SUOMEN EKONOMILII INLANDS EKONOMFÖRBUN

SEFEN RAPORTTEJA 1/2014

Osaamisen johtaminen - yrityksissä ja organisaatioissa

Onway Oy

1

1 JOHDANTO ..................................................................................................................................................... 5

2 OSAAMISEN JOHTAMINEN .......................................................................................................................... 6

2.1 Osaamisen määrittely ............................................................................................................................ 6

2.2 Ekonomin osaaminen ............................................................................................................................ 6

2.3 Osaamisen johtamisen osa-alueet ........................................................................................................ 7

3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS ......................................................................................................................... 8

3.1 Yhteenveto viitekehyksestä .................................................................................................................. 8

3.2 Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut .................................................................................. 11

3.2.1 Haastateltavien valinta ..................................................................................................................... 11

3.2.2 Haastattelurunko .............................................................................................................................. 13

3.3 Ekonomikysely ..................................................................................................................................... 14

4 TULOKSET ..................................................................................................................................................... 15

4.1 Haastattelututkimus ............................................................................................................................ 15

4.1.1 Yksilönäkökulma - osaaja ................................................................................................................. 16

4.1.2 Yksilönäkökulma - esimies............................................................................................................... 18

4.1.3 Työnantajan ja organisaation näkökulma ...................................................................................... 20

4.1.4 Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa ................................ 22

4.1.5 Muut kysymykset – Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta. ...................................... 24

4.2 Web-tutkimus ...................................................................................................................................... 30

4.2.1 Web –tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen ................................................... 30

4.2.2 Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio .............................................................................................. 32

4.2.3 Lähiesimies osaamisen johtajana ....................................................................................................... 34

4.2.4 Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä ....................................................................... 37

4.2.4 Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat .............................................................................. 39

4.2.5 Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa............................................................ 42

4.2.5 Osaamisen johtamisen tulevaisuus .................................................................................................... 50

4.2.6 Yli 55-vuotiaiden asiantuntijoiden kokemus ei poikkea nuoremmista .............................................. 53

5 PÄÄTELMÄT JA POHDINTA ........................................................................................................................... 56

5.1 Yhteenveto............................................................................................................................................ 56

5.1.1 Asiantuntijan pitää koko ajan kehittyä ........................................................................................... 56

5.1.2 Esimiesten siirryttävä näennäiskuuntelusta oivalluttamiseen ..................................................... 57

5.1.3 Avoimuudella saadaan ontuvat prosessit toimimaan .................................................................... 58

5.1.4 Yhteneväinen usko tulevaan ............................................................................................................ 59

5.1.5 Mikä muuttuu tulevaisuudessa ........................................................................................................ 60

2

5.2 Johtopäätökset osaamisvajeen täyttämiseksi.................................................................................... 61

5.3 Kansainvälisyys on osa jokaisen yrityksen arkea myös osaamisen johtamisessa ................................ 62

5.4 Vanhempien ekonomien kokemukset eivät poikkea nuoremmista ...................................................... 63

5.5 Miten SEFE:n tulisi kehittää koulutuspolitiikkaa ja palvelujaan ............................................................ 63

5.6 Osaamisen johtamisen organisaatiomallit ............................................................................................ 64

Loppusanat: ................................................................................................................................................. 66

LÄHTEET JA TAUSTAMATERIAALIA ............................................................................................................ 68

Kuva- ja taulukkoluettelo .............................................................................................................................. 69

LIITTEET ......................................................................................................................................................... 71

LIITE 1. Tutkimuksen organisointi ja työryhmän esittely ............................................................................. 71

LIITE 2. Haastattelujen toteutus .................................................................................................................. 72

LIITE 3. Webkyselyn toteutus ja lomake ...................................................................................................... 73

LIITE 4. AAA.1 ............................................................................................................................................... 86

LIITE 5. AAA.2 ............................................................................................................................................... 89

LIITE 6. AAA.3 ............................................................................................................................................... 91

LIITE 7. AAA.4 ............................................................................................................................................... 95

LIITE 8. AA.1 Osaamisen kehittämisen työkalut muut ................................................................................ 98

LIITE 9. Osaamisen johtamisen sanastoa................................................................................................... 100

LIITE 10. AA.2 Vertailu esimiehet ja alaiset vastaukset ............................................................................. 101

3

TIIVISTELMÄ

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka osaamista johdetaan organisaatioissa,

mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Samalla halutaan selvittää,

kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja näissä tavoitteissa, mitä asioita pitää nostaa julkiseen keskusteluun ja mitä asioita

pitää ottaa huomioon SEFE:n omassa palvelu- ja koulutustarjonnassa.

Tutkimusmenetelminä käytettiin kvalitatiivisen osuuden osalta henkilökohtaisia puhelinhaastatteluja ja kvantitatiivisen

osuuden osalta Web-kyselyä. Haastatteluja toteutettiin yhteensä 24 kappaletta. Eri toimialoja ja rooleja edustaneet haastatellut

koostuivat asiantuntijoista, esimiehistä, HRD-asiantuntijoista ja tutkijoista. Kaikkiaan haastattelujen avulla löydettiin 318

erilaista ja yksilöllistä odotusta tai kriteeriä hyvälle osaamisen johtamiselle. Haastateltavien omat odotukset (0–100 %) olivat

täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen johtamisessa on parantamisen varaa.

Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen. Kvantitatiivisella tutkimuksella

haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin tulleet asiat ekonomien arjessa ja työssä. Koska ekonomeja toimii

sekä asiantuntijoina että esimiehinä, kysymyslomake jaettiin kahteen näkökulmaan. Tutkimukseen vastasi yhteensä 1 231

henkilöä, joista asiantuntijoita oli n=745 kpl ja esimiehiä n=479 kpl. Kokemukset osaamisen johtamisen onnistumisesta

vaihtelevat toimialoittain ja työtehtävittäin. Keskimäärin 40 % vastaajista koki osaamisen johtamisen onnistuvan, kun taas 60 %

koki, ettei se onnistu. Asiantuntijoista peräti 68 % kokee, että osaamisen johtaminen omassa organisaatiossa ei ole

kokonaisuutena onnistunutta.

Tutkimus tuo selkeästi esille osaamisen johtamisen haasteet erityisesti johtamisongelmana. Asiantuntijoiden ja esimiesten

kokemusten välillä on selkeä ristiriita. Asiantuntijat pitävät omaa motivaatiotaan ja kykyään osaamisen kehittämiseen

korkeana, ja esimiehet taas näkevät näillä alueilla ongelmia. Toisaalta esimiehet kokevat, että heillä on kyky tunnistaa

osaaminen ja näyttää suuntaa, vaikka alaiset eivät ole samaa mieltä. Asiantuntijoilla ja esimiehillä on eriävä käsitys osaamisen

johtamisen onnistumisesta, mutta osapuolilla on kuitenkin yhteneväinen näkemys tulevaisuudesta.

Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa organisaation yleisiä johtamisen työkaluja. Esimiehet toteuttavat heille annettua

tehtävää ja joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja siten suhtautumaan niihin asiantuntijoita positiivisemmin. Asiantuntijat

kokevat, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja henkilöstön

työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu. Kehityskeskustelu on yleisin työväline, ja isommissa yrityksissä on

formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin pienissä. Kun kyse on asiantuntijoiden onnistumisesta osaamisen

johtamisessa, näkemykset ovat hyvin yhteneväiset. Esimiesten onnistumisesta taas ollaan eri mieltä. Yhtä lailla näkemykset

poikkeavat, kun kysytään organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtamisessa.

Yhtä mieltä ollaan siitä, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen nousevat jatkossa entistä

tärkeämmiksi työpaikan valintakriteereiksi. Samoin uskotaan, että tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laaja-

alaisempaa osaamista. Vastaajat myös uskovat, että omassa organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen–viiden vuoden

päästä. Samalla kilpailu osaajista tulee kiihtymään. Vastaajat eivät kuitenkaan usko urakierron ja tehtävien vaihdon

nopeutumiseen. Tutkimuksen perusteella ekonomeilla on käsitys, etteivät oman organisaation osaamisen johtamisen työkalut

ja toimintatavat muutu merkittävästi seuraavan kolmen–viiden vuoden aikana, eikä organisaatio aio myöskään lisätä

panostusta osaamisen johtamiseen. Onko vaarana, että organisaatioihin syntyy tämän seurauksena osaamisvaje?

SEFE:llä on mahdollisuus olla mukana vaikuttamassa työn laatukriteereihin ja siihen, kuinka ekonomit pystyvät kehittämään

itseään ja tekemään työstään entistä merkityksellisempää. Palkkakeskustelun rinnalle tulisi nostaa työn merkityksellisyys ja

itsensä kehittäminen. Koulutuksessa (SEFE:n palvelut) tulee huomioida toimialakohtaiset jaot ja roolitukset.

ASIASANAT: osaaminen, osaamisen johtaminen, osaamisen kehittäminen, henkilöstön

kehittäminen, ekonomi

4

EXECUTIVE SUMMARY

The purpose of this survey is to provide information on how talent is managed in organizations. What is important for

individual experts and how talent management will evolve in the future? At the same time we want to find out how SEFE can

support business school graduates in this goal. What topics need to be raised into public discussion and what topics need to be

considered in SEFE’s own service and training offering?

Different survey methods were used. Personal telephone-interviews were used in the qualitative phase. The quantitative part

was conducted as a WEB-survey. All together 24 people were interviewed representing different roles and businesses. These

were experts, managers, HRD-professionals and researchers. We found a total of 318 different and unique expectations or

criteria to define good talent management. The personal expectations (0-100%) were met by a score of 66%. This proves there is

room for improvement.

The qualitative research was also used as a basis for the quantitative survey. The purpose of the quantitative survey was to

distinguish if the topics revealed in the interviews would emerge in the daily work of business school graduates. As business

school graduates work as experts and managers (supervisors), the questionnaire represented two points of view. Altogether

1231 people responded. This was divided into 745 experts and 479 managers. The perception on of how successful talent

management has been varies between industries and job roles. In average 40% of respondents perceived talent management as

successful and 60% as unsuccessful. Even up to 68% of experts feel that talent management in their own organization is not

successful.

The survey clearly indicates that the challenges in talent management are really management issues. There is a clear conflict

between experts and managers opinions. Experts feel they have high motivation and skills to develop own talent whereas

managers see this as an issue. On the other hand managers think they have a skill to identify talent and ability to show

direction, whereas experts disagree. The managers and experts also disagree on overall success of talent management, while

both have a unified view of the future.

Talent Management tools are part of the general tools to manage an organization. The managers have been assigned a task to

supervise and are therefore more committed to processes and see them in a more positive light. The experts feel that the

managers are hiding behind the processes and despite development discussions nothing seems to happen. Development

discussions are the most used tool. Formal processes have been adapted better in larger organizations than small ones. There is

a unified view on experts success in talent management. However the view differs strongly when managers’ performance is

reviewed. The view differs also in regards to top managements or HRD departments’ success in talent management.

There is a unified perception that meaningfulness of work as well as self-development is becoming more important criteria for

choosing a job. There is also a mutual understanding of broader skill set requirements in the future. The respondents also

believe that new talent is needed in their organization in 3-5 years. At the same time competition for talents and experts will

accelerate. However the respondents don’t believe in acceleration of career advancement or job rotation. According to the

survey business school graduates believe that talent management tools and processes will not develop significantly and

organizations will not increase stakes in talent management in the next 3-5 years. Does this mean there is a danger for talent

deficit in organizations?

SEFE has an opportunity to be part in setting job quality criteria, how business school graduates can develop themselves and

how to make work more meaningful. Self-development and work meaningfulness as a topic should be raised to same level as

salary negotiations. SEFE training services should pay attention to industry differences and different job roles.

KEY WORDS: talent, expertise, talent management, talent development, employee

development, business school graduate (ekonomi)

5

1 JOHDANTO

Taitavalla osaamisen johtamisella saavutetaan kilpailuetua ja kustannussäästöjä sekä ylläpidetään

henkilökunnan motivaatiota. Organisaatiossa oleva osaaminen pitää tunnistaa ja löytää.

Organisaatiolta puuttuvaa osaamista voidaan hankkia kehittämällä omaa henkilökuntaa,

palkkaamalla uusia työntekijöitä tai hankkimalla osaamista verkostoilta. Organisaation sisäiset ja

ulkoiset osaajat täytyy ohjata toteuttamaan organisaation yhteistä päämäärää. Tässä tutkimuksessa

halutaan erityisesti keskittyä osaamisen johtamisen -teemaan eli siihen, kuinka yrityksissä ja

organisaatioissa varmistetaan, että niillä on riittävä osaaminen strategian mukaisten päämäärien

toteuttamiseksi.

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa seuraavista kokonaisuuksista: kuinka

osaamista johdetaan yrityksissä ja organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja miten

osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa. Tutkimuksen avulla halutaan ymmärtää, kuinka

osaamisen johtaminen kehittyy ekonomien työympäristössä ja miten ekonomien ja näiden

organisaatioiden pitää kehittyä, jotta ne pysyvät kilpailukykyisinä myös tulevaisuudessa. Samalla

halutaan selvittää, kuinka SEFE pystyy tukemaan ekonomeja tässä tavoitteessa. Mitä asioita pitää

nostaa julkiseen keskusteluun ja mitä asioita pitää ottaa huomioon palvelu- ja

koulutustarjonnassa?

Tavoitteena on selvittää, ollaanko organisaatioissa toteutettavaan osaamisen johtamiseen ja

käytettäviin toimintatapoihin tyytyväisiä. Tutkimusmenetelminä on kvalitatiivisen osuuden osalta

haastattelut ja kvantitatiivisen osuuden osalta Web-kysely. Kvalitatiivinen osuus toteutettiin ensin,

koska sillä haluttiin varmistaa myös kvantitatiivisen osuuden onnistuminen. SEFE toimi

tutkimuksen tilaajana ja Onway Oy vastasi tutkimuksen käytännön toteutuksesta.

6

2 OSAAMISEN JOHTAMINEN

2.1 Osaamisen määrittely

Osaaminen on laaja käsite, joka voidaan määritellä tieteellisesti hyvin monella tavalla (kts. Anna

Hartikaisen tutkimus: 4/2011 Ekonomien ammatillisen osaamisen kehittäminen – työnantajien asenteet ja

panostukset s. 22-24). Osaaminen voi koostua hyvin monenlaisista erilaisista tiedoista ja taidoista,

henkilön kyvystä soveltaa osaamistaan ja hänen motivaatiostaan.

Tässä tutkimuksessa on keskitytty osaamisen johtamiseen niin yksilö- kuin organisaatiotasolla.

Tutkimuksen kiinnostuksen kohteena on sekä henkilöiden kyky hyödyntää heillä jo olevaa

osaamista että kyky hankkia puuttuvaa osaamista omilta kollegoilta, verkostoilta tai

organisaatiolta. Osaaminen on organisaatiossa ja verkostoissa hajallaan oleva resurssi-, tieto- ja

taitopääoma, jota pitää osata oikealla tavalla ohjata päämäärän saavuttamiseksi. Osaamisen

johtaminen koostuu sekä lähiesimiesten toiminnasta että organisaation johtamistyön tueksi

luomista prosesseista, työkaluista ja toimintatavoista. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan erityisesti

eri yksilöiden eli asiantuntijoiden osaamista, lähiesimiesten kykyä johtaa osaamista ja

organisaatioiden prosesseja.

2.2 Ekonomin osaaminen

Tutkimuksessa keskitytään ekonomien arjessa näkyvään osaamiseen ja sen johtamiseen. Tämä

osaaminen on hyvin laaja-alaista, ja se koostuu sekä teknisistä taidoista että ihmisten ja asioiden

johtamisesta. Ekonomit ovat työelämässä usein asiantuntijan roolissa. Asiantuntijalla on

(kauppatieteiden) peruskoulutus, koulutuksen jälkeen hankittua teoreettista osaamista

(täydennyskoulutusta ja myös muita tutkintoja), työkokemusta, verkostoitumistaitoja ja kyky sekä

halu soveltaa osaamistaan.

Ekonomit toimivat usein esimiehen roolissa. Esimiehenä ekonomi johtaa asiantuntijoita, ja toimii

usein myös itse asiantuntijana. Ekonomi toimii usein esimiehenä asiantuntijaorganisaatiossa, jossa

osaaminen voi olla laaja-alaista ja hajautunutta. Onnistuneessa esimiestyössä tunnistetaan kaikki

tarpeellinen osaaminen, hankitaan muualta puuttuva osaaminen tai kehitetään alaisia

laajentamaan osaamistaan. Esimiehen tehtävänä on myös kanavoida organisaation tai tiimin

osaaminen oikein, jotta tavoitteet voidaan saavuttaa.

7

2.3 Osaamisen johtamisen osa-alueet

Osaamisen johtaminen on ensisijassa ihmisten johtamista organisaation tavoitteiden

saavuttamiseksi. Jotta osaamista voidaan johtaa, organisaatioiden pitää tietää, mitä osaamista

organisaatiossa jo on ja minkälaista osaamista tarvitaan asetettujen päämäärien saavuttamiseksi.

Tämän perusteella voidaan arvioida, miten osaamista pitää kehittää. Olennainen osa osaamisen

johtamista on myös se, kuinka organisaatiossa olevasta osaamisesta pidetään kiinni.

Osaamisen johtamisen strategian muodostavat ne aktiviteetit ja prosessit, joilla 1) tunnistetaan

systemaattisesti erilaiset organisaation kestävää kilpailuetua tukevat avainroolit, 2) kehitetään

ryhmä potentiaalia omaavia ja tuloksia tekeviä ihmisiä täyttämään nämä roolit ja 3) kehitetään

henkilöstöresurssiarkkitehtuuri, joka mahdollistaa roolien täyttämisen niihin soveltuvilla

henkilöillä ja varmistaa heidän sitoutumisensa organisaatioon. (Collings ja Mellahi, 2009)

Osaamisen johtamisessa on siis kyse siitä, että organisaatiot toimivat strategiansa mukaisesti ja

harkiten 1) houkutellessaan, hankkiessaan ja valitessaan, 2) kehittäessään ja kouluttaessaan ja 3)

sitouttaessaan osaajia.

8

3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS

3.1 Yhteenveto viitekehyksestä

Kuva 1. Tutkimuksen viitekehys

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, kuinka osaamista johdetaan yrityksissä. Näkökulmina

ovat:

1) osaajan eli asiantuntijan perspektiivi (miten tunnistetaan hyvä osaaja, mitä hän tarvitsee

voidakseen hyödyntää osaamistaan parhaalla mahdollisella tavalla ja kuinka hänen

taitojaan tulisi kehittää)

2) lähiesimiehen rooli osaajan eli asiantuntijan työn ja osaamisen ohjauksessa

3) organisaation toiminta ja puitteet sekä prosessit

4) tulevaisuus (miten osaamisen johtaminen kehittyy ja mitä vaatimuksia tulevaisuus asettaa)

Asiantuntijana eli osaajana tarkastellaan SEFE:n jäsenkuntaa eli tyypillisiä ”valkokaulus”-

työntekijöitä. Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat:

9

- Miten onnistunut osaamisen johtaminen näkyy asiantuntijalle?

- Mitä ominaisuuksia työnantaja ja esimies näkevät hyvällä osaajalla?

- Kuinka osaaja kehittää omaa osaamistaan, ja mistä hän tietää, mitä osaamisen aluetta hänen tulee

kehittää?

- Kuinka osaaja voi täydentää puuttuvaa osaamista joko organisaation sisällä tai verkostoja

hyödyntämällä?

- Minkälainen on osaaja / asiantuntija, ja kuinka hänen tulee toimia omalta osaltaan yrityksen /

organisaation osaamispääoman vaalimisessa, kehittämisessä ja hyödyntämisessä?

Toinen näkökulma käsittelee lähiesimiehen roolia osaamisen johtajana. Minkälainen on hyvä

osaamisen johtaja / lähiesimies, ja kuinka hän pystyy motivoimaan ja ohjaamaan osaajaa/osaajia?

Tästä näkökulmasta kiinnostavia kysymyksiä ovat:

- Miten osaaja kokee esimiehen toiminnan oman osaamisen hyödyntämisessä ja työn ohjauksessa?

- Kuinka esimies näkee hyvien osaajien ja asiantuntijoiden roolin?

- Mikä on esimiehen vastuu osaamisen kehittämisessä?

Organisaatio luo puitteet koko toiminnalle ja osaamisen johtamiselle. Tutkimuksessa halutaan

myös selvittää, mitä menetelmiä ja prosesseja organisaatioissa käytetään. Tästä näkökulmasta

kiinnostavia kysymyksiä ovat:

- Mitä prosesseja ja menetelmiä vastaajat nimeävät?

- Kuinka laajasti ja millä frekvenssillä prosesseja käytetään?

- Vastaajien kokemus siitä, kuinka prosessit ja menetelmät toimivat?

- Organisaatio luo kulttuurin, jossa riippumatta käytettyjen prosessien muodoista syntyy tahtotila

oppia ja kehittää koko ajan. Miten organisaation kulttuuri koetaan?

Neljäs näkökulma on tulevaisuus, joka tuo mukanaan uusia sukupolvia työelämään. Heillä saattaa

olla uudenlaisia odotuksia ja näkemyksiä siitä, miten osaamista kehitetään. Tästä näkökulmasta

kiinnostavia kysymyksiä ovat:

- Tulevaisuuden vaatimukset osaajan / asiantuntijan näkökulmasta. Riittääkö nykyinen osaaminen, ja

tietääkö hän, mitä osa-alueita tulee kehittää?

- Esimiesten käsitys siitä, kuinka osaajien johtaminen muuttuu. Muuttuuko työnteon tapa?

Muuttuuko johdettavien toiminta?

- Organisaation näkökulma. Kuinka prosesseja joudutaan kehittämään?

- Muuttuuko työn tekemisen tapa?

10

Tutkimuksen viitekehys on hyvin monitahoinen ja näkökulmia on useita. Tutkimusryhmä halusi

saada mahdollisimman kattavan näkemyksen tärkeimmistä tekijöistä. Tutkimuksessa haluttiin

selvittää myös asioita, joita tutkimusryhmä ei osannut ennakkoon määrittää ja siten laatia niitä

koskevia kysymyksiä.

Tähän lähestymistapaan soveltui Onwayn kehittämä vuorovaikutteinen haastattelumenetelmä,

jossa vastaaja voi itse päättää myös häneltä kysyttävät kysymykset (ks. tarkemmin menetelmän

esittely, liite 2). Lisätiedon saamiseksi kvalitatiivinen tutkimus toteutettiin ensin. Näin saatiin

laajempi käsitys tärkeistä näkökulmista ja kysymyksistä, jotka voitiin ottaa huomioon

kvantitatiivisessa osuudessa. Tutkimustapa poikkesi täten perinteisestä toteutustavasta, jossa

kvalitatiivinen osuus toteutetaan usein vasta jälkikäteen, kun halutaan syventää tutkimuksessa

esiin nousseita havaintoja. Haastatteluihin päätettiin valita tutkimuksen viitekehyksen mukaiset

neljä pääteemaa. Nämä pääteemat liittyvät henkilöihin, esimieheen, organisaatioon ja

tulevaisuuteen.

11

3.2 Kvalitatiivinen osuus asiantuntijahaastattelut

Kvalitatiivisen osuuden menetelmäksi valittiin Onwayn kehittämä vuorovaikutteinen

haastattelumenetelmä. Menetelmä on osoittautunut hyvin tehokkaaksi keinoksi selvittää

haastateltavien henkilöiden spontaaneja odotuksia selvitettävän asian suhteen. Onwayllä on

menetelmästä satojen haastattelujen kokemus.

Haastattelumenetelmässä ennalta valitulle henkilölle soitetaan hänen valitsemanaan ajankohtana,

jolloin henkilö on varannut itselleen haastatteluun tarvittavan ajan ja on siten valmis keskittymään

haastatteluun. Haastattelut tehdään puhelimitse, jolloin ne ovat helposti järjestettävissä ja niistä

poistuvat muut ulkoiset ärsykkeet.

3.2.1 Haastateltavien valinta

Haastateltavien otannan haluttiin kuvaavan mahdollisimman hyvin ekonomikunnan

jakaantumista ja tuovan siten esille eri näkökulmat. Otantaan tavoiteltiin henkilöitä seuraavasti:

- SEFE:n jäsenrekisteristä tehty satunnaisotanta koskien suurimpia jäsenryhmiä edustavia

henkilöitä:

o Jalostus ja teollisuus - asiantuntijat

o Jalostus ja teollisuus - esimiehet

o Julkinen hallinto ja koulutus - asiantuntijat

o Julkinen hallinto ja koulutus - esimiehet

o Kauppa ja rahoitus - asiantuntijat

o Kauppa ja rahoitus - esimiehet

o Palvelut liike-elämälle - asiantuntijat

o Palvelut liike-elämälle - esimiehet

- Tutkimusryhmän valitsemat HRD-asiantuntijat eli henkilöt, jotka edustavat henkilöstön

kehittämisen asiantuntemusta yrityksissä

- Tutkimusryhmän valitsemat osaamisen johtamisen asiantuntijat yliopistomaailmasta

(näkökulmana sekä oman organisaation osaamisen johtaminen että tutkimusnäkökulma

osaamisen johtamisen ideaaliin)

- Kansainvälinen näkökulma (syntyperältään ulkomainen henkilö tai kulttuurinäkökulma)

- Tutkimusryhmän valitsemat Startup-yritysten edustajat

Onway kontaktoi valikoitujen henkilöiden joukosta sovittuja henkilöitä puhelimitse ja

sähköpostilla. Haastateltavien kanssa sovittiin heille sopiva erillinen haastatteluaika.

Jäsenrekisteristä poimitun otoksen mukaisille henkilöille lähetettiin kutsukirje (liite 2). Parin

ensimmäisen päivän aikana ilmoittautui riittävä määrä halukkaita osallistujia, jotka valitsivat

verkkokalenterista itselleen sopivan ajan. Haastateltavat suhtautuivat positiivisesti haastatteluun

ja sen toteutustapaan. Haastattelut tehtiin pääasiassa syys-lokakuussa 2013. Haastatteluihin kului

aikaa keskimäärin 40 minuuttia. Osa asiantuntijahaastatteluista kesti tunnin, kun henkilöillä oli

12

mahdollisuus taustoittaa näkemyksiään laajasti. Haastateltavat jakaantuivat hyvin suunnitelman

mukaisesti:

Kuva 2. Haastateltavien jakauma tehtävittäin

Kuva 3. Haastateltavien jakauma toimialan mukaan

35 %

30 %

35 %

Haastateltavien jakauma tehtävä (n=24)

Asiantuntijoita

Esimiehiä

HRD-ammattilaisia

12 %

13 %

13 %

21 %

17 %

8 %

8 %

8 %

Haastateltavien jakauma toimiala (n=24)

Jalostus ja teollisuus

Julkinen hallinto ja koulutus

Kauppa ja rahoitus

Palvelut liike-elämälle

Henkilöstön kehitys

Yliopistot

KV-näkökulma

Start-up yritykset

13

3.2.2 Haastattelurunko

Haastattelussa henkilöitä pyydettiin määrittelemään ihannetilan mukaisia spontaaneja odotuksia

seuraaviin asioihin:

- TEEMA 1 – Yksilö-näkökulma: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaaja? (asiantuntija vastaa

omasta näkökulmastaan ja myös arvioi 0–100 %. Esimies/johtaja arvioi, miten hyvin keskimäärin

omat johdettavat osaajat/asiantuntijat ovat suoriutuneet.)

