OutsourcingMagasinet BPO artikler av Marius Berg

1

OUTSOURCINGMAGASINET

OutsourcingM A G A S I N E T

L Ø N N O G Ø K O N O M I P R O S E S S E R

2


Denne artikkelen er den niende i en serie om Business Process Outsourcing - BPO skrevet av Marius Berg, visekonsernsjef i Amesto. Du kan lese artiklene på www.slideshare.net/MariusBerg

2

Viktig å finne

Amesto har den økonomiske forvaltnin-

gen og regnskapsførselen for en betyde-

lig portefølje eiendommer. Denne erfa-

ringen gjorde at UNION valgte Amesto.

UNION trengte en ny driftsløsning.

Amesto tok utfordringen og i løpet av

få uker designet de en ny fulldigitalisert

løsning. Denne var basert på systemer

Amesto allerede hadde i sin produksjon

– satt sammen på en ny måte.

I løpet av en måned satte Amesto

løsningen i produksjon og tok over

all løpende forvaltning og regnskaps-

produksjon. Dette skjedde parallelt

med årsoppgjøret og skulle håndteres

samtidig med den løpende regnskaps-

føringen.

UNION iverksatte samarbeidet uten

et langt forprosjekt. Hovedårsaken til

dette var den tillit som var etablert mel-

lom partene, og den holdning Amesto

stod for gjennom å ta utfordringene

som oppstod - løpende, uansett årsak.

I tillegg var det viktig at partneren var

ledende i sin bransje, hadde fornøyde

kunder, var en partner som ledet proses-

sen for å fulldigitalisere fagområdet i

markedet, og hadde tilhørende webløs-

ninger. Det viktigste var at de hadde

de mest krevende og profesjonelle

kundene i markedet, noe som gjorde

Amesto i stand til å møte slike utfor-

den største kostnadsbesparelsen. Disse

selskapene har gjennom sin erfaring

med outsourcingen opparbeidet kunn-

skap og ”bestillerkompetanse” som

gjør dem bedre i stand til å stille økte

krav til leveransen.

Den beste metoden for å få mer effekt

ut av din leverandør er å kreve at de

leverer sine tjenester basert på ”beste

praksis”. ”Beste praksis” betyr den mest

effektive måten å levere tjenesten på.

Bedrifter som har outsourcet forretningsprosessene sine har fortsatt mye å spare. Det hevder Handelshøyskolen BI i Out-sourcingsundersøkelsen 2009.

En leverandør kan kun lære dette ved

å ha mange forskjellige og krevende

kunder. Det gir dem en erfaringsplatt-

form og læring på hvordan de stadig

kan forbedre måten de arbeider på.

Forutsetningen for at dette skal være

effektivt er at ”beste praksis” innebæ-

rer digitalisering og automatisering av

hele arbeidsprosessen.

Skal du få den mest effektive leveran-

sen, må din partner være en betydelig

Hvordan øke gevinstene på din outsourcingsavtale

En av UNION Eiendomskapitals viktigste områder er utvikling og forvaltning av Storebrand Eiendoms-fond. Det består av 62 eiendom-mer, organisert som selvstendige selskaper. UNION hadde allerede outsourcet den løpende forvaltning og regnskapsproduksjon. Nå ønsket de en partner som kunne automa-tisere alle økonomiprosessene og bringe UNION fra å jobbe manuelt til å jobbe 100 % digitalt.

”Reduserte personalkostnader og

redesign av forretningsprosesser er

de to viktigste strategiske driverne

for outsourcing under de rådende

økonomiske forhold.” ”Bedriftene

iverksetter tiltak for effektivisering av

outsourcings-relasjonen og for å oppnå

ytterligere besparelser i eksisterende

tjenesteavtaler.”

For selskaper som allerede har out-

sourcet, og derfor ikke har muligheten

til å redusere personalkostnadene

ytterligere, gir redesign av prosessene

OUTSOURCINGMAGASINET NR. 9 - 2/2010

3


Lars Even Moe er partner i UNION

Gruppen med hovedansvar for

Storebrand Eiendomsfond og utvikling

av nye produkter. Han har tidligere vært

ansvarlig for etableringen av Norges

første eiendomsfond for institusjonelle

investorer hos Aberdeen.

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING

Amesto Business Partner AS, et

selskap i Amesto Group, er største

norskeide økonomihus, og en

av Norges ledende leverandører

av outsourcingstjenester innen

økonomistyring, lønns- og

regnskapstjenester. Vi gir kunden

verdi gjennom effektivisering

og profesjonalisering av

økonomifunksjonen og tar ansvar

for hele eller deler av kundens

økonomiprosesser.

den rette samarbeidspartnerendringer. Valget handlet mye om kulturell

match og om felles verdier som bærere

av samarbeidet.

Gode råd til andre:Partner Lars Even Moe i UNION vil gi

følgende råd til andre virksomheter

som vurderer å outsource sin økonomi-

funksjon eller regnskapsprosessene i

virksomheten.

• Lage en avtale som er forretnings-

messig fornuftig for begge parter

– leverandøren skal også tjene pen-

ger – ellers vil dette ikke være en del

av leverandørens langsiktige strategi,

og selskapet vil ikke være i stand til å

fortsette å være ledende på tjenesteut-

viklingen som kommer kunden til gode.

• Velg en partner etter hode og hjerte.

Partneren skal tilfredsstille alle pro-

fesjonelle krav, men de ansatte skal

jobbe sammen daglig i flere år Det må

fungere på det menneskelige plan, og

det er en klar fordel dersom kunde og

leverandør trives med å jobbe sammen.

leverandør. De må ha ressurser til å

gjøre nødvendige investeringer i ny

teknologi, nye systemer og proses-

sarbeide for å etablere ”beste praksis”

som en kontinuerlig prosess. De må ha

viljen og evnen til å samarbeide tett

med deg som kunde slik at dere i felle-

skap finner den beste løsningen. Dette

krever en fleksibilitet fra begge parter

og en holdning som gir den nødven-

dige plattformen for gjensidig tillit.

Artiklene er skrevet av Marius Berg, visekonsern-

sjef i Amesto. Berg har erfaring fra mange av de

største outsourcingsprosessene, både på system

og tjenester, som er gjennomført i Norge innen

regnskap, lønn og HR.

• Gjennomsiktighet i avtalen og i det

løpende samarbeidet. Begge parter må

være trygge på at den annen part har

rett kompetanse, at utfordringer løses,

ikke problematiseres, og at man er 100

% løsningsorientert.

• Finne en partner som stadig forbe-

drer ”beste praksis”, som jobber løpende

med å ta i bruk ny teknologi for ytter-

ligere å digitalisere arbeidsprosessene,

og som gir kunden del av de effektivise-

ringsgevinster som oppnås.

