoritt: Organisationen sind durch hierarchischeEbenen charakterisiert. Flache Organisationen = wenige Ebenen, starkhierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen. Die Anzahl derhierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen denMitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt dieVerantwortung nur in den hheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl vonhierarchischen Stufen nimmt die Qualitt der Entscheidungen einzelnerIndividuen und die Produktivitt der Organisation ab. 2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilngist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einemMitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualitt. Das Ausma derArbeitsteilung hngt von der Gre der Organisation ab; je grer dieOrganisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten. 4. 4Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Fhrungskraftzugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeitereiner Fhrungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wirdeinzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen istdie Spanne eng. In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie undKontrollspanne hngen zusammen. 4. Entscheidungs- versus beratende Positionen: Mitglieder knnen Entscheidungspositionen (line position, Linie) innehaben oder ein beratende Position (staff position, Stab; sammeln und bndeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihremAufgabengebiet strker verbunden als der Organisation. 5. Ausma an Zentralisierung: In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungstrgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen hher ist als die der Entscheidungspositionen. Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und hhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder ber grere Autonomie verfgen. Zentralisierung und Hierarchie hngen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen.Die Organisationsstruktur mit ihren fnf Dimensionen bestimmt die Organisation derTtigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung derRessourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitplne). Organisationstheorienbeschreiben Konzepte, wie Organisationen strukturiert werden knnen, um die Ziele derOrganisation zu erreichen. 5. 5 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie1.3ARBEITS- UND ORGANISATIONSPSYCHOLOGIEberblick ber die Wissenschaft des organisationalen Verhaltens, S. 25:LernenMotivationPersnlichkeitWahrnehmungTrainingPsychologie Erfolgreiches FhrungsverhaltenArbeitszufriedenheitIndividuelle EntscheidungenLeistungsbewertungEinstellungsmessungMitarbeiterauswahlArbeitsgestaltungIndividuumArbeitsstressGruppendynamikArbeitsgruppen- und teamsKommunikationMachtKonflikteGruppenverhaltenSoziologie Studie desFormale OrganisationstheorieGruppe organisationalenBrokratie VerhaltensOrganisationstechnologieOrganisationale VernderungenOrganisationskulturVerhaltensnderungEinstellungsnderungSozialpsychologie KommunikationGruppenprozesseGruppenentscheidungenOrganisationVergleich von WertenVergleich von EinstellungenInterkulturelle AnalysenAnthropologieOrganisationskulturUmwelt der OrganisationenKonfliktePolitikwissenschaften Innerorganisationale PolitikMachtDie A&O Psychologie untersucht das Erleben und Verhalten von Menschen imKontext von Organisationen. Die Arbeitspsychologie untersucht die psychologischen 6. 6Kirchler (2011) Arbeits- und OrganisationspsychologieAuswirkungen von Arbeit auf das Individuum, wie zielgerichtete Ttigkeiten verrichtetwerden und reflektiert Bewertungs- und Gestaltungsmglichkeiten der Arbeit und derArbeitsumgebung.Die Organisationspsychologie untersucht das Erleben und Verhalten in Organisationen aufMikro-, Meso- und Makroebene.Die Anfnge der Organisationspsychologie gehen auf Hugo Mnsterberg (1913) zurck.Sie ist heute der psychologische Teilbereich der Disziplin des organisationalenVerhaltens (organizational behavior), die einem interdisziplinren Ansatz folgt(Psychologie, Soziologie, Wirtschaftswissenschaften, Anthropologie, Politikwissenschaften.Sie verfolgt zwei Ziele: zum einen soll die Effizienz von Organisationen optimiert werden,zum anderen das Wohlbefinden von Individuen innerhalb der Organisationen verbessertwerden.-->beide Ziele untrennbar verbunden, daher mssen beide Ziele gemeinsam optimiertwerden.Verschiedene Menschenbilder prgen den Lauf der Entwicklung der Arbeits- undOrganisationspsychologie: Homo oeconomicus (Vernunft und Nutzenmaximierung), socialman (neben materiellen Bedrfnisse, soziale Bedrfnisse), selfactualizing man (Streben nachSelbstverwirklichung) Complex man (Vielfalt des Menschen)selten als eigenstndigesMenschenbild sondern als Erweiterung des Blickwinkels auf inter- und intraindividuelleUnterschiede, da alle bekannten Motive fr einzelne Personen simultan bestimmend seinknnen.2. ZUR ZEIT DES HOMO OECONOMICUSDie Vter des homo oeconomicus sind die konomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus,John Stuart Mill und David Ricardo. Sie legten die Basis fr ein Menschenbild, das einen(fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet. Dieswurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur ber knappe Ressourcen verfgenund daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip derNutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, dieKosten minimieren) Entscheidungen ber die Verwendung der Ressourcen treffen mssen.Die Entscheidungstrger haben klare und stabile Prferenzen, das heit sie wissen, was siewollen und ihre Prferenzen ndern sich nicht stndig whrend einer Entscheidung.Idealerweise verfgt der H.O. ber alle Informationen, welche am Markt angeboten werden.Vollstndige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativensind weitere Merkmale des H.O.Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus: -er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mhe und Plage ist und Kosten sowieZeit und Anstrengung verursacht, -er ist nur durch monetre Anreize motivierbar, -handelt vllig zweckrational -nach der Maxime des grten Gewinns und -strebt stndig nach der Maximierung seines Nutzens, -er besitzt vllige bersicht ber die Handlungsmglichkeiten (Markttransparenz), -ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und -antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf vernderte Angebotsdaten. -Seine Bedrfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhngigvon anderen Personen. 7. 7Kirchler (2011) Arbeits- und OrganisationspsychologieAusschlielich extrinsische Motive, allen voran Geld, knnen also hier zur Arbeitmotivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch,menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einemfiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar).Zunehmend berzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zukurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft.Kritik: der Anspruch der vollstndigen Information stellt eine berforderung dar. Und dassweniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufenwerden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indemNutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden.2.1FREDERICK WINSLOWTAYLOR UND DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFHRUNGMit Taylor finden wir die Anfnge der wissenschaftlichen Betriebsfhrung. Er untersuchtegegen Ende des 19. Jh.s die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme und der Gestaltung vonWerkzeugen auf die Arbeitsleistung. Das Ergebnis war die Fhrung des Betriebes nachwissenschaftlichen Kriterien, wobei alle Arbeitsprozesse und Arbeitsschritte analysiert undWerkzeuge, Umgebungsbedingungen, menschliche Ermdungserscheinungen usw. auf dieBetriebsziele hin streng untersucht werden (Scientific Management, Taylorismus). Zielwar es, die Optimierung von Arbeitsablufen auf der Basis wissenschaftlicherMethoden zu erreichen.Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer streben im zufolge wirtschaftliche Prosperitt(materiellen Gewinn bzw. Lohn) an, was nur erfllt werden kann, wenn die Produktivitt desUnternehmens hoch ist.Vorrangige Ziele der wissenschaftlichen Betriebsfhrung:Produktivitt und Gewinn. Maximale Produktivitt kann nur erreicht werden, wenn hoheLeistungen erbracht werden. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass maximale Leistungenmglichst fair, d.h. ohne krperliche Schden erbracht werden knnen. Taylor: faireMaximalarbeit; entspricht einem Arbeitsquantum, das ber einen lngeren Zeitraum ohneberanstrengung geleistet werden kann. Leitungsorgane haben die Aufgabe, dieArbeitsablufe zu optimieren. Zur Optimierung der Arbeitsablufe wird die Arbeit inEinzelschritte zerlegt und anhand von Zeit- und Bewegungsstudien die rationellste undkrftesparendste Erledigung der einzelnen Arbeitselemente gesucht. (Beispiele frkonsequent durchgefhrte wissenschaftliche Betriebsfhrung, S. 30-31). Dieser (one)best way dient in Folge als Richtwert und Vorbild fr die Arbeitnehmer. Es wurden nicht nuroptimale Arbeitsablufe definiert, sondern auch optimale krperliche Voraussetzungen derArbeiter festgestellt. Jeder Arbeitsschritt wurde in der Folge von einem jeweils hochgradigenSpezialisten ausgefhrt. Die Aufgaben des Managements (Planung und berwachung,Leitung der Arbeit) sind die Optimierung der Arbeitsablufe und die Auswahl und Schulunggeeigneter Arbeitskrfte, womit eine klare Trennung zwischen Management und Arbeiterngezogen ist.Die wichtigsten Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsfhrung: Die Zergliederung derArbeit in einzelne Arbeitsschritte und Optimierung der Arbeitsablufe mit Hilfewissenschaftlicher Methoden (Zeit- und Bewegungsstudien), die Auswahl und Schulung derbestgeeignetsten Arbeitskrfte. Damit einhergehend auch eine Trennung von Kopf- undHandarbeit. Dem ganzen liegt ein sehr mechanistisches Menschenbild zugrunde, wonachder Arbeitende als ineffiziente Maschine wahrgenommen wird. Unzulnglichkeiten sollenmit Werkzeugen und vorgegebenen Ablufen ausgeglichen werden. Die Arbeiter sind nur 8. 8Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologiedurch Geld zu motivieren und nur als Individuum, nicht aber als Teil der Gruppe zuanalysieren.Taylor legte somit den Grund fr die modernen (typischen) Technologien derMassenfertigung.Kritik an der wissenschaftlichen Betriebsfhrung setzte frh ein und bezog sich v.a. aufnegative Konsequenzen fr den Arbeiter: (1) Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit: Prinzipiell bedeutet die Trennung in Denken und Handeln eine Verschwendung von Humanpotential. Sie zieht psychische und krperliche Beeintrchtigungen (Folgen) nach sich wie z.B. die intellektuelle Leistungsfhigkeit nimmt ab, Wohlbefinden ist beeintrchtigt, Freizeitverhalten wird passiv und die Arbeiter engagieren sich kaum in der Gesellschaft und Politik und resultiert in einer gesellschaftlichen Trennung in eine fhrende Elite und ein ausfhrendes Volk. (2) Vorgabe eines einzigen besten Weges zur Erledigung der Arbeit: Taylor und seine Kollegen waren Ingenieure und Mathematiker, die sich mit der Psychologie des Menschen nicht befassten. Durch die Wegnahme jeglicher individueller Variation fhlten sich die Arbeiter schlechter und konnten daher auch weniger leisten. (3) Strikte Arbeitsteilung: Strikte Arbeitsteilung und auch die Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit fhrten zu einem Abbau der auf die Arbeit bezogenen Fertigkeiten, die Arbeitskrfte wurden damit billiger. Die Arbeitsteilung ist nicht einmal im Sinne Taylors; die Analyse von einzelnen Arbeitssequenzen bedeutet noch lange nicht, dass die einzelnen Sequenzen auch von verschiedenen Arbeitern ausgefhrt werden mssen. Auch Hugo Mnsterberg kritisierte die negativen Konsequenzen der Arbeitsteilung, die Einschnrung und Verkmmerung der seelischen Ganzheit hervorrufe.2.2HUGO MNSTERBERG UND DIE PSYCHOTECHNIKMnsterberg (1912) gilt als Vater der Wirtschaftspsychologie und war selbst Psychologe.In den Fokus seines Interesses rckten die Arbeiter und die Auswirkungen derArbeit auf deren psychische und krperliche Verfassung . Er kam etwa zu derSchlussfolgerung, dass die Monotonie der Arbeit weniger von der Arbeit selbst als vongewissen Dispositionen des Individuums abhngt. Seiner Ansicht nach sollte derPsychologe unparteiisch und wertfrei Ursache-Wirkungs-Zusammenhnge aufzeigen und siesollten mgliche Auswirkungen von Arbeit auf die ausfhrenden Organe beschreiben; und dieEntscheidung ber die Arbeitsgestaltung den Wirtschaftstreibenden berlassen. Er bezogdaher auch selbst keine eindeutige Stellung zum Taylorismus, wrdigte dessenwissenschaftliche Analysen, war aber besorgt ber die kritiklose bersteigerung von TaylorsAnnahmen (absurd wirkende Arbeitsteilungskonzepte).Mnsterbergs Psychotechnik bedeutet die Anwendung der Psychologie auf alleLebensbereiche. Mnsterberg begrndete die (industrielle) Psychotechnik , die sichallerdings gegenber den Ingenieurswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre nichtbehaupten konnte und sich zunehmend auf primr psychologische Kompetenzen verlagerte.Giese (1927) kritisierte, dass sich die Psychotechnik auf Eignungsdiagnostik beschrnke undschlug eine Trennung vor in 9. 9Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie -Objektpsychotechnik: beschreibt die Anpassung der Arbeitsbedingungen an denarbeitenden Menschen. Arbeitsstudien werden durchgefhrt und psychotechnischeErkenntnisse genutzt, um Maschinen zu eichen, die Betriebsorganisation und dieArbeitsbedingungen wie die Lichtverhltnisse zu optimieren und die Gefahr vonUnfllen zu reduzieren. -Subjektpsychotechnik: strebt die Anpassung des Menschen an dieArbeitsbedingungen an. Berufskunde und beratung, Arbeiterauslese, Aus- undWeiterbildung am Arbeitsplatz und die Fhrung und Menschenbehandlung sindAufgaben der Psychotechnik.Fr Giese solle die Objektpsychotechnik eine grere Rolle spielen, also vornehmlich dieArbeitsbedingungen an die Menschen angepasst werden und nicht der Mensch denArbeitsbedingungen. Whrend des 1. WK erlebte die Psychotechnik einen enormenAufschwung. Whrend in Europa eher Simulationen des Arbeitsalltags nachempfundenwurden, in Deutschland dominierte die Eignungsdiagnostik, dominierte in den USA dieIntelligenz- und Leistungsdiagnostik, die ursprnglich im militrischen Kontext entwickeltworden war, nach dem 1. WK aber in allen Wirtschaftsbereichen aufgenommen wurde. In derObjektpsychotechnik gewann die Frage nach der Beziehung zwischen Arbeitszeit undProduktivitt an Bedeutung. Man begann zu sehen, dass zu lange Arbeitszeiten zuverminderter Produktivitt fhrte. Die Frage etwa, ob Pausen strukturiert zu planen undvorzugeben sind, oder nach eigenem Gutdnken gemacht werden sollten, hat nichts anAktualitt verloren. Krause (1933) beobachtete, dass Arbeiter einer Lochkartenabteilung zurAuflockerung Ausgleichsarbeiten einschoben. Erst vierzig Jahre spter wurde dieserVorschlag der Durchmischung der Arbeitsaufgaben wieder aufgegriffen und unter demTerminus Mischarbeit (Auflockerung der Arbeit durch Pausen oder andere Ttigkeiten)bekannt. Bro, Ausgleich zur Bildschirmarbeit. Medien: Swarovski Glasfabrik, Nichtraucherforderten, dass Raucher ihre Pausen einarbeiten sollten. Sinnvoller wre auch Pausen frNichtraucher anstatt der Einarbeitung dieser Pausen. nach vermehrter Kritik gegen die berhand nehmende Eignungsdiagnostik verlor diePsychotechnik an Bedeutung und endete schlielich mit Beginn der Human-Relations-Bewegung. Der Verdienst der Psychotechnik ist es, psychologische Auswirkungen derArbeitsttigkeit und die Entmenschlichung der Arbeit als Untersuchungsthema etabliert zuhaben.2.3VORDENKER IHRER ZEIT2.3.1 KURT LEWIN UND DIE ZWEI GESICHTER DER ARBEITKurt Lewin gilt als Mitbegrnder der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendstenPsychologen des letzten Jh.s gezhlt. Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne desTaylorismus als Entwrdigung des Menschen an. Menschen wrden wie Maschinenbehandelt, Abntzungs- und Amortisationsberechnungen wrden ohne Rcksicht auf dieSeele des Arbeitenden aufgestellt. Lewin betonte, dass die Arbeit zwei Gesichter habe, alsonicht nur Mhe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklungdes Menschen beitrage. Arbeitsttige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfllen, die ihneneinen Lebenswert bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln knnen. Frmonotone und wenig anspruchsvolle Ttigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohntwerden. 10. 10Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 2.3.2 HELLPACHS AUFGABENBEGRIFF UND DAS KONZEPT DER GRUPPENFABRIKATION Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollstndigen Aufgabe und griff damit spteren berlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das Konzept der Gruppenfabrikation. In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt. Zu einer Aufgabe zhlen fr ihn die Planung der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausfhrungsmglichkeiten. Er orientiert sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die geistige Fhlungnahme mit der Arbeit nicht verlieren drften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner Fabrikationsteile einer Gruppe bertragen werden. Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren besteht. Assoziationen mit job enrichment, job enlargement oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von auen bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewnscht sind. 2.3.3 DISKUSSION BER AUFGABEN DER WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGEN VON 1920- 1930 In den Arbeiten dieser Zeit wird schon eine gewisse Abkehr vom Menschenbild des homo oeconomicus deutlich. Das Menschenbild wird humanistischer, Rationalisierung als oberstes Gestaltungsziel der Arbeit wird in Frage gestellt und die strikte Anpassung des Menschen an die Arbeit wird kritisiert. Fr Eliasberg etwa setzte sich Arbeit aus der Motivation, dem sichtbaren Werk und dem Wert, der der Arbeit zugeschrieben wird, zusammen. Arbeit seitz sich nach Eliasberg aus uerer und innerer Anstrengung zusammen. Er kritisierte den Taylorismus, der nur das sichtbare Werk analysierte. Lippmann meinte, dass Arbeitnehmer nur Freude an ihrer Arbeit erleben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen knnen. Rationalisierung ist zwar zielfhrend, muss aber die Sicht der Arbeiter bercksichtigen. Fr Rupp wre das hchste Ziel der psychotechnischen Arbeitsrationalisierung nicht Energie einzusparen, sondern das Wohl der Menschen. 2.4KLASSISCHE ORGANISATIONSTHEORIEN Zwischen 1900 und 1930 wurden Organisationen als geschlossene Systeme betrachtet. Externe Faktoren wie die Umwelt oder interne Faktoren wie Arbeitnehmer werden auer Acht gelassen. Die Theorien dazu werden als klassische Organisationstheorien bezeichnet.-->wissenschaftliche Betriebsfhrung nach Taylor, die administrative Schule, die brokratische Schule nach Weber 2.4.1 DIE WISSENSCHAFTLICHE BETRIEBSFHRUNG NACH FREDERICK WINSLOW TAYLOR Die wissenschaftliche Betriebsfhrung nach Taylor gehrt zu den Technologie-Theorien: die technischen Ablufe der Produktion sind fr die Organisationsstruktur ausschlaggebend und auch der Mensch wird als Maschine betrachtet , dessen Unzulnglichkeiten repariert werden knnen und mssen. HIERARCHIE STARK, starke hierarchische Struktur, Hierarchie und AutorittPlanung und Ausfhrung werden strikt geteilt HOCH; stark spezialisiert, Ttigkeiten werden in Spezialisierung der ArbeitsteilungEinzelelemente zerlegt. Der Ablauf einzelner Ttigkeiten wird optimiert und dann meist verschiedenen Arbeitern 11. 11Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologieausgefhrt.ENG; da Arbeiter nicht zur selbststndigen Arbeit zu Kontrollspanne motivieren sind Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen ident mit Entscheidungspositionen. Positionen Allerdings ist die Trennung zw. Entscheidungs- undausfhrende Position strikt ZentralisierungEXTREM; dem Unternehmer obliegt gesamteEntscheidungsgewalt (Bsp.: fiktive Bckerei, S. 46-47). Die Personalauswahl erfolgt danach, wie gut Arbeiter zu der standardisierten Ttigkeit passen. Hohe Ausbildung ist meist nicht ntig, krperliche Voraussetzungen werden aber kontrolliert. Bezahlung erfolgt nach individueller Produktionsleistung. Pausen werden vorgegeben und sind einzuhalten. 2.4.2 DIE ADMINISTRATIVE THEORIE NACH HENRY FAYOL Im Gegensatz zu Taylor, der die Optimierung individueller Arbeitsttigen vor Augen hatte, strebte Fayol eine Verbesserung der Organisation als Gesamtheit an. Erfolgreiches Management erfllt 5 Funktionen: planen, organisieren, befehlen, koordinieren und kontrollieren. Auf Basis dessen werden noch heute die Funktionen von Managern beschrieben! Seine Organisationstheorie basiert auf 14 Prinzipien, die sich anhand der Hauptdimensionen folgendermaen zusammenfassen lassen knnen: HIERARCHIE STARK; Autorittsstruktur soll sich durch Hierarchie und Autorittdie ganze Organisation durchziehen. Befehle sollen nur von bergeordneten empfangen werden. HOCH; Arbeiter werden zu inhaltlich definierten Gruppen Spezialisierung der Arbeitsteilungzusammengefasst. ENG; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen ZentralisierungSTARK; Untergebene werden aber zu Eigeninitiativeermutigt, da damit die Arbeitsanstrengung steigt. In einer Weiterentwicklung der Theorie prgte Gulick den Code POSDCORB (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, reporting, budgeting). Die Theorie ist ein vages Konzept mit nichtsdestotrotz universellen Ansprchen, das schwer in die Praxis umzusetzen und noch schwerer empirisch zu berprfen ist. 2.4.3 BROKRATIEMODELL NACH MAX WEBER Fr Max Weber ist die Brokratie der Prototyp einer Organisationsform. Sie basiert auf Ordnung, System, Rationalitt, Uniformitt, Einheitlichkeit und Konsistenz sowie formalistischer Unpersnlichkeit. Sechs Prinzipien fassen die brokratische Organisation zusammen:(1) Fixe und offizielle Bereiche, deren Arbeitsablufe in Form von Regeln definiert sind.(2) Die Hierarchie ist Ausdruck der Autorittsbeziehungen, der bergeordnetekontrolliert die Arbeitsablufe und bernimmt die Verantwortung.(3) Die Organisation basiert auf geschrieben Dokumenten (Gesetze, Regeln, Formulare). 12. 12Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie(4) Manager sollten Experten ihres Faches sein und auch belegen knnen, dass sie berdie bentigten Qualifikationen verfgen.(5) Die offizielle Arbeit erlaubt keine Ausbung von inoffiziellen Aufgaben auerhalbder eigentlichen Arbeit.(6) Es gibt generelle Regeln, welche mehr oder weniger berdauernd und mehr oderweniger ausfhrlich sind und gelernt werden knnen. HIERARCHIE STARK; Autoritt wird anhand von Hierarchie und Autorittschriftlichen Regeln durchgesetzt. HOCH; Ttigkeiten sind in einfache, gut beschreibbare und Spezialisierung der Arbeitsteilungschriftliche festgehaltene Aufgaben unterteilt. ENG durch starke hierarchische Gliederung; Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Beratende Positionen sind nicht vorgesehen. Positionen ZentralisierungSTARK; Entscheidungs- und Kommunikationsprozesselaufen von oben nach unten. Geringe Flexibilitt ist dieKonsequenz Die Personalauswahl erfolgt nach der formalen Qualifikation der Arbeitnehmer (etwa Gruppe A fr Akademiker, Gruppe B fr Maturanten), auch die Bezahlung folgt der formalen Qualifikation. Ein Aufstieg in der Hierarchie geht mit zunehmender Entscheidungsgewalt einher und gilt daher als Motivationsfaktor Typische Dysfunktionen zeigen sich in der ffentlichen Verwaltung, die oft als System der organisierten Unverantwortlichkeit bezeichnet wird, indem keine hinreichenden Anreize fr wirtschaftliches Handeln vorhanden sind. Regeln und Ziele werden schriftlich festgehalten und als berdauernd gesehen. Mangelnde Flexibilitt ist die Folge, zudem ist ein berblick beinahe unmglich. Die Entscheidungswege- und Strukturen sind festgefahren und unflexibel, ein betriebswirtschaftliches Fhrungsverstndnis fehlt. Es herrschen Misstrauenskultur und Misserfolgsvermeidung anstatt Vertrauenskultur und Erfolgssuche. Es gibt kaum Gestaltungsmglichkeiten fr den Einzelnen. Die Brger, die eigentlich als Steuerzahler Auftraggeber sind, werden als Verwaltungsobjekte gesehen und nicht als Partner. (Bsp. Fiktive Bckerei, S. 55-57) Wichtige Merkmale der Brokratie: Arbeitsteilung, Formalisierung, Amtshierarchie und Trennung von Verwaltung und Eigentum. 2.5QUALITTSSICHERUNGSSYSTEM ISO 900X ISO9000, 9001,9002, 9003und9004 sindQualittssicherungssysteme der Internationalen Organisation fr Standardisierung. Sie wurden zwar viel spter entwickelt (die erste Norm 1987) als die klassischen Organisationstheorien, sind diesen aber in vielen Belangen sehr hnlich. Die ISO Norm 900x enthlt eine Liste von Richtlinien, um die Qualittssicherung im Unternehmen zu gewhrleisten. In einem Handbuch nach ISO 900x ist der genaue Ablauf jeder Aufgabe in der Organisation beschrieben. Dazu wird eine Menge von Formularen entworfen, die zu jeder Handlung begleitend ausgefllt werden, und die rasche Aufdeckung von Fehlern mglich macht. Das Handbuch ist allen Organisationsmitgliedern bekannt und wird im Idealfall von ihnen mitgestaltet. Die Einfhrung der ISO 900x Norm bringt sowohl Vorteile im Kundenkontakt als auch interne Vorteile fr die Organisation mit sich. Kunden knnen eine definierte Qualitt von Produkten und Dienstleistungen erwarten, die ber die Zeit konstant bleibt. Die Organisation kann alle 13. 13Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Ttigkeiten berwachen. Dazu mssen sich aber alle Mitarbeiter ganz genau an die Ablufe im Handbuch halten und dies dokumentieren, was ein riesengroer Aufwand ist, der geringen Nutzen verspricht. Viele Kunden kennen die Richtlinien nicht. Im Ganzen ist das Konzept sehr starr und lsst viele Entwicklungen der Organisationstheorien der letzten Jahre auer Acht. HIERARCHIE STARK; Autoritt wird anhand der Regeln Hierarchie und Autorittdes Handbuchs durchgesetzt. HOCH; jede Aufgabe ist genau beschrieben im Handbuch. Spezialisierung der ArbeitsteilungENG; Hauptaufgabe der Organisationsleitung liegt im Kontrollspanne Kontrollieren der Aufgaben und der damit verbundenenberprfungen der Formulare Trennung Beratende / entscheidende HOCH; beratende Positionen haben der externe Auditor und Positionen einzelne Mitarbeiter, die Vorschlge zurQualittsverbesserung machen sollen, inne. Orgleitungbesitzt alleinige Entscheidungsgewalt ZentralisierungSTARK; starke zentrale Leitung, die alleinigeEntscheidungen fllt und von externen Auditoren undMitarbeitern nur beraten wird. Stichwrter: starr, geringe Flexibilitt, Arbeitnehmer sollen sich bedingungslos an einen besten Weg der Arbeitsausfhrung halten, Sonst keine Fehlererkennung im Arbeitsprozess mglich. 3. ZUR ZEIT DES SOCIAL MAN Das Menschenbild des social man entstand als Reaktion auf die rationale, individuelle Ausrichtung des homo oeconomicus. Menschen haben soziale Bedrfnisse, welche auch am Arbeitsplatz befriedigt werden mssen (die wichtiger sind als rein monetre Anreize). Nach Weinert (1998) lsst sich das Bild des social man so beschreiben:(1) Der arbeitende Mensch wird von sozialen Motiven geleitet und motiviert und nichtvon materieller Bel- und Entlohnung(2) Durch seine sozialen Beziehungen erhlt er sein Zugehrigkeitsgefhl zurOrganisation, seine Identitt und den Willen der Integration in die Organisation(3) Er handelt eher nach informellen Regeln und Normen, die typisch fr seine Gruppesind als nach dem offiziellen Kontrollsystem der Organisation(4) In Abhngigkeit von der Befriedigung seiner sozialen Bedrfnisse am Arbeitsplatzreagiert er auf die Erwartungen der Leitung(5) Im Zuge der industriellen Revolution mit der Zerstckelung der Arbeit hat die Arbeitan Sinn verloren. Der Arbeitnehmer soll deshalb versuchen, seine Bedrfnisse in densozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wiederzugewinnen.Kommunikation zwischen den Arbeitern, zwischenmenschliche Beziehungen undTeilnahme an Entscheidungen gelten als wichtige nichtmaterielle Quellen der Motivation.Der Be- und Entlohnung als Motivator wird hier wenig Wert zugemessen, Fhrungskrftesollen auerdem vermehrt personenzentriert agieren, sie sollen auf die Bedrfnisse derArbeiter und Angestellten eingehen, sie sollen als Sprachrohr zwischen derUnternehmensleitung und den ausfhrenden Arbeitern agieren. Der bergang zum social 14. 14Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie man geht auf die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zurck, die zeigten dass sozialer Austausch am Arbeitsplatz die Leistung frdert. 3.1DIE HAWTHORNE-STUDIEN Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgefhrt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson). Ursprnglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit. Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Vernderung verbesserte sich die wchentliche Arbeitsleistung. Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Vernderungen ausgelst htten. Die Ergebnisse der Studie fhrten zur Human-Relations-Bewegung. Allerdings wurde bei spteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Lhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitspltze zurckgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern wrden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen. 3.2DIE HUMAN-RELATIONS-BEWEGUNG DieHuman-Relations-Bewegung verschiebt den Fokus von den rein konomischen Funktionen des Unternehmens hin zu den menschlichen Beziehungen. Zum einen wird die Gruppe als soziales System erkannt, zum anderen werden Gefhle wie Arbeitszufriedenheit als wichtiger Forschungsgegenstand erkannt/entdeckt. Es zeigte sich etwa, dass individuelle Leistungssteigerungen aber auch Leistungsminderung aus Gruppennormen resultieren knnen, die Gruppe also auf individuelle Leistungen ausgleichend und nivellierend wirkt. Zudem gibt es eine Flle von Untersuchungen zu Gefhlen und Affekten am Arbeitsplatz. Nach einem ersten Aufschwung kam es allerdings zu einer Einschrnkung auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit. Die interessanten qualitativen Methoden und Beobachtungen der Anfangszeit wurden aber bald von weniger kreativen Fragebogenstudien abgelst. Arbeitspsychologen konzentrierten sich auf die sozialen Faktoren eines Unternehmens, organisatorische Strukturen wurden ignoriert. Kritisch ist, dass organisatorische Strukturen ignoriert wurden, also an Arbeitsttigkeiten selbst nichts verndert wurde. So wurde z.B. nicht das Flieband an sich kritisiert, sondern angeregt, es so zu gestalten, dass sich die Arbeiter whrend der Arbeit unterhalten konnten. 3.3ORGANISATIONSTHEORIEN 3.3.1 RENSIS LIKERTS PARTIZIPATIVE THEORIE Likert (1972) untersuchte die Auswirkungen von Gruppenstrukturen auf die Kommunikationsflsse und den Verlauf von Entscheidungsprozessen innerhalb einer Organisation. Angestrebt wird eine Verbesserung von innerhalb der Organisation ablaufenden Gruppenprozessen. Likert analysierte zuerst sorgfltig die Schwachstellen in klassischen Organisationsformen und entwickelte auf Basis dessen seine 15. 15Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Theorie von den vier Systemen , wobei jeweils zwei als autoritre und zwei als partizipative Systeme beschrieben werden.-System 1: ausbeutend-autoritres System-System 2: wohlwollend-autoritres System-System 3: beratendes System (beratend-partizipativ), wobei allerdings die Partizipation auf Beratung, als auf gelebte Mitentscheidung beruht.-System 4: Gruppensystem (auch partizipativ) Die Systeme markieren einen bergang von der klassischen (1) bis hin zur idealen (4) Organisationsform. Im System 4 sollen die Schwachstellen der klassischen Anstze berwunden sein. Das Gruppensystem basiert auf untersttzenden Beziehungen zwischen den Mitgliedern der Organisation. Partizipation ist nur mglich (sinnvoll), wenn die Kommunikation nicht nur von oben nach unten verluft, sondern auch von unten nach oben. Dies soll mit berlappenden Arbeitsgruppen (linking pins) gewhrleistet werden, die Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander verbinden. (berlappende Arbeitsgruppen verbinden Gruppen hierarchischer Ebenen miteinander und ermglichen partizipative Entscheidungen). Neben den berlappenden Arbeitsgruppen fhrt Likert auch vertikal verlaufende Gruppen ein, die als stndige Einrichtung oder als zeitlich begrenzte Projektgruppern konzipiert sind. Nach den Hauptdimensionen lsst sich System 4 beschreiben: HIERARCHIE FLACH; der ideale Fhrungsstil wird als Hierarchie und Autorittpersonenzentriert und untersttzend beschrieben, es gibt aber trotzdem Autorittsbeziehungen, die Autoritt geht vom Gruppenleiter aus, der nicht von Person zu Person Autoritt ausbt, sondern gruppenzentriert agiert. MITTEL; einem Arbeitsteam wird die Durchfhrung einer Spezialisierung der ArbeitsteilungTtigkeit bertragen. Limitierte Job-rotation befrwortet. WEIT; Mitarbeiter sollen eigene Entscheidungen treffen. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende KEINE STRIKTE TRENNUNG; Zusammenarbeit und Positionen Koordination erwnscht. Trennung zw. Entscheidende(Kopf) und ausfhrende (Hand) Ttigkeiten aufgehoben.Auch Unterscheidung in Stab (beratende Position) und Linie(entscheidende Position) aufgehoben, da aufgrund seinesSpezialistenwissens der Stab einen greren Einfluss auf dieEntscheidung haben muss. Sollen daher engzusammenarbeiten und sich in ihren Entscheidungengegenseitig beeinflussen. ZentralisierungDEZENTRALISIERUNG; Entscheidungen werden auch intief liegenden hierarchischen Ebenen selbststndig getroffen. Die Motivation der Mitarbeiter entsteht aus der Mglichkeit zur Mitentscheidung und Identifikation mit Zielen der eigenen Arbeitsgruppe und der Organisation. Belohnungen erfolgen anhand von Gruppenleistungen (um mgliche Konkurrenz zwischen den Gruppenmitgliedern zu vermeiden). Teamfhigkeit der Mitarbeiter ist die Grundvoraussetzung fr das Funktionieren von Likerts Organisationstheorie. (Bsp. Fiktive Bckerei, S. 72-74). Arbeiter werden in Likerts Theorie von ausfhrenden Maschinen zu mitentscheidenden Individuen, sie wird auch heute noch unterrichtet, da sie gut aufzeigt, wie Gruppenstrukturen und berlappende Arbeitsgruppen die Kommunikation verbessern knnen. Allerdings bercksichtigt er Umweltfaktoren nicht und sein Organisationsmodell ist in einer sich ndernden Umwelt starr und unflexibel. 16. 16Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 3.3.2 ORGANISATIONEN ALS OFFENE SYSTEME In den Theorien ber offene Organisationsformen wird die Organisation als natrliches System verstanden, welches mit der Umwelt und anderen Systemen wechselseitig agiert (die Organisation ist ein natrliches in Interaktion mit der Umwelt stehendes System). Die Grenzen eines Systems hngen von der Perspektive der Betrachtung ab. So kann die Organisation das System sein und die Umwelt das Suprasystem, oder aber Arbeitsgruppen werden als System betrachtet und die Organisation fungiert als Suprasystem. Das System ist nicht offen, weil es permeable Grenzen hat, sondern weil es mit der Umwelt interagiert. Annahmen, die sich daraus ergeben:(1) Die Subsysteme einer Organisation sind voneinander abhngig und tragengemeinsam zur Zielerreichung bei.(2) Bedrfnisse und Ziele einer Organisation mssen einander entsprechen.(3) Das Gesamte ist mehr als die Summe der individuellen Handlungen. Die Analyseindividuellen Handelns kann also das System als Ganzheit nicht abdecken.(4) Die Organisation als System ist ihrerseits Teil eines bergeordneten Suprasystems.Daraus ergibt sich, dass ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Umweltund denen der Organisation gefunden werden muss. Das Gleichgewicht ist einKompromiss zwischen einer Anpassung der Organisation an die Umwelt (Adaption)und der Anpassung der Umwelt an das System (Akkommodation). Wenn nur Anpassung der Org. an Umweltfehl notwendige Stabilitt fr berleben, nur/strikte Anpassung der Umwelt an Org. ist auf Dauer nicht mglich. Zum Beispiel zeigt sich in der ffentlichen Verwaltung eine Abkehr von der Brokratie als geschlossenes System, da dieses System nach Jahrzehnten der verpassten Anpassungen an die verndernden Umweltbedingungen den Anforderungen der Umwelt nicht mehr gengen kann. 3.3.2.1CHESTER BARNARDS KOOPERATIVE SYSTEME Barnards (1938) Kooperative Systemtheorie ist von Max Weber brokratischer Organisation beeinflusst, weicht aber von dessen mechanistischer Struktur ab. Als wichtigstes Ziel gilt verstrkte und funktionierende Kooperation innerhalb der Organisation. Organisationen sind soziale Systeme, die sich aus den Handlungen von zwei oder mehreren Personen zusammensetzen . Mitarbeiter sind Elemente, die mit anderen Elementen interagieren. Organisationen stehen auerdem in Verbindung mit anderen, externen Systemen. Das Grundbedrfnis des berlebens in der Umwelt wird durch Anpassung an die Umwelt, aber auch durch Anpassung der Umwelt an das System erreicht. Die Anpassungen erfolgen aber eher spontan und anhand von informellen Organisationsstrukturen, Rationalitt kann sie nicht erklren. Fhrungskrfte sollen kommunizieren und motivieren, ein gemeinsames Ziel zu erreichen, auerdem die Umwelt beobachten und Anpassungen einleiten. Barnard kam aus der Praxis und hatte die Erfahrung gemacht, dass untergebene Mitarbeiter nicht bereit sind, Verantwortung zu bernehmen, er spricht sich daher fr enge Kontrollspannen und hohe Hierarchie aus. HIERARCHIE HOCH; STARKE AUTORITT; Autoritt Hierarchie und Autorittgeht aber von der Person aus, die Autoritt akzeptiert. Autoritt wird akzeptiert, wenn die Organisationsziele den eigenen nicht widersprechen und wenn die Verbindung zur Organisation persnliche Vorteile bringt. 17. 17Kirchler (2011) Arbeits- und OrganisationspsychologieHOCH; Spezialisierung bezieht sich aber nicht auf das Spezialisierung der Arbeitsteilung Individuum, sondern auf die organisationale Einheit.ENG; Kontrollspanne max. 15 Personen, ab dieser Anzahl Kontrollspanne wird zeitliche und kommunikative Kapazitt derFhrungskraft berschritten Trennung Beratende / entscheidende KLARE TRENNUNG; Positionen ZentralisierungHOCH; zentrale Entscheidungsstrukturen, die von oben nachunten laufen Aus der fehlenden Systemrationalitt ergibt sich jedoch mangelnde Planbarkeit von organisationalen Reaktionen. Die Theorie ist sehr komplex, abstrakt und schwer verstndlich, daher auch empirisch schwer testbar. 3.3.2.2KATZ UND KAHNS ORGANISATIONSMODELL ALS OFFENES, SOZIALES SYSTEM Katz gilt als Begrnder der offenen Systemtheorie. Fr Katz & Kahn (1966) waren Likerts und McGregors Theorien zu sehr auf das Individuum ausgerichtet, whrend die Organisationssoziologie den Arbeiter als Individuum vllig auer Acht lie. Ziel der beiden war es, mikro- sowie makroanalytische Anstze zu integrieren . Individuelle Arbeitnehmer sind mit der Organisation verbunden, indem sie Rollen innerhalb des Systems bernehmen. Als Kernthemen gelten die Fragen nach Effektivitt der Organisation und nach den Merkmalen des Rollensystems. Organisationen im Spannungsfeld zwischen den Voraussetzungen ihres technischen Produktionsprozesses und den Anforderungen der Umwelt. Sie dienen der Transformation von Energie, indem Rohstoffe und Arbeitskraft (input) in ein Produkt (output) umgewandelt werden. (In Organisationen werden Rohstoffe und Arbeitskraft (input) in ein Produkt (output) umgewandelt). Demnach werden Organisationen davon bestimmt, was von auen an sie herangetragen wird, von dem, was innerhalb der Organisation geschieht und von den Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt. Sie entwickeln sich auerdem aus einfachen Strukturen zu komplexen sozialen Systemen und durchlaufen dabei vier Stadien:(1) Einfache Organisation: Herstellung des Produkts steht im Mittelpunkt des Interesses.Die technischen Produktionsaufgaben stellen die Basis der Zusammenarbeit dar undwerden im technischen bzw. produktiven System ausgefhrt.