- TEEMA 2 – Esimies/Osaamisen johtaja: Minkälainen on mielestäsi hyvä osaamisen johtaja (eli

esimies); mitä ominaisuuksia hämellä on? Esimies-/johtaja vastaa omasta näkökulmastaan ja myös

arvioi 0–100 %. Asiantuntija arvioi oman esimiehensä.)

- TEEMA 3 – Työnantaja/organisaatio: Minkälainen on mielestäsi hyvä työnantaja osaamisen

johtajana? (Kukin arvioi oman organisaationsa onnistumisen 0–100 %.)

- TEEMA 4 – Tulevaisuus: Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa (kolmen–

viiden vuoden kuluessa, entä kymmenen vuoden kuluessa) hyvän osaamisen johtamisen

ominaisuuksina?

- TEEMA 5 – Muut avoimet kysymykset:

o Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta omassa yksikössäsi?

o Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa

olevaa hyötyä toiminnallenne?

o Onko organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät, kuinka toimii)?

o Kuinka suunnitelmallisesti järjestelmiä/prosesseja käytetään yksilöiden osaamisen

kehittämisessä?

o Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet?

o Mitä haluaisit tietää osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia asioita tai

kysymyksiä tulee mieleen?

o Miten näet ammattiliiton, esim. SEFE:n, roolin osaamisen johtamisessa? Saatko neuvoja,

koulutusta tai palveluja?

o Onko osaamisen johtaminen organisaatiossaanne strateginen työkalu?

o Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua?

Jokainen haastateltava vastasi teemoihin 1–4. Teeman 5 kysymyksiin vastattiin tilanteen ja

ajankäytön mukaan. Ensimmäisissä osissa kukin haastateltava luetteli mielestään tärkeitä

odotuksia ja ihannetilan mukaisia ominaisuuksia. Tämä jälkeen haastateltavat arvioivat, miten

nämä odotukset ovat täyttyneet. Menettely tuottaa tietoa siitä, mitä asioita pidetään tärkeinä ja

missä kohdissa koetaan ongelmia tai puutteita.

Lisäkysymysten avulla pyrittiin saamaan tietoa asioista, jotka eivät olleet välttämättä nousseet

esille spontaaneissa odotuksissa.

14

3.3 Ekonomikysely

Kvalitatiivista tutkimusta käytettiin pohjana kvantitatiivisen tutkimuksen toteuttamiseen.

Kvantitatiivisella tutkimuksella haluttiin selvittää, näkyvätkö haastattelututkimuksessa esiin

tulleet asiat koko ekonomikunnan arjessa ja työssä.

Koska ekonomikunta jakaantuu sekä asiantuntijoihin että esimiehiin, jaettiin myös

kysymyslomake kahteen näkökulmaan. Tutkimusta varten rakennettiin kaksiportainen

kysymyslomake. Toisen osion kysymykset määräytyivät ensimmäisen sivun ”Roolisi”-valinnan

mukaan. Tähän vastaajalla oli mahdollisuus valita 1) Asiantuntija/toimihenkilö (ei

esimiesvastuuta) tai 2) Esimies.

Kvantitatiivisen tutkimuksen otokseen päätettiin valita aikaisemmin käytetty rajaus:

1. Toimiala / Jalostus/teollisuus - asiantuntija

2. Toimiala / Jalostus/teollisuus - esimies

3. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - asiantuntija

4. Toimiala / Kauppa ja rahoitus - esimies

5. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - asiantuntija

6. Toimiala / Palvelut liike-elämälle - esimies

7. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - asiantuntija

8. Toimiala / Julkinen hallinto/koulutus/muut - esimies

Kyselyn toteutus ajoittui loka-marraskuun vaihteeseen, jolloin SEFE:n jäsenistöllä oli muitakin

kyselyjä käynnissä. Otosta pyrittiin rajaamaan siten, että henkilöille ei olisi mennyt samaan aikaan

muita tutkimuskutsuja. Rajauksen jälkeen jäljelle otokseen jäi n. 13 300 henkilöä.

Onway toteutti kysymyslomakkeen QuestBack/Digium-tiedonkeruuratkaisulla. Vastaajille

lähetettiin sähköpostitse osallistumiskutsu. Tutkimukseen oli mahdollista vastata suomeksi tai

ruotsiksi (ruotsin kielellä vastasi n. 10 % haastatelluista). Sähköpostisaate sisälsi linkin

tutkimuslomakkeeseen (liite 3). Web-tutkimus laadittiin siten, että lähes kaikkiin kysymyksiin

pyydettiin arviointia asteikolla 1–5, jossa 1 tarkoitti huonoa onnistumista ja 5 hyvää onnistumista.

Myöhemmin tuloksissa esitetyt luvut on laskettu keskiarvoina tai ryhmiteltyinä vastausjakaumiksi

siten, että vastaukset 4 ja 5 tarkoittavat ”hyvää tulosta”, 3 ”neutraalia” ja vastaukset 1 ja 2 ”huonoa

tulosta”.

15

4 TULOKSET

4.1 Haastattelututkimus

Haastattelujen (n=24) vastaajaprofiili vastasi tavoiteltua, ja johtopäätöksiä voidaan näiltä osin pitää

luotettavina. Haastatteluja toteutettiin hieman alkuperäistä tavoitetta (15–20) enemmän.

”Ylimääräisten” haastatteluiden haastateltavat olivat lähinnä joko HRD-asiantuntijoita tai

yliopistotutkijoita. Haastateltavat luettelivat ensin spontaanit odotuksensa kunkin teeman (yksilö,

esimies, organisaatio, tulevaisuus) suhteen ja sitten määrittelivät, kuinka omat odotukset olivat

täyttyneet (0–100 %). Lisäkysymyksillä tarkennettiin tärkeitä osa-alueita.

Haastateltavien omat odotukset olivat keskimäärin täyttyneet 66-prosenttisesti, joten osaamisen

johtamisessa on parantamisen varaa. Yksittäisten vastausten hajonta oli maksimaalinen 0–100 %.

Haasteet nähdään usein siellä, mihin itse ei voida kovin hyvin vaikuttaa eli organisaatiossa, ja

itseään jokainen arvioi ehkä hieman lempeämmin. Esimiehen onnistuminen taas on osaajan ja

organisaation välimaastossa.

Kuva 4. Osaamisen johtamisen onnistuminen suhteessa henkilökohtaisiin odotuksiin

66 % 72 %

67 % 62 % 65 %

0 %

50 %

100 %

Kokonaisuus Osaaaja Esimies Organisaatio Tulevaisuus

Sefe - Osaamisen johtaminen haastattelut (n=24)

16

4.1.1 Yksilönäkökulma - osaaja

Kun haastateltavia pyydettiin määrittelemään hyvän osaajan ominaisuuksia, saimme yhteensä 87

erilaista ominaisuutta. Liitteessä 4 on lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten

täyttyminen (0–100 %). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet

luokiteltiin kolmeen ryhmään (kuva 5).

Kuva 5. Yksilön osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

Useat haastateltavat pitivät tärkeänä, että osaajalla on riittävä perusosaaminen ja teoreettinen

tausta. Määritelmiä olivat muun muassa: ”aidosti tuntee tehtävänsä tietoperustan – koulutus” tai

”ammattitaitotaso pitää olla (opetettua tai itse hankittua)”. Vielä tärkeämpänä pidettiin jatkuvaa

itsensä kehittämistä, mikä käy ilmi seuraavista määritelmistä: ”halu kehittyä - maailma ei ole

valmis”, ”kriittinen mukautuvuus - kyky haastaa ja kehittää” tai ”oppimisketteryys (soveltaa,

mukauttaa)”.

Opitusta tiedosta ja uuden oppimisesta ei kuitenkaan ole hyötyä, jos ei ole kykyä ja halua jakaa

tietoa muille. Tätä kuvattiin muun muassa ominaisuuksilla ”halu jakaa osaamistaan” ja ”kyky ja

tahto jakaa tietoa”.

Haastateltavat myös arvioivat, kuinka hyvin heidän määrittelemänsä odotukset ovat täyttyneet

asteikolla 0–100 % (kuva 6). Osaajien perustietoja, kuten peruskoulutusta, toimiala- ja

markkinatuntemusta arvioitiin keskimäärin korkeaksi (lähes 80 %). Halu kehittyä oli kohtalainen,

mutta ei yhtä korkea (runsaat 70 %). Haasteellisimmaksi alueeksi nähtiin kyky ja halu jakaa

osaamista, joka jäi keskimäärin alle 60 prosentin. Tulokseen vaikutti tämän osa-alueen saamat

28 kpl

50 kpl

8 kpl 1 = Perustiedot ja taidot(toimiala, markkina, tuotteet,teoriat)

2 = Halu kehittyä,mukautumiskyky, motivaatiomuuttua

3 = Halu jakaa tietoa ja toimiasosiaalisesti verkostoissa

17

heikoimmat arvosanat: ”halu jakaa osaamistaan = 20 %”, ”kyky jakaa omaa osaamistaan = 25 %”,

”verkostoitumistaito = 25 %”. Tämän nähtiin liittyvän asenteisiin. Heikoimpana yksittäisenä

arviona oli ”halu poiketa kaavasta ja innovatiivisuus = 10 %”, joka luokiteltiin ryhmään 2.

Kuva 6. Kokemukset yksilö-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Parhaina yksittäisinä asiantuntijan ominaisuuksina nähtiin mm. ”jatkuva halu oppia = 100 %”,

”jatkuvasti kehittyvä = 100 %”, ”joustavuus uuden oppimiseen = 100 %”, ”tehtävään sopivat

ominaisuudet = 100 %”, ”voimakas motivaatio – orientaatio = 95 %”, ”tietää ihmisiä ja verkostot,

kenen kanssa asioita on mahdollista selvittää = 95 %” , ”välineet on hallussa – perusammattitaito =

95 %”, ”osaa suhtautua kriittisesti tietoon – verifioi = 95 %”.

Haastateltavien luettelemista ominaisuuksista yli puolet liittyi motivaatioon ja yksilön haluun

kehittyä. Nämä ovat asioita, jotka on helppo nähdä yksilön vastuulla. Annetuista vastauksista yli

kolmessa viidesosassa pidettiin onnistumista yli 80 %:n arvoisena. Kriittisemmin suhtauduttiin

yksilöiden kykyyn tai haluun proaktiivisesti kyseenalaistaa osaamistaan. Yksilön on usein

helpompaa olla mukavuusalueellaan kuin lähteä muuttamaan totuttuja tapoja. Eräs haastateltava

kuvasi asiaa seuraavasti: ”pelottaa ihmiset, jotka luulee olevansa valmiita”. Toinen haastateltava

totesi: ”vaikka on tohtorin väitöskirja, niin pitää olla innostus oppia”.

79 % 73 %

59 %

0 %

50 %

100 %

1 = Perustiedot ja taidot(toimiala, markkina,

tuotteet, teoriat)

2 = Halu kehittyä,mukautumiskyky,

motivaatio muuttua

3 = Halu jakaa tietoa jatoimia sosiaalisesti

verkostoissa

Odotusten täyttyminen "osaaja/yksilö"-mittarien osalta

18

Kolmas luokitteluryhmä eli ”halu jakaa tietoa” sai selkeästi vähiten mainintoja ja myös pienimmän

onnistumisarvion. Tämä saattaa liittyä myös yleisempään kulttuurinäkökulmaan, jossa osaaja

toimii yksin, eikä tiedon jakamiseen ehkä edes kannusteta tai sitä ei nähdä kovin tärkeänä. Kun

asiasta ei puhuta, sitä ei osata edes kaivata.

Haastateltavat taustoittivat laajasti vastauksiaan, ja tätä kautta syntyi hyviä määritelmiä osaajista:

- ”Hyvä osaaja on oppimishaluinen, näkee itsensä kehittymisen tärkeäksi. Uskaltaa haastaa ja

kyseenalaistaa. Heillä (haastateltavan yritys) käytetään termiä oppimisketteryys, joka tarkoittaa

myös kykyä soveltaa ja mukauttaa.”

- ”Tietämyksen soveltamiskyky lähtee kehittyneestä kontekstin tajusta. Pitää ymmärtää maailmaa

laajasti. Yksilön pitää tuntea liike-elämää ja toiminnan kokonaisuutta ennen kuin voi soveltaa

tietämysperustaa. Motivaatio: pitää haluta tiedon soveltamista – intohimo, asioiden omaksumiskyky

ja reflektointi - oman toiminnan analysointi - emotionaalinen ulottuvuus. Liika itsekriittisyys on

joskus riesa.”

4.1.2 Yksilönäkökulma - esimies

Hyvää esimiestä määriteltäessä saimme haastateltavilta 81 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 5 on

lueteltu kaikki yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen. Tulosten analysoinnin

yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 7).

Kuva 7. Esimiehen osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

10 kpl

46 kpl

23 kpl

2 kpl 1 = Tunnistaa osaamisen

2 = Vuorovaikutus ja yhteistyö(keskinäinen luottamus,sparraus, epäonnistumiset)

3 = Näyttää suuntaa

4 = Jokin muu

19

Haastateltavien mielestä esimiehelle on tärkeää tunnistaa alaistensa osaaminen. Vielä useammin

pidettiin tarpeellisena suunnan näyttämistä, mutta eniten mainintoja tuli ryhmään ”vuorovaikutus

ja yhteistyö (keskinäinen luottamus, sparraus, epäonnistumiset)”. Esimiehen on vaikea tunnistaa

osaamista, jos hänellä ei ole kiinnostusta ihmisiin. Erään haasteltavan kohdalla tämä odotus oli

toteutunut vain 5-prosenttisesti. Toinen haastateltava näki myös haasteellisena kyvyn ”tunnistaa

myös hiljainen tieto = 30 %”, tai kyvyn ”tunnistaa vahvuudet = 35 %”. Osa-alueista

keskimääräisesti kaikkein haasteellisimmaksi koettiin ”tunnistaa osaaminen” ja tyytyväisyys

omien odotusten täyttymiseen jäi keskimäärin vain reiluun 50 prosenttiin (kuva 8).

Huonoimmista arvioista voi nähdä, että kyseessä on usein luottamuspula esimiehen ja

asiantuntijan välillä. Luottamuksen rakentamista auttaa, jos esimies on tunnistanut johdettavan

osaamisen. Tähän ryhmään tuli luokitelluksi kuitenkin vain pieni osa maininnoista (10/81 kpl).

Tämä osaltaan peilaa osaamisen johtamisen yhteen suureen haasteeseen. Kuinka osaamista

voidaan johtaa, jos sitä ei tunnisteta? Ensin pitää tunnistaa osaaminen, jotta vahvuudet ja

kehittämisalueet löydetään, ja vasta sitten voidaan näyttää suuntaa. Vastausten vähyyden ja

muutaman kriittisen arvion vuoksi koko osa-alue sai heikoimman onnistumisarvion. Onko

kyseessä ristiriita osaamisen tunnistamisessa ja tämän viestimisessä alaiselle?

Esimiehen vuorovaikutustaidot on helppo arvioinnin kohde, ja ryhmä keräsi eniten lueteltuja

odotuksia (46 kpl). Tämän ryhmän odotusten katsottiin onnistuneen osaamisen tunnistamista

paremmin, ja se sai onnistumisprosentiksi yhteensä vajaat 70 %. Arviot onnistumisesta vaihtelevat

voimakkaasti esimiessuhteen mukaisesti. Tätä pistemäärää laskivat mm. seuraavat arviot:

”sparraajaa mentori = 8 %”, ”Tunneäly -- ymmärtää erilaisia ihmisiä ja osaa kommunikoida

erilailla erilaisten ihmisten kanssa = 20 %”, ”oikeudenmukaisuus = 25 %”, ”luottamus alaisiin = 25

%”, ”antaa vastuuta – delegoi = 25 %”, ”kyky kehittää osaajaa = 30 %”, ”rakentaa luottamuksen

ilmapiiriä = 35 %”. Tämän ryhmän arvioita nostivat hyvin täyttyneet odotukset, kuten: ”antaa

vapauden tehdä asioita itsenäisesti = 100 %” ja ”nopea analyysikyky =95 %”.

20

Kuva 8. Kokemukset esimies-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Hyvä johtaminen näkyy myös johtamiskulttuurissa. Tässä nousi esille yleensä johdon kyky

”johtaa edestä – esimerkillä = 90 %” ja ”jämäkkyys ja kyky johtaa = 90 %” sekä ”motivointikyky =

90 %”. Suunnan näyttämisen kulttuurin osalta haasteina nähtiin ”kyky jakaa vastuuta (alainen

kuskin paikalle) = 45 %”, ”yhteistä keskustelua ja näkemyksen hakemista = 45 %”, ”kyky nähdä

kokonaiskuva = 40 %” ja ”oivalluttaminen = 40 %”. Tämä kaikki näkyy siinä, kuinka läpinäkyvästi

tavoitteet johdetaan strategiasta, kuinka tavoitteet kommunikoidaan ja kuinka paljon alaisiin ja

asiantuntijoihin luotetaan tavoitteiden toteuttamiseksi.

4.1.3 Työnantajan ja organisaation näkökulma

Ihanneorganisaation määritelmiä haettaessa saimme 72 erilaista ominaisuutta. Liitteessä 6 on

lueteltu kaikki haastateluissa esille nousseet yksittäiset ominaisuudet ja odotusten täyttyminen.

Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat ominaisuudet luokiteltiin neljään

ryhmään (kuva 9).

55 %

67 % 72 %

53 %

0 %

50 %

100 %

1 = Tunnistaaosaamisen

2 = Vuorovaikutus jayhteistyö

(keskinäinenluottamus, sparraus,

epäonnistumiset)

3 = Näyttää suuntaa 4 = Jokin muu

Odotusten täyttyminen "Osaamisen johtaja/esimies"-mittarien osalta

21

Kuva 9. Organisaation osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

Eniten mainintoja tuli ryhmään ”prosessit ja suunnitelmallisuus”, joka sai kuitenkin myös

matalimman onnistumisen arvion, n. 56 % (kuva 10). Kaiken kaikkiaan haastateltavat olivat

organisaatiota arvioidessaan kriittisempiä kuin ihmisistä (asiantuntija ja lähiesimies) puhuessaan.

Prosessien osalta on havaittavissa myös se näkökulma, että prosesseista saattaa tulla itseisarvo.

Esimerkiksi kehityskeskusteluja kyllä käydään, mutta ne eivät johda mihinkään. Eräs haastateltava

toi tämän esiin toteamalla, että ”prosessit [on] oltava, mutta pitäisi olla kyky joustaa ja mukautua =

30 %”. Tähän liittyen erään haastateltavan mielestä ”prosessin pitäisi joustaa = 30 %”. Hän

taustoitti asetelmaa esimerkitilanteella, jossa hänen piti toimia tutorina, vaikka ohjattava ei ollut

sitoutunut tähän toimintatapaan. Prosessia vietiin väkisin eteenpäin, vaikka se ei johtanut

mihinkään. Tähän liittyvät myös seuraavat arviot: ”joustavampia rakenteita ja johtamismalleja = 10

%” ja ”toimivat prosessit = 10 %”.

Osaamisen johtamisessa organisaatio tarjoaa puitteet. Yksi helposti tunnistettava resurssi on

”koulutusmäärärahoja = 100 %”. Riittävä määrärahapotti ei tarkoita vain sitä, että ”järjestetään

koulutusta ja hankitaan parhaat mahdolliset luennoitsijat = 70 %” , sillä sen lisäksi on oltava

”riittävästi aikaa = 50 %” ja ”myönteinen suhtautuminen osaamisen kehittämiseen = 30 %”.

9 kpl

37 kpl

24 kpl 1 = Resursointi

2 = Prosessit jasuunnitelmallisuus

3 = Kulttuuri ja tahtotila

22

Kuva 10. Kokemukset organisaatio-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Osaamisen johtaminen organisaatiossa voidaan myös tiivistää erään haastateltavan näkemykseen,

jolloin se muodostuu kolmesta osa-alueesta: 1) kyky näyttää suunta (luoda visio ja merkitys työlle,

rakentaa ja kommunikoida), 2) kyky mitata (rakentaa mittarit, missä ollaan vision saavuttamiseksi)

ja 3) kyky ohjata (motivointi, palkitseminen ja puuttuminen). Tämän onnistuminen vaatii myös

haastateltavien perään kuuluttamaa ”luottamusta” ja ”luottamuksen ilmapiiriä”, mikä on useiden

mielestä haaste. Luottamus pitää myös osoittaa palkitsemalla ja tunnustamalla onnistunut

suoritus. Palkitsemisen tulee olla luonnollista ja välitöntä. Usein onnistunut osaamisen johtaminen

heijastaa ylimmän johdon ja organisaation kulttuuria ja arvoja. Osaamisen johtamisen

onnistumisen varmistamiseksi esitettiin välineeksi myös ”johtamisen ajokorttia”.

4.1.4 Tulevaisuus - Minkälaisten asioiden näet nousevan esiin tulevaisuudessa

Kun haastateltavilta kysyttiin, ”miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa kolmen-

viiden vuoden perspektiivillä”, saatiin erilaisia odotuksia kaikkiaan 78 kappaletta. Haastateltavia

pyydettiin määrittelemään ihannetilan odotuksia ja arvioimaan, kuinka todennäköistä on, että

63 %

55 %

64 %

0 %

50 %

100 %

1 = Resursointi 2 = Prosessit jasuunnitelmallisuus

3 = Kulttuuri ja tahtotila

Odotusten täyttyminen "Organisaatio/työnantaja"-mittarien osalta

23

kyseiset odotukset täyttyvät (liite 7). Tulosten analysoinnin yhteydessä haastateltavien antamat

ominaisuudet luokiteltiin neljään ryhmään (kuva 11 ja kuva 12).

Uusien sukupolvien myötä yksilöllisyys nostaa merkitystään tulevaisuudessa. Haastateltavat

toivat esille yli 30 yksilöllisyyteen liittyvää odotusta, kuten ”erilaisuuden sietokyky = 91 %”,

”kuinka hyvin yksilö ja organisaation tarpeet voidaan yhdistää = 70 %” ja ”mahdollisuus kehittää

työn merkityksellisyyttä = 60 %”. Kaikkien mielestä yksilöllisyyden huomiointi ei ole helppoa:

”työn tekemisen pitää olla mielenkiintoisempaa tai jännittävämpää = 30 %”, ”luottamusta lisää -

kiinnostusta lisää = 25 %”, ”itsensä johtaminen - self leadership = 20 %”.

Kuva 11. Tulevaisuuden osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella

Verkostoitumiseen liittyen saatiin 14 odotusta, joiden onnistumisesta oltiin optimistisempia:

”osaamisen hajauttaminen = 90 %”, ”verkostojohtaminen = 90 %” ja ”verkosto-osaaminen = 90

%”. Tässäkin osa-alueessa nähtiin haasteita: ”pelinrakentaja – kapellimestari = 40 %”, ”positiivista

vuorovaikutteisuutta = 20 %”. Yksi haastateltava totesi, että muutoksen huomaa, kun ”ennen ei

saanut mennä työajalla facebookiin ja linkediinin ja nyt siihen kannustetaan”.

Yhtenä ratkaisuna verkostoitumisen lisäämiseen ja prosessien muuttamiseen nähdään myös

pienempiin yksiköihin siirtyminen ja yrittäjyyden lisääntyminen, vaikka sen onnistuminen

nähdään haasteellisena: ”PK-yrittäjyyden kehittäminen ja lisääminen = 40 %”, ”yrittäjyys korostuu

- nousee esiin = 50 %”.

33 kpl

14 kpl

25 kpl

6 kpl

1 = Yksilöllisyys

2 = Verkostot

3 = Prosessit ja työkalut

4 = Jokin muu

24

Kuva 12. Kokemukset tulevaisuus-näkökulmasta suhteessa odotuksiin

Tulevaisuuden tuomiin muutoksiin suhtauduttiin varovaisen toiveikkaasti. Haastatteluissa

pyydettiin näkemystä tulevaisuuteen kolmen–viiden vuoden perspektiivillä. Moni haastateltavista

totesi, että heidän kuvaamansa muutokset voivat viedä enemmän aikaa. Tämä näkyy odotuksen

toteutumisen alhaisempana todennäköisyytenä.

4.1.5 Muut kysymykset – Tarkentavia näkemyksiä osaamisen johtamisesta.

Spontaanien odotusten lisäksi pyysimme haastateltavilta näkemystä ennakkoon määritetyistä

avainkysymyksistä. Vastausten perusteella voidaan nähdä asiantuntijoiden toisistaan poikkeavat

näkemykset:

KYSYMYS: Kuka on mielestäsi vastuullinen osaamisen johtamisesta oman yksikkösi osalta?

Näkökulma vaihteli laajasti ja mielipiteet jakaantuivat (kuva 13). Suurimpina ryhminä olivat

’Kaikki’ eli yhteinen vastuu ja ’organisaation ylin johto’. Kysymykseen vastattiin hyvin perustellen

(Alla esimerkkejä):

62 % 63 % 65 %

60 %

0 %

50 %

100 %

1 = Yksilöllisyys 2 = Verkostot 3 = Prosessit jatyökalut

4 = Jokin muu

Usko odotusten täyttymiseen "tulevaisuus"-mittarien osalta

25

”Jokainen vastaa oman osaamisen kehittämisestä. Organisaatio kehittää vain jotain yksittäistä

haluttua oppimista. Yksilön tulee huolehtia omasta kilpailukyvystään.”

”Yksilö vastaa itsestään - Esimies tarjoaa tukea - BU miettii liiketoiminnan tarpeet - HR hoitaa

prosessit ja työkalut.”

”Vastuu on pakko olla itsellä. Kun ei ole muuta turvaa kuin oma osaaminen näinä aikoina. Ei lähtisi

vastuuta minnekään muualla sälyttämään. Jos ajatellaan perinteisenä johtamisjärjestelmän osana,

niin silloin vastuu on toki laajasti organisaation eri portailla.”

”Jokainen on vastuussa siitä osasta mihin voi vaikuttaa. Lähtökohtaisesti on aina jokaisen vastuulla

ja yksilö voi aina vaikuttaa omaan asenteeseensa jne. Esimiehellä on isompi tontti ja isompi vastuu

ja mitä korkeammalle organisaatiossa mennään sitä isompi tontti ja sitä enemmän vastuuta.”