• Avtalen og partnerskapet må inne-

holde fleksibilitet. Kunden utvikler seg

løpende og behovene endrer seg over

tid. Da må leveransene også endres til-

svarende, slik at ikke kunden følger seg

låst inne i en avtale de ikke kan bruke

til noe. Resultatene kan bli at de på nytt

prøver å gjøre deler av prosessene selv,

og til skifter parter.

«Outsourcing er et strategisk verktøy som gir muligheter

for ansvarliggjøring, definert kvalitet på tjenestene, tilgang

på spisskompetanse, ny funksjonalitet og tekniske

løsninger, fleksibilitet og fokus.»

UNION Eiendomskapital og Amesto har inngått et samarbeid som gjelder UNIONs

eiendomsfond for Storebrand i hele fondets levetid. Avtalen har en lengde på opptil

åtte år med en totalverdi over 90 millioner kroner. Dette er en av de største BPO

kontrakter som er inngått på regnskapsområdet de siste årene. Leveransen omfatter

outsourcing av regnskap, fakturaprosesser, kontraktsforvaltning av eiendomsporte-

føljen med tilhørende systemløsninger.

Tjenestene leveres fra Amestos Eiendomsavdeling. Avdelingen er Norges ledende

tjenestesenter for økonomisk forvaltning av eiendomsporteføljer med over 30 høyt

kvalifiserte medarbeidere.

100 % - digitalisering av økonomisk forretningsdrift for eiendomAmesto tilbød UNION Eiendomskapital den mest moderne, effektive og optimali-

serte driften av kontraktsforvaltning og forretningsførsel av eiendomsporteføljen.

Amesto har bygget opp et helt nytt Eiendoms-driftssenter, med ny produksjonslinje,

og ny plattform av integrerte systemer som digitaliserer arbeidsprosessene. Amesto

investerte flere millioner kroner i en løsning som inneholdt funksjonalitet som:

• Alle eiendommer ble digitalisert og lagt inn i et eiendomssystem med fullstendig

oversikt over eiendommens arealer, egenskaper, tegninger, leietagere, fellesarealer,

justeringsmodul for komplekse merverdiavgiftsutfordringer innen eiendom m.m.

• Alle inngående fakturaer ble skannet eller mottatt som e-fakturaer og importert i

et webbasert flyt-system for fakturaer, slik at ledelsen har en fullstendig oversikt over

alle inngående fakturaer. De kan enkelt godkjenne dem og ha fullstendig oversikt

over alle utbetalinger.

• Fakturasystem og eiendomssystem er integrert med økonomisystemet som har

funksjonalitet for automatisk betaling, automatisk bankavstemming og er integrert

mot automatisk inkasso og fordringsadministrasjon.

• Økonomisystem som er fullintegrert mot et kombinert konsolideringsverktøy og

Business Intelligente analyseverktøy for ledelsesinformasjon.

Langsiktig outsourcing på eiendom

UNION EiendomskapitalUNION Eiendomskapital er en ledende for-valter av eiendomsinvesteringer i det nor-ske næringseiendomsmarkedet. Selskapet har fokus på tilrettelegging, finansiering og forvaltning av eiendomsprosjekter basert på ulike selskapsmodeller.Selskapets visjon er å gjøre eiendomsin-vesteringer tilgjengelig for alle typer investorer på en sikker og lønnsom måte. UNION Eiendomskapital tar et helhetlig ansvar for sine investeringer og skal skape meravkastning gjennom gode kjøp og salg, riktig finansiering og aktiv forvalt-ning av eiendommene.Selskapet, som ble etablert i 2004, har lang erfaring innen eiendoms- og finans-markedet, og forvalter næringseiendom med en samlet markedsverdi på ca. 8,5 milliarder kroner.


4

OUTSOURCINGMAGASINETOUTSOURCINGMAGASINET NR. 8 - 1/2010

Denne artikkelen er den åttende i en serie om Business Process Outsourcing - BPO skrevet av Marius Berg, visekonsernsjef i Amesto. Du kan lese artiklene på www.slideshare.net/MariusBerg


Viktigst med fleksibel

40 %, systemfunksjonalitet i forhold

til de tjenestene som skulle leveres

20-30% og leverandørens kapasitet og

leveranseevne 30-40 %.

Pris er selvfølgelig helt vesentlig i

forhold til valg av leverandør. Kvalitet er

en forutsetning. Derfor var hovedfokus

for UniRand å finne en leverandør som

kunne være fleksibel i forhold til flere

I 2009 iverksatte UniRand en offentlig

anbudsrunde hvor seks leverandører

deltok. I anbudet ble kriteriene for valg

av leverandør vektet. Totalpris utgjorde

på å gi deg verdi og gevinster i hele

kontraktsperioden. En leverandør som

tar ansvar for å utvikle deg som kunde

over tid, og som stadig søker etter mer

effektive måter å utføre oppdraget på,

selv om det reduserer egen fakturering.

En leverandør som pro-aktivt møter

kundens økte krav over tid hvis de skal

fortsette å være en relevant og kompe-

tent samarbeidspartner. Du trenger en

kontrakt som håndterer endrede forut-

setninger, slik at det ikke låser leveran-

Det er fallgruver ved outsourcing av regnskapet og økonomifunk-sjonen. Den farligste er kanskje manglende fleksibilitet fra leveran-døren i samarbeidet. Det kan ta tid før du oppdager dette, men når du gjør det så velger du ikke den samme leverandøren på nytt.

sene, men at dette kan endres etter

kundens behov. Risiko og gevinster kan

deles mellom partene. Du trenger en

leverandør som gir deg en mer variabel

kostnadsstruktur knyttet til å utføre

økonomifunksjonen enten du reduserer

eller utvider din virksomhet.

En leverandør som setter kunden i fokus

vil få fornøyde og lojale kunder. Det er

disse kundene som virkelig vil gi verdi

tilbake til leverandøren ved å være viktige

Fleksibilitet - en forutsetning for vellykket ou

dimensjoner: Avtaleperioden, tjeneste-

innholdet, uttaket av tjenester, bruk

av systemer og oppsettet for hvert av

datterselskapene i konsernet.

UniRand er en statlig eiet virksomhet.

Derfor hadde selskapet et spesielt

fokus på at de eksisterende ansatte

som jobber med økonomi og regnskap

i datterselskapene skulle bli værende i

virksomheten. Dette ga forutsetningen

for hva som skulle leveres fra en ekstern

økonomipartner.

Ved inngåelse av en flerårlig avtale om

outsourcing av økonomiprosessene var

det viktig for UniRand at leverandøren

hadde tjenester som kunne utvikle seg

i takt med dem som kunde. For UniRand

har alle underliggende enheter i ulik

grad tatt i bruk tjenestene. Dette betyr

at de selv kan variere hvor mange

egne ressurser de setter på oppdraget,

og hvilke tjenester som leveres fra

leverandøren avhengig av egen kompe-

tanse. Over tid kan de også endre dette.