(2) Die Organisationsmitglieder spezialisieren sich in der Entwicklung deruntersttzenden Systeme. Die Organisation erfllt schon drei Funktionen: Einkaufder Rohmat., Produktion des Endprod., Verkauf des Produkts.(3) Die interne Organisation dieser Bereiche wird optimiert im Management-System undes wird in aufrechterhaltende Systeme investiert (Personalabteilungen,Buchhaltungen, PR, ...).(4) Entwicklung von adaptiven Systemen, da die Organisation ja in eine dynamischeUmwelt eingebettet ist. Aufgabe: die Umwelt beobachten und die Anpassung der Org.an sich ndernde Umweltbedingungen einzuleiten (z.B. Marktforschungsabteilung). Die beschriebenen Systeme knnen innerhalb einer Organisation bestehen, oder eigene Organisationen bilden (z.B. Consulting-Firmen = bieten als aufrechterhaltende und adaptive Systeme ihre Leistungen an). Das Individuum nimmt in der Organisation eine Rolle an, ein spezifisches Verhaltensmuster, das mit einer Position im Unternehmen einhergeht. (Rolle ist ein spezifisches Verhaltensmuster einer Person, die eine bestimmte Position im Unternehmen einnimmt) Rollen werden intersubjektiv verschieden interpretiert 18. 18Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie und ausgefllt. Jede Person kann auerdem in verschiedenen Systemen und Gruppen auch verschiedenen Rollen bernehmen. Mit dem Konzept der Rolle sind aber auch Probleme verbunden:-In der Rolle knnen nur Teile der Persnlichkeit integriert sein, ein anderer Teil muss whrend der Rollenbernahme aufgegeben werden.-Die organisationale Definition der einzelnen, positionsspezifischen Rollen ist nicht unbedingt ident mit dem Verstndnis des Rollentrgers.-Komplexe Verhaltenserwartungen, v.a. wenn eine Rolle mehrere Aktivitten umfasst oder ein Job verschiedene Rollen.-Je komplexer die Rollenerwartungen, desto leichter knnen Rollenkonflikte entstehen: Intra-Sender-Konflikt entsteht, wenn die Anforderungen der Rolle persnlichen Werten entgegensteht. Inter-Sender-Konflikte bestehen, wenn von mehreren Auenstehenden konkurrierende Erwartungen an den Rollentrger gestellt werden. Wenn aus mehreren Rollen verschiedene, sich widersprechende Anforderungen an eine Person gerichtet werden (interrole).Person-Rolle-Konflikte ergeben sich, wenn die Rollenanforderungen die Person in ihren Fhigkeiten berfordern. Theoretisches Modell der Rollenbernahme, S. 83:MerkmalederPerson Organisa- RollensenderPerson tions- faktorenRollen-GesendeteAngenomme Rollen- erwartungenRollene RolleverhaltenInter-personelleFaktoren Humanressourcen knnen optimal genutzt werden, wenn die Rollenerwartungen an den Einzelnen klar definiert sind und die Motivation der Mitarbeiter auf intrinsischen Faktoren beruht. Organisationen sowie die Umwelt sind dynamische Systeme, es reicht daher nicht aus, Rollen zu Beginn ein fr allemal festzulegen. In wenig dynamischen Umwelten sind Hierarchien stark; die Hierarchie und AutorittStrke der hohen Hierarchie liegt in ihrer Effizienz. In dynamischen Umwelten sollte demokratische Entscheidungsprozesse gefrdert werden, dabei wird das 19. 19Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie menschliche Potential besser genutzt; organisationale Ziele sind den Mitgliedern bekannt, kreative und innovative Lsungen werden gefrdert, ebenso intrinsische Motivation. Autoritt ist Macht, die von der Organisationsstruktur und dem Rollensystem legitimiert wird, sie wird eingesetzt um die Rollenerfllung zu berwachen. Spezialisierung ist Voraussetzung des Rollensystems. Spezialisierung der ArbeitsteilungWEIT; z.B. Buddy-System: zwei Gleichgestellte werden zu Kontrollspanne Paaren zusammengefasst, die jeweils fr die Rollenerfllungdes Partners zustndig sind. Bei Regelverletzung kann einVorgesetzter informiert werden. Autorittssystem inGrofamilien Trennung Beratende / entscheidende Unterscheidung eher in entscheidende und ausfhrende Positionen Organe. Beide unabhngig treffen mangelhafteEntscheidungen. Entscheidungen sollten daher von mehrerenHierarchieebenen getroffen werden. ZentralisierungDEZENTRALISIERUNG kann in groen und komplexenOrganisationen die Effektivitt erhhen, da in kleinerenEinheiten schneller auf die Umwelt reagiert werden kann. Die Theorie ist bedeutend aufgrund ihrer genauen Analyse des Rollensystems innerhalb von Organisationen. Ihre Konzeption von Organisationsstrukturen ist aber klassisch und sie scheinen gute Rollenausfhrung ohne berwachung und Kontrolle zu bezweifeln. In der Umsetzung war Likerts Theorie, die Katz und Kahn anfangs kritisierten, fr ihre Zeit mutiger und innovativer. 3.3.2.3DAS SOZIOTECHNISCHE SYSTEM In der soziotechnischen Systemforschung der Tavistock-Gruppe (GB) wird die Human-Relations-Bewegung dahingehend kritisiert, dass sie die technischen Ablaufprozesse zugunsten des sozialen Gefges ignoriert htten. Das technische System stellt hier einen Mediator zwischen Input und Output der Organisation dar. Das soziale und das technische System sind wechselseitig voneinander abhngig . Die Annahmen der Tavistock-Gruppe gehen auf Studien im englischen Kohlebergbau zurck, bei denen dir Forscher als Berater engagiert worden waren. Die klassische Soziotechnik wurde auerdem von dem norwegischen Programm der industriellen Demokratie geprgt (1962- 1969). In den Experimenten konnten zwar soziale Auswirkungen von technischen Vernderungen gezeigt werden, diese lieen sich aber nicht auf das ganze Unternehmen generalisieren. In der modernen Soziotechnik wurde der Schwerpunkt auf betriebliche Partizipation gelegt. Zusammenfassend machen 9 Prinzipien die soziotechnische Systemtheorie aus:(1) Wiederholung der Funktionen wird angestrebt im Gegensatz zu der Wiederholungder Arbeitsttigkeit.(2) Interne Koordination und Kontrolle im Rahmen von kleinen Einheiten.Selbstregulation.(3) Demokratie und Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen.(4) Gemeinsame Optimierung von abhngigen Aspekten und Systemen wirdangestrebt.(5) Die humane Arbeitskraft wird als Potential eines Unternehmens gewrdigt. 20. 20Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie(6) Die Organisationsentwicklung soll den Rahmen der Organisation bestimmen, abernicht alles bis ins letzte Detail planen.(7) Komplexe Aufgaben in einer einfachen Organisation statt einfachen Aufgaben ineinem komplexen System.(8) Fokus liegt auf der Gruppe und nicht auf dem Individuum.(9) Vollstndige Aufgaben sollen Interesse und Bindung an die Arbeit erhhen. FLACHE HIERARCHIE; wenig berwachung und Hierarchie und AutorittKontrolle. Nur, wenn unbedingt erforderlich. Spezialisierung der ArbeitsteilungWEIT; da Kontrolle und Koordination der Arbeitsgruppe Kontrollspanne bertragen wird Trennung Beratende / entscheidende Geringe Bedeutung, da demokratisch entschieden wird und Positionen da durch die gleiche Aufteilung der Aufgaben eherGeneralisten als Experten ZentralisierungDEZENTRALISIERUNG; Lange wurden die Ergebnisse der soziotechnischen Systemtheorien nicht aufgegriffen (Grund: mangelnde Kontrollierbarkeit von teilautonomen Arbeitsgruppen). Erst in den 1980- ern konnten sich teilautonome Arbeitsgruppen etablieren. Die Bedeutung der Theorie ist fr die heutige Arbeitsgestaltung gro. Am zielfhrendsten wre es, wenn Techniker und Sozialpsychologen gemeinsam technische Ablufe entwickeln wrden, und nicht v.a. soziale Gegebenheiten an das technische System angepasst wrden. (Bsp. Fiktive Bckerei, S. 92- 94). Die Soziotechnik macht auch deutlich dass die Trennung in Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie knstlich ist, man spricht heute nur noch von A&O Psychologie als gemeinsames Forschungsgebiet. Denn die Organisation mit den technischen Ablufen und die individuelle Arbeitsttigkeit hngen voneinander ab und beeinflussen sich gegenseitig. 4. ZUR ZEIT DES SELF-ACTUALIZING MAN Zwischen 1950- 1970 setzte sich das Menschenbild des self-actualizing man durch. Der Fokus wanderte wieder von der Gruppe zum Individuum. Menschen wird eine Vielfalt an Bedrfnissen zugeschrieben, welche in der Arbeit befriedigt werden sollten. Es wurde erkannt, dass Arbeitnehmer nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz streben. Selbstverwirklichung und Motivation wurden als wichtige Motivationsquellen der Arbeit erkannt. Merkmale des self-actualizing man:(1) Alle Arbeitnehmer streben nach Selbstverwirklichung. Den Sinn der Arbeit zuerkennen, kann erst dann erreicht werden, wenn niedere Bedrfnisse befriedigt sind.(2) Menschen sind dazu fhig, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und mchten alsreife Mitarbeiter verstanden werden. Weiterentwicklung ist den Menschen mglich,allerdings nur, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden knnen, Chancenauf lngerfristige Entwicklungen bestehen und Arbeitnehmer flexibel aufVernderungen reagieren knnen und drfen.(3) Menschen sind primr intrinsisch motiviert. Sie wollen die Motivation zur Arbeitaus der Arbeitsttigkeit selbst beziehen. Externe Belohnung bewirkt eine eher passiveAnpassung und behindert dadurch ihre Weiterentwicklung zu einem hheren Grad anMaturitt.(4) Zwischen dem individuellen Streben nach Selbstverwirklichung und denorganisationalen Zielen besteht nicht zwingend ein Konflikt oder Widerspruch. 21. 21Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Fhrungskrfte sollen nun primr anregen, untersttzen und frdern und fr intrinsische Motivation sorgen. Dies geschieht v.a. durch die bertragung von Autonomie und vollstndigen Aufgaben. Sie sollen als Mediatoren zwischen den Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter fungieren. 4.1HUMANISIERUNG DER ARBEIT In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe Fluktuation, bemerkbarer Qualittsverlust in der Fertigung, Streiks. Die Kritikpunkte an der Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen Arbeitsteilung. Phase 2, der social man entwickelte sich teilweise berlappend mit dem self-actualizing man, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstrkte Humanisierung der Arbeit gefordert. Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persnlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter INHALTSTHEORIEN DER MOTIVATION (SIEHE KAPITEL MOTIVATION) 4.1.1 DIE BEDRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE Maslow (1954) unterscheidet fnf Klassen von Motiven:1. Physiologische Grundbedrfnisse2. Sicherheitsbedrfnisse3. Soziale Bedrfnisse4. Bedrfnisse nach Wertschtzung5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv Physiologische Grundbedrfnisse: befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu diesen Motiven zhlen die elementaren Bedrfnisse des Menschen, welche zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von Hunger und Durst, Schlaf, Sexualitt. Sicherheitsbedrfnisse: bauen auf den physiologischen Bedrfnissen auf und umfassen das Bedrfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz beziehungsweise Angstfreiheit. Soziale Bedrfnisse: dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche Bedrfnis nach Zuneigung und Zugehrigkeit zu Gruppen. Bedrfnisse nach Wertschtzung (Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen, Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhngige Bedrfnisse wie Macht, Status und Beachtung. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv: steht an der Spitze der Bedrfnispyramide. Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedrfnisse werden hhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (= 22. 22Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Bedrfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es fhrt zur Persnlichkeitsentwicklung und kann nicht gesttigt werden. (Maslows Bedrfnispyramide, S. 99). Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es jemals gestillt werden. Das Bedrfnis wchst, whrend es befriedigt wird. Z.B. Die Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan wurden. Die Aktivierung von ranghheren Bedrfnissen hngt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind. http://www.regiolog.de/manager/partner/gs/sem/evo/lexikon/lex/Maslow.gif (Zugr.:05-01-24) Maslows Ansatz kann erklren, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter nach hheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt. Kritik: 1.) Ab welchem Zeitpunkt Bedrfnisse als befriedigt erlebt werden, ist allerdings interindividuell verschieden. 2.) Die hierarchische Anordnung der Bedrfnisse entspricht nicht der Vielfalt der individuellen Wertigkeiten (Menschen nur nach Selbstverwirklichung, Van Gogh). 3.) Die Bedrfnisklassen sind nicht eindeutig voneinander trennbar (Nahrung = physiologisch + sozial in netter Gesellschaft). 4.) Bedrfnisse knnen auerdem substituiert werden, wenn sie nicht befriedigt werden (Verzicht auf soziale und Machtbedrfnisse zugunsten grerer Arbeitssicherheit). 5.) Das Bestreben, einzelne Motive zu befriedigen, hngt zudem von realen oder subjektiven Mglichkeiten ab, die eine Befriedigung zulassen oder eben nicht. 6.) Bedrfnisse werden schlielich auch von Berufsgruppen mit ihren spezifischen Werten, Zielen und Normen beeinflusst. Alderfer (1969) legte die Basis fr empirische berprfungen mit seinen drei Gruppen von Kernbedrfnissen (ERG):(1) Existenzbedrfnisse (existence)(2) Beziehungsbedrfnisse (relatedness)/soziale Bedrfnisse(3) Wachstumsbedrfnisse (growth)/Entfaltungsbedrfnisse 23. 23Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Die Daseins- und Existenzbedrfnis entspricht Maslows physiologischen und Sicherheitsbedrfnissen. Das Beziehungsbedrfnis fasst die sozialen Bedrfnisse und die Ich- Motive zusammen und das Bedrfnis nach Selbsterfllung bezeichnet Alderfer als groth needs. Alderfer nimmt nicht nur die Wirkung von Motiven auf die nchsthheren an, sondern beschreibt auch eine Auswirkung auf nchstniedrige Bedrfnisse. Das heit, wenn ein Bedrfnis befriedigt ist, wird das nchsthhere aktiviert (auch bei Maslow), eine Nichtbefriedigung eines Bedrfnisses kann jedoch die darunter oder auch die darber liegenden aktivieren (widerspricht Maslows Annahmen). (Auch die Bedrfnisklassen von Maslow lassen sich diesen Kernbedrfnissen zuordnen. Alderfer geht jedoch nicht von einem fixen hierarchischen Modell aus, sondern meint, dass gleichzeitig mehr als ein Bedrfnis aktiviert sein kann und je nach Kultur unterschiedliche Bedrfnisprferenzen zum Tragen kommen. ) 4.1.2 DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie : Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst. Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurckgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltglichen Ereignissen leichter erinnert und knnen auch nach einiger Zeit einigermaen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefhlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefhlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in guten Situationen andere Aspekte zhlen, als in den schlechten. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhngige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslsen) fr Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind: - Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren/extrinsische Faktoren) knnen Unzufriedenheit der Arbeiter auslsen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die auerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Fhrungskrfte und die Qualitt der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. - Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren Kontenfaktoren) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitsttigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausfhret: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Mglichkeiten zur persnlichen Weiterentwicklung. Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegenstzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhngige Dimensionen. Hygienefaktoren knnen nicht zu Zufriedenheit fhren, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt fhren Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit. Herzberg gilt oft auch als Vater des job enrichment (Garant fr Zufriedenheit der Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklrung der Wirkung von Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet. Kritik: 24. 24Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie(1) Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, derenValiditt fragwrdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr-Mechanismen) knnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter dieUrsachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, undes ist angenehm die Grnde fr Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen.(2) Auch die Reliabilitt der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien derkritischen Ereignisse berlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategoriender Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkrlich.(3) Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdingsnach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangenseidamit knnen keine Aussagen ber die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden,weniger ber die menschliche Motivation.(4) Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nureinzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch knnen keine Aussagen ber diegenerelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden.(5) Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert:Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen.(6) Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als vonden Autoren beschrieben.(7) Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungengend miteinbezogen, daBeziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden. Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams Job Charakterics Model. 4.2ORGANISATIONSTHEORIEN Neoklassische Organisationstheorien wurden in Reaktion auf das Menschenbild des homo oeconomicus entwickelt. Zu den Neoklassische Organisationstheorien zhlen die partizipative Theorie nach Likert (1961), die Organisationstheorie von McGregor und Agyris. Sie unterscheiden sich untereinander v.a. darin, ob sie den Fokus auf die Gruppe legen oder auf das Individuum. 4.2.1 THEORIE X UND THEORIE Y VON DOUGLAS MCGREGOR Diese Theorie stellt eher eine Metatheorie von der Sichtweise des arbeitenden Menschen dar, als eine konkret einsetzbare Organisationstheorie. Fr McGregor (1960) ist das Management fr die Produktivitt von Organisationen verantwortlich. Seine Aufgabe ist es, die Organisationsmitglieder zu leiten, motivieren, zu kontrollieren, sowie ihr Verhalten so zu lenken, dass die organisationalen Ziele erfllt werden. Fhrungsstil und verhalten des Managements hngen davon ab, welches Menschenbild Fhrungskrfte ber den arbeitenden Menschen haben:-Theorie X : der Mensch ist von Natur aus trge, arbeitsscheu, ohne Ehrgeiz und muss durch Belohnungsanreize sowie negative Sanktionen zur Arbeit angehalten werden. Er bernimmt ungern Verantwortung und will gefhrt werden. Ein auf Theorie X aufbauender Fhrungsstil praktiziert Lenkung durch Kontrolle und Autoritt. McGregor beschreibt die Theorie auch als Irrlehre und Summe von Vorurteilen. 25. 