Kuva 13. Vastausjakauma: kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta

KYSYMYS: Tuottaako osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja

arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne? Kysymyksen avulla haettiin vastausta siihen, miten

onnistunutta osaamisen johtamista voidaan mitata. Yleisesti voidaan todeta, että vaikka

mittaaminen voi olla vaikeaa, onnistunut osaamisen johtaminen näkyy erityisesti liiketoiminnan

tuloksissa tehokkuutena ja korkeana asiakastyytyväisyytenä sekä tuloksessa (kuva 14).

Perusteluina olivat muun muassa:

”'Talent management tuottaa hyötyä ja sitä mitataan valituilla KPI:lla (mittareilla), - toimiva

seuraajasuunnittelu 'Succession planning' - osaamispipeline (nämä eivät kuitenkaan ole

julkisia), koska siitä seuraa ”expectation management”. Tärkeää on urapolkujen hallinta ja

puhutaan myös 'vuosirenkaista’.”

”Näkyy kaikessa, miten nopeasti opitaan asiakkaan oikea tarve. Kuinka nopeasti voitetaan

kauppoja.”

13 %

13 %

30 %

35 %

9 %

Kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta yksikössäsi?

Osaaja itse

Välitön esimies

Organisaation ylin johto

Kaikki

ei vastausta

26

”Kyllä ehdottomasti, esimies ja työntekijä pystyy nopeuttamaan ja tehostamaan työtään.

Virikkeellinen työympäristö auttaa asiassa. Varsinaisesti ei mittaria ole, mutta on asioita joita

voi tehdä toisella tavalla. Organisaation tasolla on nähnyt kun otetaan ihminen tehtävään, ei saa

mitään tukea ja tekee kaikki samat virheet kuin kaikki muutkin. Ja se toinen tapa: kun toinen

coachaa ja auttaa ja nopeuttaa oppimista mentorin avulla jne.”

”Ollaan saatu laatupalkintoja, on tuottanut.”

”Hirveän vaikea mitata. Hyötyä toki tuottaa. Jos käy työmenetelmiin liittyvän kurssin, niin

aikaa säästyy ja tulee parempaa jälkeä.”

Kuva 14. Vastausjakauma: Tuottaako osaamisen johtaminen mitattavaa hyötyä

KYSYMYS: Onko teidän organisaatiossanne osaamiskartoituksia (prosessit, järjestelmät,

kuinka toimii)? Jotta puuttuvaa osaamista voitaisiin kehittää, täytyy organisaation tunnistaa

olemassa oleva osaaminen (kuva 15). Kehityskeskustelu (KEKE) mielletään yleisesti

osaamiskartoitusten apuvälineeksi. Käytäntö kuitenkin osoittaa, että KEKE-prosessista saattaa

tulla itse tarkoitus: kehityskeskustelu pidetään, kun näin on sovittu, mutta prosessia ei osata

hyödyntää oikein tai siitä tulee näennäisesti toteutettava prosessi. Esimerkkejä haastateltavien

kommenteista:

”On ollut ja on yritetty. Haasteena että prosessit tulevat liian monimutkaisiksi. Ei voi toimia.”

”On prosessit ja järjestelmät jotka toimii ja ne on benchmarkattu.”

”Pienessä organisaatiossa ei täsmällisiä prosesseja ja järjestelmiä.”

”EU tasolla on Talent Management, joka kohdistuu vain osaan organisaatiota. Osaamista johdetaan,

mutta vain osittain.”

”Ei ole nykyisessä työpaikassa, vaikka on 1 700 henkeä. Ei ole ollut sellaista kulttuuria. KEKE on

kyllä.”

78 %

13 %

9 %

Tuottaako Osaamisen johtaminen mielestäsi konkreettisesti mitattavissa ja arvioitavissa olevaa hyötyä toiminnallenne?

Kyllä

Ei

tyhjä

27

”On tehty yhden kerran koko osastolle. Tutkimusryhmätasolle strategian yhteydessä 3 vuoden välein

vuosittain yksilöille.”

”Me olemme tehneet omassa yksikössä. Nyt kun on ohjelma käynnissä niin on laadittu

osaamisprofiilit.”

”Pakollisia koulutuksia ja joitain testejä joista pitää päästä läpi. Näin ainakin tällä hetkellä (jatkossa

voi jäädä pois).”

”Ei ole osaamiskartoituksia. On KEKE, joissa käydään työn tekemiseen tarvittavia asioita. Ei toimi.

Henkilöstötutkimukset eivät myöskään tuo ratkaisua.”

Kuva 15. Vastausjakauma: onko prosesseja ja kuinka toimivat

KYSYMYS: Kuinka suunnitelmallisesti järjestelmiä/prosesseja käytetään yksilöiden osaamisen

kehittämisessä? Kysymys herätti monia ristiriitaisia näkemyksiä. Useat vastaajat kertoivat, että

vuosittain pidetään KEKE (kehityskeskustelu), johon listataan kehittämisen tarpeet. Erittäin moni

piti kehityskeskusteluja huonona ratkaisuna: ”Sisältö on huono. Täytetään vain strategian

vaatimus. Tehtiin 30 min ja tehtiin puhelimessa. Ei sivuttu lomaketta. Ei millään tavalla sivuttu

henkilökohtaista kehittymistä”. Toiset taas totesivat, että kehityskeskustelu on

vähimmäisvaatimus. Sen lisäksi pitäisi olla jatkuvia keskusteluja: ”Esimiehen ja alaisen suhde on

tärkein työkalu. Kehari on vain yksi tapa”.

Suurissa tai kehittyneissä yrityksissä voi olla osaamiskartoituksia ja jonkinlainen urapolkukartta.

Se voi olla julkinen, jotta kaikki ryhmässä voivat nähdä sen merkityksen, tai sitten ei-julkinen

(johdon ja henkilön välinen), jotta ei synny vääriä odotuksia.

Asiaa voidaan tarkastella myös esimiehen toiminnan ja tulosten kautta: ”Esimiehen suorituksen

kautta asiaa johdetaan ja esimiehen suoritus on määräävä. Mittaamisessakin voi pohtia, että jos se

on lopuksi aina esimiehen suorituksesta kiinni, niin hyviin tuloksiin päästään joko vakioimalla

prosessia tai valitsemalla ja kouluttamalla vain hyviä esimiehiä”.

43 %

9 %

39 %

9 %

Onko teidän organisaatiossa prosesseja/järjestelmiä, kuinka toimii?

Kyllä

Ei

On, mutta ei toimi

tyhjä

28

Joissakin organisaatioissa järjestelmä voi ohjata suorittamaan muodollisia / pakollisia kursseja,

mutta ovatko ne todella tarpeen? Jos mittaaminen irrotetaan arjen tekemisestä, siitä tulee rasite,

joka vaatii aikaa. Yhtälailla se voisi ja sen pitäisi olla jatkuvaa jokapäiväistä tekemistä osana

kaikkea normaalia toimintaa (esim. viikottaiset projektipalaverit).

KYSYMYS: Mitkä ovat osaamisen johtamisen suurimmat haasteet? Tähän kysymykseen tuli

hyvin monenlaisia vastauksia. Haastateltavat usein myös vastasivat erittelemiinsä haasteisiin joko

tässä yhteydessä tai muualla. Sukupolvet ovat erilaisia ja vaativat erilaista johtamista. Toisaalta

tutkimuksessa nähtiin tähän myös vastauksia, kuten ”myyvä johtaminen”. Sen avulla löydetään

keinoja madaltaa työn ja vapaa-ajan rajoja ja tehdään työstä merkityksellisempää.

Osaamisen tunnistaminen ja kartoittaminen nähtiin haasteena. Tähän liittyy haaste jatkuvasta

tarpeen muuttumisesta. Aiheetta kuvattiin seuraavasti: ”Muuttuva tarve (siirtyvä maali) - nopea

ratkaisu on outsourcing - keskipitkä 1/2 on rekrytointi - pitkän aikavälin kouluttaminen ja

kehittäminen - näihin pitää löytyä sopiva balanssi”. Tämä tarkoittaa tarpeen ennakoimista.

Osaamistarve pitää johtaa strategiasta ja kytkeä se jatkuviin osaamiskartoituksiin. Eräs

haastateltava kuvaa asiaa seuraavasti: ”Haaste on että tunnistetaan kaikista ihmisistä se

osaaminen, joka heillä on ja saadaan se hyödynnettyä ja motivoidaan ihminen antamaan koko

asiantuntemuksen käyttöön ja ohjattua oikeanlaisiin tehtäviin. Henkilökohtaiset ominaisuudet

pitää huomioida eli esim. kuinka aktiivisesti ko. henkilö itse hakeutuu uusiin tehtäviin, niin toiset

hakeutuu ja toiset ei hakeudu ja toiset odottavat että heille ehdotetaan. Suurin haaste on 'Työn ja

tekijän yhdistäminen'.”

Yksi suurimmista haasteista lienee aikapula. Tämä liittyy usein siihen, että osaamisen johtaminen

irrotetaan erilliseksi osaksi, jolloin siitä tehdään ongelma. Yhtenä ratkaisuna tähän on edellä

kuvattu mahdollisuus integroida osaamisen johtaminen kaikkeen muuhun toimintaan. Aikapula

voi helpottaa, kun osaamisen johtaminen on kokouksen asialistalla yksi aihe muiden joukossa.

KYSYMYS: Mitä itse haluaisit tietää Osaamisen johtamisesta yrityksissä? Mitä tutkittavia

asioita tai kysymyksiä tulee mieleen? Kysymys kirvoitti vastaajilta ajatuksia, jotka useimmiten

liittyivät jo edellä käsiteltyihin aiheisiin, mutta joista he eivät olleet muistaneet mainita. Näihin

liittyy kansainvälistymiseen kiinnittyvä sosiaalinen- ja kulttuuriosaaminen: ”Suomalaiset ovat

jäljessä sosiaalisessa osaamisessa. Tarvitaan neuvottelutaidot vaikkapa brasilialaisen kanssa tai

venäläisen kanssa. Ei mennä liian aikaisin keskustelemaan bisneksestä, mutta pitäisi rohkeasti

ehdottaa kun tilanne vaatii. Kulttuuriosaaminen ja kyky soveltaa tietoa.”

Yksi näkökulma on sisäisen ja ulkoisen osaamisverkoston kartoitus: ”Mitä me ollaan lisätty omaan

setupiin ja haluttaisiin saada toimimaan on läpinäkyvä tieto siitä että tiedän kaiken mitä mun

kolleegat haluavat oppia. Miten jaetaan oppia. Mitä minun tulee opetella täydentääkseni sitä

tietoa. Tämä nähdään osaamisverkoston kehittämisenä.”

KYSYMYS: Miten näet ammattiliiton esim. SEFE:n roolin osaamisen johtamisessa. saako

neuvoa koulutusta tai palveluja? SEFE:n toimintaan oltiin yleisesti tyytyväisiä, erityisesti

29

toteutettuihin kursseihin (kuten ekonomi-esimies). Sosiaalinen osaaminen, verkostoituminen ja

yrittäjä/yrittäjyysosaaminen nähtiin tärkeinä teemoina, joihin SEFE voisi keskittyä.

KYSYMYS: Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu? Suurimmalle osalle

onnistunut osaamisen johtaminen voi olla strateginen työkalu (kuva 16).

Kuva 16. Vastausjakauma: Onko osaamisen johtaminen strateginen työkalu

KYSYMYS: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua? Tähän kysymykseen saatiin

vielä suurempi positiivisten vastausten osuus, koska kysymys oli konditionaalissa (kuva 17).

Tämän yksi vastaaja tiivistää toteamalla, että ”voisi hyvin saavuttaa kun johdetaan hyvin”.

Kuva 17. Vastausjakauma: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua

61 % 13 %

26 %

Onko osaamisen johtaminen teille strateginen työkalu?

Kyllä

Ei

Tyhjä

78 %

22 %

0 % Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua?

Kyllä

Ei

Tyhjä

30

4.2 Web-tutkimus

4.2.1 Web –tutkimuksen vastausaktiivisuus ja vastaajien jakautuminen

Tutkimukseen vastasi yhteensä 1 231 henkilöä. Kaikkiaan kutsuja lähetettiin yhteensä 13 345

kappaletta ja vastausprosentiksi muodostui 9 %. Ruotsiksi vastasi 10 % eli 124 henkilöä. Kaikkiaan

tutkimusaineisto sisältää 78 480 yksittäistä arvosanaa ja 4 606 avointa tekstikommenttia.

Vastaajien omien valintojen mukaan toimialoista ”teollisuus” on suurin ja ”palvelut liike-elämälle”

toiseksi suurin ryhmä. Kuudennes vastaajista ei ole osannut valita annetuista vaihtoehdoista

parhaiten omaa toimialaansa kuvaavaa vaihtoehtoa (kuva 18).

Kuva 18. Web-tutkimuksen vastausjakauma vastaajien valitsema toimiala

Kuva 19. Vastausten jakauma roolin mukaan.

22%

10%

15% 18%

12%

7%

15%

Vastaajan valinta

Teollisuus

Kauppa

Rahoitus ja vakuutus

Palvelut liike-elämälle

Valtio

Kunta

Jokin muu, mikä

61%

39% Asiantuntija/toimihenkilö (eiesimiesvastuuta)

Esimies

31

Asiantuntijat olivat selkeästi halukkaampia vastaamaan kyselyyn ja heidän osuutensa vastaajista

oli suurempi kuin esimiesten (kuva 19). Suhteessa SEFE:n jäsenistön jakaumaan taloushallinto on

hieman aliedustettuna, kun taas henkilöstöhallinto hieman yliedustettuna. Yllättävän iso osa

vastaajista (23 %) ei löytänyt itselleen sopivaa tehtäväkuvausta (kuva 20).

Kuva 20. Vastausten jakauma tehtävittäin.

Vastaajien jakautuminen roolin ja toimialan mukaan on esitetty kuvassa 21.

Kuva 21. Web-tutkimus: vastausten jakauma roolin ja toimialan mukaan

30%

16%

16%

5% 4%

6%

23% TalousYleishallinnolliset tehtävätMyynti- ja markkinointiOpetus ja tutkimusTietojenkäsittelyHenkilöstöhallintoJokin muu, mikä

61%

53%

50%

67%

64%

80%

63%

53%

39%

47%

50%

33%

36%

20%

37%

47%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Kaikki (N=1231)

Teollisuus (N=274)

Kauppa (N=126)

Rahoitus ja vakuutus (N=182)

Palvelut liike-elämälle (N=225)

Valtio (N=147)

Kunta (N=87)

Jokin muu, mikä (N=182)

Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) Esimies

32

Vastaajista yli puolet on töissä yli 500 hengen organisaatiossa ja näistä puolet yli 3 000 hengen

organisaatiossa (kuva 22). Kaikista vastaajista 89 % oli vakituisessa kokopäivätyössä, 4 %

määräaikaisessa kokopäivätyössä ja 1 % yrittäjiä. Tämän lisäksi noin 2 % oli osa-aikatyössä. Noin 4

% vastaajista on eläkkeellä, vanhempain- ja vuorotteluvapaalla tai työttömänä.

Kuva 22. Web-tutkimus: vastausten jakauma organisaation koon mukaan

4.2.2 Asiantuntijan osaaminen ja motivaatio

Asiantuntijoilla (n=745) ja esimiehillä (n=479) on hyvin yhteneväinen käsitys asiantuntijoiden

nykyisestä osaamisesta ja sen riittävyydestä nykyisiin työtehtäviin. Tässä analysoidut luvut

kuvaavat vastausten keskiarvoja asteikolla 1–5 (1 = huono… 5 = hyvä). Asiantuntijoiden arvio

omasta osaamisestaan ja sen kehittämisestä oli 3,73 ja esimiesten arvio vain hieman alempi, 3,62.

Kysymykseen ”Arviosi, mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus?”

asiantuntijat vastasivat keskiarvolla 3,94. Esimiehet puolestaan vastasivat kysymykseen ”Arviosi,

mikä on nykyisten työtehtävien ja alaistesi osaamisen vastaavuus?” täsmälleen saman keskiarvon

(3,94) mukaan. Muutoin asiantuntijoilla on hieman positiivisempi käsitys omasta osaamisestaan ja

oppimisestaan kuin asiaan pessimistisemmin suhtautuvilla esimiehillä.

Asiantuntijoiden ja esimiesten arviot osaamisen kehittämiseen liittyvän motivaation tasosta

poikkesivat toisistaan merkittävästi. Asiantuntijoiden arvio kysymykseen ”Arviosi, mikä on

motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi?” oli keskimäärin 4,31. Esimiesten käsitys asiantuntijoiden

motivaatiosta jäi keskimäärin arvoon 3,84. Käsitykset asiantuntijoiden kyvystä oppia uusia asioita

poikkesivat myös merkittävästi toisistaan. Kysymykseen ”Arviosi, kuinka hyvä olet oppimaan

uusia asioita?” asiantuntijat vastasivat keskimäärin 4,28, kun esimiesten näkemys asiantuntijoiden

oppimiskyvystä jäi tasolle 3,85. Asiantuntijoista 88 % koki, että heillä oli hyvä motivaatio kehittää

osaamistaan, kun esimiehistä vain 70 % tunnisti positiivisen motivaation alaisissa (kuva 23).

5% 7%

11%

11%

14% 14%

13%

25%

1-9

10-29

30-99

100-249

250-499

500-999

1000-2999

3000 tai enemmän

33

Kuva 23. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "motivaatio kehittää omaa osaamista"

Asiantuntijoista 91 % koki, että heillä on hyvä kyky oppia uusia asioita, kun taas esimiehistä vain

74 % tunnisti tämän kyvyn (kuva 24). Asenneristiriita näkyy tuloksissa laajasti, vaikka joistakin

asioista ollaan melko samaa mieltä, kuten etenemismahdollisuuksien vähyydestä.

Asiantuntijoiden arvio kysymykseen ”Arviosi, minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä

osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossasi?” jäi tasolle 2,6. Esimiehet

olivat hieman optimistisempia, mutta myös heidän arvionsa jäi keskimäärin tasolle 2,87. Kyvystä

jakaa osaamista muille oltiin melko samaa mieltä (asiantuntijat 3,83 ja esimiehet 3,62). Arviot olivat

lähellä toisiaan myös arvioitaessa kykyä ottaa vastaan osaamista koskevaa palautetta (asiantuntijat

3,64 ja esimiehet 3,57).

3%

6%

9%

23%

88%

70%

0 20 40 60 80 100

Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747)

Esimiehet (n=481)

%

Motivaatio kehittää omaa osaamista

Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5)

34

Kuva 24. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kyky oppia uusia asioita"

Asiantuntijat (ka. 4,08) ja esimiehet (ka. 4,21) olivat molemmat sitä mieltä, että työssä tarvitaan

tietoa, joka tulee muualta organisaation sisältä. Myös ulkoisia verkostoja tarvitaan sekä esimiesten

(ka. 3,71) että asiantuntijoiden (ka. 3,59) mielestä.

Vastaajat eivät ole kovin hyvin selvillä siitä, mitä osaamista he tarvitsevat jatkossa. Kysymykseen

”Kuinka hyvin tiedät, mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan kolmen–viiden

vuoden kuluttua?” kaikista vastaajista keskimäärin 24 % koki tietävänsä tulevan osaamistarpeensa

huonosti ja 47 % koki tietävänsä sen hyvin. Teollisuudessa epätietoisuus tulevaisuuden

osaamistarpeesta oli suurempaa, sillä 34 % vastaajista koki tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 36

% hyvin. Kuntatyöntekijät kokivat olevansa paremmin perillä tulevista tarpeista: vain 13 % koki

tietävänsä tulevat tarpeet huonosti ja 52 % hyvin.

4.2.3 Lähiesimies osaamisen johtajana

Asiantuntijoiden ja esimiesten asenneristiriita on nähtävissä myös tarkasteltaessa asiantuntijoiden

näkemystä esimiehen onnistumisesta osa-alueessa ”Lähiesimiehesi osaamisen johtajana”.

Asiantuntijoiden antama arvosana oli keskimäärin 2,94, joka on selkeästi esimiesten esittämää

arviota alempi. Esimiesten arvioissa kysymykseen ”Oma arviosi onnistumisestasi osaamisen

johtajana tiimillesi / alaisillesi” keskiarvotuloksesi muodostui 3,68. Esimiesten näkemys omista

johtamistaidoistaan ei näy asiantuntijoille.

1%

3%

8%

23%

91%

74%

0 20 40 60 80 100

Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747)

Esimiehet (n=481)

%

Kyky oppia uusia asioita

Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5)

35

Esimiehet kokivat yhtenä parhaista johtamisen ominaisuuksistaan kyvyn tunnistaa alaisten

osaaminen (keskiarvolla 3,9, kuva 25). Jopa 81 % esimiehistä koki tunnistavansa osaamisen.

Asiantuntijoista vain 57 % koki, että esimies tunnistaa heillä olevan osaamisen (ka. 3,38).

Asiantuntijoista 22 % koki, ettei esimies tunnista hänellä olevaa osaamista, kun esimiehistä vain 1

% koki tässä haasteita.

Kuva 25. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi esimies-näkökulman kysymyksissä

Hyvään lähiesimiestyöskentelyyn liittyy myös kyky tukea alaisten oppimista ja auttaa heitä

kehittämään itseään oikein. Tähän liittyy taito tunnistaa osaaminen ja arvioida, mitä osaamista

pitää kehittää tulevaisuudessa. Myös tässä kysymyksessä esimiesten ja alaisten näkemykset

poikkesivat toisistaan voimakkaasti (kuva 26). Esimiehistä 60 % uskoo osaavansa näyttää suuntaa

ja vain 6 % kokee epäonnistuneensa tässä. Vastaavasti asiantuntijoista 46 % kokee esimiesten

epäonnistuneen ja vain vajaa neljännes kertoo heidän onnistuneen.

Asiantuntijat taustoittivat tätä mm. seuraavilla kommenteilla:

”Suunnan näyttäminen tulee enemmän muilta tahoilta organisaatiossani”.

”Lähiesimies ei tunne erikoisaluettani”.

”Esimies ei juurikaan ota mitään kantaa kehittämiseen tai työtehtäviini tulevaisuudessa”

”Esimieheni on uusi sekä meillä että alalla, ja hänellä on todella huono näkemys asioista”

Suunnan näyttäminen vaatii vahvaa toimialaosaamista myös esimieheltä. Suunnan pitäisi olla

johdettuna strategiasta, ja esimiehen tehtävä on kommunikoida se asiantuntijalle ymmärrettävästi.

3,39

3,17

2,63

2,52

3,01

3,90

3,67

3,63

3,39

3,80

1 2 3 4 5

Kuinka hyvin esimiehesi tunnistaa sinullaolevan osaamisen?

Kuinka hyvin saat esimieheltäsi tukeatarvittavan tiedon tai osaamisen

kartuttamiseksi?Kuinka hyvin esimies näyttää suuntaa mitäosaamista sinun työtehtävissäsi tarvitaan

tulevaisuudessa?

Kuinka hyvin esimiehesi auttaa sinuaosaamisverkostosi kehittämisessä?

Kuinka hyvin esimiehesi on sitoutunutorganisaatiossasi käytettäviin osaamisen

johtamisen työkaluihin/menetelmiin?

Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA

Asiantuntijat (N=747) Esimiehet ITSEARVIO (n=482)

36

Suunnan näyttämisen lisäksi esimieheltä tarvitaan tukea osaamisen kartuttamiseksi ja esimerkiksi

osaamisverkostojen rakentamiseksi.

Kuva 26. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa"

Asiantuntijoista 48 % (ka. 2,52) kokee, että esimies ei auta asiantuntijaa osaamisverkostojen

kehittämisessä, ja vain 18 % koki, että esimies on onnistunut osaamisverkostojen kehittämisessä

(kuva 27). Esimiehistä vain 11 % tunnustaa, että ei ole tukenut alaisiaan riittävästi, ja 46 %

esimiehistä koki onnistuneensa tukemaan alaisiaan osaamisverkostojen kehittämisessä.

46%

6%

30%

35%

24%

60%

0 20 40 60 80 100

Asiantuntijat (n=747)

Esimiehet ITSEARVIO (n=481)

%

Esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä osaamista tarvitaan tulevaisuudessa

Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5)

37

Kuva 27. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa"

4.2.4 Vertailu esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä

Kuvassa 28 on esitetty graafinen yhteenveto esimiesten ja asiantuntijoiden näkemyksistä koskien

yksilö-näkökulman kysymyksiä. Keskiarvoissa suurimmat erot liittyvät asiantuntijoiden kykyyn ja

motivaation kehittää omaa osaamistaan sekä työnantajan osaamisen kehittämiseen tarjoamaan

tukeen.

48%

11%

33%

43%

18%

46%

0 20 40 60 80 100

Asiantuntijat (n=747)

Esimiehet ITSEARVIO (n=481)

%

Esimiehen kyky auttaa kehittämään osaamisverkostoa

Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5)

38

Kuva 28. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi yksilö-näkökulman kysymyksissä

Taulukossa 1 on esitetty muutamia poimintoja asiantuntijoiden ja esimiesten näkemyksistä osa-

alueittain. Taulukkoon on poimittu osa-alueen keskiarvo ja kysymysten alin ja paras arvio. Sekä

asiantuntijoiden että esimiesten enemmistö uskoo, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen

kehittämiseen. Esimiehillä on tähän hieman vahvempi usko. Vaikka osaamisen kehittämiseen

kannustetaan, vastaajilla on mielikuva, ettei siitä palkita (ainakaan riittävästi). Yhtä mieltä ollaan

myös siitä, että työpaikoilla voitaisiin sopia nykyistä paremmin niistä tavoista, joita työntekijä voi

käyttää osaamisensa kehittämiseen. Yhteenveto kaikista esimiesten ja asiantuntijoiden

vastauksista osa-alueittain on esitetty liitteessä 10.

3,94

4,31

4,28

3,54

2,60

3,83

3,64

4,04

3,27

3,81

3,24

3,17

4,08

3,59

3,94

3,84

3,85

3,61

2,87

3,62

3,58

3,86

3,29

4,03

3,00

3,79

4,21

3,72

1 2 3 4 5

Mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesivastaavuus?

Mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi?

Kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita?

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi kehittää omaaosaamistasi?

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetäosaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa…

Miten hyvä olet jakamaan omaa osaamistasi muille?

Miten hyvä olet ottamaan vastaan osaamistasikoskevaa palautetta?

Kuinka hyvin tiedät minkä osaamisen perusteella sinuton valittu nykyiseen työtehtävääsi?

Kuinka hyvin tiedät mitä osaamista sinultatyötehtäviesi hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden…

Kuinka hyvin tiedät mistä/keneltä saat tietoa jotatarvitset työssäsi?

Kouluttaudutko itse omaehtoisesti työn ohessa?

Saatko työnantajaltasi tukea osaamisesikehittämiseksi?