Dette gjør UniRand i stand til å utvide

sin virksomhet og sikre ressurstilgang

etter behov.

Prosessen med valg av ny leverandør

endte med at Amesto fikk oppdraget

i sterk konkurranse med andre

leverandører.

ikke kan påvirke i kontraktsperioden.

All erfaring tilsier at det skjer en

kontinuerlig endring. Du som kunde

endrer deg hele tiden, og du trenger en

samarbeidspartner som vil endre seg

sammen med deg og utvikle deg. Du

trenger en leverandør som har fokus

Manglende fleksibilitet er avslørende

for hvilken holdning leverandøren har til

sine kunder og kan avsløre leverandørens

sanne ansikt og kultur. Ingen kunder

ønsker å oppdage at de er blitt ”låst

inne” med leverandøren, i en avtale de

ikke kan komme seg ut av, eller som de

Amesto Business Partner hadde vært leverandør av regnskaps- og lønnstjenester til UniRand siden 2003. Etter å ha benyttet den samme leverandøren i så mange år, var det behov for en full ”loftsrydding”. UniRand ville forsikre seg om at de fikk tjenester og systemer de hadde behov for, og at dette ble levert med forventet kvalitet og konkurransedyktige priser.

I tillegg til undervisning og forskning som naturlig ligger under universitetets oppgaver har universitetet også aktiviteter som faller innenfor universitetets formål, men som ikke hører inn under kjernevirksomheten. Eksempler er forskning på odontologiske materialer og digitalisering av dokumenter. Disse virksomhetene er organisert under selskapet UniRand as.

Statlig eide UniRand:

t

5


t


Amesto Business Partner AS, et

selskap i Amesto Group, er største

norskeide økonomihus, og en

av Norges ledende leverandører

av outsourcingstjenester innen

økonomistyring, lønns- og




økonomifunksjonen og tar ansvar

for hele eller deler av kundens

økonomiprosesser.

samarbeidspartner Erik Gulbrandsen,

adm. direktør i UniRand

referanser når leverandøren konkurrerer

om nye kunder eller oppdrag.

Fleksibilitet viser leverandørens evne til

å håndtere endring – endring for kunde,

endring i egen organisering og endring

i tjenester. Endringsvilligheten sier

også noe om i hvilken grad dette er en

partner for fremtiden, en partner som

er pro-aktiv i forhold til endring og kan

tilføre endringsledelse i både kompe-

tanse og tjenester til kunden.

tsourcing Av: Marius Berg, visekonsernsjef i Amesto og leder

av Amesto Payroll. Berg har erfaring fra de største

outsourcingsprosessene, både på system og tjenester,

som er gjennomført i Norge innen regnskap, lønn og HR.





Adm. direktør Erik Gulbrandsen i

UniRand vil gi følgende råd til andre

virksomheter som er i tilsvarende

situasjon:

kravspesifikasjonen der alle selskaper

i konsernet er involvert. Dette sikrer

forankring og at de tjenestene som

etterspørres er relevante og dekker de

ulike behovene

-

frister – noe som gir veldig høy

belastning på økonomifunksjonen

over korte tidsperioder. For å klare

å ferdigstille regnskapet i tide må

leverandøren være en ressurspartner

som stiller med den riktige kompe-

tansen til rett tid hver måned

UniRand AS (UniRand) er et aksje-

selskap heleid av Universitetet i Oslo

(UiO). Selskapet har fire datter-

selskap, Norsk senter for studier av

problematferd og innovativ praksis AS (Atferdssenteret), Nasjonalt kunnskapssenter

om vold og traumatisk stress AS (NKVTS). DigForsk AS (DigForsk) og NIOM as

(Nordisk Institutt for Odontologiske Materialer.) UniRand ble etablert i 2002 og

har som formål å koordinere og tilrettelegge virksomhet som faller innenfor

universitetets formål, men som ikke hører inn under universitetets kjernevirksomhet.

Konsernet har minimal overhead, og funksjoner er enten outsourcet eller lokalisert i

som kan levere alle de tjenestene du

har behov for, og de tilleggstjenestene

du kan ha behov for, for å løse hele

økonomifunksjonen. Da har du en

leverandør å forholde deg til som har

totalansvar

Du bør velge en leverandør som

er i stand til å gi automatisering

av tjenestene etter hvert som nye

systemer gir mulighet for ytterligere

effektivisering

ikke være noen ubehagelige over-

raskelser, den skal være lett å forstå,

veldokumentert og lett å kontrollere.

Ryddige fakturaer gir trygghet for at

leverandøren er ryddig

I tillegg til løpene dialog anbefales

det å avholde to samarbeidsmøter

hvert år for å sikre at kunde og leve-

randør er oppdatert på hverandres

utvikling og endrete behov. Møtet gir

mulighet for å avstemme forventnin-

ger og leveranser

Det viktigste av alt er at avtalen gir

frihet og fleksibilitet slik at den kan

endres i takt med organisasjonens

behov.

datterselskapene. Konsernet har opp til 200 ansatte. Konsernet med datterselskaper

har enhetlig økonomi-, lønns og regnskapsførsel.

UniRand har vært en aktiv pådriver for utvikling av egne økonomiprosesser og

automatisering av disse. Amesto leverer både tjenester og systemer til UniRand. Det

benyttes Compello dokumentflytsystem for automatisering av fakturaprosessen. Alle

bilag er skannet og tilgjengelige digitalt. Det benyttes Visma Business til regnskapet

og Visma Lønn. Visma Reporting brukes til både distribusjon av standard rapporter,

men også til å analysere regnskapet. Her har de mulighet til ”drill down” ned til

transaksjonsnivå hvor de også ser de skannete bilagene. I tillegg vurderes nå Visma

Travel og Ansattportal for ytterligere å digitalisere prosessene.

6


Denne artikkelen er den sjuende i en serie om Business Process Outsourcing - BPO skrevet av Marius Berg, visekonsernsjef i Amesto. Du kan lese artiklene på www.slideshare.net/MariusBerg

BUSINESS PROCESS OUTSOURCING:

6

Velg rett samarbeidspartner

leverandøren gjorde heller ingen forsøk

på å endre eller effektivisere prosessene.

Det var uoversiktlig for Ferncliff hvilke

personer som egentlig utførte arbeidet

for dem. Og det var viktig at Ferncliff

kunne møte de som faktisk skulle

levere oppdraget ansikt til ansikt, slik

at nødvendig tillit ble etablert mellom

partene.

Fullintegrert systemFerncliff ønsket drastisk endring og

involverte alle de største leverandørene

i Norge til en anbudsrunde. Valget

falt på Amesto Business Partner med

XLEDGER.NET som system for lever-

ansen. Revolusjonen ligger i at tidligere

måtte man integrere en mengde

forskjellige systemer og manuelt

arbeid med tilhørende kostnader.