25 Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie -Theorie Y : idealistischeres Bild vom Menschen. Der Mensch ist organisationalenZielen gegenber nicht passiv und gleichgltig. Motivation, Entwicklungspotentialund Verantwortungsbereitschaft sind gegeben. Menschen lassen sich durchselbstgesetzte Ziele motivieren und lenken. Dieser Fhrungsstil frdert Integration undSelbstkontrolle der Untergebenen. Der Teufelskreis der Theorie X und die verstrkende Wirkung der Theorie Y, S. 111.Theorie X besttigtdaraus folgt Verantwortungsscheu,Strenge Vorschriften keine Initiativeund Kontrolle fhrt zu PassivesbewirktArbeitsverhaltenTheorie Y verstrktdaraus folgt Initiative und Verant-Handlungsspielraum, wortungsbereitschaftSelbstkontrolle fhrt zu Engagement fr dieermglichtArbeit Das Fhrungsverhalten und das Verhalten des Gefhrten sind voneinander abhngig. Im Fall der Theorie X entsteht ein Teufelskreis gem dem Prinzip der selbsterfllenden Prophezeiung. Glauben Fhrungskrfte an die Theorie X, werden sie ihre Mitarbeiter stark kontrollieren und Eigenverantwortung und Autonomie eingrenzen. Die Arbeitnehmer werden sich eher passiv verhalten, um Strafen zu vermeiden, und die bernahme von Verantwortung scheuen. Auch Eigeninitiativen sind selten. Die Fhrungskraft erlebt und erfhrt, dass sich ihre Mitarbeiter gem der Theorie X verhalten, erkennt aber nicht, dass ihr eigenes Fhrungsverhalten die Ursache dafr ist. Der Fhrungsstil soll den Bedrfnissen der Arbeitnehmer angepasst sein. Theorie X kann nur effektiv sein, wenn die Arbeiter nach Befriedigung von Grundbedrfnissen streben. Sind allerdings sensu Maslow hhere Motive aktiviert, kann sie die Bedrfnisse nicht befriedigen: Frustration und Demotivation ist die Folge. Der groe Verdienst McGregors besteht in der Problematisierung von Vorurteilen. Sie ist allerdings weniger eine tatschliche Organisationstheorie, als eher ein philosophischer, normativer Ansatz. 4.2.2 INTEGRATION DES INDIVIDUUMS UND DER ORGANISATION NACH CHRIS ARGYRIS Argyris versuchte in seinen Arbeiten eine Verbindung zwischen Psychoanalyse und administrativen Prozessen. In seinen frhen Arbeiten (1957- 1964) beschreibt er die Organisation als Kollegialsystem, welches arbeitenden Menschen Mglichkeiten zur Selbstverwirklichung bietet. In den spteren Arbeiten (ab ca. 1970) beschreibt er lernende Organisationen (Kapitel 6.3.1). Organisationales Verhalten basiert auf folgenden Faktoren, die miteinander verwoben und voneinander abhngig sind: 26. 26Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie1. Individuelle Persnlichkeit/Merkmalen: basierend auf den Arbeiten Eriksons strebt der erwachsene Mensch in der Arbeit nach Selbstverwirklichung und psychologischem Erfolg. Dieser wird erlebt, wenn Arbeitsziele den eigenen Bedrfnissen angepasst werden knnen und die Mittel der Zielerreichung gewhlt werden knnen.2. Formale Organisation(sstrukturen): klassische Organisationstheorien bieten den Arbeitern wenig Kontrolle, nur repetitive und wenig anspruchsvolle Ttigkeiten.3. Die Organisation in ihrer Gesamtheit besteht neben den formalen Strukturen auch aus dem informellen oder sozialen System/informellen Gruppenprozessen. Es besteht aus informellen Gruppen mit eigenen Regeln und eigener Gruppendynamik. In klassischen Organisationstheorien besteht ein Antagonismus zwischen den organisationalen Zielen und individuellen Bedrfnissen, es werden wenig Mglichkeiten fr Autonomie und psychologischen Erfolg geboten, was zu Frustration, Konflikten und Misserfolg fhrt. Zum Schutz der eigenen Integritt und mentalen Gesundheit passen sich die Mitarbeiter an: Verlassen der Organisation, Karrieresprnge auf hhere Managementebenen, psychoanalytische Abwehrreaktionen (Rationalisierung, Projektion). Auch Rckflle in frhere Entwicklungsstufen sind zu beobachten, sie zeigen sich abhngig, desinteressiert und mit kurzfristigen Perspektiven. Die Konflikte knnen jedoch von dem informellen System abgeschwcht werden. Agyris (1964) entwickelt ein neues Organisationsmodell, das Mix-Modell , um die negativen Konsequenzen der klassischen Organisationsstruktur fr den arbeitenden Menschen zu berwinden. Hauptfunktionen der Organisation sind Realisierung der Organisationsziele, Aufrechterhaltung des internen Systems und die Anpassung an sich ndernde Umweltbedingungen. Zudem soll das Individuum psychologischen Erfolg erleben. Mix- Modell heit da Modell, da er einen Mix aus verschiedenen Strukturen innerhalb einer Organisation fr mglich hlt, etwa neben einer hierarchischen Pyramide auch Strukturen mit flacher Hierarchie. Im Idealfall bestehen Organisationen vorrangig aus Strukturen, welche maximalen psychologischen Erfolg ihrer Mitglieder ermglichen. Diese Struktur lsst sich anhand der Kriterien einer Organisation folgendermaen beschreiben: Abhngig von der Art der Entscheidung. Entscheidungen Zentralisierung und Hierachie nach hierarchischen Aspekten sollten nur bei Krisen- und Ausnahmesituationen, bei Routineentscheidungen und solchen, die die Selbstverwirklichung nicht gefhrden, getroffen werden. GERING; Erweiterung der Arbeitsttigkeit (Kontrolle ber Spezialisierung der ArbeitsteilungZiele, Umsetzung) ist ein wichtiger Faktor fr psychologischen Erfolg. Ist die Erweiterung aufgrund technischer Gegebenheiten nicht mglich, kann der Entscheidungsspielraum erweitert werden: - durch Partizipation in den Entscheidungsprozessen - Gruppen knnen Vertreter whlen, die an Entscheidungen mitwirken - Frderung des Feedbacks - Mitentscheidung ber die Qualittsstandards der eigenen Ttigkeit WEIT; Eigenverantwortung und gleichverteilte Autoritt, Kontrollspanne, (fehlende Kontrolle frdert unreifes Verhalten) Eigenverantwortung, gleichverteilte 27. 27Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie Autoritt Trennung Beratende / entscheidende Trennung; allerdings sollten die Funktionen berlappen. Positionen Beratendestark an Entscheidgprozesse beteiligt werdensollen, staffsoll mehr Einblick in die Org. als Ganzesgewinnen durch transparente Aufgabenstellungen Zentralisierung und Hierarchie Ebenso wie Hierarchie abhngig von der Entscheidung; Die Grnde fr unreifes Verhalten der Angestellten werden einseitig in der Organisationsstruktur lokalisiert. Allerdings rumt Agyris in spteren Konzeptionen ein, dass die erfolgreiche Umsetzung seines Modells auch von der individuellen Reifestufe des Einzelnen abhngt. 4.2.3 DIE THEORIE DER FIRMA VON MARCH, SIMON UND CYERT March & Simon (1958) und Cyert & March (1963) beschreiben die Organisation als System von Individuen, die Entscheidungen fllen. Ihr Fokus liegt auf dem Individuum. Ein Unternehmen verfolgt die Ziele seines Leiters, der versucht, mglichst viele Mitarbeiter zu gewinnen. Das Verhalten in Organisationen beruht auf der Summe von individuellen Entscheidungen. Organisationen sind Systeme von Individuen, die Entscheidungen treffen. Zwei Entscheidungen der Mitglieder sind fr das Funktionieren der Organisation von Bedeutung:-Die Entscheidung, im Unternehmen zu bleiben oder dieses zu verlassen.-Die Entscheidung, dem Erwartungsniveau des Unternehmens entsprechend, Leistung zu erbringen oder zu verweigern. Entscheidungen werden von inneren Zustnden sowie von Umgebungsfaktoren beeinflusst. Im Zentrum der Theorie steht das Prinzip der bounded rationality. Nur ein Teil der vorhandenen Informationen wird genutzt aufgrund von Zeitdruck (motivationaler Grund) und der zu groen Zahl der vorhandenen Informationen (kognitive Limitierung). Zuerst werden immer bekannte Lsungen berlegt, neue nur gesucht, wenn die alten scheitern. Verschiedene Individuen mit unterschiedlichen Interessen, Werten und Zielen bilden Koalitionen. Um die eigenen Interessen durchzusetzen, werden an andere Personen side payments gezahlt, wobei ber Geld, Status, Positionen oder Autoritt verhandelt werden kann. Side payments binden lngerfristig Ressourcen und schrnken die Organisation in ihrer Weiterentwicklung ein. Ziele und Entscheidungsprozesse (oder Lsungen) werden im Nachhinein den side payments angepasst (z.B. ein Mitarbeiter soll zum Abteilungsleiter befrdert werden und man muss im Nachhinein ein Problem fr die Lsung abwarten, also eine Situation, die die Befrderung ntig macht). Die Organisationsstruktur soll dem menschlichen Entscheidungsverhalten mit seiner begrenzten Fhigkeit zur Infoverarbeitung angepasst sein. Sie schlagen kein allgemeines Modell vor, sondern beschreiben zielfhrendes organisationales Verhalten in verschiedenen Situationen. (Bsp. Fiktive Bckerei S. 123- 125) Starke Hierarchie ist nur in stabilen Umwelten mglich. Hierarchie und AutorittEntscheidungen, die fr die Organisation von weniger Bedeutung sind, fr das Individuum aber von hoher, sollen dem Individuum bertragen werden. Mit dem Arbeitsvertrag akzeptiert der Mitarbeiter ein Autorittsverhltnis zur Organisation. Abhngig von der Art der Arbeitsaufgaben. Nach Simon Spezialisierung der Arbeitsteilungzieht der Computer mit dem Menschen zumindest gleich. Menschen sollten also in Zukunft die Aufgaben erfllen, die 28. 28Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie den menschlichen Infoverarbeitungskapazitten am besten entsprechen: Einfache Ttigkeiten, die auf Hand-Auge-Gehirn Koordination beruhen und zu teuer zu automatisieren sind. Instandhaltungsaufgaben wie Reinigung. Fhrungskrfte, die Ausnahmeflle planen und managen. Designer, die Produkte und Prozesse neu formen und die Organisation als Ganzes planen und erneuern. Servicepersonal. Im Ganzen wird laut Simon in den nchsten Jahren eine Verschiebung der Humanttigkeiten in den Servicebereich zu beobachten sein. Kontrollspanne Trennung Beratende / entscheidende Trennung kann zu Zielkonflikten fhren. Positionen ZentralisierungZentrale Entscheidungen nur in stabilen Umwelten mglich. Die Theorie ist in der Realitt schwer umzusetzen, da sie sich mit der Beschreibung von Ablufen begngt, aber keine psychologisch fundierten Prinzipien anbietet, nach denen eine Organisation zu strukturieren sei. Ihre Strke ist die wirklichkeitsnahe Beschreibung von Entscheidungsprozessen und die Bercksichtigung der Situation. 