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamistajoka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)?

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamistajoka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET…

Asiantuntijat vs. Esimiehet YKSILÖ - NÄKÖKULMA

Asiantuntijat ITSEARVIO (N=747) Esimiehet (n=482)

39

Asiantuntija Esimies

N=749 N=482

ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,56 3,05

Arviosi, Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen? 3,26 3,69

Arviosi, Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)? 2,06 2,64

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita) 2,42 2,84

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 2,64 3,02

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? 2,18 2,66

PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,85 3,16

Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? 2,9 3,43

Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia osaajia? 2,77 2,98

Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita) 2,86 3,22

Onnistuminen, Asiantuntijat itse 3,45 3,43

Onnistuminen, Lähiesimies 2,78 3,43

Taulukko 1. Esimiesten ja asiantuntijoiden näkemysten eroja valituissa kysymyksissä

4.2.4 Osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat

Esimiesten ja alaisten näkemykset vaihtelivat myös selkeästi, kun arvioitiin työnantajan tukea

(kuva 29). Esimiehistä 72 % arvioi, että työnantaja tarjoaa riittävästi tukea osaamisen

kehittämiseksi, kun asiantuntijoista vain 43 % näki tuen riittäväksi. Runsas neljännes

asiantuntijoista koki, että tuki on riittämätöntä.

Tutkimuksessa vastaajia pyydettiin valitsemaan organisaation käytössä olevat ”Osaamisen

johtamisen TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja

organisaatiossasi on käytössä osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat?”

Vastaajista 897 eli 73 % käytti mahdollisuutta tehdä valintoja (kuva 30). Vastaajista 95 % mainitsi

kehityskeskustelut, 64 % henkilöstön työtyytyväisyyskyselyt, 53 % sisäiset koulutuskäytännöt ja 42

% YT-lain edellyttämän henkilöstö- ja koulutussuunnitelman. Viimeksi mainittu myös korreloi

yrityksen koon kanssa: mitä suurempi organisaatio, sen paremmin henkilöstö- ja

koulutussuunnitelmien koettiin toimivan.

40

Kuva 29. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi"

Kuva 30. Web-tutkimus: Vastaajien näkemys käytössä olevista osaamisen johtamisen työkaluista

26%

9%

30%

19%

43%

72%

0 20 40 60 80 100

Asiantuntijat ITSEARVIO (n=747)

Esimiehet (n=481)

%

Tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen kehittämiseksi?

Ei tarjoa (arvosanat 1 ja 2) Ei paljon eikä vähän (3) Tarjoaa paljon (arvosanat 4 ja 5)

40

177

224

228

281

361

516

653

784

853

0 500 1000

Jokin muu, mikä

Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja

Mentor –järjestelmä (Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja ohjaaminen)

Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.)

Tutor –järjestelmä (Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus)

Osaamiskartoitukset

YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää yli 20 hlön työpaikoille)

Sisäiset koulutuskäytännöt

Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset(ilmapiiritutkimukset)

Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppisetarvioinnit/Esimies-alaiskeskustelut

TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne

mielestäsi toimivat ? (voit valita useita): Merkitse onko käytössänne (N=897)

41

Kohtaan ”jokin muu, mikä” esitettiin vaihtelevasti erilaisia asioita vastaajan valinnan mukaan.

Liitteeseen 8 on koottu niitä tekijöitä, joita vastaajat pitivät onnistuneina. Esimerkkeinä vaikkapa

”nörttipäivät” sovelluskehittäjille tai ”osaamisen kehittämisen työryhmä”.

Osaamisen johtamisen työkalujen ja toimintamallien onnistumiseen suhtauduttiin vaihtelevasti

(kuva 31). Yleisesti ottaen esimiehet suhtautuvat työkalujen toimivuuteen positiivisemmin (ka.

3,32) ja asiantuntijat kriittisemmin (ka. 2,83). Kehityskeskustelut ovat selvästi yleisin työväline.

Esimiesten mielestä ne onnistuvat hyvin (ka. 3,84) asiantuntijoiden arvion jäädessä alemmaksi (ka.

3,09). Tulos korreloi yrityksen koon kanssa: suurissa yrityksissä on paremmin toimivat

kehityskeskusteluprosessit kuin pienissä. Esimiehet arvostivat myös henkilöstön

työtyytyväisyyskyselyitä enemmän kuin asiantuntijat (esimiehet ka. 3,55, vrt. asiantuntijat ka.

2,97), samoin sisäisiä koulutuskäytäntöjä. Heikoimmin asiantuntijoiden mielestä onnistuvat

urapolut (ka. 2,34, vrt. esimiehet ka. 2,84). Urapolut olivat käytössä vain 25 % organisaatioista.

Kuva 31. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi organisaation käytössä olevien työkalujen osalta

2,47

3,08

2,64

2,48

2,34

2,97

2,47

3,20

2,89

3,03

3,85

3,22

3,00

2,85

3,55

2,78

3,60

3,19

0 1 2 3 4 5

Osaamiskartoitukset

Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset arvioinnit/Esimies-…

Tutor –järjestelmä (Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus)

Mentor –järjestelmä (Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja …

Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.)

Henkilöstön työtyytyväisyys ymskartoitukset (ilmapiiritutkimukset)

Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja

Sisäiset koulutuskäytännöt

YT-lain edellyttämä Henkilöstö- jakoulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää…

TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat ? (voit

valita useita): Kuinka hyvin toimivat (N=1212)

Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuuta) (N=735) Esimies (N=477)

42

Kaiken kaikkiaan sitoutuminen työkalujen ja menetelmien käyttöön vaihtelee. Esimiehistä 63 %

kokee olevansa sitoutunut työkalujen ja menetelmien käyttöön, ja vain 6 % kokee, ettei ole

sitoutunut. Vastaavasti asiantuntijoista vain 33 % kokee, että esimiehet ovat sitoutuneita, ja 30 %

kokee, etteivät esimiehet ole sitoutuneita työkalujen käyttöön.

Vaikka kehityskeskustelua pidettiin keskimäärin parhaiten onnistuneena osaamisen johtamisen

prosessina, näkemys vaihteli merkittävästi esimiesten ja asiantuntijoiden välillä (kuva 32). Vain

kaksi viidestä asiantuntijasta piti kehityskeskusteluprosesseja onnistuneena, ja kolmannes piti niitä

epäonnistuneina. Vastaavasti esimiehistä yli 70 % koki kehityskeskusteluprosessit onnistuneeksi,

kun taas alle yksi kymmenestä koki niiden epäonnistuvan.

Kuva 32. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kehityskeskustelujen onnistuminen"

4.2.5 Organisaation kulttuuri ja strategia osaamisen johtamisessa

Vastaajat kokivat, että työpaikoilla kannustetaan osaamisen kehittämiseen. Esimiehet kokivat

tämän voimakkaammin kuin asiantuntijat (kuva 33). Osaamisen kehittämisestä ei kuitenkaan

palkita riittävästi. Tässä asiantuntijoilla oli pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä.

Organisaatiokulttuuri ei saa muutenkaan kovin korkeita arvioita, ja asiantuntijoilla on kaikilla osa-

alueilla pessimistisempi näkemys kuin esimiehillä. Vastaajien kommenteista ilmenee, että

osaamisen kehittämiseen kannustetaan, mutta kustannussyistä tämä tulisi ilmeisesti tehdä omalla

ajalla:

”Omaehtoiseen, omalla ajalla tapahtumaan kehittämisen kyllä.”

31%

9%

29%

20%

40%

71%

0 20 40 60 80 100

Asiantuntijat (n=747)

Esimiehet (n=481)

%

Kehityskeskustelujen / Performance-review/Esimies-alaiskeskustelujen onnistuminen

Huono (arvosanat 1 ja 2) Ei hyvä eikä huono (3) Hyvä (arvosanat 4 ja 5)

43

”Oma koulutusorganisaatio, joka säännöllisesti tuo esiin ja tarjoaa koulutuksia.”

”kannustetaan, jos olet liikkeellä oma-aloitteisesti. Osaamisen kehittämistä ei tarjota henkilölle,

joka ei itse ota asiaa puheeksi.”

”Näennäisesti kannustetaan, mutta kuitenkaan mikään ei saa maksaa mitään. Ei reilua!!!”

Osaamisen kehittymisestä palkitseminen vaihtelee. Kysymys on myös siitä, mitä odotuksia

osaamisen kehittymisestä palkitsemiselle asetetaan:

”Näkyy ns. bonusrahana.”

”Arviointiprosessin mukaan saa pakankorotuksia, mutta tähän liittyy vähän liikaa

subjektiivisuutta”

”yksi suorituksen arvioinnin osa-alueista, mikä taas vaikuttaa palkkaan”

”Osaamisen kehittymisestä ei palkita, mutta saavutetuista tuloksista ja tavoitteisiin

pääsemisestä palkitaan.”

”Ei erityistä palkitsemista, työssä onnistuminen on paras ja selkein palkinto”

”Ei palkita erityisesti, koska kuuluu työhön automaattisesti.”

”kun korkeakoulututkinto tehty työn ohessa, ei tullut euroakaan lisää”

Kuva 33. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen johtamisen käytäntöjä työpaikalla

3,43

2,93

2,73

2,29

2,61

2,62

2,69

3,26

2,72

2,53

2,06

2,43

2,39

2,47

3,69

3,22

3,00

2,64

2,88

2,96

2,91

0 1 2 3 4

Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisenkehittämiseen?

Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteetjohdetaan organisaation strategiasta?

Kuinka hyvin organisaatiossasi tunnistetaan tarvittavaosaaminen 3-5 vuoden päästä?

Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan(ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)?

Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmättukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä?

Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevatosaamistarpeet?

Kuinka hyvin organisaatiosi esimieskoulutuksessahuomioidaan osaamisen johtaminen?

ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi: Arviosi (N=1224)

Kaikki (N=1224) Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=747) Esimies (N=477)

44

Kysymykseen ”Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit

mielestäsi ovat?” saatiin eniten mainintoja ”työpaikalla sovitusta valmiista koulutuksesta” (kuva

34). Vähemmän mainintoja tuli ”sovituista kustannuksista” ja ”käytettävästä työajasta”.

Osaamisen kehittämisen resursointitavoista mainittiin muun muassa seuraavaa: ”Kirjat

kustannetaan”, ”Tarpeen mukaan”, ”itselle kertyvät koulutuspisteet”, ”stipendikukkaro”, ”Osa

kehityskeskustelua”. Lisäksi saatiin runsaasti mainintoja erilaisista omaehtoisista, usein omalla ajalla

suoritettavista koulutustavoista.

Kuva 34. Web-tutkimus: vastaajien näkemys osaamisen kehittämisen resursoinnista

Kuva 35. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen kehittämisen resursointia

198

221

315

95

0 200 400

Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonkatyöntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voikäyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijävoi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijävoi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu,

mikä?

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita):

Merkitse onko sovittu (N=472)

2,54

2,55

2,81

2,39

2,40

2,31

2,64

2,18

2,72

2,83

3,02

2,66

0 1 2 3 4

Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonkatyöntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voikäyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joitatyöntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jotatyöntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla, Jokin muu, mikä?

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita):

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat (N=1016)

Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=608) Esimies (N=408)

45

Kysyttäessä tapoja ”PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMISEEN / Osaamisen johtamisen

käytännöt sinun työpaikallasi” esimiehet mainitsivat yleisimmin nykyisten työntekijöiden

kehittämisen (kuva 36). Ilmeisesti merkittävä osa koulutuksesta koskee vain esimiehiä, sillä

asiantuntijoiden näkemys oli puoli numeroa huonompi.

Kuva 36. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien puuttuvan osaamisen hankkimista

Toimialoittain on merkittäviä eroja osaamisen täydentämisessä verkostojen kautta. Valtiolla 47 %

vastaajista ja kunnissa 43 % kokee, että osaamista ei täydennetä verkostojen kautta. Teollisuudessa

tilanne on päinvastainen: 41 % kokee, että osaamista täydennetään verkostoilla ja vain 20 % kokee,

että ei täydennetä. Teollisuudessa hankitaan osaamista helpommin ulkopuolelta verkostojen

kautta. Valtiolla ja kunnissa ei ole kulttuuria osaamisen ulkoistamiseen.

Finanssialalla 43 % vastaajista kokee, että osaamista kehitetään kouluttamalla omia työntekijöitä.

Kaupan alalla taas koetaan, ettei osaamista kehitetä kouluttamalla (37% vastaajista), verkostoilla

(31%) eikä rekrytoimalla (41%). Kaupan alalla ollaan selvästi myös jäljessä puuttuvan osaamisen

hankinnassa. Tulosten tulkinnassa on huomioitava, että kaupan alalla vastaajista puolet oli

esimiehiä, joilla oli yleisesti optimistisempi näkemys osaamisen täydentämisen onnistumisesta

kuin asiantuntijoilla.

Yksimielisyyttä löytyy, kun kysytään ”Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta

työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? ”. Vastaukset jakaantuvat tasaisesti

asiantuntijan ja esimiehen kesken, mutta myös operatiivinen johto ja HRD-osasto saavat

3,11

2,85

2,98

2,90

2,77

2,90

3,43

2,98

3,09

0 1 2 3 4

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaaosaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä

työtekijöitä?

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaaosaamista rekrytoimalla uusia osaajia?

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaaosaamista alihankkijoilla/verkostoilla?

PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi: Arviosi (N=1218)

Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=743) Esimies (N=475)

46

kannatusta (kuva 37). Asiantuntijoiden ja esimiesten näkemykset ovat hyvin yhteneväiset, kun

kyse on asiantuntijan onnistumisesta osaamisen johtamisessa (kuva 38). Esimiesten

onnistumisesta taas ollaan hyvin erimielisiä. Yhtälailla näkemykset poikkeavat, kun kysytään

organisaation ylimmän johdon tai HRD-osaston onnistumisesta osaamisen johtajana.

Kuva 37. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien kuka vastaa osaamisen kehittämisestä (vastaajia kpl)

Kuva 38. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi koskien kuinka hyvin kukin vastuullinen on osaamisen johtamisessa onnistunut

247

297

445

410

156

249

227

273

0 200 400 600 800

HRD-osasto

Organisaationylin johto

Asiantuntijat itse

Lähiesimies

Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi?

Asiantuntijat Esimiehet

3,44

3,05

2,70

2,70

3,45

2,78

2,48

2,52

3,43

3,43

2,98

2,94

0 1 2 3 4

Asiantuntijat itse

Lähiesimies

Organisaation ylin johto

HRD-osasto

Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita): Onnistuminen (N=1203)

Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=735) Esimies (N=468)

47

Tällä hetkellä osaamisen johtamiseen ei vastaajien mielestä käytetä riittävästi aikaan (kuva 39).

Esimiehillä on ajankäytöstä positiivisempi kuva kuin asiantuntijoilla. Yleisesti ottaen osaamisen

johtamista ei pidetä onnistuneena, ja tuloksissa on iso ero asiantuntijoiden ja esimiesten välillä.

Kuva 39. Web-tutkimus: vastaajien arviot osaamisen johtamiseen käytettävästä ajasta ja onnistumisesta kokonaisuutena

Osaamisen johtamisen onnistuminen vaihteli toimialoittain. Keskimäärin 40 % vastaajista koki,

että osaamisen johtaminen onnistuu ja 60 % koki, ettei se onnistu. Valtiolla työskentelevistä

vastaajista vain 33 % koki osaamisen johtamisen onnistuvan ja kuntien vastaajista vain vajaa

neljännes. Kuntien vastaajista tosin jopa 80 % on asiantuntijoita, mikä osaltaan vaikuttaa

tilanteeseen (asiantuntijoiden arvio oli yleisesti kriittisempi kuin esimiesten). Finanssialalla

(rahoitus ja vakuutus) työskentelevistä jopa puolet koki osaamisen johtamisen onnistuvan.

Työtehtävittäin tarkasteltuna opetus ja tutkimus olivat kriittisimmät: vain vajaa viidennes koki

osaamisen johtamisen onnistuneen. Myönteisimmin osaamisen johtamisen onnistumiseen

suhtautuivat yleishallinnollisissa työtehtävissä olevat, joista 53 % koki sen onnistuneen. Erittäin

lähelle tätä lukemaa pääsi henkilöstöhallinto (51 %).

48

Finanssialalla esimiehistä 71 % kokee, että heidän organisaatiossaan kehitetään oman henkilöstön

osaamista. Toisaalta finanssialan asiantuntijoista vain 30 % kokee samoin. Valtiolla 66 %

esimiehistä (n=30) kokee, että omaa henkilökuntaa koulutetaan ja vastaavasti vain 31 %

asiantuntijoista kokee samoin.

Vaikka esimiehet yleensä kokivat osaamisen johtamisen onnistuneen paremmin, esimiesten

optimistisuustaso vaihtelee. Kaupan alalla 56 % esimiehistä kokee, että osaamisen johtaminen ei

ole onnistunutta. Finanssialalla 72 % esimiehistä taas kokee, että osaamisen johtaminen on

onnistunutta (finanssialan asiantuntijoista näin kokee vain 38 %). Valtiolla 53 % esimiehistä kokee,

että osaamisen johtamisessa onnistutaan, mutta samoin kokee vain 27 % valtiolla työskentelevistä

asiantuntijoista.

Vastaajat pääsivät myös perustelemaan, miten osaamisen johtamista pitäisi parantaa eli ”Mikä

konkreettinen toimenpide parantaisi henkilöstön osaamisen kehittämistä ja osaamisen johtamista

omassa organisaatiossasi?”:

”Mahdollisuus ottaa uutta oppivia toiseksi projekteihin oppimaan kokeneemman rinnalle.”

”Selkeämmät ja ehkä nopeammat urapolut. Malli miten alisuorittajista päästään eroon, kun

kouluttaminen, opastaminen, lähivalmentaminen ja ohjaaminen ei vaan millään auta.”

”Suoriutumiseen niin työtuloksissa kuin osaamisen kehittymisessä/kehittämisessä kiinnitettävä

entistä enemmän huomiota ja edellytettävä uuden osaamisen/strategisten tavoitteiden mukaisen

osaamisen hankintaa. Esimiestyöltä lisää jämäkkyyttä, katveeseen ei saa jättää ketään.”

”Henkilöiden oma motivaatio kehittyä ja kehittää on tärkein. Johdon tehtävä on luoda näkymä,

johon olemme matkalla. Sen perusteella luodaan ilmapiiri, joka mahdollistaa (myös ajallisesti!)

osaamisen kehittämisen. Luovaa, vapaata aikaa tiukkojen standardiprosessien sijaan.”

”Aikaa ja appraisalia”

Vastauksissa kaivataan selvästi enemmän keskustelua, läpinäkyvämpää kommunikaatiota ja

isommissa organisaatioissa työkiertoa. Kommunikaation on oltava selkeää ja avointa. Jos

esimerkiksi asiantuntijan osaaminen on puutteellista, niin esimiehen on käytävä asiasta rohkeasti

keskustelua asiantuntijan kanssa. Asiantuntijalle tulee myös selvästi osoittaa, mitä osaamista

hänen tulisi kehittää, jotta hän pärjäisi paremmin tulevaisuudessa.

Taulukossa 2 on esitetty esimiesten ja asiantuntijoiden näkemys osaamisen johtamisen

ajankäytöstä ja onnistumisesta kokonaisuutena toimialoittain. Asiantuntijoiden näkemykset

vaihtelevat toimialoittain, mutta ne ovat keskimäärin kriittisiä. Onnistumisen suhteen kriittisimpiä

ollaan kunta-alalla. Kaupan alalla ei ilmeisesti löydy aikaa osaamisen johtamiseen. Esimiehistä

niukka enemmistö piti osaamisen johtamista onnistuneena, vaikka ajankäyttöön suhtauduttiin

kriittisesti. Positiivisimmin suhtautuvat molempiin kysymyksiin finanssialan esimiehet.

Mielenkiintoista on julkisen alan erivät näkemykset. Ajankäyttö vaikuttaisi olevan kunnissa vielä

tiukempaa kuin valtiolla.

49

Ajankäyttö

Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen?

Esimiehet Kaikki

(N=482) Teollisuus (N=130)

Kauppa (N=63)

Rahoitus ja vakuutus (N=60)

Palvelut liike-

elämälle (N=80)

Valtio (N=30)

Kunta (N=32)

Jokin muu, mikä

(N=85)

Kyllä 41 % 36 % 32 % 60 % 45 % 53 % 25 % 40 %

Ei 59 % 64 % 68 % 40 % 55 % 47 % 75 % 60 %

Asiantuntijat Kaikki

(N=749) Teollisuus (N=144)

Kauppa (N=63)

Rahoitus ja vakuutus (N=122)

Palvelut liike-

elämälle (N=145)

Valtio (N=117)

Kunta (N=55)

Jokin muu, mikä

(N=97)

Kyllä 28 % 26 % 21 % 28 % 35 % 29 % 22 % 27 %

Ei 72 % 74 % 79 % 72 % 65 % 71 % 78 % 73 %

Onnistuminen

Onko organisaatiosi henkilöstön osaamisen kehittäminen ja osaamisen johtaminen kokonaisuutena arvioituna onnistunutta?

Esimiehet Kaikki

(N=482) Teollisuus (N=130)

Kauppa (N=63)

Rahoitus ja vakuutus (N=60)

Palvelut liike-

elämälle (N=80)

Valtio (N=30)

Kunta (N=32)

Jokin muu, mikä

(N=85)

Kyllä 53 % 48 % 44 % 72 % 59 % 53 % 41 % 52 %

Ei 47 % 52 % 56 % 28 % 41 % 47 % 59 % 48 %

Asiantuntijat Kaikki

(N=749) Teollisuus (N=144)

Kauppa (N=63)

Rahoitus ja vakuutus (N=122)

Palvelut liike-

elämälle (N=145)

Valtio (N=117)

Kunta (N=55)

Jokin muu, mikä

(N=97)

Kyllä 32 % 37 % 27 % 38 % 41 % 27 % 15 % 27 %

Ei 68 % 63 % 73 % 62 % 59 % 73 % 85 % 73 %

Taulukko 2. Onnistumisen johtamisen ajankäyttö ja onnistuminen eri toimialoilla

Taulukossa 3 on esitetty korrelaatioanalyysin mukaan 5 eniten osaamisen johtamisen

onnistumisen kanssa korreloivaa kysymystä. Analyysin mukaan riittävä ajankäyttö korreloi eniten

onnistumisen kokemuksen kanssa. Toiseksi eniten korreloi kokemus siitä, että osaamisen

johtamisen tavoitteet on johdettu organisaation strategiasta. 76% vastaajista, jotka antoivat

positiivisen arvion tavoitteiden johtamisesta strategiasta, antoivat myös positiivisen arvion

osaamisen johtamisen onnistumisesta.

Tutkimuslomakkeen kysymys Korrelaatio**

1 Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen? 0,66

2 Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation strategiasta? 0,58

3 Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet? 0,56

4 Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä? 0,56

5 Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? 0,55

** Korreloivat tilastollisesti erittäin merkitsevästi osaamisen johtamisen onnistumiseen

Taulukko 3. Korrelaatio osaamisen johtamisen onnistumiseen

50

4.2.5 Osaamisen johtamisen tulevaisuus

Tulevaisuudessa nähdään mahdollisuuksia, vaikka osaamisen johtamisen arjessa on haasteita ja

onnistumisesta ollaan eri mieltä. Yhtä mieltä ollaan siitä, että tulevaisuudessa tarvitaan uutta

osaamista (kuva 40). Suurin ero asiantuntijoiden ja esimiesten näkemysten välillä koskee osamisen

johtamiseen liittyvää panostusta. Esimiehillä on selkeästi optimistisempi näkemys.

Yhteneväinen näkemys on siitä, että työn merkityksellisyys tulee lisääntymään (87 % vastaajista

koki näin) ja tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laaja-alaisempaa osaamista (82 %,

kuva 41). Näkemys oli myös hyvin yhteneväinen toimialojen ja eri roolien suhteen. Jossain

rooleissa näkemykset vielä korostuivat. Opetus- ja tutkimustehtävissä (n=60) 87 % oli yhtä mieltä

laaja-alaisemman osaamisen tarpeesta ja puolet täysin samaa mieltä. Myynnin ja markkinoinnin

(n=194) alueella 83 % koki, että kilpailu osaajista tulee kiihtymään, kun tietojenkäsittelypuolella

(n=54) tähän uskoi 69 %. Kaikista vastaajista samaa mieltä olleiden osuus oli 76 %.

Urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumista epäili 36 % vastaajista ja vain 21 % uskoi tähän.

Samaan aikaan 84 % uskoi, että organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen–viiden vuoden

päästä.

Vain 34 % vastaajista uskoi, että organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat

muuttuvat merkittävästi. Vastaajista vain neljännes uskoi, että organisaatio aikoo lisätä panostusta

osaamisen johtamiseen kolmen–viiden vuoden aikana.

51

Kuva 40. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien oman organisaation tulevaisuuden osaamisen johtamista

Vastaajista 61 % uskoi, että käyttökelpoisen osaamisen elinkaari lyhenee. Voimakkaimmin tähän

uskoivat opetuksessa ja tutkimuksessa työskentelevät. Kommentteja kysymykseen ”Nopeutuuko

organisaatiosi henkilöiden urakierto ja tehtävien vaihto?”:

Organisaation turpoamista yritetään välttää. Avainhenkilöt ovat avainpaikoilla ja toivotaan että

eivät jää auton alle tai lähde toiseen firmaan.

Osaamiseltaan jälkeenjääneille annetaan kenkää ja palkataan uutta voimaa tilalle

yrityksessä aloitetaan kartoitus mitä osaamista on ja mitä puuttuu.

Valitettavasti negatiivisen kierteen kautta: henkilöt väsyvät ja lähtevät muualle; jäljelle jääneet

tehtävät jaetaan

Pitäisi nopeutua, mutta ei taida nopeutua. Vain osan henkilöstöä eläkkeelle jääminen on

draivina, ei varsinainen haasteisiin vastaaminen.

4,13

3,22

2,78

2,99

4,13

3,13

2,66

2,74

4,12

3,35

2,94

3,27

0 1 2 3 4 5

Tarvitaanko organisaatiossasi uuttaosaamista/taitoa?

Muuttuvatko organisaatiosi osaamisen johtamisentyökalut ja toimintatavat merkittävästi?

Nopeutuuko organisaatiosi henkilöiden urakiertoja tehtävien vaihto?

Aikooko organisaatiosi lisätä panostustaosaamisen johtamiseen?

OMAN ORGANISAATION TULEVAISUUS / Näkemyksesi miten oman organisaatiosi osaamisen johtamisen käytännöt muuttuvat seuraavan 3-5 vuoden aikana?:

Arviosi (N=1215)

Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=737) Esimies (N=478)

52

Kuva 41. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien näkemyksiä yleisistä muutoksista osaamisen johtamisessa

Kommentteja kysymykseen ”Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee?”:

Ilman omaa aktiivisuutta osaaminen vanhenee. Aktiivinen tekijä oppii koko ajan uutta

hyödyntämällä nykypäivänä kohtuulllisen helposti saatavilla olevia tiedonhankintakanavia

kuten internet ja soveltamalla tietoa omassa työssään.