Løsningen er nå et fullintegrert

standard system.

Totalkostnadene er estimert til å bli

halvert i forhold til tidligere leveran-

dør. På løpende bokføring er estimert

kostnad pr bilag redusert til 1/3 av

- Ferncliff har jobbet målrettet med

en full gjennomgang av alle hoved-

samarbeidspartnere for å effektivisere

alle prosesser og redusere unødige

kostnader, opplyser Gjethammer.

Automatisert dokumentflytFerncliff arbeider for en fullautomati-

sering og effektivisering av dokument-

flyten i selskapet. Forsystemet som

håndterer trading (sluttsedler) er

integrert med XLEDGER.NET for regn-

skapet og dette er videre integrert med

Cognos Controller for konsolidering.

Det gjenstår å automatisere og

digitalisere håndteringen av slutt-

sedlene.

Tidligere leverandør av regnskapet

hadde meget tunge og komplekse

rutiner for å løse regnskapet basert

på et gammeldags system hvor alt

ble håndtert manuelt. Ferncliff fikk

ikke kontroll eller oversikt med egen

økonomi eller kostnadene knyttet til

å produsere regnskapet. Den tidligere

Investeringsselskapet Ferncliff har skiftet outsourcingspartner og tatt i bruk et fullstendig webbasert regn-skapssystem. Yngve Gjethammer, CEO i Ferncliff TIH, betegner det som å gå inn i fremtiden til en effektiv hverdag med full kontroll og forventning om halverte kostnader.

Yngve Gjethammer, CEO i Ferncliff TIH.

analyser. Nødvendig kontroll og over-

sikt er en forutsetning både for god

virksomhetsstyring og for et vellykket

samarbeid med en outsourcingsleve-

randør. Din outsourcingspartner må

ha nødvendig kompetanse på disse

systemene slik at de blir en relevant

samarbeidspartner som kan ha fokus

på kontinuerlig forbedring og automa-

tisering av arbeidsprosesser.

Valg av riktig partnerDersom leverandøren ikke er en del av

systemleveransen, men bare tjeneste-

leveransen, har de heller ikke nødven-

dig interesse i å forbedre disse proses-

Outsourcing av økonomi- og lønnsområdet har i Norge for de fleste små og mellomstore bedrifter vært en ren tjenesteoutsourcing. Leverandøren har løst oppdraget på sine interne systemer, og kunden har i veldig liten grad vært involvert i systemets rolle for leveransen. Også for noe større bedrifter har det vært vanlig med rene tjenesteleveranser uten systemer.

sene fordi da ikke får noen gevinster av

det. Dersom din leverandør kan levere

begge deler vil du få en leverandør som

kan gi deg som kunde din optimale

kombinasjon av tjeneste og system.

Dette vil kunne sikre at dine endrete

behov over tid kan oppfylles enten le-

veransen blir mer en tjeneste-leveranse

eller mer en systemleveranse.

For at systemet skal tas tilstrekkelig i

bruk av kundens ansatte må det være

enkelt og effektivt, meget brukervenn-

lig, nærmest selvforklarende og uten

særlig behov for opplæring. Det bør

ikke være behov for konsulentarbeid av

typen, ”du har nå kjøpt et rammeverk

Den beste løsningen for kunden

tidligere kostnad. Her er noen råd fra

Gjethammer til andre selskaper som er

i samme situasjon:

CFO-er må tenke nytt og utnytte en

samarbeidspartners muligheter. Det er

helt vesentlig å få oversikt over nåsitua-

sjonen. Alle arbeidsprosesser knyttet til

administrative prosesser må kartlegges.

Hva gjør egentlig de ansatte som er

involvert i dette. Når man har fått en

totaloversikt må det lages en plan for

hva selskapet skal håndtere selv, og

hva som bør settes ut. Produksjonen av

regnskapet bør settes ut slik at selska-

pet kan fokusere på sin kjernevirksom-

het, noe Ferncliff har gjort. Videre må

man ha kompetanse på hva man vil

oppnå og hvordan man vil oppnå

dette. Jo større bestillerkompetanse

selskapet har på en tjeneste de

skal kjøpe inn jo større sannsyn-

lighet er det for at tjenesten blir

effektiv, fungerer over lang tid

og gir ønskede gevinster.

Det har vært kritisk for Yngve

Gjethammer å velge en

langsiktig strategisk samarbeidspartner

som leverer kvalitet og har evne og vilje

til å utvikle seg sammen med Ferncliffs

behov. Amesto Business Partners kom-

disse prosessene må den økonomiske

informasjonen være oppdatert og lett

tilgjengelig. Dette kan være elektro-

niske inngående fakturaer, integrerte

bankløsninger, aldersfordelte fordringer

og cash flow-oversikt.

Gode systemløsninger har datafangst

ute hos brukerne, er integrerte mot for-

systemer, har rapporter og nødvendige

Innen økonomiområdet er det viktig

for brukerne å ha tilgang til oppdatert

informasjon fra systemene. Arbeids-

prosessene som går i økonomisystemet er

en så integrert del av daglige gjøremål.

Ordre- og varehåndtering, fakturering,

innbetalinger og utestående fordringer,

bestillinger og inngående fakturaer.

Dersom virksomheten skal få kvalitet i


7


Amesto Business Partner AS,

et selskap i Amesto Group, er

største norskeide økonomihus,

og en av Norges ledende leveran-

dører av outsourcingstjenester

innen økonomistyring, lønns- og


verdi gjennom effektivisering og

profesjonalisering av økonomi-

funksjonen og tar ansvar for hele

eller deler av kundens økonomi-

prosesser.

og riktig system

og må betale for utvikling av systemet”.

Det skal være et standard system med

innebygget beste praksis i rutiner og

arbeidsflyt, og der konsulentarbeidet

bare er parametersetting for den enkelte

kunde.

Alt i alt skal systemet støtte opp om kun-

dens organisasjonsutvikling, endrings-

prosesser og effektivisering ved å ta det

Av: Marius Berg, visekonsernsjef i

Amesto og leder av Amesto Payroll.

Berg har erfaring fra de største out-

sourcingsprosessene, både på system

og tjenester, som er gjennomført i

Norge innen lønns- og HR-området.

Ferncliff TIH AS, som eies av Øystein Spetalen, er en av Norges ledende investeringsselskaper. Konsernet ble

etablert i 1995 og har i dag fire forretningsområder: Ferncliff DAI (Direct Active Investments), Ferncliff Trading, Ferncliff Finance og Ferncliff Property. Gruppen hadde en

omsetning på MNOK 629, med balanseverdier for MNOK 2.311 i 2008 og består av 60 selskaper.

i bruk. Systemet skal være et effektivt

verktøy for leverandøren og systemet

skal underbygge og støtte hele tjeneste-

leveransen. Du skal velge en samarbeids-

partner som både leverer systemer og

tjenester og har en optimal kombinasjon

av disse for deg som kunde.





binasjon som ledende både på system-

implementeringer og tjenesteleveran-

ser har vært en viktig årsak til suksessen

i samarbeidet.