5. ZUR ZEIT DES COMPLEX MAN Die bisher beschriebenen Menschenbilder vereinfachen und generalisieren die Psychologie des arbeitenden Menschen. Im complex man dagegen wird interindividuellen und intraindividuellen Unterschieden von Arbeitnehmern Rechnung getragen. Es wird versucht, die Aspekte der vorhergehenden Menschenbilder zu integrieren:(1) Bedrfnisse variieren sowohl intraindividuell als auch interindividuell. Menschenhaben viele verschiedene Bedrfnisse, die abhngig vom Entwicklungsstand und derSituation aktiviert werden. Die Theorie nach Maslow ist nicht mehraufrechtzuerhalten, da Individuen fr sich unterschiedliche Wertigkeiten derBedrfnisse erkennen und sich diese Wertigkeiten im Lauf der Zeit ndern knnen.(2) Motive wirken nicht voneinander unabhngig, sondern sind zu einem komplexenMuster miteinander verwoben. Zur Befriedigung einer Bedrfnisklasse steht eineVielfalt von Mitteln und Wegen zur Verfgung.(3) Innerhalb einer Organisation knnen die Mitglieder neue Motive erlernen.(4) Eine einzelne Person kann in mehreren Organisationen, und sogar in verschiedenenBereichen derselben Organisation unterschiedliche Motive verfolgen.(5) Arbeitszufriedenheit und Effizienz der Organisation lassen sich nur teilweise aufMotivmuster der Arbeitnehmer zurckfhren.(6) Fhrungsverhalten soll den Ansprchen der Arbeitnehmer angepasst sein. Angesichtsder individuellen Variation kann es auch beim Fhrungsverhalten nicht einen einzigrichtigen Weg geben. Das Menschenbild des complex man versucht alle Aspekte zu integrieren, die in den Bildern des Economic Man, Social Man und Self-actualizing Man getrennt betont wurden. Mit dieser Integration wird im Complex Man eine vereinfachte und generalisierte Sichtweise berwunden. Das Menschenbild des complex man stellt an Fhrungskrfte hohe Ansprche, Lsungen sind nur fr jeweilig bestimmte Situationen und Personen zu finden. Es entspricht 29. 29Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie wahrscheinlich am ehesten der Realitt, stellt aber fr manche einen Rckschritt zu den Anfngen dar, da sich aus den anderen Menschenbildern klare Anweisungen ableiten lieen, wie Menschen zu motivieren und wie Organisationen zu fhren sind. Drei arbeitstechnische Schulen bestimmten seit den 1970-er Jahren Forschung und Praxis:1. Das soziotechnische System: gemeinsame Optimierung des sozialen und des technischen Systems. Hat ihren Ursprung in der Entdeckung von sozialen Bedrfnissen. (Kapitel 3.3.2.3)2. Das Konzept der Aufgabengestaltung (Hackman & Oldham, 1976, Motivationspotenzial): bezieht sich auf aufgabenimmanente Aspekte, welche die Arbeit intrinsisch motivierend machen: Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgabe, Autonomie, FeedbackGrundvoraussetzungen fr intrinsische Motivation3. Konzept der persnlichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung (Hacker, 1978): beruht auf Regulationsprozessen, nach denen die Motivation zur Arbeit (Antriebsregulation) und zu Arbeitshandlungen (Ausfhrungsregulation) ablaufen. Regulation bedeutet die bewusste Setzung einer Zielgre, nach der Antrieb und ausfhrende Handlungen ausgerichtet werden. 1.1ORGANISATIONSTHEORIEN Zum Menschenbild des Complex Man gehren folgende Org.theorien: Kontingenztheorien und die Theorien von Galbraith und Mintzberg im Speziellen: In den Kontingenztheorien wird auf die Komplexitt der Arbeitswelt eingegangen, indem beim Design von effizienten Organisationen Situationsvariablen bercksichtigt werden. Weicks Theorie ber die Suche von Bedeutung in Organisationen: sie stellt einen psychologischen Zugang zu organisationalen Phnomenen dar und ist eine Voraussetzung fr die Kulturtheorie in Organisationen. Kulturtheorie: bernimmt relevante Rolle in der Organisationsentwicklung und ist aufgrund der angewandten Methoden interessant. Konzept des New Public Management: lst in der ffentlichen Verwaltung langsam das brokratische System ab. 1.1.1 KONTINGENZTHEORIEN DER ORGANISATION In den Kontingenztheorien wird der Anspruch, ein einziges Organisationsmodell als one best way zu erstellen, aufgegeben. Es werden Variablen analysiert, welche die Beziehung zwischen Merkmalen der Organisation und deren Leistung moderieren, wobei v.a. der Umwelt besondere Bedeutung zukommt.Umwelt =bedeutsame moderierende Variable. Organisationen sind effektiv, wenn sie in ihrer Struktur den Merkmalen der Umwelt entsprechen, d.h. mit ihnen kontingent sind. (Beispielsweise soll in sich ndernden Umwelten auch die Org.struktur schnelle Anpassungen zulassen, whrend in stabilen Umwelten auch standardisierte Umweltbedingungen mglich sind.) Daneben gelten die Gre der Organisation und die Unternehmensstrategie und struktur als wichtig. Kontingenztheorien sind nicht normativ oder deskriptiv, sondern auf Anwendbarkeit gerichtet. Als Umwelt wird die Summe aller Reize verstanden, die von auen auf die Organisation einwirken. Umweltaspekte werden in Unsicherheit und Komplexitt unterschieden und gemessen. Organisationen knnen sich insofern an die Umwelt anpassen, als sie Analysen ber diese treffen und dann anhand rationaler Entscheidungen Anpassungen herbeifhren. Kontingenztheorien treffen nicht nicht nur Aussagen ber externe Umweltfaktoren, sondern auch ber interne Ablaufprozesse. Besonderes Augenmerk liegt auf den gate-keepers(=Kontaktstellen) zwischen Organisation 30. 30Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie und Umwelt (PR-Abteilungen, Verkauf... ), da sie einerseits Umwelt beobachten, andererseits die Organisation schtzen. kologische Theorien sind von Kontingenztheorien insofern abzugrenzen, als sie eine mgliche Anpassung der Organisation an die sich ndernde Umwelt ausschlieen (deterministisches Prinzip). Selektion wird vor die Anpassungsfhigkeit von Organisationen gestellt. Jene Organisation, die sensu Darwin am fittesten ist, berlebt. Jene Org, die am besten zu den Umweltbedingungen passt, die fitteste ist, berlebt. Eine Org, die nicht fit ist, nicht anpassen kann, wird nicht berleben. Organisationen reagieren auf Umweltbedingungen, wenn sie ihre soziale Architektur der Komplexitt der Umwelt anpassen. Multidivisionale Abteilungen (nach Absicht und Ziel strukturiert, Unilever: Food, Tiefkhlprodukte, Die Einteilung der Abteilung erfolgt nach unterschiedlichen Produktklassen) knnen flexibler auf Umweltbedingungen reagieren als soziale Architekturen nach Funktionendaher besser in dynamischen Umwelten Burns & Stalker (1961) entwickelten eine Kontingenztheorie, in der sie zwischen mechanistischen und organischen Organisationen als Gegenpole auf einem Kontinuum unterscheiden:/Mechanistische und organische Organisationen stehen sich auf einem Kontinuum gegenber: Die Unterscheidung zwischen mechanistischen und organischen Organisationen basiert auf der Analyse der Umwelt, danach ob Aufgaben, die an die Organisation gestellt werden, entweder wiederkehrend und stabil oder dynamisch und unsicher sind. - Mechanistische Organisationen: beruhen auf stark standardisierten Routineablufen und stellen in stabilen und wenig vernderlichen Umwelten effektive Strukturen dar. Bildung von Expertenwissen, starke Hierarchie und zahlreiche Regeln sind ihre Kennzeichen. (z.B. McDonalds; Kunden knnen erwarten, dass die Hamburger in jeder Filiale gleich schmecken, weil sie in jeder Filiale, in jedem Land auf dieselbe Weise hergestellt werden). Mechanistische Organisationen, zu denen auch brokratische Strukturen zhlen, knnen nur in stabilen Umwelten berleben, in denen unerwartete Vernderungen des Produktes, der Nachfrage und der Technologie ausgeschlossen werden knnen. - Organische Organisationen: haben in stark vernderlichen und damit unsicheren Umwelten einen Wettbewerbsvorteil. Ablaufstrukturen sind nicht standardisiert, es finden sich eher Generalisten als Spezialisten, Selbstkontrolle und Bereitschaft zur Teilnahme an Entscheidungen wird erwartet, die Hierarchie ist flach. (z.B. Informationstechnologie mit ihren kurzen Produktzyklen) Kontingenztheorien entsprechen der Vielfltigkeit der organisatorischen Umwelt, sind praktisch anwendbar und intuitiv verstndlich. Kritik: Eine empirische Testung der bereinstimmung von Unsicherheit und Organisationsstruktur ist schwierig, da beide Konzepte multidimensinal sind. Es ist zudem nicht konkret definiert, was mit bereinstimmung berhaupt gemeint ist, ob etwa langfristige oder kurzfristige. Anpassung an sich ndernde Umweltbedingungen ist nur begrenzt mglich, da innere Stabilitt und Konsolidierung der Ablaufprozesse wichtige organisationale Ziele sind. Im folgenden werden spezifische Kontingenztheorien diskutiert. 31. 31Kirchler (2011) Arbeits- und Organisationspsychologie 5.1.1.1 DIE ORGANISATIONALS INFORMATIONSVERARBEITENDES SYSTEM NACH JAY GALBRAITH Nach Galbraith (1977) ist die Entwicklung einer Organisationsstruktur kein einmaliges Problem, sondern besteht aus kontinuierlichen Entscheidungen ber Unternehmensstrategien und ber Wege und Techniken des Organisierens. Dabei wird eine bereinstimmung zwischen den Bedrfnissen der Personen, der Organisationsstruktur und den Unternehmenszielen angestrebt . Das Design von Organisationen soll der Unsicherheit ihrer Aufgaben angepasst sein. Unsicherheit bedeutet die Differenz zwischen den Infos, die zur Erledigung einer Aufgabe bentigt werden und denen, die die Organisation bereits hat. Je mehr Produkte angeboten werden, je mehr Mrkte anvisiert und je unterschiedlicher die Klienten, desto grer die Infomenge, (je mehr Org.ziele) die erfasst und verarbeitet werden muss . Auch Spezialisierung fhrt zu genauerer und tieferer Informationsverarbeitung und erhht die Infomenge. Die zu verarbeitende Informationsmenge und die Verarbeitungskapazitt der Organisation sollten ausgewoge