Jos ei kouluttaudu tai huolehdi siitä, että saa vaihtelevia tehtäviä, joiden mukana oppii uutta

jatkuvasti

Säännöllisesti/jatkuvasti pitää päivittää ja uudistaa osaamistaan jatkossa.

Ns. koulusivistys happanee muutamassa vuodessa. Looginen ajattelu, ongelmanratkaisukyky ja

sosiaaliset kyvyt antavat kestävämpää hyötyä markkinoilla.

Muutosvauhti kasvaa useimmilla osaamisalueilla.

4,25

4,14

4,06

3,53

3,11

4,13

3,87

3,72

4,31

4,18

4,04

3,52

3,00

4,14

3,89

3,71

4,15

4,07

4,08

3,55

3,28

4,12

3,86

3,74

0 1 2 3 4 5

Työn merkityksellisyys tulee entistä tärkeämmäksityöpaikan valintakriteeriksi

Mahdollisuus itsensä kehittämiseen ja uudenoppimiseen tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan

valintakriteeriksi

Kilpailu osaajista tulee kiihtymään

Raja työn ja vapaa-ajan välillä tulee hämärtymään

Organisaation tavoitteiden asetannassahuomioidaan työntekijöiden yksilölliset tavoitteet

entistä selvemminTyötehtävissä onnistumiseen tarvitaan nykyistälaaja-alaisempaa osaamista ja kokonaisuuksien

hallintaa

Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan entistäsyvempää osaamista omasta tehtäväalueesta

Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee

NÄKEMYKSESI MUUTOKSISTA YLEISESTI / Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä liittyen osaamisen johtamisen muutoksiin seuraavan 3-5 vuoden aikana?: Arviosi

tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana (N=1218)

Kaikki Asiantuntija/toimihenkilö (ei esimiesvastuu) (N=740) Esimies (N=478)

53

Kommentteja kysymykseen ”Työn merkityksellisyys tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan

valintakriteeriksi?”:

Itse arvostan enemmän mielekästä työtä kuin vain hyvää palkkaa. En halua, että joka päivä on

inhottavaa mennä töihin. Mieluummin menen hymyssä suin töihin huonommalla palkalla.

4.2.6 Yli 55-vuotiaiden asiantuntijoiden kokemus ei poikkea nuoremmista

Tutkimuksen taustamuuttujana ollut syntymävuosi antoi mahdollisuuden analysoida erikseen

vanhempien asiantuntijoiden näkemyksen osaamisen johtamisen haasteista (rajaukseen käytettin

aineiston syntymävuotta -59). Tutkimukseen vastanneista 745 asiantuntijasta 130 oli yli 55-

vuotiaita.

Vanhemmat asiantuntijat uskovat nuoria enemmän henkilöstön työtyytyväisyyskartoituksiin,

mutta vähemmän omiin mahdollisuuksiinsa edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin

omassa organisaatiossaan. Vanhemmat asiantuntijat kokevat huonommiksi työpaikalla sovitut

valmiit koulutukset, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla (kuva 42).

Kuva 42. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys koulutuksesta vrt nuoremmat

0%

20%

40%

Riittäviä Keskimäärin Ei riittäviä

Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

yli 55 alle 55

54

Vanhemmat asiantuntijat kokevat tarvitsevansa vähemmän sisäisiä verkostoja ja enemmän

ulkoisia verkostoja kuin nuoret (kuva 43 ja kuva 44). Tämä voi johtua siitä, että he ovat kyenneet

rakentamaan ulkoisia verkostoja, ja osaavat näin ollen hyödyntää niitä paremmin.

Kuva 43. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys SISÄISTEN verkostojen käytöstä

Kuva 44. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys ULKOISTEN verkostojen käytöstä

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Paljon Keskimäärin En tarvitse

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)?

yli 55

alle 55

0%

20%

40%

60%

80%

Paljon Keskimäärin En tarvitse

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET verkostosi)?

yli 55

alle 55

55

Vanhemmat asiantuntijat myös uskovat nuoria enemmän seuraaviin väittämiin:

Seuraavan kolmen–viiden vuoden aikana ”Muuttuvatko organisaatiosi osaamisen

johtamisen työkalut ja toimintatavat merkittävästi”

Seuraavan kolmen–viiden vuoden aikana ”Raja työn ja vapaa-ajan välillä tulee

hämärtymään”

Seuraavan kolmen–viiden vuoden aikana ”Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari

lyhenee”

Kaiken kaikkiaan erot ovat pieniä, mutta hyvin loogisia. Kommenteista löytyi vain vähän

näkemyksiä ikääntymisen haasteista. Seuraavat ikään liittyvät kommentit tulivat esiin kysyttäessä

etenemismahdollisuuksista vaativampiin tehtäviin:

”Naiselle ikä on este, miehelle ei.”

”Ikärasismi , ''väärä'' koulutustausta valtiolle

”ikä on este tässä vaiheessa”

”Ikä tulee vastaan”

56

5 PÄÄTELMÄT JA POHDINTA

5.1 Yhteenveto

Tutkimuksen WEB-osuus tuo selkeästi esille yhtenä osaamisen johtamisen haasteena erityisesti

johtamisongelman. Yleisellä yhteiskunnallisella tilanteella saattaa olla oma vaikutuksensa tässä

asetelmassa. Toisaalta haastatellut asiantuntijat toivat esiin näitä samoja havaintoja ja perustivat

näkemyksiään omiin kokemuksiinsa. Asiantuntijoiden ja esimiesten odotusten välillä on selkeä

ristiriita. Asiantuntijat pitävät omaa motivaatiotaan ja kykyään osaamisen kehittämiseen korkeana.

Esimiehet eivät puolestaan tunnista yhtä korkeaa motivaatiota ja kykyä kehittää osaamista. Myös

haastatellut asiantuntijat tunnistivat tämän johtamishaasteen.

Esimiehet kokevat, että heillä on kyky tunnistaa osaaminen ja kyky näyttää suuntaa, vaikka alaiset

eivät ole samaa mieltä. Mistä tämä ristiriita johtuu? Vastaukset löytyvät sekä haastatelluilta

asiantuntijoilta että Web-kyselyn kommenteista.

On myös tärkeää huomata, että tutkimukseen osallistuneet ovat ekonomeja, mutta asiantuntijoilla

voi olla muita kuin ekonomi-esimiehiä. Vastaavasti tutkimukseen osallistuneet esimiehet ovat

ekonomeja, joilla voi olla hyvin erilaisia alaisia. Haastatellut asiantuntijat olivat enimmäkseen

ekonomeja, mutta joukossa oli myös muun alan korkeakoulutettuja.

5.1.1 Asiantuntijan pitää koko ajan kehittyä

Haastattelut tukevat viestiä, että ekonomiasiantuntijoiden perustaidot ovat yleisesti hyvät.

Asiantuntijat haluavat myös yleensä kehittää itseään ja oppia uutta. Poikkeuksiakin on, mikä voi

vaikuttaa esimiesten asenteisiin ja luoda tarpeetonta skeptisyyttä. Esimiesten tulisi luottaa

alaisiinsa ja tunnistaa asiantuntijan halu kehittyä. Esimiesten pitää myös luoda tähän

mahdollisuuksia sen mukaan, miten organisaatio sen sallii. Kun asiantuntija pääsee kehittämään

itseään ja hankkimaan uutta tietoa, hän on kenties auliimpi jakamaan myös ”vanhaa” tietoa.

Esimerkkejä kommenteista:

Pörssiyhtiö HRD-johtajan kommentti: ”Hyvä osaaja on oppimishaluinen, näkee itsensä

kehittymisen tärkeäksi. Uskaltaa haastaa, kyseenalaistaa. Heillä käytetään termiä

oppimisketteryys joka tarkoittaa myös kykyä soveltaa ja mukauttaa.”

Yliopiston tutkija/asiantuntijan kommentti: ”Keskeinen piirre on avoin ihminen joka ei jämähdä

oman erinomaisuutensa ympärille. Asiantuntija on koko ajan kehittyvä. Tuo kollektiiviseen

yhteisöön sitä mitä osaa ja oppii samalla lisää.”

57

Yliopisto-tutkija/asiantuntijan kommentti: ”... pelottaa ihmiset jotka luulee olevansa valmiita ....

Motivaatio kohdallaan eli pitää haluta tiedon soveltamista - intohimo asioiden omaksumiskyky ja

reflektointi - oman toiminnan analysointi - ... mutta liika itsekriittisyys on joskus riesa.”

Menestyvän kasvuyrityksen henkilöstöjohtajan kommentti: ”Itsensä johtaminen - oppiaine joka

pitää saada ala-asteelta rehellisenä oppiaineena kaikille. Komplekseja kysymyksiä Ihmisten pitää

osata laaja-alaisesti asioita, mutta pitää olla muutama syväosaamisen alue. Nuorilla on jo kyky

kommunikoida. Uusi sukupolvi osaa jakaa paremmin kuin vanha”

Osaamisen johtamisen pitäisi olla läpinäkyvämpää. Asiantuntijoille pitäisi tulla selväksi, millaista

osaamista arvostetaan ja mitä tulisi kehittää. Pitäisi myös selkeästi pystyä osoittamaan, milloin

osaaminen on riittävällä tasolla ja milloin sitä pitää vielä kehittää. Tähän pätee sama

näkemysristiriita. Osaaja voi mielestään olla osaava, vaikka esimies ei ole havainnut osaamista

samalla tasolla. Asiantuntijoiden tulisi myös saada selkeä kuva siitä, miksi kollegan osaamista

kehitetään ja miksi hänen osaamistaan ei kehitetä. Tai vaihtoehtoisesti tulisiko hänen kehittää

jotain muuta osaamista täydentääkseen organisaation osaamispääomaa tulevaisuudessa.

Asiantuntijoiden parhaina yksittäisinä ominaisuuksina nähtiin ”jatkuva halu oppia”, ”tehtävään

sopivat ominaisuudet”, ”voimakas motivaatio – orientaatio” ja ”tietää ihmisiä ja verkostot, kenen

kanssa asioita on mahdollista selvittää”. Iso osa asiantuntijoista ei täytä kaikkia edellä määriteltyjä

kriteereitä, mikä vaatii lähiesimiehiltä ja organisaatiolta joko kykyä kehittää näitä henkilöitä tai

heidän siirtämistään paremmin heidän taitojaan vastaaviin tehtäviin.

5.1.2 Esimiesten siirryttävä näennäiskuuntelusta oivalluttamiseen

Miten esimiehen tulee toimia, jotta hän pystyy tunnistamaan osaamisen? On lopetettava

”näennäiskuuntelu”. Asiantuntija voi usein osata aiheesta enemmän kuin esimies. Esimiehen

tehtävänä on huolehtia, että alaisilla on ymmärrys siitä, mitä osaamista tarvitaan. Esimiehen

tehtävä voi olla myös hillitä asiantuntijan odotuksia, jos asiantuntijalla on jotain omasta mielestään

tärkeää osaamista, jota ei kuitenkaan tarvita tämän hetken tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä

tapahtuu usein parhaiten, kun asiantuntijaa autetaan itse havaitsemaan tilanne. Tämä voi

edellyttää muutoksia johtamistavoissa ja prosesseissa. Esimerkkejä kommenteista:

Pörssiyhtiö HRD-johtajan kommentti: ”Valmentava, coachaava. Pitäisi vastuuttaa alainen

kuskin paikalle ja auttaa 'oivalluttamaan'. Hyvä esimies on hyvä palautteen antaja. Suorituksen

ohjaamisen molemmat päät ja siitä tiukkuus ja ohjaaminen. Ollaan tehty paljon työtä tällä

rintamalla ja on parannettu kykyä valmentaa. Vastuun jakamisessa ja oivalluttamisessa on vielä

paljon tekemistä. Samoin suoritusjohtamista tehdään vielä vain hyvin korkealla tasolla.”

Yliopiston tutkija/asiantuntijan kommentti: ”Olen tutkinut tätä 20 vuotta Määritellään

tavoitteita autetaan reflektioon - synnyttää tilanteita jossa asiantuntija joutuu pohtimaan

tekemistään. Oleellista on esimiehen ja alaisen suhde. Suhteen oltava avoin jotta sparraaminen

58

onnistuu on yleensä ehyt itsensä kanssa sinut - oma missio muiden parhaaksi - lähijohtaja on

palvelija esimiehet onnistuu huonosti kun nykyjohtamisjärjestelmät eivät mahdollista tähän

aikaan. Esimiehet on 100% lastattu.”

HRD-kasvuyrityksen toimitusjohtajan kommentti: ” Hyvän johtajan ominaisuudet on

muuttuneet. Tähän asti ollut viimeinen sana, vahva ja ajattelee puolesta. ... on

näennäiskuuntelua, kun ei osaa kuunnella ja ei tunnista vahvuuksia”.

Haastateltavat olisivat toivoneet esimiehiltään kykyä sparraukseen ja mentorointiin. Esimiesten

pitää myös luottaa alaisiinsa ja antaa rohkeasti vastuuta. Nämä odotukset eivät kuitenkaan usein

täyty. Hyvä esimies voi oppia alaisiltaan. Ennen kaikkea pitää kommunikoida jatkuvasti niin

hyvistä kun huonoista onnistumisista ja jakaa kiitosta myös pienistä onnistumisista.

Asiantuntijoille pitää myös antaa tilaa oppia ja tehdä virheitä. Virheitä tekemällä oppii niin

asiantuntija kuin esimies. Vastuuta pitää myös jakaa. Esimiehiä ei kuitenkaan pidä jättää tässä

suhteessa yksin, sillä hyvä esimiestyö lähtee koko yrityksen osaamisen johtamisen kulttuurista ja

käytännöistä.

5.1.3 Avoimuudella saadaan ontuvat prosessit toimimaan

Osaamisen johtamisen työkalut ovat osa yleisiä johtamisen työkaluja. Toimintamallien

onnistumiseen suhtauduttiin vaihtelevasti. Esimiehet toteuttavat heille annettua tehtävää ja

joutuvat sitoutumaan prosesseihin ja suhtautumaan niihin alaisiaan positiivisemmin. Asiantuntijat

saattavat kokea, että esimies piiloutuu prosessien taakse, eikä toteutetuista kehityskeskusteluista ja

henkilöstön työtyytyväisyyskyselyistä huolimatta mitään tapahdu.

Kehityskeskustelu on tutkimuksen perusteella yleisin organisaatioiden käytössä oleva osaamisen

johtamisen työkalu. Tulosten perusteella näyttää, että siitä on usein saattanut tulla pakkopullaa ja

itseisarvo. Isommissa yrityksissä on formaaleja prosesseja onnistuttu toteuttamaan paremmin kuin

pienissä, missä aikapula voi olla haaste.

Vastaukset kysymykseen ”Kuinka hyvin toimivat: Kehityskeskustelut / Performance Review-

tyyppiset arvioinnit / Esimies-alaiskeskustelut?” havainnollistavat edellä kuvattua asetelmaa:

”Periaatteessa hyvä käytäntö, mutta viime vuosina palautteen keruussa käytettävä järjestelmä

vie liikaa huomiota sisällöltä. Systeemi on vaikea ja raskas käyttää ja siitä on tullut eräänlainen

itsetarkoitus.”

tai onnistuessaan:

”Kehityskeskustelut on yrityksessämme hoidettu todella hyvin ja niitä käydään usean kerran

vuodessa (asetetaan tavoitteet, käydään puolivuotiskeskustelu, ja vuoden lopussa seurataan

kuinka hyvin tavoitteet ovat toteutuneet).”

59

Onnistuneimpia prosessit ovat, kun ne ovat läpinäkyviä, avoimia ja systemaattisia, kuten eräs

haastateltava kertoo:

”Oikeat ihmiset oikeilla paikoilla. Sisäiset ja ulkoiset koulutukset ja työssä oppiminen

mahdollista. hieman haastavampi tehtävä. Siirtyminen kotimaisesta kansainvälisiin tehtäviin.

Osaajasta kehittäjäksi ja kouluttajaksi. Tämä on liiketoiminnan (BU) näkökulma ja tarpeesta

johdettua ja siihen liittyy suunnitelmallisuus. Heillä seuraava sääntö: 70% työssä oppiminen

20% osaamisen jakamista 10% koulutus kurssit. Talent Managementia on benchmarkattu

muihin yrityksiin pohjoismaissa ja todettu hyväksi”

Tärkeintä eri prosessien käytössä on jatkuva avoin kommunikaatio ja johdonmukaisuus. Prosessi

voi olla hyvin yksinkertainen, jolloin sille löytyy helpommin aikaa. Osaamisen johtaminen voi

parhaimmillaan olla osa jokapäiväisiä rutiineja, jolloin vaikkapa projektipalaverin yhteydessä

käydään yhtenä aiheena läpi osaamisen kehittämistä. Prosessien ymmärtäminen ja niihin

sitoutuminen auttaa työntekijöitä kehittymään tulevia haasteita varten.

Vastausten keskinäinen korrelaatioanalyysi osoittaa, että eniten vaikutusta onnistumisen

kokemukseen on sillä, onko osaamisen johtamiselle riitävästi aikaa ja onko tavoitteet johdettu

organisaation strategiasta. Jos tavoitteita ei ole johdettu strategiasta, osaamisen johtaminen

epäonnistuu. Kun tavoitteet on johdettu organisaation strategiasta ja sille on varattu riittävästi

aikaa, osaamisen johtaminen koetaan onnistuneeksi.

5.1.4 Yhteneväinen usko tulevaan

Vaikka asiantuntijoilla ja esimiehillä on tällä hetkellä eriävä käsitys osaamisen johtamisen

onnistumisesta, heidän näkemyksensä tulevaisuudesta ovat hyvin yhteneväisiä. Yhtä mieltä ollaan

siitä, että työn merkityksellisyys ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen nousevat jatkossa entistä

tärkeämmiksi työpaikan valintakriteereiksi.

SEFE:llä on mahdollisuus olla mukana vaikuttamassa työn laatukriteereihin ja siihen, kuinka

ekonomikunta pystyy kehittämään itseään ja tekemään työstään entistä merkityksellisempää.

Palkkakeskustelun rinnalle tulisi nostaa merkityksellisyys ja itsensä kehittäminen. Koulutuksessa

(SEFE:n palvelut) tulee huomioida toimialakohtaiset jaot ja roolitukset, sillä eri toimialoilla

toimivien ekonomien kokemuksissa on suuria eroja.

Yhtä mieltä oltiin siitä, että tehtävien hoitamiseen tullaan tarvitsemaan yhä laaja-alaisempaa

osaamista. Vastaajat myös uskovat, että organisaatiossa tarvitaan uutta osaamista kolmen–viiden

vuoden päästä. Samalla kilpailu osaajista tulee kiihtymään.

Vastaajat eivät usko urakierron ja tehtävien vaihdon nopeutumiseen. Lisäksi vastaajilla on käsitys,

etteivät organisaation osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat muutu merkittävästi.

60

Vastaajat eivät myöskään usko, että organisaatio aikoo lisätä panostusta osaamisen johtamiseen

kolmen–viiden vuoden aikana. Organisaatiot eivät ole panostaneet riittävästi kiihtyvän

osaamistarpeen täyttämiseen, mistä on vaarana syntyä osaamisvaje. Miten se täytetään?

5.1.5 Mikä muuttuu tulevaisuudessa

Mitä asioita tulevaisuudelta sitten odotetaan? Henkilöt, jotka vastasivat, että omassa

organisaatiossa tarvitaan paljon tai erittäin paljon uutta osaamista, perustelivat arviotaan muun

muassa eläköityvien korvaamisella ja kiihtyvällä muutosvauhdilla. Tekniikka kehittyy ja

kansainvälistymisen myötä kieli- ja kulttuuritaitovaatimukset kasvavat.

Oman organisaation osaamisen johtamisen työkalujen ja toimintatapojen kehitykseen

suhtauduttiin kommenteissa varauksella, vaikka sitä pidettiin toivottavana. Kommenteissa

toivotaan jotain uutta, modernia työkalua (onko sellaista työkalua vai onko se parempaa

johtamista?). Lisäksi toivotaan parempaa osaamisen tunnistamista, joka huomioi myös

ikääntymisen myötä tulevan haasteen. On huolehdittava ikääntyvän työvoiman osaamisesta ja

siitä, että heidän hallussaan oleva hiljainen tieto saadaan tunnistettua ja säilytettyä, kuten eräs

vastaaja kommentoi: ”ikääntyvien myötä työnkierto ja mentorointi korostuvat”.

Yksittäinen tekninen taito saattaa vanheta, joten on jatkuvasti huolehdittava kyvystä uusiutua.

Uusi osaaminen rakennetaan vanhan osaamisen pohjalle. Pitää olla taito soveltaa ja yhdistää

aikaisemmin opittua.

”Ilman omaa aktiivisuutta osaaminen vanhenee. Aktiivinen tekijä oppii koko ajan uutta

hyödyntämällä nykypäivänä kohtuulllisen helposti saatavilla olevia tiedonhankintakanavia

kuten internet ja soveltamalla tietoa omassa työssään.”

”asiantuntijuuden kehittyminen kestää perinteisesti 10v. Kehityskaari tulee lyhenemään, mutta

ei niin että kokemustieto olisi turhaa, vaan että uutta tietoa pitää omaksua ohelle jatkuvasti.”

Työn merkityksellisyys nähdään tärkeänä ja uskotaan, että nuoremmat sukupolvet valikoivat työn

entistä tarkemmin sen merkityksellisyyden mukaan. Samoin työn ja vapaa-ajan raja voi

mahdollisesti hämärtyä. Kyselyyn vastatessa on helppoa korostaa työn merkityksellisyyden

kaltaisia asioita. Muutokset yleisessä taloustilanteessa ja talouden realiteetit voivat aiheuttaa, että

käytännässä toimitaan toisin kuin teoreettisessa kyselyssä.

”Itse arvostan enemmän mielekästä työtä kuin vain hyvää palkkaa. En halua, että joka päivä on

inhottavaa mennä töihin. Mieluummin menen hymyssä suin töihin huonommalla palkalla.”

”... nuoret ovat teknologiariippuvaisia ja työn- ja vapaa-ajan rajaa hämärtää 24/7 on-line

mahdollisuus. toisaalta yhteiskunnassa on menossa myös down-shifting trendi”

61

Osaamisen johtamisen onnistumista voidaan mitata monilla mittareilla, joista liiketoiminnan tulos

on tärkein. Tulokseen pääsee parhaiten motivoitunut ja hyvin johdettu henkilöstö, jolla on myös

kyky itseohjautua. Kun asiantuntijasta tulee aiempaa itseohjautuvampi, esimiehen rooli muuttuu

enemmän palvelijaksi ja oppaaksi. Organisaation yhteinen tavoite tuodaan selkeästi esille ja

mietitään yhdessä, mitä taitoja ja osaamista tarvitaan sen saavuttamiseksi.

”Onnistumisista syntyy positiivinen kierre, joka näkyy myös taloudellisena tuloksena. Viiveellä

toki. Hyvä johtaminen näkyy ennen kaikkea intona ihmisten silmissä, asioiden ja oman

tekemisen omistamisena, itsensä johtamisena. Vastuuta kannetaan joka tasolla. Ammattiylpeys.”

5.2 Johtopäätökset osaamisvajeen täyttämiseksi

Yritysten pitää löytää keinot uusien osaajien houkuttelemiseksi. Asia tulee selkeästi ilmi myös

asiantuntijahaastatteluissa. Haastateltavat näkevät tärkeänä johdon kyvyn motivoida

johdettaviaan ja kannustaa heitä kohti parempia suorituksia. Usein osaaminen voi jo olla

organisaatiossa, mutta se pitää löytää sieltä. Uusi osaaminen voi myös perustua vanhan

toimintamallin muuttamiseen, jolloin päästään etenemään kohtuullisen pienillä

koulutuspanoksilla. Parhaiten tässä onnistuvat organisaatiot ja johtajat, jotka kykenevät

hahmottamaan, mihin suuntaan asiantuntijan osaamisen pitää kehittyä. Kun tarve osataan

ennakoida, on myös helpompi osoittaa suuntaa. Tämä vaatii myös esimiehiltä jatkuvaa

kehittymistä.

HRD kasvuyrityksen toimitusjohtaja: ”Miten tämä ristiriita ratkeaa. Kun on vanhat mallit

ja uudet haasteet. Vaatii johdolta kykyä uudistua. Vanhan poisoppiminen ja uuden oppiminen.

Haluan päästä eläkkeelle enkä halua muuttua. Tällä mennään maaliin. Kykeneekö johto

uudistumaan?”

Kasvuyrityksen HR-johtaja kertoo: ”Me tehdään monia asioita koko ajan. Katsotaan settejä

mihin ollaaan menossa ja missä gappejä. Kolme neljä kertaa vuodessa. Kaksi kertaa vuodessa

KEKEä vastaava. Sitä ennen käydään tiimin osalta tarvekeskustelu, mitä tietoa tiimissä on ja

mitä tarvitaan. Tämä ohjaa puolestaan yksilökeskustelua.”

Eräs haastateltavista esitti termin ”myyvä johtajuus”. Myyvä johtajuus ilmenee päivittäisissä

sisäisissä asioissa ja yrityksen julkisuuskuvan rakentamisessa. Kun yritys tekee vaikkapa

onnistuneista työtyytyväisyyskyselyistä julkisia (esimerkiksi Great Place to Work), yrityksen

houkuttelevuus nousee myös asiantuntijoiden silmissä. Taloudellisen menestyksen lisäksi haetaan

mahdollisuutta kehittää itseään ja omaa osaamistaan. Osaaminen vanhenee nopeasti, joten

osaamisensa kehittämisestä kiinnostunut asiantuntija hakeutuu sellaiseen yritykseen, joka tarjoaa

mahdollisuuden oppia ja kehittyä.

HRD kasvuyrityksen toimitusjohtajan kommentti: ”Suurin haaste on edelleenkin

organisaatiorakenteen johtamismalleihin liittyvät käsitteet. Osaaminen ei ole strategiassa

62

liiketoiminnan ytimessä. Se on jätetty erilliseksi osaksi. HR on hallinnollinen rutiini eikä osa

liiketoimintaa. Paras osaaminen ei ole kulmahuoneessa ja muut vain toteuttaa. Silloin

osaamisella ei ole merkitystä”.

Yliopiston tutkijan kommentti: ”... mitkä on osaamisen tietoisen tarkastelun foorumit.

Pystyykö organisaatio nimeämää?. Meillä on yksikössä kehityskeskustelut, mutta myös

yksikköpalaverit on rakennettu siten että niissä on reflektio-osuutta tietoisesti...”