Områder der Ferncliff har automatisert

prosessen er:

• Skanning av faktura, som sendes på

digital arbeidsflyt for kontroll og

godkjenning

• Ved bokføring skjer betaling,

bokføring og avstemming av bank

automatisk

• Innført ekstra sikkerhet med dobbelt

godkjenning før utbetaling

• Regnskapet er alltid à jour, alle bank-

konti er alltid à jour

• Ledelsesinformasjon med likviditet,

fordringer, topp og bunnlinje på web

• Full drilldown fra regnskap og ned på

hvert enkeltbilag med kontering

• Fullstendig dokumentasjon på alle

bilag ligger i systemet digitalt

• Tilgjengelig på nett 24/7

• Selvbetjening – ansatte fører reiser,

utlegg og timer

• Fullstendig fakturering fra systemet

• Frihet til å velge hva kunde selv skal

utføre og hva partner skal utføre

• Alle funksjoner er i ett system –

ferdig integrert – rent web

• Valuta er automatisert

• Kunde- og leverandørinformasjon

kommer direkte fra Brønnøysund

• Fullstendig rapportering, nøkkeltall

og informasjon

• Konsernmodell med regnskapet til

alle selskapene i ett system

Ferncliff og Amesto har inngått en langsiktig avtale som omfatter outsourcing av regnskapet med tilhørende prosesser. Tjeneste-

leveransen er bygget rundt systemet X-LEDGER.NET som gir kunden full tilgang til alltid oppdatert informasjon, når kunden selv tren-

ger det, over internett. Amestos tjeneste er utviklet spesielt for å gi kunde en optimal bruk av system og økonomisk informasjon på en

effektiv og kostnadsbesparende måte gjennom helautomatiserte prosesser. Amesto leverer et fullstendig spekter av både tjenester

og systemer i kombinasjon til Ferncliff, slik at kunden kan forholde seg til en strategisk samarbeidspartner innen økonomiområdet.


8


Denne artikkelen er den sjette i en serie om Business Process Outsourcing - BPO skrevet av Marius Berg, visekonsernsjef i Amesto.

Du kan lese artiklene påwww.slideshare.net/MariusBerg

8


Viktig med klar strategi Aberdeen Property Investors har spisset fokus på kjernevirksomheten og overlater tjenester som ikke er kjernevirksomhet til partnere. Aberdeen har samarbeidet med Amesto i flere år, hvor Amesto har fått utføre stadig større del av støttetjenestene for Aberdeen innen økonomiområdet. Amesto jobber på Aberdeens egen installasjon av økonomisystem tett integrert mot eiendomssystemet sammen med øvrige ressurser i Aberdeen. Dette gir fleksibilitet for begge parter og gjør det enkelt å overføre porteføljer og arbeid mellom partene.

«Outsourcing er et strategisk verktøy som gir muligheter for ansvarliggjøring, definert kvalitet på tjenestene, tilgang

på spisskompetanse, ny funksjonalitet og tekniske løsninger, fleksibilitet og fokus.»

Marius Berg, Amesto Business Partner

Thomas Wolff, adm. direktør i Aberdeen Property Investors define-rer i intervjuet på dette oppslaget at outsourcing som et lederverk-tøy først og fremst handler om fokus på kjernevirksomhet.

de ansatte ha tro på at dette er en riktig

vei og ha lojalitet og støtte opp om det

som gjennomføres.

Aktivt forhold til outsourcingÅ bruke outsourcing som et verktøy til

å fokusere på kjernevirksomhet er en

proaktiv strategi. Outsourcingsunder-

søkelsen fra 2007, som ble gjennomført

av Hans Solli-Sæther fra BI, bekrefter at

fokus er en av de aller viktigste driverne

Ved å sette ut støttefunksjoner og ope-

rasjoner som ikke er kjernevirksomhet

til strategiske samarbeidspartnere som

kan dette best, så frigjøres ledelseskapa-

sitet i selskapet. Frigjort ledelseskapasi-

tet er kanskje det viktigste grepet man

gjør som toppleder. Videre er evnen til

å fokusere på det som er vesentlig for å

drive businessen fremover den viktigste

egenskapen til en toppleder. Når resulta-

tene kommer som en følge av fokus, vil

for toppledere som gjennomfører disse

prosessene. Hele 80 % av bedriftene

nevner dette som den viktigste strate-

giske driveren for å outsource. Den andre

vesentligste driveren er tilgang på kvalifi-

sert kompetanse og ressurser.

Ledere trenger å bruke outsourcing

offensivt og ha en strategi og plan før

de blir presset til å kutte kostnader i

krisetider.

Outsourcing er et strategisk verktøy

som gir muligheter for ansvarliggjøring,

definert kvalitet på tjenestene, tilgang

på spisskompetanse, ny funksjonalitet og

tekniske løsninger, fleksibilitet og fokus.

Strategisk outsourcing og ledelse








9



Amesto Business Partner AS,

et selskap i Amesto Group, er

største norskeide økonomi-

hus, og en av Norges ledende

leverandører av outsour-

cingstjenester innen økono-

mistyring, lønns- og regn-

skapstjenester. Vi gir kunden



økonomifunksjonen og tar

ansvar for hele eller deler av

kundens økonomiprosesser.

for outsourcingenprosessen videre. Husk at en outsour-

cing ikke bare berører de ansatte som

blir overført, men også de ansatte som

sitter igjen, avslutter Wolff.

Fem års avtaleAberdeen og Amesto har inngått en

femårsavtale som omfatter outsourcing

av regnskap, fakturaprosesser, kontrakts-

forvaltning av eiendomsporteføljen

og lønnstjenester. Kontrakten har en

verdi på 50 millioner kroner og er blant

de største outsourcingsavtaler som er

inngått i Norge siste året. Det er en egen

avdeling i Amesto som leverer tjenesten

til Aberdeen. Flere av medarbeiderne er

blitt med over til Amesto som et resultat

av virksomhetsoverdragelsen.

I tillegg til tjenestene som leveres av

Amesto Business Partner og Amesto

Payroll, så leverer Amesto Solutions

systemer til Aberdeen innen lønn-,

reiseportal, time-, logistikk- og økono-

misystem. Amesto leverer et fullstendig

spekter av både tjenester og systemer i

kombinasjon til Aberdeen, slik at kunden

kan forholde seg til en strategisk samar-

beidspartner innen økonomiområdet.