Tulevaisuuden parhaat organisaatiot houkuttelevat tarvitsemaansa osaamista eli alansa parhaita

työntekijöitä, jotka haluavat kehittyä edelleen. Nämä houkuttelevat ympärilleen motivoituneita ja

oppimishaluisia nuoria. Osaajista pidetään kiinni kannustamalla jatkuvaan kehittymiseen ja

palkitsemalla onnistuminen sekä antamalla tilaa myös epäonnistua.

Tiedon määrän lisääntyessä tulee tärkeämmäksi myös taito hallita tietoa ja poimia siitä

olennaninen nopeasti:

Datan määrä kasvaa mielettömästi ja se aiheuttaa sen, että tulevaisuuden henkilöiden pitää

pystyä käyttämään se tieto paremmin, tiedon hahmottamien oivaltaminen käyttäminen Data

analyst, data steward, Tilastomatematiikka

Osaamisen johtamisen evoluutio on mennyt siitä että 'mitä osaa' (90-luku), nyt on 'kenet

tunnet', 10 vuoden päästä 'itseohjautuvuus'. Muutos ja epävarmuus lisääntyvät, täytyy olla

osaamisen johtamisen näkökulmasta, vastuu siirtyy ihmiselle

itsensä johtaminen - oppiaine joka pitää saada ala-asteelta lähtien rehellisenä oppiaineena kaikille

5.3 Kansainvälisyys on osa jokaisen yrityksen arkea myös osaamisen

johtamisessa

Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää osaamisen johtamista yrityksissä ja organisaatioissa.

Aluksi toteutetuilla haastatteluilla haettiin myös spontaaneja mainintoja osaamisen johtamiseen

liittyvistä odotuksista. Haastateltavat eivät nostaneet kansainvälisyyttä erityisesti esiin. WEB-

tutkimuksen vapaissa kommentteissa kansainvälisyys nousi esiin vain muutamissa kommenteissa.

Vaikka kansainvälisyys ei itsessään noussut erityiseksi teemaksi, Suomi on väistämättä osa

globaalia ympäristöä. Osaamisen näkökulmasta on tärkeää tuntea muita kulttuureja ja miiden

toimintatapoja. Haastatteluissa mainittiin kansainväliset urakierrot. Nämä ovat kansainvälisissä

yrityksissä tietoinen kehityspolku, joka mahdollistaa siirtymisen kotimaisista tehtävistä

kansainvälisiin tehtäviin. Osaamisen johtamisen näkökulmasta tämä on yksi keino motivoida ja

laajentaa osaamista.

Ulkomaisten haastateltavien vastauksissa nousivat esille suomalaisuus ja suomalainen suora tapa

johtaa:

63

Suomessa asuva ulkomaalainen johtava asiantuntija: ”Suomalainen johtaa hiljaisuudella.

Sitten vasta kun tulee negatiivista asiaa, niin avataan suu. Ei osata kiittää ja kannustaa

riittävästi hyvästä työstä”.

Myös kansanväliset yritykset ja johtamistavat nousivat vastauksissa esille. Suomi saattaa näkyä

hyvin pienenä osana kansainvälisen yrityksen organisaatiota ja saada näin ollen vain vähän

huomiota:

Suomalainen kansainvälisen yrityksen HRD-asiantuntija: ”Yksi erotteleva tekijä on

kansainvälisessä ympäristössä henkilön tausta ja kulttuuri. Jenkit ja aasialaiset

mikromanageeraa. Pohjoismaalaisilla on kyky luottaa alaisiin.”

Suomalaisten vahvuus osaamisen johtamisessa kansainvälisillä markkinoilla voi kuitenkin olla

luottamus alaisiin ja vastuuttaminen. Nämä edellyttävät myös osaavia alaisia, joilla on kyky johtaa

itseään ja halu oppia tuntemaan kohdemaan kulttuuri ja toimintamallit.

5.4 Vanhempien ekonomien kokemukset eivät poikkea nuoremmista

Tutkimuksen tuloksia analysoitiin myös vastaajan iän mukaan. Analyysissä verrattiin yli 55-

vuotiaiden ja sitä nuorempien asiantuntijoiden vastauksia toisiinsa. Vastaukset eivät poikkea

toisistaan merkittävästi, mutta joitakin loogisia eroja voidaan havaita.

Vanhemmat asiantuntijat kokevat etenemisen vaativampiin tehtäviin nuorempia vaikeampana.

Vanhemmat asiantuntijat kokevat tarvitsevansa nuoria enemmän ulkoisia verkostoja, kun taas

nuoremmat tarvitsevat vanhempia enemmän organisaation sisäisiä verkostoja. Tätä voidaan

tulkita myös siten, että vanhemmilla on pitkän työhistorian seurauksena laajempi ulkoinen

verkosto, jota he myös osaavat hyödyntää. Nuoremmat puolestaan hakevat osaamiseen

täydentämiseen tukea organisaation sisältä.

Vanhemmat asiantuntijat uskovat nuoria voimakkaammin, että työn ja vapaa-ajan raja tulee

hämärtymään. He myös uskovat, että osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee.

5.5 Miten SEFE:n tulisi kehittää koulutuspolitiikkaa ja palvelujaan

SEFE voi tuoda esille tulevaisuuden osaamisen tarpeita ja osaamisen johtamisen tärkeyttä. Lisäksi

SEFE voi auttaa ekonomijäseniään tunnistamaan oman osaamisensa ja löytämään keinot sen

hyödyntämiseen esimerkiksi uusilla toimialoilla, jotta työntekijöiden liikkuvuus alojen välillä

parantuu. SEFE voi auttaa ekonomeja tuotteistamaan oman osaamisensa.

64

SEFE:n tulisi pohtia koulutuspolitiikkaa ja palvelujen kehittämistä myös toimialaerojen mukaan.

Valtiolla ja kunnissa ei ole totuttu käyttämään alihankintaa ja verkostoja samalla tavalla kuin

teollisuudessa. Finanssialalla esimiehistä merkittävä enemmistö kokee, että heidän alallaan

kehitetään henkilöstön osaamista, mutta asiantuntijat eivät koe samoin. Onko niin, että

finanssialalla on koulutettu vain esimiehiä vai onko kyse siitä, että asiantuntijoille ei tarjota heille

soveltuvaa koulutusta? Finanssialalla koulutusta täytyisi suunnata enemmän koko henkilökuntaa

tukevaksi. Valtiolla kaksi kolmasosaa esimiehistä kokee, että heillä koulutetaan omaa

henkilökuntaa, kun taas asiantuntijoista vain kolmannes kokee samoin. Valtiolla ja kunnissa

asiantuntijat myös kokevat, että osaamisen johtaminen ei ole onnistunutta. Valtiolla ja kunnilla

olisi mahdollisuus täydentää osaamistaan verkostoilla.

Ekonomeilta halutaan liiketoiminnan ymmärrystä, yrittäjyyttä ja kykyä verkostoitua. Yrittäjyyteen

kuuluu myös itsensä ja osaamisensa johtaminen. Kommentteja tulevaisuuden tarpeista:

SEFEn rooli voi olla muu kuin vain substanssiosaaminen. Esim. sosiaalisen älyn, tunneälyn ja

sosiaalisten taitojen opettaminen.

SEFE voisi myös opettaa tunnistamaan ja johtamaan osaamista. KV maailmassa

kulttuuriosaaminen ja verkostojen rakentaminen

Haastateltavat myös pelkäsivät ekonomitutkinnon inflatoitumista. Onko tutkinnon arvo laskenut?

Jos on vain teoreettista osaamista eikä lainkaan käytännön kokemusta, on vaikea löytää

ensimmäistä oikeaa työpaikkaa. Opetusta voisi kehittää siihen suuntaan, että se sisältää enemmän

(ehkä pakollistakin) harjoittelua. Opiskelijoille pitäisi myös tehdä selväksi, ettei heistä tule koskaan

”valmiita”. Oppiminen ja itsensä kehittäminen jatkuvat työelämään siirtymisen jälkeen läpi koko

työuran. Tulevaisuudessa heidän on myös otettava suurempi vastuu itsensä johtamisesta.

5.6 Osaamisen johtamisen organisaatiomallit

Osaamisen johtamisen toteuttaminen ja onnistuminen vaihtelevat organisaatioittain. Osaamisen

johtamiseen vaikuttavat toimiala, yrityskoko, henkilöstön koulutus- ja ikärakenne ja tapa, jolla

organisaation toiminta on järjestetty eli organisaatiomalli. Tutkimuksen perusteella voimme

tunnistaa ainakin kolme erilaista osaamisen johtamisen organisaatiomallia:

1) Prosessiorganisaatio

2) Verkosto-organisaatio

3) Yrittäjyys- ja asiantuntijaorganisaatio

Prosessiorganisaatio on yleensä suurikokoinen. Se on edellytys monien kansainvälisten yritysten

toiminnan onnistumiselle. Suuressa prosessiorganisaatiossa on selkeät johtamismallit ja

toimintakulttuuri. Onnistuessaan prosessit luovat asiantuntijoille tunteen, että:

65

osaaminen tunnustetaan ja huomioidaan

jatkuvuus on turvattu

organisaatio toimii systemaattisesti saavuttaakseen päämääränsä.

Prosessiorganisaation riskinä on usein se, että prosesseista tulee itseisarvo. Tähän viittasivat

muutamat valtion ja kunnan organisaatioissa työskentelevät haastateltavat. Prosessien pitää

joustaa ja kehittyä. Parhaiten prosessit toimivat, kun ne ovat apuväline organisaation arvojen

toteuttamiseksi.

Verkosto-organisaatio voi olla pieni tai suuri. Monet ohjelmisto-yritykset toimivat verkosto-

organisaatioina, joissa asiantuntemusta ja osaamista hankitaan talon ulkopuolelta alinhankkijoilta.

Myös toimiva matriisiorganisaatio voi olla verkosto-organisaatio. Jotkut suunnittelutoimistot tai

insinööriyritykset ovat jakaantuneet erityyppisen osaamisen kautta joko yksiköiksi tai soluiksi.

Solut voivat jakaa keskenään osaamista, ja usein solun tai yksikön sisälle syntyy eri

osaamisryhmiä.

Verkosto-organisaatio voi perustua niin ulkoisiin kuin sisäisiin verkostoihin. Suurikin

insinööriyritys voi olla osa ulkoista verkosto-organisaatiota, jossa se täydentää suuren

teollisuusyrityksen suunnittelutoimintaa omalla erityisosaamisellaan. Monet kasvuyritykset voivat

olla tämä ajattelun mukaisia sisäisen verkoston organisaatioita. Paljon julkisuutta saanut Supercell

on kertonut toimivansa pienissä tiimeissä. Verkosto-organisaation tiimi muodostuu eri alojen

osaajista, joilla kullakin on oma vastuunsa tiimissä. Verkosto-organisaation vahvuutena on

nopealiikeisyys. Tiimit toimivat yrittäjämäisesti.

Yrittäjyys- ja asiantuntijaorganisaatiot ovat nimensä mukaisesti muutaman vahvan yrittäjän tai

osaajan muodostamia, usein pieniä organisaatioita. Ne joutuvat verkosto-orgnaisaatioiden tapaan

keräämään tietoa ulkopuolelta, mutta eivät tee sitä yhtä systemaattisesti. Tiedon tarve voi olla

vähäisempää tai sen hankkimiseen ei ole samanlaisia resursseja kuin suuremmassa

alinhankintamallissa.

Yrittäjyys- ja asiantuntijaorganisaation haasteena on usein pienuus. Asiantuntemus on harvojen

käsissä. Yrittäjäasiantuntijalla on paljon vastuuta ja valtaa (ja omistus). Kun yritykseen haetaan

uutta osaamista, saattaa henkilökustannus muodostua melko suureksi. Usein puuttuva osaaminen

haetaan ulkopuolisten verkostojen kautta mahdollisesti toiselta yrittäjyys- ja

asiantuntijaorgnisaatiolta.

Näiden erilaisten organisaatiomallien toiminnan vertailu voisi olla hyvä teema jatkotutkimukselle.

Tutkimuksessa vastaajia voitaisiin pyytää kuvaamaan oman organisaation johtamismallia

tarkemmin ja tätä voitaisiin käyttää luokittelukriteerinä tuloksia arvioitaessa. Näkökulmana

tutkimuksessa voisi olla erityisesti uuden osaamisen hankkiminen ja jalkauttaminen.

66

Loppusanat:

Havaintoja aiheesta

Alla on sitaatti Anssi Miettisen Supercellin menestystä ja sen perustajia Ilkka Paanasta ja Mikko

Kodisojaa käsittelevästä ”Ovista ja ikkunoista” -artikkelista (Helsingin Sanomat 20.10. 2013):

Paananen: ”Firmat pitäisi koota niin kuin ammattilasiurheilujoukkueet. Silloin kahdella asialla

on väliä. On oltava parhaat pelaajat, ja niiden pelaajien pitää pelata yhteen. Mitä jos

lähdettäisiin siitä, että pistetään ne ihmiset ja tekijät ykkössijalle ja mitä tahansa valintoja

tehdään, tunnustetaan se, että peliala on talenttibisnestä ja ainoa, millä on merkitystä on

lahjakkuuden määrä. Kaikki muu siinä firmassa on vähemmän tärkeää, liikevaihtoa myöten.”

Firman perustajien tärkein tehtävä olisi siis etsiä parhaat pelintekijät, luoda heille paras ympäristö

ja antaa heidän tehdä työnsä mahdollisimman itsenäisesti pienissä soluissa. Pienuus on arvo

sinänsä: pienet, usein vain viiden hengen pelinkehittäjätiimit toimivat korostetun itsenäisesti.

Supercellissä juhlitaan epäonnistumista samppanjalla, onnistumista vain oluella.

Supercell on peliyhtiö, jossa luovuudella on erittäin tärkeä rooli. Lähtökohtaa ei voi

suoraviivaisesti soveltaa kaikkeen yritystoimintaan, mutta toki Supercellissä on elementtejä, joita

voidaan kopioida. Suuren organisaation ongelmia ovat usein jäykkyys ja kankeus. Prosessit

tiukkenevat ja toimintaa johdetaan usein ylhäältä alaspäin. Asiakasyhteydenpito ja arjen toiminta

tapahtuvat usein varsin alhaalla organisaatiossa. Kun ongelmia tai poikkeamia havaitaan, tieto

siirtyy monimutkaisen hierarkian kautta ja usein hitaammin ylöspäin kuin alaspäin. Jos päätökset

tehdään ylhäällä organisaatiossa ja etäällä tapahtumista, ne voivat perustua puutteelliseen tietoon,

mikä usein hidastaa reagointia ja toiminnan muuttamista.

Luomalla kulttuuri, jossa päätöksenteko ja mukautuminen muuttuviin tilanteisiin ovat lähempänä

arjen toimintaa (asiakas- ja palvelutilanteet) ja pienten, nopeasti reagoivien tiimien vastuulla,

saadaan koko organisaatiosta mukautuvampi, yrittäjämäisempi ja nopeasti reagoiva. Tämä ei ole

vain suurten hierarkkisten yritysten ongelma. Tähän tutkimukseen vastanneiden pienten yritysten

edustajilta saadun palautteen perusteella nähdään, että vahva omistajajohtaja keskittää kaiken

päätäntävallan (ja omistuksen) itselleen. Kenties kyseessä on virheiden pelko (ja pelko

kustannuksista tai menetetyistä tuloista). Kun päätöksentekoa viedään alemmas ja saadaan tekijät

rohkeammin ratkomaan ongelmia ja luomaan uutta – ehkä jopa tarjoamalla heille osakkuutta –, on

mahdollista luoda oppiva ja kehittyvä organisaatio. Tällöin pitää hyväksyä myös virheet (kulut ja

menetykset), mutta ne ovat oppirahoja, joilla rakennetaan tulevaa menestystä. Virheitä

välttelemällä menetetään uskallus ja tapetaan luovuus ja uuden oppiminen.

Supercellin tapauksessa yritys keskeytti aikaisemman Facebook-pelin kehittämisen. Vaati

rohkeutta myöntää virhe ja johdolta taitoa ”myydä” päätös myös pääomasijoittajille. Tämä

samainen viiden hengen kehittämistiimi loi uuden menestystuotteen.

67

Rohkea osaamisen johtaminen hyväksyy virheiden mahdollisuuden, sillä se on loistava

tilaisuus oppia uutta ja kehittyä.

Paananen: ”Hyvä johtaja on sellainen, joka pystyy tekemään itsensä tarpeettomaksi. Se on

parasta, kun asiat vain tapahtuu ja ihmiset tekevät ne itse. Silloin organisaatio toimii

optiminopeudella”.

68

LÄHTEET JA TAUSTAMATERIAALIA

- SEFEN RAPORTTEJA 1/2011 – ” Työnantajien arviot kauppatieteiden maistereiden ja

kandidaattien osaamisesta ja kilpailukyvystä suomalaisilla työmarkkinoilla” - Empiros Oy

- SEFEN RAPORTTEJA 4/2011 – ”Ekonomien ammatillisen osaamisen kehittäminen –

työnantajien asenteet ja panostukset” - Anna Hartikainen

- HS 20.10.2013 Anssi Miettisen artikkeli SuperCellin menestyksestä

- Collings, D.G. and Mellahi, K. (2009) Strategic Talent Management

- Asiantuntijahaastattelut 24 kpl syys-lokakuu 2013

- Web-tutkimus (1000 vastausta / postitus 13000)

69

Kuva- ja taulukkoluettelo

Kuva 1. Tutkimuksen viitekehys ........................................................................................................................ 8

Kuva 2. Haastateltavien jakauma tehtävittäin ................................................................................................ 12

Kuva 3. Haastateltavien jakauma toimialan mukaan ...................................................................................... 12

Kuva 4. Osaamisen johtamisen onnistuminen suhteessa henkilökohtaisiin odotuksiin ................................. 15

Kuva 5. Yksilön osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella ......................................................... 16

Kuva 6. Kokemukset yksilö-näkökulmasta suhteessa odotuksiin .................................................................... 17

Kuva 7. Esimiehen osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella .................................................... 18

Kuva 8. Kokemukset esimies-näkökulmasta suhteessa odotuksiin ................................................................. 20

Kuva 9. Organisaation osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella .............................................. 21

Kuva 10. Kokemukset organisaatio-näkökulmasta suhteessa odotuksiin ....................................................... 22

Kuva 11. Tulevaisuuden osaamisalueiden luokittelu haastattelujen perusteella ........................................... 23

Kuva 12. Kokemukset tulevaisuus-näkökulmasta suhteessa odotuksiin ........................................................ 24

Kuva 13. Vastausjakauma: kuka on vastuussa osaamisen johtamisesta ......................................................... 25

Kuva 14. Vastausjakauma: Tuottaako osaamisen johtaminen mitattavaa hyötyä ......................................... 26

Kuva 15. Vastausjakauma: onko prosesseja ja kuinka toimivat ...................................................................... 27

Kuva 16. Vastausjakauma: Onko osaamisen johtaminen strateginen työkalu ............................................... 29

Kuva 17. Vastausjakauma: Voiko osaamisen johtamisella saavuttaa kilpailuetua ......................................... 29

Kuva 18. Web-tutkimuksen vastausjakauma vastaajien valitsema toimiala ................................................... 30

Kuva 19. Vastausten jakauma roolin mukaan. ................................................................................................ 30

Kuva 20. Vastausten jakauma tehtävittäin. ..................................................................................................... 31

Kuva 21. Web-tutkimus: vastausten jakauma roolin ja toimialan mukaan ..................................................... 31

Kuva 22. Web-tutkimus: vastausten jakauma organisaation koon mukaan ................................................... 32

Kuva 23. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "motivaatio kehittää omaa osaamista". 33

Kuva 24. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kyky oppia uusia asioita" ..................... 34

Kuva 25. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi esimies-näkökulman kysymyksissä ................................... 35

Kuva 26. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky näyttää suuntaa mitä

osaamista tarvitaan tulevaisuudessa" ............................................................................................................. 36

Kuva 27. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "esimiehen kyky auttaa kehittämään

osaamisverkostoa" .......................................................................................................................................... 37

Kuva 28. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi yksilö-näkökulman kysymyksissä ...................................... 38

Kuva 29. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "tarjoaako työnantajasi tukea osaamisen

kehittämiseksi" ................................................................................................................................................ 40

Kuva 30. Web-tutkimus: Vastaajien näkemys käytössä olevista osaamisen johtamisen työkaluista ............. 40

Kuva 31. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi organisaation käytössä olevien työkalujen osalta ............. 41

Kuva 32. Web-tutkimus: vastausjakaumien vertailu kysymyksessä "kehityskeskustelujen onnistuminen" .. 42

Kuva 33. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen johtamisen käytäntöjä työpaikalla ..... 43

Kuva 34. Web-tutkimus: vastaajien näkemys osaamisen kehittämisen resursoinnista .................................. 44

Kuva 35. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien osaamisen kehittämisen resursointia ................... 44

Kuva 36. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien puuttuvan osaamisen hankkimista ....................... 45

Kuva 37. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien kuka vastaa osaamisen kehittämisestä (vastaajia

kpl) ................................................................................................................................................................... 46

70

Kuva 38. Web-tutkimus: Vastausten eroanalyysi koskien kuinka hyvin kukin vastuullinen on osaamisen

johtamisessa onnistunut ................................................................................................................................. 46

Kuva 39. Web-tutkimus: vastaajien arviot osaamisen johtamiseen käytettävästä ajasta ja onnistumisesta

kokonaisuutena ............................................................................................................................................... 47

Kuva 40. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien oman organisaation tulevaisuuden osaamisen

johtamista ........................................................................................................................................................ 51

Kuva 41. Web-tutkimus: vastausten eroanalyysi koskien näkemyksiä yleisistä muutoksista osaamisen

johtamisessa .................................................................................................................................................... 52

Kuva 42. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys koulutuksesta vrt nuoremmat ....................................... 53

Kuva 43. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys SISÄISTEN verkostojen käytöstä ................................... 54

Kuva 44. Web-tutkimus: Yli 55 vuotiaden näkemys ULKOISTEN verkostojen käytöstä ................................. 54

Taulukko 1. Esimiesten ja asiantuntijoiden näkemysten eroja valituissa kysymyksissä ................................. 39

Taulukko 2. Onnistumisen johtamisen ajankäyttö ja onnistuminen eri toimialoilla ....................................... 49

Taulukko 3. Korrelaatio osaamisen johtamisen onnistumiseen ..................................................................... 49

71

LIITTEET

LIITE 1. Tutkimuksen organisointi ja työryhmän esittely

SEFE palvelee esimiehinä ja työnantajina toimivia jäseniään. SEFE:n ekonomijäsenistä puolet on

johtajia ja esimiehiä. Ekonomiliitto on ammatillinen ja yhteiskunnallinen vaikuttaja. SEFE palvelee

jäseniään heidän uransa joka käänteessä, ja on ekonomien edunvalvoja työelämässä,

yhteiskunnassa ja koulutuksessa. SEFE toimi tutkimuksen tilaajana.

Hankkeen käytännön toteutuksesta vastasi Onway Oy. Vuonna 1997 perustettu Onway on tehnyt

tuhansia liiketoiminta-analyyseja sadoille asiakkaille. Toimipisteet sijaitsevat Espoossa ja Oulussa.

Onwayn kehittämää vuorovaikutteista haastattelumenetelmää sovellettiin

asiantuntijahaastattelujen toteutuksessa.

Onwaylta tutkimukseen osallistuivat perustajaosakas, KTM, tutkimuspäällikkö Tero Rönnqvist ja

osakas KTM Hannu Suikkanen.

SEFE: puolelta tutkimuksen johtoryhmään kuuluivat::

Minna Nieminen, Asiamies koulutuspolitiikka.

Anu Varpenius, Asiantuntija, ammatillinen kehittyminen

Juha Oksanen, Tutkimuspäällikkö

72

LIITE 2. Haastattelujen toteutus

VIESTIKENTÄN AIHE: SEFE osaamisen johtamisen tutkimus – Kutsu haastatteluun

Hyvä vastaanottaja,

SEFE toteuttaa tänä syksynä tutkimuksen jossa selvitetään osaamisen johtamista yrityksissä. Teetämme tutkimuksen, koska

haluamme paremmin ymmärtää miten osaamista johdetaan yrityksissä/organisaatioissa, mikä on yksittäisille osaajille tärkeää ja

miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa.

Tutkimus perustuu valittujen henkilöiden puhelinhaastatteluihin, jotka toteuttaa Onway Oy. Haastattelut ovat vapaamuotoisia

eivätkä pohjaudu valmiiseen kyselylomakkeeseen, joten näkemyksiä pystyy antamaan nimenomaan niistä asioista jotka ovat teille

tärkeitä.

Olisiko sinulla 20-30 min aikaa puhelinhaastattelua varten jonain seuraavista päivistä (klo 8-18): 16.9, 19.9, 20.9, 23.9 ja 27.9?

Haastattelun voi suorittaa missä vain, vaikkapa autossa.

Voit varata kyseisiltä päiviltä itsellesi sopivan ajan haastattelukalenterista:

http://kalenteri.onway.fi/schedule/onway/sefe

Varauksen yhteydessä pyydetään nimi (+puhelinnumero) ja jos haluat kuittauksen varatusta ajasta syötä myös email-osoite, johon

haluat kuittauksen. Aiemmin tehdyt varaukset on merkitty punaisella ja haastateltavien nimet eivät näy julkisesti.

Näkemyksenne ohjaa tutkimuksen toisen vaiheen suunnittelua ja vaikuttaa siten merkittävästi tutkimuksen suuntaukseen.

Terveisin,

Juha Oksanen

Tutkimuspäällikkö

SUOMEN EKONOMILIITTO FINLANDS EKONOMFÖRBUND - SEFE RY

Lisätiedot ja toteutus:

Onway Oy, Tutkimuspäällikkö Tero Rönnqvist

tero.ronnqvist@onway.fi

73

LIITE 3. Webkyselyn toteutus ja lomake

Kyselylomake koostui seuraavista osa-alueista:

TAUSTATIEDOT

YKSILÖ / ASIANTUNTIJA

Asiantuntijan osalta: ”Oma arviosi osaamisestasi ja sen kehittämisestä”

Esimiehen osalta: ”Arviosi alaistesi osaamisesta ja sen kehittämisestä”

Mitä osaamista uskot tarvitsevasi tulevaisuudessa enemmän kuin nyt?

LÄHIESIMIES

Asiantuntija: ”Lähiesimiehesi osaamisen johtajana”

Esimiehen osalta: ” Oma arviosi onnistumisestasi osaamisen johtajana tiimillesi / alaisillesi”

ORGANISAATIO

TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on

käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat ?

ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun

työpaikallasi

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun

työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat?

PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun

työpaikallasi

Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä

onnistunut?

Miten henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen on mielestäsi järjestettävissä

enemmän aikaa?