Aberdeen Property Investors driver aktiv

forvaltning av eiendomskapital, og har

cirka 700 ansatte i elleve land med en

forvaltning tilsvarende 245 milliarder

norske kroner hvorav 28 mrd. i Norge.

I 2008 ble selskapet for fjerde år på

rad rangert som den beste kapitalfor-

valteren innen eiendom i Norden og

Baltikum.

Det har vært kritisk for Thomas Wolff i

Aberdeen å velge en langsiktig strate-

gisk samarbeidspartner som leverer

kvalitet og har evne og vilje til å utvikle

seg sammen med selskapets behov.

Amestos kombinasjon som ledende

både på systemimplementeringer og

tjenesteleveranser har vært en viktig

årsak til suksessen i samarbeidet.

Gode råd for outsourcingWolff har flere råd til andre selskaper som

har samme utfordring som Aberdeen:

Selskapet må ha en klar strategi for

hva man ønsker å oppnå med out-

sourcingen og hvorfor man gjør det.

En godt planlagt outsourcingsprosess

er avgjørende. Sørg for at det som skal

outsources har kvalitet. Rydd i eget hus

før du outsourcer så tar du ut gevinster

selv – og flytter ikke problemene over

til leverandøren. Outsourcingen krever

mye engasjement, energi og prioritering

fra begge parter for å få samarbeidet

til å lykkes. Det tar tid, og derfor må du

velge en partner du kan leve med lenge.

Det er viktig med åpenhet og informa-

sjon gjennom hele prosessen, når det

gjelder ansatte som blir med over til

leverandøren gjennom en virksomhets-

overdragelse. De ansatte må føle seg

trygge på at de blir godt ivaretatt i ny

organisasjon. Amesto inviterte alle de

berørte på besøk slik at de kunne møte

nye kolleger og oppleve kulturen og

miljøet. De fikk snakke med de ansatte

og fikk informasjon om Amesto og om

Thomas Wolff, administrerende direktør for Aberdeen Property Investors i Norge. Selskapet har nettopp gjennomført en omorganiserings- og outsourcingsprosess. Wolff har også erfaring med større outsourcingsprosesser fra tidligere arbeidsgivere.

Ble med over fra Aberdeen til AmestoMargareta Beck jobber som kon-traktsforvalter i Amesto Business Partner. Hun kom fra tilsvarende stilling i Aberdeen, og var en av de ansatte som ble med over til Amesto ved overføring av tjenesten.

behov og forslag. Jeg opplevde å bli godt

mottatt fra første møte med selskapet og

de ansatte.

Det var også viktig med åpenhet og ærlig-

het i dialogen og prosessen. Det var viktig

at ledelsen ikke var konfliktsky men tok

alle de spørsmål som kom, slik at vi fikk

trygghet for at vi ble ivaretatt på en god

måte. Det er viktig de ansattes lojalitetsfø-

lelse at de blir tatt på alvor.

Hvordan er din nye arbeidssituasjon? Jeg har med meg en omfattende kompe-

tanse på det som skal leveres og kjenner

kunden inn og ut. Denne kompetansen

kan jeg dele med de andre på teamet som

ikke har jobbet hos Aberdeen – og på den

måten spille en

nøkkelrolle i å

levere det som

forventes.

I tillegg så ser jeg

at det åpner seg

nye muligheter

til å jobbe et

sted hvor denne

kompetansen

er kjernevirksomheten og ikke et støt-

teområde. Dette gir meg også muligheter

til å jobbe på andre kunder og videre innen

faget i et større miljø. Dette gjør også at det

er lettere ved ferie og fravær – jobben blir

gjort av en kollega selv om jeg ikke er der.

Hvordan opplevde du å bli outsourcet? Det var i utgangspunktet en tøff prosess

fordi en ikke selv har valgt å bli ansatt hos

den nye arbeidsgiveren. Det er en prosess

hvor man må gå i seg selv og ta et valg,

”ok dette gjør jeg”. Når valget var tatt var

det lett å fokusere på de positive mulig-

hetene dette ga. Det er jo slik at i endring

oppstår det alltid nye muligheter. Amesto

har virkelig hørt på alle de ansattes ønsker,


10


«Outsourcing er et strategisk verktøy som gir muligheter for ansvarliggjøring, definert kvalitet på tjenestene, tilgang på spiss-kompetanse, ny funksjonalitet og tekniske løsninger, fleksibilitet og fokus»

Denne artikkelen er den femte i en serie om Business Process Outsourcing - BPO skrevet av Marius Berg, visekonsernsjef i Amesto.

Du kan lese artiklene påwww.slideshare.net/MariusBerg

Gode råd når En finansiell krise som den vi erfarer nå, avslører forskjellen mellom en god og dårlig økonomiavdeling, og forskjellen mellom en godt og dårlig ledet organisasjon.

1 En erfaren økonomileder er for-

beredt på worst case, har tatt for-

håndsregler og lagt en katastrofeplan,

og han eller hun har skaffet likviditet

for ”a rainy day” som nå. Hvis det ikke

er gjort, er det første man må tenke på;

å skaffe pusterom i form av kreditter

både hos banker og leverandører. Og

eventuelt gjennom salg av eiendeler.

Amesto Business Partner AS er en

av Norges ledende leverandører av

outsourcingstjenester og konsulent-

utleie innenfor økonomi, lønns- og

regnskapstjenester. Selskapet leverer

også rekrutteringstjenester innenfor

de samme fagområder. Amesto

Business Partner er spesialiserte på

å utvikle og drifte effektive økonomi-

rutiner og løsninger.

Av: Henrik Nokhart, Partner i Amesto

Consulting. Nokhart har erfaring fra mel-

lomstore og store outsourcingsprosesser

av regnskapstjenester.


11


Fleksible personellkostnader:

med en skremmende hastighet og vil

ramme næringslivet hardt i Norge.

Det positive er at vi har en langt bedre

soliditet i den norske økonomien denne

gangen som vil redusere virkningene.

Økt usikkerhet, økte rentekostnader og

manglende likviditet stopper forbruk,

boligbygging, reiseaktivitet. Neste år

vil betalingsvansker føre til omfat-

tende konkurser i næringslivet. Nå må

næringslivet nok en gang kutte i alle

”ikke nødvendige” kostnader, stoppe

igangsatte IT-prosjekter og redusere

personellkostnader.

Fleksibilitet i kostnader”Tilgang til høyt kvalifisert arbeidskraft

er viktigste driver for Outsourcing”.

Sitatet er hentet fra Hans Solli-Sæther

fra BI som i forrige nummer av Outsour-

cingmagasinet presenterte resultatene

fra Outsourcingsundersøkelsen 2007.

Outsourcing gir mulighet for fleksibilitet

i forholdet mellom faste og variable per-

sonellkostnader og blir et av de viktigste

verktøyene for å møte krisen.