Mikä konkreettinen toimenpide parantaisi henkilöstön osaamisen kehittämistä ja osaamisen

johtamista omassa organisaatiossasi?

TULEVAISUUS

OMAN ORGANISAATION TULEVAISUUS / Näkemyksesi miten oman organisaatiosi osaamisen

johtamisen käytännöt muuttuvat seuraavan 3-5 vuoden aikana?

NÄKEMYKSESI MUUTOKSISTA YLEISESTI / Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä liittyen

osaamisen johtamisen muutoksiin seuraavan 3-5 vuoden aikana?

Mikä on mielestäsi osaamisen johtamisen suurin haaste?

Miten sinun mielestäsi onnistunut osaamisen johtaminen näkyy tuloksissa/miten sitä mitataan?

** SAATE ALKAA **

74

VIESTIKENTÄN AIHE: SEFE osaamisen johtamisen tutkimus - Kutsu tutkimukseen

Vastaa kyselyyn klikkaamalla linkkiä:

#LINK#

--

Hyvä vastaanottaja,

SEFE toteuttaa tänä syksynä tutkimuksen jossa selvitetään osaamisen johtamista yrityksissä. Teetämme tutkimuksen,

koska haluamme paremmin ymmärtää miten osaamista johdetaan yrityksissä/organisaatioissa, mikä on yksittäisille

osaajille tärkeää ja miten osaamisen johtaminen kehittyy tulevaisuudessa.

Pyydämme sinua antamaan palautteesi ja vastaamaan 15.11.2013 mennessä. Kyselyssä on kaksi (2) sivua ja siihen

vastaaminen kestää arviolta 10-15 minuuttia. Ensimmäisen kysymyksen valinta vaikuttaa toisen sivun kysymysten

näkökulmaan (asiantuntija/esimies).

SEFEn tarkoitus on hyödyntää tuloksia omassa palvelukehityksessään, edunvalvontatyössä ja koulutuspolitiikassa sekä

nostaa esiin osaamisen johtamisen merkitystä ja kehityskohtia organisaatioissa.

Kiitos osallistumisestasi!

Terveisin,

Juha Oksanen

Tutkimuspäällikkö

SUOMEN EKONOMILIITTO - FINLANDS EKONOMFÖRBUND - SEFE RY

Lisätiedot ja toteutus:

Onway OyTutkimuspäällikkö Tero Rönnqvist

tero.ronnqvist@onway.fi

** SAATE LOPPUU **

75

Kyselylomake:

Roolisi

Työnantajasi toimiala

Työnantajasi henkilöstömäärä (Kuinka monta henkilöä on työnantajasi palveluksessa Suomessa)

Tehtäväsi

Työhistoriasi (Ole hyvä ja ilmoita kokonaisluku vuosina)

Kuinka monta vuotta olet toiminut nykyisen työnantajasi palveluksessa?

Kuinka monta vuotta olet toiminut nykyisessä työtehtävässäsi?

Sukupuoli

Syntymävuosi

Työtilanteesi

Oma arviosi osaamisestasi ja sen kehittämisestä

1 = 1 = Erittäin huono

5 = 5 = Erittäin hyvä

0 = Ei voi arvioida En osaa

sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus?

Mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi?

Kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita?

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi kehittää omaa osaamistasi?

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin

omassa organisaatiossasi?

Miten hyvä olet jakamaan omaa osaamistasi muille?

Miten hyvä olet ottamaan vastaan osaamistasi koskevaa palautetta?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus? -

Mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi? -

Kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita? -

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi kehittää omaa osaamistasi? -

Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossasi? -

Miten hyvä olet jakamaan omaa osaamistasi muille? -

76

Miten hyvä olet ottamaan vastaan osaamistasi koskevaa palautetta? -

Arviosi alaistesi osaamisesta ja sen kehittämisestä

1 = 1 = Erittäin huono

5 = 5 = Erittäin hyvä

0 = Ei voi arvioida En

osaa sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Mikä on nykyisten työtehtävien ja alaistesi osaamisen vastaavuus?

Mikä on alaistesi motivaatio kehittää omaa osaamistaan?

Kuinka hyviä alaisesi ovat oppimaan uusia asioita?

Minkälaisiksi alaisesi kokevat mahdollisuutensa kehittää omaa osaamistaan?

Minkälaisiksi alaisesi kokevat mahdollisuutensa edetä osaamiseltaan vaativampiin

työtehtäviin omassa organisaatiossasi?

Miten hyviä alaisesi ovat jakamaan omaa osaamistaan muille?

Miten hyviä alaisesi ovat ottamaan vastaan osaamistaan koskevaa palautetta?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Mikä on nykyisten työtehtävien ja alaistesi osaamisen vastaavuus? -

Mikä on alaistesi motivaatio kehittää omaa osaamistaan? -

Kuinka hyviä alaisesi ovat oppimaan uusia asioita? -

Minkälaisiksi alaisesi kokevat mahdollisuutensa kehittää omaa osaamistaan? -

Minkälaisiksi alaisesi kokevat mahdollisuutensa edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa

organisaatiossasi? -

Miten hyviä alaisesi ovat jakamaan omaa osaamistaan muille? -

Miten hyviä alaisesi ovat ottamaan vastaan osaamistaan koskevaa palautetta? -

Oma arviosi osaamisestasi ja sen kehittämisestä

1 = 1 = Erittäin huonosti

5 = 5 = Erittäin hyvin

0 = Ei voi arvioida En osaa

sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Kuinka hyvin tiedät minkä osaamisen perusteella sinut on valittu nykyiseen

työtehtävääsi?

Kuinka hyvin tiedät mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan 3-5

vuoden kuluttua?

Kuinka hyvin tiedät mistä/keneltä saat tietoa jota tarvitset työssäsi?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

77

Kuinka hyvin tiedät minkä osaamisen perusteella sinut on valittu nykyiseen työtehtävääsi? -

Kuinka hyvin tiedät mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden kuluttua? -

Kuinka hyvin tiedät mistä/keneltä saat tietoa jota tarvitset työssäsi? -

Arviosi alaistesi osaamisesta ja sen kehittämisestä

1 = 1 = Erittäin huonosti

5 = 5 = Erittäin hyvin

0 = Ei voi arvioida En

osaa sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Kuinka hyvin alaisesi tietävät minkä osaamisen perusteella heidät on valittu

nykyiseen työtehtäväänsä?

Kuinka hyvin alaisesi tietävät mitä osaamista heiltä työtehtäviensä hoitamiseen

vaaditaan 3-5 vuoden kuluttua?

Kuinka hyvin alaisesi tietävät mistä/keneltä saavat tietoa jota tarvitsevat työssään?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Kuinka hyvin alaisesi tietävät minkä osaamisen perusteella heidät on valittu nykyiseen työtehtäväänsä? -

Kuinka hyvin alaisesi tietävät mitä osaamista heiltä työtehtäviensä hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden

kuluttua? -

Kuinka hyvin alaisesi tietävät mistä/keneltä saavat tietoa jota tarvitsevat työssään? -

Oma arviosi osaamisestasi ja sen kehittämisestä

1 = 1 = En lainkaan

5 = 5 = Erittäin paljon

0 = Ei voi arvioida En

osaa sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Kouluttaudutko itse omaehtoisesti työn ohessa?

Saatko työnantajaltasi tukea osaamisesi kehittämiseksi?

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi

(SISÄISET verkostosi)?

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi

ulkopuolelta (ULKOISET verkostosi)?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Kouluttaudutko itse omaehtoisesti työn ohessa? -

Saatko työnantajaltasi tukea osaamisesi kehittämiseksi? -

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)? -

Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET -

78

verkostosi)?

Arviosi alaistesi osaamisesta ja sen kehittämisestä

1 = 1 = Ei lainkaan

5 = 5 = Erittäin paljon

0 = Ei voi arvioida En

osaa sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Kouluttautuvatko alaisesi itse omaehtoisesti työn ohessa?

Tarjoaako työnantaja alaisillesi tukea osaamisen kehittämiseksi?

Tarvitsevatko alaisesi säännöllisessä työssään tietoa tai osaamista joka tulee

organisaatiostasi (SISÄISET verkostot)?

Tarvitsevatko alaisesi säännöllisessä työssään tietoa tai osaamista joka tulee

organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET verkostosi)?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Kouluttautuvatko alaisesi itse omaehtoisesti työn ohessa? -

Tarjoaako työnantaja alaisillesi tukea osaamisen kehittämiseksi? -

Tarvitsevatko alaisesi säännöllisessä työssään tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET

verkostot)? -

Tarvitsevatko alaisesi säännöllisessä työssään tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta

(ULKOISET verkostosi)? -

Mitä osaamista uskot tarvitsevasi tulevaisuudessa enemmän kuin nyt?

Verkostoituminen, asiakaskuntaa koskeva tietämys

Lähiesimiehesi osaamisen johtajana

1 = 1 = Erittäin huonosti

5 = 5 = Erittäin hyvin

0 = Ei voi arvioida En

osaa sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Kuinka hyvin esimiehesi tunnistaa sinulla olevan osaamisen?

Kuinka hyvin saat esimieheltäsi tukea tarvittavan tiedon tai osaamisen

kartuttamiseksi?

Kuinka hyvin esimies näyttää suuntaa mitä osaamista sinun työtehtävissäsi tarvitaan

tulevaisuudessa?

Kuinka hyvin esimiehesi auttaa sinua osaamisverkostosi kehittämisessä?

Kuinka hyvin esimiehesi on sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen

79

johtamisen työkaluihin/menetelmiin?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Kuinka hyvin esimiehesi tunnistaa sinulla olevan osaamisen? -

Kuinka hyvin saat esimieheltäsi tukea tarvittavan tiedon tai osaamisen kartuttamiseksi? -

Kuinka hyvin esimies näyttää suuntaa mitä osaamista sinun työtehtävissäsi tarvitaan tulevaisuudessa? -

Kuinka hyvin esimiehesi auttaa sinua osaamisverkostosi kehittämisessä? -

Kuinka hyvin esimiehesi on sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen johtamisen

työkaluihin/menetelmiin? -

Oma arviosi onnistumisestasi osaamisen johtajana tiimillesi / alaisillesi

1 = 1 = Erittäin huonosti

5 = 5 = Erittäin hyvin

0 = Ei voi arvioida En osaa

sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Kuinka hyvin osaat tunnistaa alaisillasi olevan osaamisen?

Kuinka hyvin osaat tukea alaisiasi tarvittavan tiedon tai osaamisen kartuttamiseksi?

Kuinka hyvin osaat näyttää suuntaa mitä osaamista alaistesi työtehtävissä tarvitaan

tulevaisuudessa?

Kuinka hyvin osaat auttaa alaisiasi heidän osaamisverkoston kehittämisessä?

Kuinka hyvin olet sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen johtamisen

työkaluihin/menetelmiin?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Kuinka hyvin osaat tunnistaa alaisillasi olevan osaamisen? -

Kuinka hyvin osaat tukea alaisiasi tarvittavan tiedon tai osaamisen kartuttamiseksi? -

Kuinka hyvin osaat näyttää suuntaa mitä osaamista alaistesi työtehtävissä tarvitaan tulevaisuudessa? -

Kuinka hyvin osaat auttaa alaisiasi heidän osaamisverkoston kehittämisessä? -

Kuinka hyvin olet sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen johtamisen työkaluihin/menetelmiin? -

TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on

käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat ? (voit valita useita)

1 = 1= Erittäin huonosti

5 = 5 = Erittäin hyvin

0 = Ei voi arvioida/En osaa

sanoa

Kuinka hyvin toimivat

1 2 3 4 5 0

Osaamiskartoitukset

80

Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset arvioinnit/Esimies-

alaiskeskustelut

Tutor –järjestelmä ("Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus")

Mentor –järjestelmä ("Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja

ohjaaminen")

Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.)

Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset)

Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja

Sisäiset koulutuskäytännöt

YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää yli 20

hlön työpaikoille)

Jokin muu, mikä

Jokin muu, mikä

Jokin muu, mikä

Merkitse onko käytössänne

Osaamiskartoitukset -

Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset arvioinnit/Esimies-alaiskeskustelut Merkitse

Tutor –järjestelmä ("Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus") -

Mentor –järjestelmä ("Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja ohjaaminen") -

Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.) -

Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset) Merkitse

Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja -

Sisäiset koulutuskäytännöt Merkitse

YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää yli 20 hlön työpaikoille) -

Jokin muu, mikä -

Jokin muu, mikä -

Jokin muu, mikä -

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Osaamiskartoitukset -

Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset arvioinnit/Esimies-alaiskeskustelut -

Tutor –järjestelmä ("Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus") -

Mentor –järjestelmä ("Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja ohjaaminen") -

Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.) -

Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset) -

Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja -

Sisäiset koulutuskäytännöt -

YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää yli 20 hlön työpaikoille) -

Jokin muu, mikä -

Jokin muu, mikä -

81

Jokin muu, mikä -

ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi

1 = 1 = Erittäin huonosti

5 = 5 = Erittäin hyvin

0 = Ei voi arvioida / En

osaa sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen?

Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation

strategiasta?

Kuinka hyvin organisaatiossasi tunnistetaan tarvittava osaaminen 3-5 vuoden

päästä?

Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin

muu tapa)?

Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen

löytymistä ja kehittämistä?

Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet?

Kuinka hyvin organisaatiosi esimieskoulutuksessa huomioidaan osaamisen

johtaminen?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen? -

Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation strategiasta? -

Kuinka hyvin organisaatiossasi tunnistetaan tarvittava osaaminen 3-5 vuoden päästä? -

Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)? -

Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja

kehittämistä? -

Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet? -

Kuinka hyvin organisaatiosi esimieskoulutuksessa huomioidaan osaamisen johtaminen? -

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun

työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita)

1 = 1= Ei lainkaan

riittäviä

5 = 5 = Erittäin hyvin

riittäviä

0 = Ei voi arvioida/En

osaa sanoa

Kuinka riittäviä sovitut

resurssit ovat

82

1 2 3 4 5 0

Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää

osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa

kehittämiseen vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää

osaamisensa kehittämiseen vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää

osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä?

Merkitse onko sovittu

Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla? -

Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla? -

Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla? -

Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla, Jokin muu, mikä? -

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla?

Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen

vuositasolla, Jokin muu, mikä?

PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi

1 = 1 = Ei lainkaan

5 = 5 = Erittäin paljon

0 = Ei voi arvioida / En

osaa sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista

kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä?

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia

osaajia?

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista

alihankkijoilla/verkostoilla?

83

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? -

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia osaajia? -

Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista alihankkijoilla/verkostoilla? -

Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä

onnistunut? (voit valita useita)

1 = 1 = Erittäin huonosti

5 = 5 = Erittäin hyvin

0 = Ei voi arvioida/En osaa sanoa

Onnistuminen

1 2 3 4 5 0

Asiantuntijat itse

Lähiesimies

Organisaation ylin johto

HRD-osasto

Joku muu, mikä

Joku muu, mikä

Joku muu, mikä

Merkitse kuka on vastuussa

Asiantuntijat itse -

Lähiesimies -

Organisaation ylin johto -

HRD-osasto -

Joku muu, mikä -

Joku muu, mikä -

Joku muu, mikä -

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Asiantuntijat itse -

Lähiesimies -

Organisaation ylin johto -

HRD-osasto -

Joku muu, mikä -

Joku muu, mikä -

Joku muu, mikä -

Käytetäänkö organisaatiossasi riittävästi aikaa henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen

johtamiseen?

84

Miten henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja osaamisen johtamiseen on mielestäsi järjestettävissä

enemmän aikaa?

Onko organisaatiosi henkilöstön osaamisen kehittäminen ja osaamisen johtaminen kokonaisuutena

arvioituna onnistunutta?

Mikä konkreettinen toimenpide parantaisi henkilöstön osaamisen kehittämistä ja osaamisen

johtamista omassa organisaatiossasi?

OMAN ORGANISAATION TULEVAISUUS / Näkemyksesi miten oman organisaatiosi osaamisen

johtamisen käytännöt muuttuvat seuraavan 3-5 vuoden aikana?

1 = 1 = Ei lainkaan

5 = 5 = Erittäin paljon

0 = Ei voi arvioida En osaa

sanoa

Arviosi

1 2 3 4 5 0

Tarvitaanko organisaatiossasi uutta osaamista/taitoa?

Muuttuvatko organisaatiosi osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat

merkittävästi?

Nopeutuuko organisaatiosi henkilöiden urakierto ja tehtävien vaihto?

Aikooko organisaatiosi lisätä panostusta osaamisen johtamiseen?

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Tarvitaanko organisaatiossasi uutta osaamista/taitoa? -

Muuttuvatko organisaatiosi osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat merkittävästi? -

Nopeutuuko organisaatiosi henkilöiden urakierto ja tehtävien vaihto? -

Aikooko organisaatiosi lisätä panostusta osaamisen johtamiseen? -

NÄKEMYKSESI MUUTOKSISTA YLEISESTI / Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä liittyen

osaamisen johtamisen muutoksiin seuraavan 3-5 vuoden aikana?

1 = 1 = Täysin eri mieltä

5 = 5 = Täysin samaa mieltä

0 = Ei voi arvioida / En osaa sanoa

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-

5 vuoden aikana

1 2 3 4 5 0

Työn merkityksellisyys tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan

valintakriteeriksi

Mahdollisuus itsensä kehittämiseen ja uuden oppimiseen tulee entistä

tärkeämmäksi työpaikan valintakriteeriksi

Kilpailu osaajista tulee kiihtymään

Raja työn ja vapaa-ajan välillä tulee hämärtymään

85

Organisaation tavoitteiden asetannassa huomioidaan työntekijöiden

yksilölliset tavoitteet entistä selvemmin

Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan nykyistä laaja-alaisempaa

osaamista ja kokonaisuuksien hallintaa

Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan entistä syvempää osaamista

omasta tehtäväalueesta

Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee

Voit halutessasi perustella ja kommentoida tarkemmin

Työn merkityksellisyys tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan valintakriteeriksi -

Mahdollisuus itsensä kehittämiseen ja uuden oppimiseen tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan

valintakriteeriksi -

Kilpailu osaajista tulee kiihtymään -

Raja työn ja vapaa-ajan välillä tulee hämärtymään -

Organisaation tavoitteiden asetannassa huomioidaan työntekijöiden yksilölliset tavoitteet entistä selvemmin -

Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan nykyistä laaja-alaisempaa osaamista ja kokonaisuuksien hallintaa -

Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan entistä syvempää osaamista omasta tehtäväalueesta -

Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee -

Mikä on mielestäsi osaamisen johtamisen suurin haaste?

-

Miten sinun mielestäsi onnistunut osaamisen johtaminen näkyy tuloksissa/miten sitä mitataan?

Minkälaisia odotuksia sinulla on SEFEltä liittyen osaamisen johtamiseen (esim. työuraasi

vaikuttaminen, työpaikkojen kehittäminen, koulutuspolitiikka, SEFEn omat palvelut)?

86

LIITE 4. AAA.1

Osaajan ominaisuudet ja arviot sekä luokittelu

Odotus Onnistumin

en

Onway

luokka

tehtävään sopivat ominaisuudet 95 1

välineet on hallussa - perusammattitaito 95 1

ammattitaito taso pitää olla (opetettua tai itse hankittua) 90 1

kehittää omaa osaamistaan 90 1

kokemusta ja osaamista 90 1

ymmärtää pitempiä kehityskaaria 90 1

alli-malli 85 1

analyyttisyys 85 1

projektijohdollisia kykyjä/taitoa 85 1

työantajan prosessien ja työkalujen soveltaminen 85 1

ymmärrys markkinasta 85 1

pitää olla koulutus kokemusta ja ammattitaitoa 84 1

löytää uusi ratkaisuja 80 1

oma-aloitteisuus 80 1

pystyy soveltamaan tietoa 80 1

uteliaisuus 80 1

aidosti tuntee tehtävänsä tietoperustan - koulutus 75 1

pystyy hakemaan tietoa 75 1

ratkaisukyky 75 1

vastuunotto 75 1

Ymmärtää yrityksen toimintatavat. 75 1

osaa soveltaa ja etsiä tietoa ja tulkita tietoa 75 1

Näkee kokonaisuuden miten oma osaaminen suhteutuu ympäristöön 75 1

Osaa myös teoriapuolen, miksi asiat toimii niin kuin toimii 70 1

Ymmärtää myös lainsäädännön luomat reunaehdot. 70 1

kyky itsenäiseen työskentelyyn 70 1

teoreettiset taustat tiedot toimialasta 65 1

tietää miten yritys toimii 30 1

87

jatkuva halu oppia 100 2

jatkuvasti kehittyvä - 95 2

joustavuus uuden oppimiseen 95 2

voimakas motivaatio - orientaatio 95 2

kyseenalaistamisen taito 95 2

osaa suhtautua kriittisesti tietoon - verifioi 95 2

Halu kehittyä. 90 2

kypsyys aitoon jatkuvaan reflektioon 90 2

kysyminen ja kuuntelemisen taito 90 2

Osaa hyödyntää Hiljaista tietoa mitä työpaikalla on 90 2

pitää itsensä ajan tasalla alasta - kehittämiskyky 90 2

soveltaa oppimaansa 90 2

Kykyä hallita tietotulvaa mitä on saatavilla 90 2

avoimuus ja nöyryys 90 2

Muuntautumiskykyinen henkilö, pystyy päivittämään osaamista

tarpeen mukaisesti.

85 2

sopeutumiskykyinen 85 2

nälkä-oppimiseen 85 2

aloitteellisuus 80 2

halu kehittyä - maailma ei ole valmis 80 2

hyvä asenne 80 2

kyky oppia 80 2

mukautumiskyky - toimintatavat muuttuu 80 2

nopea tiedon omaksuminen 80 2

oikea asenne 80 2

oppimishaluinen 80 2

tietämyksen soveltamiskyky - kontekstin tuntemus 80 2

toimialaosaaminen 80 2

kykyä selvittää asioita 80 2

reflektointikyky 80 2

innostus (motivaatio) 80 2

motivaatio uuden oppiminen 75 2

88

muutoshalukkuus 75 2

Oppimisketteryys (soveltaa, mukauttaa) 75 2

sitoutuneisuus 75 2

tavoitehakuisuus 75 2

kyky pitää itsensä ja osaamisensa ajan tasalla 75 2

avarakatseisuus hyväksyy erilaisia näkökulmia 74 2

pitää seurata aikaansa 72 2

innostuneisuus 70 2

Täytyy pystyä rajaamaan oman asiantuntemuksen alue 70 2

yhteistyökykyinen - tiimitaito 67 2

vastuunotto 60 2

kriittinen mukautuvuus - kyky haastaa ja kehittää 50 2

kyky haastaa ja kyseenalaistaa 50 2

työtapojen kehittäminen 50 2

kyky kehittää omaa osaamistaan 40 2

jatkuva halu oppia 35 2

proactiveness 20 2

Proaktiivinen asenne 20 2

saa kicksit työn sisällöstä 20 2

think outside the box attitude innovativeness 10 2

Tietää ihmisiä ja verkostot, kenen kanssa asioita on mahdollista

selvittää.

95 3

hyvät sosiaaliset taidot 90 3

team player 80 3

kyky keskustella 75 3

kyky ja tahto jakaa tietoa 60 3

kyky jakaa omaa osaamistaan 25 3

verkostoitumistaito 25 3

halu jakaa osaamistaan 20 3

89

LIITE 5. AAA.2

Esimiehen ominaisuudet ja arviot sekä luokittelu

Odotus Onnistumi

nen

Onway

luokka

kyky nähdä kehityskohtia 90 1

kyky huomioida erilaisia ajattelumalleja 80 1

kyky hahmottaa erityistaidot 75 1

Kyky ottaa oikeat ihmiset tekemään oikeita töitä. 70 1

kyky tunnistaa puutteita ja heikkouksia 70 1

Aidosti kiinnostunut yksilöiden kasvusta 50 1

alaisen arvostaminen niillä ominaisuuksilla kuin hänellä 40 1

tunnistaa vahvuudet 35 1

Kyky tunnistaa myös hiljainen tieto 30 1

kiinnostus ihmisiin 5 1

Antaa vapauden tehdä asioita itsenäisesti 100 2

nopea analyysikyky 95 2

Vapaus ja luottamus molemminpuolin. 95 2

Positiivinen suhtautuminen yksilön työtehtävien laajentamiseen /

osaamisen kehittämiseen

90 2

Riittävä taso ja kyky kommunikoida osaamisesta oman tiimin kanssa 90 2

taito kuunnella - aktiivinen avoimuus 90 2

tukeva seinä sellainen tuki 89 2

kyky ohjata niin että henkilö tekee sen itselleen -coachaamalla 85 2

Vastineeksi antaa coachauksen ja guidancen 85 2

antaa tilaa oppia (saa tehdä virheitä) 80 2

antaa työrauhaa - luottamus 80 2

Epäonnistumisen mahdollisuuden hyväksyminen 80 2

johdonmukaisuus 80 2

kannustavuus 80 2

kommunikaatiotaitoinen 80 2

kyky kehittää taitoja 80 2

kyky rakentaa tiimejä 80 2

90

kyky rohkaista - kannustaa 80 2

luottamus alaisiin 80 2

sparraaja - pallotteluseinä 80 2

supportive attitude 80 2

suvaitsevaisuus 80 2

Tarjoaa oppimisen mahdollisuuksia kehittyä. 80 2

tilannetaju 80 2

ammatillisen kehittymisen tuki 75 2

esimiehen pitää tukea 75 2

toimiva keskusteluyhteys 75 2

kyky tukea sosiaalisten taitojen kehittymisessä 70 2

kypsä palvelemaan muita 70 2

openness 70 2

valmentava lähijohtaja - sparraus 70 2

kyky johtaa verkostoja 65 2

good judgement towards business processes 50 2

kuuntelee 50 2

kyky ottaa vastaan tietoa -interaktiivisuus 50 2

luottaa alaisiin -avoimuus 50 2

trust - give space 50 2

Avarakatseisuus 40 2

tarjoaa apua 40 2

rakentaa luottamuksen ilmapiiriä 35 2

Kyky kehittää osaajaa 30 2

antaa vastuuta - delegoi 25 2

luottamus alaisiin 25 2

oikeudenmukaisuus 25 2

Tunneäly (-- ymmärtää erilaisia ihmisiä ja osaa kommunikoida erilailla

erilaisten ihmisten kanssa)

20 2

sparraajaa mentori 8 2

johtaa edestä - esimerkillä 90 3

jämäkkyys kyky johtaa 90 3

91

motivointikyky 90 3

osaamisen johtamisen strategiasta 90 3

laittaa itsensä likoon 89 3

Kyky saada henkilö löytämään tavoite 85 3

näkemys siitä mihin asiantuntijan ala on menossa - ennakoiva johtaminen 85 3

näyttää suuntaa 85 3

osaa linkittää alaisen kyvyt ja organisaation tarpeet 85 3

tiedustelutaito 85 3

antaa vastuuta ja valtaa tehdä päätöksiä 80 3

coachauskyky 80 3

johdonmukaisuus 80 3

leadership kyvyt 80 3

kyky kytkeä vaatimukset strategiaan 70 3

ottaa vastuun alaisen kehittämisestä 70 3

kyky valmentaa ja coachata 60 3

hallittava laaja kokonaiskuva 50 3

suoritusjohtaminen 50 3

kyky jakaa vastuuta (alainen kuskin paikalle) 45 3

Yhteistä keskustelua ja näkemyksen hakemista 45 3

kyky nähdä kokonaiskuva 40 3

oivalluttaminen 40 3

kustannusten hallinta - ketteryys 75 4

riittävät valtuudet 30 4

LIITE 6. AAA.3

Organisaation ominaisuudet ja arviot sekä luokittelu

Odotus Onnistu

minen

Onwa

y

luokka

koulutusmäärärahoja 100 1

92

suunnitelmallisuus - mm rekrytoinnin suhteen 85 1

Olemassa olevaan panostaminen (kierrättäminen) 80 1

Järjestetään koulutusta ja hankitaan parhaat mahdolliset luennoitsijat 70 1

Kouluttautuminen ja koulutusten järjestäminen 70 1

Osaamisen johtamisen resursointi laajemmassa mittakaavassa. 50 1

riittävästi aikaa 50 1

myönteinen suhtautuminen osaamisen kehittämiseen 30 1

organisoitu vertaistuki lähijohtamiseen 30 1

On helppoa siirtyä yksiköstä toiseen ja tehtävistä toiseen ja sitä tuetaan. 95 2

talent management 95 2

itseohjautuva organisaatio 90 2

palkitseminen 90 2

Puitteet johtamismallit koko ketju 90 2

suunnitelmallisuus - kokonaisuuden hallinta 90 2

systemaattiset prosessit 90 2

liiketoimintalähtöisyys 85 2

johdonmukaisuus 80 2

kyky mitata - rakentaa mittarit - missä ollaan vision saavuttamiseksi 80 2

työssä oppiminen 80 2

itsekriittisyys organisaatiolla -reflektointikyky 75 2

balanced hierachy 70 2

kyky löytää uusia alueita ja oppia 70 2

kyky ohjata - motivointi - palkitseminen ja puuttuminen 70 2

prosessit ja työkalut koko ajan käytössä ja toiminnassa 70 2

systemaattinen toiminta 70 2

ability to innovate 60 2

Johdonmukaisuus 60 2

kyky uudistua 60 2

prosessit kunnossa 60 2

vastuurakenteet selkeät 60 2

määritellään laatujärjestelmän kautta hyvä johtaminen 50 2

selkeä työnjako ja tavoitteet 50 2

93

Etsitään menestystä sisältä, rakentamalla osaamista pitkäjänteisesti. 40 2

kyky nähdä asiakastarpeet ja niiden ratkaisut 40 2

läpinäkyvä organisaatiorakenne 40 2

organisaation tarpeen jäsennys ja muotoilu henkilökohtaiselle tasolle

osaamisen kehittämisen tarpeeksi

40 2

palkitseminen - Investoidaan kannustamiseen 40 2

vähemmän byrokratiaa 40 2

Hiljaisen tiedon säilyttäminen 30 2

Kyky linkittää osaaminen yhteen ja kanavoida se päämäärän suhteen 30 2

processes should allow flexibility - 30 2

prosessit oltava, mutta pitäisi olla kyky joustaa mukautua 30 2

Läpinäkyvät tavoitteet strategiasta 20 2

Ylin johto ymmärtää mikä on hyvän ja huonon strategian ero. Ylipäätään osaa

tehdä strategisia päätöksiä ja VALITA suuntaan.