Den forrige krisen startet med dot.com-

bølgens fall og ble forsterket av 9-11

og av Enron-skandalen. De første

kostnadene som ble kuttet under siste

krise var eksterne konsulenter, deretter

forsvant vikarene, så ble det stopp

i overtid, så ansettelsesstopp og til

slutt nedbemanninger. Dette varte til

høsten 2004, da vi plutselig gikk fra

nedbemanning til å rekruttere i løpet

av en måned.

Nå står vi overfor en ny og langt større

krise som skyldes systemsvikt i USA.

Det ble tillatt spekulasjon av nærmest

fullfinansiering av boliglån kombinert

med pakking av disse lånene med

finansiell kreativitet som har usynlig-

gjort risikoen ved dem. I Norge var

Terra-skandalen høsten 2007 vårt før-

ste møte med starten på denne krisen.

Krisen har vist seg selvforsterkende








Vi har i flere år hatt et altfor stramt

arbeidsmarked hvor det har vært en

stor utfordring i det hele tatt å få tak i

nødvendig arbeidskraft. Denne krisen

vil gi arbeidsgiverne forhandlingskortet

tilbake i forhold til de ansatte. Fremover

vil ikke tilgang på arbeidskraft være den

fremste årsak til Outsourcing, men be-

hovet for fleksibilitet i forholdet mellom

faste og variable personellkostnader.

Handlekraft gjennom outsourcingOutsourcing er et viktig lederverktøy

for å kontrollere og redusere kostna-

der. Omstillingsprosesser, hvor man

overfører hele funksjoner og prosesser

til en ekstern leverandør eller partner,

kan være den fleksibilitet i kostnads-

basen som en handlekraftig toppleder

trenger å vise sitt styre. Dette er også

toppledelsens mulighet til å ta grep i

virksomheten da de ansatte har forstå-

else for at det må vises handlekraft.

Gjennom en virksomhetsoverdragelse

overtar en leverandør de ansatte og

de forpliktelsene arbeidsgiver har

overfor de ansatte. Dette flytter risiko

for personell, kvalitet og leveranser

fra kunde til leverandør. Modellen kan

også gi nødvendig fleksibilitet til å

redusere eller øke behovet for ressur-

ser og tjenester i forhold til kundens

behov. Morgendagens vinnere er de

som evner å se krisen som en mulighet

og ikke bare som en trussel.

Under forrige krise i 2001 og 2002 måtte næringslivet brette opp ermene og kutte kostnader, ”skalke lukene” og virkelig fokusere på kjernevirksomhet. I tøffe tider er det ”back to basic” og kun fokus på det som gir bunnlinje. Dette gir toppledelsen mulighet til å ta grep i virksom-heten da de ansatte har forståelse for at det må vises handlekraft.

Fordeler for den ansatteDen ansatte får fordelen av å komme

til et større kompetansemiljø, hos en

ledende outsourcingsleverandør, der

deres oppgaver ikke er en kostnadspost

som vurderes kuttet, men der de blir

en del av verdiskapning og inntekts-

strømmen i selskapet. I tillegg har de

muligheter til en langt mer variert

karriere hos sin nye arbeidsgiver.

krisen er der2 Deretter bør man fokusere på

å holde salget i gang, ha god

kontakt med de viktigste kundene om

hvordan de er påvirket og hvilke planer

de har samt eventuelt diskusjon om

felles tiltak og samarbeid, herunder

endring i prising og betalingsbetingel-

ser. Dersom dine konkurrenter har

vært mindre forberedt enn deg, kan du

oppnå økt salg. Sjekk likviditeten dag-

lig, ha oversikt over store utestående

poster.

3 Internt må kunnskapen om

bedriftens måltall og sensitivitet

drilles. Det er kunnskap som sitter

hos dyktige ledere og i ”ryggmargen”

i en godt drevet organisasjon.

4 Utnytt økonomifunksjonen som

”endringsagenten” i organisa-

sjonen. Få dem til å skaffe endrede

og oppdaterte måltall og distribuere

disse. Trykk videre på etter raskere

og mer relevant informasjon, særlig

informasjon i forhold til konkurrenter

og markedsutvikling – og sørg for at

alle i bedriften har denne informa-

sjonen.

5 Krev at alle må ha fokus på stra-

tegiske relative måltall og at alle

gjør tiltak basert på avklarte rammer.

En mellomleder skal ikke sitte med

hendene i fanget og vente på ordre.

Glem budsjett når alle forutsetninger

svikter. Tenk strategisk og tenk relative

nøkkeltall.

6 Gjennomfør tiltak som skaffer mer

fleksibilitet, særlig når det gjelder

kostnadsstrukturen. Reduser innkjøps-

kvantum, få mer fleksible bemannings-

kostnader og skaff stykkpris på ikke

strategiske varer og tjenester. Sett krav

til nøysomhet.

7 Reduser antall i den innerste

ledergruppen så den er i stand til

å diskutere strategiske grep. Ikke la

noen gå fra borde uten en skikkelig

debrief på hans/hennes ansvarsom-

råder og noter røde områder.

8 Trekk inn kompetente rådgivere

når du ser at kunnskap og gjen-

nomføringsevne ikke er tilstrekkelig.

Utnytt nettverket.

9 Fokuser på kjerneområder og kjer-

neprosesser. Hvor er din bedrift

virkelig god og hvordan kan du bruke

mer ressurser og tid på det? Det er

i kriser man virkelig forstår hvordan

man egentlig skulle ha ledet og drevet.

10 Vis lederskap, det er mer enn

ledelse.

Outsourcing som mulighet i krisetider

Toppledere tar grep


12


Geomatikk outsourcet lønn for første gang i 2001, den gang som en del av Bravida-konsernet. Senere ble sel-skapet solgt ut. Nå som den opprinnelige outsourcings-avtalen på lønnsområdet opphørte, valgte Geomatikk en delvis insourcing igjen.

Outsourcing av lønn som kombinasjon av system- og tjenesteleveranse

Knut Bratsberg, administrerende

direktør i Geomatikk AS.

«Outsourcing er et strategisk verktøy som gir muligheter for ansvarliggjøring, definert kvalitet på tjenestene, tilgang på spiss-kompetanse, ny funksjonalitet og tekniske løsninger, fleksibilitet og fokus»

Denne artikkelen er den fjerde i en serie om Business Prosess Outsourcing - BPO skrevet av Marius Berg, visekonsernsjef i Amesto. De tre første arti-klene tok for seg temaene «Gevinster forutsetter endring». «Tradisjonell outsourcing kontra BPO» og «Insource eller outsource?».Du kan lese artiklene på www.slideshare.net/MariusBerg

Lønn var ikke et strategisk

område og Geomatikk ønsker

derfor å fortsette å outsource

dette, men samtidig hadde de

behov for en bedre tjeneste

som var mer tilpasset Geo-

matikk. Fra at lønnsystemet

tidligere var en del av tjeneste-

leveransen, valgte de nå en delt

løsning med implementering

av lønnssystem fra Amesto

Solutions på egen plattform,

kombinert med outsourcing av

lønnsproduksjonen til Amesto

Payroll. Denne løsningen ga

Geomatikk mer kontroll over

prosessene. Alle integrasjoner

mellom systemene også mot

andre leverandører og øvrige

HR-systemer blir gjort i IT-

miljøet til Geomatikk. Amesto

Payroll produserer lønnen i ho-

vedsak i kundens lokaler som

en del av økonomiavdelingen.