15 2

joustavampia rakenteita ja johtamismalleja 10 2

toimivat prosessit 10 2

johtamisen ajokortti 5 2

johdon sitoutuminen 100 3

kulttuurissa tahto tehdä 100 3

tahto - koulutusmyönteisyys 92 3

kehitysmyönteinen ilmapiiri - kulttuuri 90 3

kyky näyttää suunta - luoda visio ja merkitys työlle - rakentaa ja

kommunikoida

90 3

Yhdenvertaisuus ja tasapuolisuus 90 3

antaa tilaa 86 3

ihmiskäsitys - voiko yksilöä kouluttaa 80 3

osaamisen tuominen näkyväksi - siitä puhutaan 80 3

visiot ja strategiat 80 3

ylimmän johdon sitoutuneisuus 75 3

työskentelytapa - kulttuuri 70 3

joustava henki 65 3

culture 50 3

94

encouraging knowledge networking - facilitating in e.g.- office layout 50 3

Imagon kehittäminen 50 3

oikeat arvot ja päämäärät 50 3

Organisaatiokulttuuriin liittyvä (-- eteenpäin menemisen meininki, osaamista

päivitetään ja kehitetään), tapa organisaatiossa (-- ei velvollisuus tai pakko).

50 3

työntekijöiden arvostus 50 3

yrityskulttuuri 50 3

Luottamuksen ilmapiiri 40 3

adaptiivisempi - sopeutumiskykyisempiä 25 3

Ihmisten kunnioittaminen 15 3

Luottamus 10 3

95

LIITE 7. AAA.4

Tulevaisuuden odotukset ja arviot tai näkemys niiden toteutumisen todennäköisyydestä sekä

luokittelu

Odotus Onnistumine

n

Onway

luokka

erilaisuuden sietokyky 91 1

dynaamisemmat osaajat 90 1

epävarmuuden sietokyky 87 1

kyky luoda positiivinen tulevaisuudenkuva 85 1

työ merkityksellisyyden korostaminen 85 1

laajempi osaaminen - yksilöllä 80 1

Myyvä johtajuus 80 1

työ- ja vapaa-ajan yhteensovittaminen 80 1

yksilön vahvuudet huomioidaan paremmin 80 1

Yksilöiden parempi huomiointi 75 1

erilaisuuden johtaminen 70 1

henkilökohtaisen osaamisen arvostus 70 1

kuinka hyvin yksilö ja organisaation tarpeet voidaan yhdistää 70 1

organizations to take more responsibility to develop talent 70 1

sitoutuminen työhön - vastuunotto 70 1

talent retention - sitouttaminen 70 1

innovatiivisuuden johtaminen 60 1

Kunnioitus 60 1

Mahdollisuus kehittää työn merkityksellisyyttä 60 1

itseluottamus omaan toimintaan confidence 50 1

more focus towards Competence development 50 1

oman toiminnan vaikuttavuus 50 1

Osaamispolku jokaiselle henkilölle 50 1

Yksilöllisyys - entistä yksilöllisemmät mallit 50 1

Houkutellaan osaamista 45 1

Luottamus 40 1

omaa vastuun kasvattaminen 40 1

96

yksilöllinen joustavuuden tavoittelu 35 1

working life being more exiting 30 1

luottamusta lisää - kiinnostusta lisää 25 1

itsensä johtaminen - self leadership 20 1

Etätyö, vapaus tulee kasvamaan. 1

Ura-ajattelusta enemmän rooliajatteluun. 1

osaamisen hajauttaminen 90 2

verkostojohtaminen 90 2

verkosto-osaaminen 90 2

osaamisen hahmottamisen tarve lisääntyy 80 2

better talent pools 70 2

kommunikaatiotaidot 70 2

kommunikaation parempi osaaminen 70 2

osaamisen laaja-alaisuus 60 2

osaamisverkoston hallinta 60 2

verkosto-osaaminen 60 2

pelinrakentaja . kapellimestari 40 2

PK-yrittäjyyden kehittäminen ja lisääminen 40 2

poikkitieteellisyys. 40 2

positiivista vuorovaikutteisuutta 20 2

ettei johdeta yksittäisen ihmisen pään sisällä olevaa osaamista vaan

johdetaan oppimisprosessia ja tiedon jakamista

95 3

laskeutuu hallinnollisesta prosessista, itseohjautuvuudeksi 95 3

esimerkillä johtaminen - luottamuksen luominen 93 3

Hyvät tietojärjestelmät tukee toimintaa 90 3

paremmin toimivat prosessit 90 3

uusien toimintamallien omaksumiskyky 90 3

johdonmukaisuus 88 3

alli-malli on tärkeää 85 3

kyky käyttää olemassa olevia työkaluja ja osaamista 85 3

kyky käsitellä suurempaa tietomassaa 80 3

mahdollisuus oppimisen kokemiseen 80 3

97

Retention - taito pitää kiinni osaajista 80 3

parempi kyky soveltaa 70 3

Osaamisen johtaminen oikeaan suuntaan on haastavaa (perusasioiden

selventäminen)

55 3

identifying & designing talent paths 50 3

nopeammat tehtävä/urakierrot 50 3

ollaan opittu rakentamaan joustavampia työtapoja 50 3

tiedon haltuunotto 50 3

yrittäjyys korostuu - nousee esiin 50 3

liiketoimintaosaaminen nostaa päätään myös kunnallisella sektorilla 40 3

työpaikka johdettuna oppimisympäristönä 20 3

työnantaja kannustaa koulutukseen aktiivisesti 15 3

lähiesimiestyöskentelyn kehittyminen 0 3

Kokonaisuuden hallinta entistä tärkeämpää. 3

Yrittäjämäisempää 3

työn ja työn sisällön (työnantajakuvan) myyminen 80 4

tutkinnon rakenteen ja sisällön kehittämien dynaamisemmaksi 75 4

enemmän käytännön työtä ja harjoittelua opintoihin 70 4

palkallisten harjoittelupaikkojen saaminen 60 4

aloitteellisuus 50 4

kiinnostus ihmisistä ja lisää kommunikaatiota 25 4

98

LIITE 8. AA.1 Osaamisen kehittämisen työkalut muut

Jokin muu, mikä? KOMMENTTI ARVOSANA

/ KYSYMYS

** järjestetty

osaamisen kehittämisen työryhmä 5

Valmennuskeskustelut 5

Interna byten av arbetsuppgifter

mellan olika avdelningar

Främjar internt samarbete på ett mycket

effektivt sätt

5

ulkopuolelta ostetut kurssit 5

coaching 5

Utbyte inom koncernen Jag jobbade på internrevision tidigare

och som kreditanalytiker, då hade vi

utbyte ett par gånger om året med andra

enheter i koncernen. Dock inte nu.

5

Flexibilitet och ansvar Anställda behandlas som kolleger och

vuxna mänskor

5

Osaavia kollegoita, joilta voi kysyä 5

valmennuskeskustelut 5

Päivittäinen työjärjestys aluksi ja

palaute työpäivän päätyttyä

nopea sykli tärkeä, ei raskasta

rakennetta

5

Belöning Chefen/arvetsgivaren tar initiativ till

årlig och individuell löneförhöjning

5

Yhdessä tekeminen ja toisilta

oppiminen

5

havainnoinnit 5

Työn sisällöllinen analysointi suhteessa

päivittäisiin tavoitteisiin

'- ' - 5

Henkilökohtainen palaute omistajalta 5

Positiv arbetsmiljö Konstruktiv kritik, humor och erkänsla 5

Uusien projektien kautta osaamisen

kasvattaminen

5

Laaja-alainen työnkuvan kartoitus

suhteessa keskipitkän- ja pitkän

'- ' - 5

99

aikavälin tavoitteisiin

toimittaja koulutukset 5

Coaching-ohjelma 4

henkilökohtaiset

kehittymissuunnitelmat

4

Koulutusjärjestelmä/rekisteri 4

Projektitehtävät 4

Sisäisiä koulutuksia oman HR:n

fasilitoimana

4

Seminaarit 4

360 grader 4

eLearning portaler 4

Projektikohtainen tavoiteasetanta ja

suoritusarvio

4

stipendit omaehtoisista opinnoista 4

Nörttipäivät Sovelluskehittäjät istuvat alas pari kertaa

vuodessa jakamaan kokemuksia.

4

tavoitejärjestelmä toiminnallisia tavoitteita ohjaamaan

myös kehittymistä

4

henkilökohtaiset

kehittymissuunnitelmat nuorille

tutkijoille

4

post doc ohjelmat 4

ulkopuoliset valmennukset 4

tiimikehityskeskustelu 4

100

LIITE 9. Osaamisen johtamisen sanastoa

SEFE - Osaamisen johtamisen sanastoa

sana/termi Selite - miksi käytetty tässä raportissa

benchmark vertailuarvo, "benchmarkattu" - toimintamallia verrattu tutkimuksessa toisten toimijoiden malleihin

BU Business Unit, liiketoimintayksikkö. Osaamisen johtamine on usein liiketoimintayksikön vastuulla

expectation management

odotusten hallintaa, liittyy urapolkuihin, asiantuntijalle tulee usein toiveita ja kuvitelmia mihin omalla osaamisella pääsee ja esimiehen pitää hallita näitä odotuksia ja ehkäistä petty,myksiä

reflekointi Reflektoinnilla viitataan oman toiminnan arviointiin. kykyyn peilata omaa toimintaa ja osaamista, muiden odottamaan toimintaan ja vaatimuksiin

HR Human Resource - yleisesti henkilöstöhallinto tai siihen liittyvät tehtävät

HRD Human Resource Development - henkilöstön kehittämistehtävät ja -toiminnot

KEKE kehityskeskustelut, yleisnimitys henkilöiden kanssa käydyille arviointikeskusteluille

KPI Key Perfomance Indicators, yhdessä sovittu toiminnan arvioinnin mittari tai mittaristo

oivalluuttaminen valmentava johtamismalli, jossa valmennettava oppii oman oivaltamisen ja kokemuksen kautta

oppimisketteryys Oppimisketteryys voi littyä henkilön tai organisaation kykyyn oppia uutta ja muuttaa toimintaansa

osaamiskartoitus Osaamiskartoituksella selvitetään niin organisaation kuin sen yksilöiden osaamista. Usein määrämuotoinen prosessi

osaamisprofiili tiettyyn tehtävää vaadittavan henkilön tai tiimin osaaminen

osaamistarve vrt osaamisprofiili, tehtävään vaadittava osaaminen joko yksilöiltä tai tiimeiltä tai koko organisaatiolta

osaamisvaje

Osaamisvaje syntyy kun ei saada osaamistarvetta katettua. Osaamisvaje voi syntyä myös siitä kun olemassa olevaa osaamista ei tunnisteta tai sitä ei saada kanavoitua tarvittavalle alueelle. JVaje voi syntytä kun haluttua osaamista ei saada houkuteltua organisaatioon tai siellä oleva osaaminen on vajaakäytössä tai ei ole riittävän motivoitunut (johtamisongelma)

sparraaja kannustaja tai "harjoitusvastustaja", usein kolleega tai esimies joka tukee tai auttaa tai kyseenalaistaa, auttaa oppimaan

Succession Planning

Seuraajasuunnittelu, yleisesti käytetty toimintamalli isommissa yrityksissä jatkuvuuden turvaamisekksi

talenttibisness liiketoimintaa, joka nojaa hyvin vahvasti osaamiseen. Kilpailijoita parempi osaaminen on menestymisen edellytys

Talent management

laajasti ymmärrettynä osaamisen johtaminen. Termiä käytetään tosin hyvin monella tapaa kuten osaajien tunnistaminen ja johtaminen

101

LIITE 10. AA.2 Vertailu esimiehet ja alaiset vastaukset

Asiantuntija Esimies

N=749 N=482

Oma arviosi osaamisestasi ja sen kehittämisestä 3,74

Arviosi, Mikä on nykyisten työtehtäviesi ja oman osaamisesi vastaavuus? 3,94

Arviosi, Mikä on motivaatiosi kehittää omaa osaamistasi? 4,31

Arviosi, Kuinka hyvä olet oppimaan uusia asioita? 4,28

Arviosi, Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi kehittää omaa osaamistasi? 3,54

Arviosi, Minkälaisiksi koet mahdollisuutesi edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossasi? 2,6

Arviosi, Miten hyvä olet jakamaan omaa osaamistasi muille? 3,83

Arviosi, Miten hyvä olet ottamaan vastaan osaamistasi koskevaa palautetta? 3,64

Arviosi alaistesi osaamisesta ja sen kehittämisestä 3,62

Arviosi, Mikä on nykyisten työtehtävien ja alaistesi osaamisen vastaavuus? 3,94

Arviosi, Mikä on alaistesi motivaatio kehittää omaa osaamistaan? 3,84

Arviosi, Kuinka hyviä alaisesi ovat oppimaan uusia asioita? 3,85

Arviosi, Minkälaisiksi alaisesi kokevat mahdollisuutensa kehittää omaa osaamistaan? 3,61

Arviosi, Minkälaisiksi alaisesi kokevat mahdollisuutensa edetä osaamiseltaan vaativampiin työtehtäviin omassa organisaatiossasi? 2,87

Arviosi, Miten hyviä alaisesi ovat jakamaan omaa osaamistaan muille? 3,62

Arviosi, Miten hyviä alaisesi ovat ottamaan vastaan osaamistaan koskevaa palautetta? 3,58

Oma arviosi osaamisestasi ja sen kehittämisestä 3,71

Arviosi, Kuinka hyvin tiedät minkä osaamisen perusteella sinut on valittu nykyiseen työtehtävääsi? 4,04

Arviosi, Kuinka hyvin tiedät mitä osaamista sinulta työtehtäviesi hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden kuluttua? 3,27

Arviosi, Kuinka hyvin tiedät mistä/keneltä saat tietoa jota tarvitset työssäsi? 3,81

Arviosi alaistesi osaamisesta ja sen kehittämisestä 3,73

Arviosi, Kuinka hyvin alaisesi tietävät minkä osaamisen perusteella heidät on valittu nykyiseen työtehtäväänsä? 3,86

Arviosi, Kuinka hyvin alaisesi tietävät mitä osaamista heiltä työtehtäviensä hoitamiseen vaaditaan 3-5 vuoden kuluttua? 3,29

Arviosi, Kuinka hyvin alaisesi tietävät mistä/keneltä saavat tietoa jota tarvitsevat työssään? 4,03

Oma arviosi osaamisestasi ja sen kehittämisestä 3,52

Arviosi, Kouluttaudutko itse omaehtoisesti työn ohessa? 3,24

Arviosi, Saatko työnantajaltasi tukea osaamisesi kehittämiseksi? 3,17

Arviosi, Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostosi)? 4,08

Arviosi, Tarvitsetko säännöllisessä työssäsi tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET verkostosi)? 3,59

Arviosi alaistesi osaamisesta ja sen kehittämisestä 3,68

Arviosi, Kouluttautuvatko alaisesi itse omaehtoisesti työn ohessa? 3

Arviosi, Tarjoaako työnantaja alaisillesi tukea osaamisen kehittämiseksi? 3,79

Arviosi, Tarvitsevatko alaisesi säännöllisessä työssään tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiostasi (SISÄISET verkostot)? 4,21

102

Arviosi, Tarvitsevatko alaisesi säännöllisessä työssään tietoa tai osaamista joka tulee organisaatiosi ulkopuolelta (ULKOISET verkostosi)? 3,72

Lähiesimiehesi osaamisen johtajana 2,94

Arviosi, Kuinka hyvin esimiehesi tunnistaa sinulla olevan osaamisen? 3,39

Arviosi, Kuinka hyvin saat esimieheltäsi tukea tarvittavan tiedon tai osaamisen kartuttamiseksi? 3,17

Arviosi, Kuinka hyvin esimies näyttää suuntaa mitä osaamista sinun työtehtävissäsi tarvitaan tulevaisuudessa? 2,63

Arviosi, Kuinka hyvin esimiehesi auttaa sinua osaamisverkostosi kehittämisessä? 2,52

Arviosi, Kuinka hyvin esimiehesi on sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen johtamisen työkaluihin/menetelmiin? 3,01

Oma arviosi onnistumisestasi osaamisen johtajana tiimillesi / alaisillesi 3,68

Arviosi, Kuinka hyvin osaat tunnistaa alaisillasi olevan osaamisen? 3,9

Arviosi, Kuinka hyvin osaat tukea alaisiasi tarvittavan tiedon tai osaamisen kartuttamiseksi? 3,67

Arviosi, Kuinka hyvin osaat näyttää suuntaa mitä osaamista alaistesi työtehtävissä tarvitaan tulevaisuudessa? 3,63

Arviosi, Kuinka hyvin osaat auttaa alaisiasi heidän osaamisverkoston kehittämisessä? 3,39

Arviosi, Kuinka hyvin olet sitoutunut organisaatiossasi käytettäviin osaamisen johtamisen työkaluihin/menetelmiin? 3,8

TYÖKALUT JA TOIMINTATAVAT / Mitä työkaluja ja toimintatapoja organisaatiossasi on käytössä Osaamisen johtamiseksi ja kuinka hyvin ne mielestäsi toimivat ? (voit valita useita) 2,83 3,33

Kuinka hyvin toimivat, Osaamiskartoitukset 2,47 3,03

Kuinka hyvin toimivat, Kehityskeskustelut/Performance Review-tyyppiset arvioinnit/Esimies-alaiskeskustelut 3,08 3,85

Kuinka hyvin toimivat, Tutor –järjestelmä ("Työpaikan prosessien/käytäntöjen opastus") 2,64 3,22

Kuinka hyvin toimivat, Mentor –järjestelmä ("Työhön liittyvän sisällön/substanssin sparraus ja ohjaaminen") 2,48 3

Kuinka hyvin toimivat, Urapolut – kehityspolut (esim. jr, sr, advisor yms.) 2,34 2,85

Kuinka hyvin toimivat, Henkilöstön työtyytyväisyys yms kartoitukset (ilmapiiritutkimukset) 2,97 3,55

Kuinka hyvin toimivat, Osaamisen jakamis- / kollaboraatio-työkaluja 2,47 2,78

Kuinka hyvin toimivat, Sisäiset koulutuskäytännöt 3,2 3,6

Kuinka hyvin toimivat, YT-lain edellyttämä Henkilöstö- ja koulutussuunnitelma (YT-laki edellyttää yli 20 hlön työpaikoille) 2,89 3,19

Kuinka hyvin toimivat, Jokin muu, mikä 3,86 4,25

Kuinka hyvin toimivat, Jokin muu, mikä 3,2 4

Kuinka hyvin toimivat, Jokin muu, mikä 4 4,4

ORGANISAATIOKULTTUURI JA STRATEGIA / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,56 3,05

Arviosi, Kuinka hyvin työpaikallasi kannustetaan osaamisen kehittämiseen? 3,26 3,69

Arviosi, Kuinka hyvin osaamisen kehittämisen tavoitteet johdetaan organisaation strategiasta? 2,72 3,22

Arviosi, Kuinka hyvin organisaatiossasi tunnistetaan tarvittava osaaminen 3-5 vuoden päästä? 2,53 3

Arviosi, Kuinka hyvin osaamisen kehittymisestä palkitaan (ylennys, palkankorotus, jokin muu tapa)? 2,06 2,64

Arviosi, Kuinka hyvin organisaatiosi prosessit ja järjestelmät tukevat tarvittavan osaamisen löytymistä ja kehittämistä? 2,43 2,88

Arviosi, Kuinka selkeästi työpaikallasi tuodaan esille tulevat osaamistarpeet? 2,39 2,96

103

Arviosi, Kuinka hyvin organisaatiosi esimieskoulutuksessa huomioidaan osaamisen johtaminen? 2,47 2,91

OSAAMISEN KEHITTÄMISEN RESURSOINTI / Osaamisen kehittämisen resursointi sinun työpaikallasi ja kuinka riittäviä resurssit mielestäsi ovat? (voit valita useita) 2,42 2,84

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu käytettävästä työajasta, jonka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 2,4 2,72

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu kustannuksista, jotka työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 2,31 2,83

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu valmiista koulutuksista, joita työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla? 2,64 3,02

Kuinka riittäviä sovitut resurssit ovat, Onko työpaikalla sovittu jostain muusta tavasta, jota työntekijä voi käyttää osaamisensa kehittämiseen vuositasolla, Jokin muu, mikä? 2,18 2,66

PUUTTUVAN OSAAMISEN HANKKIMINEN / Osaamisen johtamisen käytännöt sinun työpaikallasi 2,85 3,16

Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista kouluttamalla/kehittämällä nykyisiä työtekijöitä? 2,9 3,43

Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista rekrytoimalla uusia osaajia? 2,77 2,98

Arviosi, Miten paljon organisaatiosi täydentää puuttuvaa osaamista alihankkijoilla/verkostoilla? 2,9 3,09

Kuka mielestäsi vastaa osaamisen johtamisesta työpaikallasi ja kuinka hyvin on siinä tehtävässä onnistunut? (voit valita useita) 2,86 3,22

Onnistuminen, Asiantuntijat itse 3,45 3,43

Onnistuminen, Lähiesimies 2,78 3,43

Onnistuminen, Organisaation ylin johto 2,48 2,98

Onnistuminen, HRD-osasto 2,52 2,94

Onnistuminen, Joku muu, mikä 2,55 3,13

Onnistuminen, Joku muu, mikä 3 2,67

Onnistuminen, Joku muu, mikä 1 2,67

OMAN ORGANISAATION TULEVAISUUS / Näkemyksesi miten oman organisaatiosi osaamisen johtamisen käytännöt muuttuvat seuraavan 3-5 vuoden aikana? 3,23 3,43

Arviosi, Tarvitaanko organisaatiossasi uutta osaamista/taitoa? 4,13 4,12

Arviosi, Muuttuvatko organisaatiosi osaamisen johtamisen työkalut ja toimintatavat merkittävästi? 3,13 3,35

Arviosi, Nopeutuuko organisaatiosi henkilöiden urakierto ja tehtävien vaihto? 2,66 2,94

Arviosi, Aikooko organisaatiosi lisätä panostusta osaamisen johtamiseen? 2,74 3,27

NÄKEMYKSESI MUUTOKSISTA YLEISESTI / Mitä mieltä olet seuraavista väittämistä liittyen osaamisen johtamisen muutoksiin seuraavan 3-5 vuoden aikana? 3,86 3,86

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Työn merkityksellisyys tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan valintakriteeriksi 4,31 4,15

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Mahdollisuus itsensä kehittämiseen ja uuden oppimiseen tulee entistä tärkeämmäksi työpaikan valintakriteeriksi 4,18 4,07

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Kilpailu osaajista tulee kiihtymään 4,04 4,08

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Raja työn ja vapaa-ajan välillä tulee hämärtymään 3,52 3,55

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Organisaation tavoitteiden asetannassa huomioidaan työntekijöiden yksilölliset tavoitteet entistä selvemmin 3 3,28

104

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan nykyistä laaja-alaisempaa osaamista ja kokonaisuuksien hallintaa 4,14 4,12

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Työtehtävissä onnistumiseen tarvitaan entistä syvempää osaamista omasta tehtäväalueesta 3,89 3,86

Arviosi tulevaisuudesta seuraavan 3-5 vuoden aikana, Osaamisen käyttökelpoisuuden elinkaari lyhenee 3,71 3,74

Summary 3,23 3,47