Geomatikk leverer tjenester knyttet til implementering av

elektronisk dokumenthåndtering og geografisk IT. Selskapet

henvender seg til ledningseiere og entreprenører, både til offent-

lige og til private virksomheter. Selskapet har 240 ansatte fordelt

på 14 steder i Norge.

”Denne nærheten mellom

kunde og leverandør gir god

kommunikasjon og gjør det

lettere for leverandøren å

forstå kundens utfordringer.

Dette er ikke minst viktig når

Geomatikk endrer seg, da kan

leverandøren følge med i en-

dringsprosessene og vi risikerer

ikke ”å vokse fra hverandre”

uttaler Bratsberg. ”Det er blitt

en maktforskyvning med bedre

kontroll og balanse i forhold til

tidligere”.

Gode råd for outsourcingBratsberg vil gi følgende råd til

andre bedrifter som har sam-

me utfordring som Geomatikk,

og kanskje har dyrekjøpte erfa-

ringer med outsourcing ”Det er

viktig å kjenne egen prosesser

og vite hva man vil oppnå med

outsourcingen. Ikke minst er

arbeidsdeling og grensesnittet

med leverandøren i kombina-

sjon med tilliggende systemer

og dataflyten viktig. Der er et

mål at data bare registreres

en gang der de oppstår ute

hos brukerne. ”Vurder total-

kostnaden for hele prosessen

i kombinasjonen systemer og

tjenester”.

Geomatikk AS:

13


Systemets betydning forvellykket outsourcing

til oppdatert informasjon fra systemet.

Arbeidsprosessene som går i økono-

misystemet er en så integrert del av

daglige gjøremål som ordre og vare-

håndtering, fakturering, innbetalinger

og utestående fordringer, bestillinger og

inngående fakturaer.

Dersom virksomheten skal få kvalitet i

disse prosessene må den økonomiske

informasjonen være oppdatert og lett

tilgjengelig, som elektroniske inngå-

ende fakturaer, integrerte bankløsnin-

ger, aldersfordelte fordringer og cash

flow-oversikt.

Den beste løsningen for kundenGode systemløsninger som både gir da-

tafangst ute hos brukerne, er integrerte

mot forsystemer, gir analyser, rapporter

og nødvendig kontroll og oversikt er en

forutsetning både for god virksomhets-

styring, og for et vellykket samarbeid

med en outsourcingsleverandør. Det

er da viktig at din outsourcingspartner

har nødvendig kompetanse på disse

systemene slik at de blir en relevant

samarbeidspartner som kan ha fokus på

kontinuerlig forbedring og automatise-

ring av arbeidsprosesser.

Ingen av dagens systemleverandører i

Norge innen HR- eller økonomiområdet

har de beste løsningene for en kunde,

men en kombinasjon av løsninger fra

forskjellige leverandører vil kunne gi

den beste løsningen for bedriften. Det

er viktig å ha en samarbeidspartner

som ikke er låst til bare å levere egne

systemer, men som sammen med

Amesto Payroll leverer tjenester innen lønnsområdet som strekker seg

over hele den faglige aksen fra totalavstemming av lønnsregnskapet inn

i hovedbok, til lønnsproduksjon og med tilhørende personaltjenester.

I tillegg kan de gjennom Amesto Solutions levere et bredt spekter av

lønns- og HR-systemer som gir en kundefokusert kombinasjon av

tjeneste- og systemleveranse.

Min erfaring er at mellomstore og stør-

re bedrifter i Norge ikke får dekket sine

behov når for eksempel outsourcing av

lønnsområdet kun blir levert som en

tjenesteleveranse og kanskje helt uten

systemtilgang.

HR-systemene blir strategiskeI den daglige kampen for å sikre seg og

beholde talentene i dagens stramme

arbeidsmarked, er HR-prosessene i be-

driften viktigere enn noen gang. Dette

betyr at riktige HR-systemer blir et stra-

tegisk anliggende. Disse systemene skal

jobbe tett sammen med lønnssystemet,

og kan være systemer innen; rekrutte-

ring, talent management, kompetanse

Økonomisk informasjon må være oppdatert og lett tilgjengelig.








kunden kan integrere de rette syste-

mene med hverandre enten på kundens

plattform, eller systemet levert som en

delvis tjeneste kombinert med kundens

egne systemer.

Valg av riktig partnerDersom leverandøren ikke er en del

av systemleveransen, så har de heller

ikke nødvendig interesse i å forbedre

disse prosessene da de ikke får noen

gevinster av det. Dersom din leverandør

kan levere begge deler så vil du få en

leverandør som kan gi deg som kunde

din optimale kombinasjon av tjeneste

og system. Dette vil kunne sikre at dine

endrete behov over tid kan oppfylles

enten leveransen blir mer en tjenestele-

veranse eller mer en systemleveranse.

Tjenester contra systemer: Outsourcing av økonomi- og lønnsområdet har i Norge for de fleste små og mellomstore bedrifter vært en ren tjenesteoutsourcing. Leve-randøren har løst oppdraget på sine interne systemer, og kunden har i veldig liten grad vært involvert systemets rolle for leveransen. Også for noe større bedrifter har det vært vanlig med rene tjenesteleveranser uten systemer.

og kursadministrasjon, time og prosjekt,

fravær, ferie og ressursstyring, reise- og

utleggsadministrasjon. HR-systemene

er viktige verktøy for å kvalitetssikre at

arbeidsprosessene standardiseres, ef-

fektiviseres og profesjonaliseres. Dette

er verktøy som hele organisasjonen vil

ta i bruk og bringer HR fra ofte å være

noe man driver med ved siden av forret-

ningen, til å være en viktig bidragsyter i

forretningsprosessene.

Tilgjengelig økonomisk informasjon Innen økonomiområdet vil det være

enda viktigere for brukerne å ha tilgang

14


15


16


■

■

■

■

■

■ ■

■ ■

■ ■

■

■

17


■

▲

■

■

■

■

■

■

■

■

18

OUTSOURCINGMAGASINETOUTSOURCINGMAGASINET NR. 1 - 2006

Education

OutsourcingMagasinet BPO artikler av Marius Berg