Portafolio Madeline Morán

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD:

CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.

CARRERA:

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.

PORTAFOLIO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.

DOCENTE:

MSC. BOLIVAR MENDOZA MORÁN

ESTUDIANTE:

MADELINE STEFANIA MORAN PILAY.

SEPTIEMBRE – FEBRERO

2015 - 2016

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO

PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)INFORMACIÓN GENERAL

Facultad /Departamento

CIENCIAS ECONOMICAS YNEGOCIOS Carrera

INGENIERÍA ENFINANZAS Y AUDITORIAC.P.A.

Asignatura / Módulo GESTION DEL TALENTOHUMANO

PeriodoAcadémico SEP 2015 - FEB 2016

Código 0209-1351 Num. Créditos 3

Prerrequisitos ORGANIZACIÓN YSISTEMAS Correquisitos

Área Académica TALENTO HUMANO Nivel 6

PLAN MICROCURRICULAR

DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una épocade tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para eldesarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento ocapital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de susestados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el másimportante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros ymateriales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacionaly social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO

El estudiante de Gestión del Talento Humano estará en condiciones de responder a las necesidadesestablecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos disponibles para sudesarrollo y potenciación de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA

8. Actualizar manuales de procedimientos administrativos y financieros en atención a la legislación vigente.9. Evaluar las actividades administrativas y financieras del personal de empresas e instituciones públicas oprivadas , para medir el grado de cumplimiento de sus funciones, conforme mlo determina el sistema decontrol interno.RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)

Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar

Identifica adecuadamente los conceptos ygeneralidades de la Gestión del talentohumano dentro de las organizaciones

BásicoMapas conceptuales.Investigación de temas einformes.

Define el diseño y la descripción de puestosen las organizaciones. Básico

Exposiciones aplicativas.Informes de desarrollo decasos prácticos.

Aplica técnicas de reclutamiento, selección,capacitación y evaluación del desempeño. Medio

Exposiciones aplicativas.Informes de desarrollo decasos prácticos.

Ejemplifica modelos de calidad de vida en eltrabajo. Básico

Informes de desarrollo decasos prácticos. Exposicionesaplicativas.

METODOLOGÍA

a. Estrategias Metodológicas

• Clases Interactivas• Exposición de estudiantes• Trabajo de grupos

b. Orientaciones Metodológicas

• Aplicación de herramientas informáticas en la elaboración de formatos y documentos que se utilizaranen el proceso de aprendizaje de la asignatura.

• El estudiante antes de la sesión de aprendizaje, deberá realizar las tareas previas como: lecturasprogramadas e investigaciones puntuales

• Los trabajos que se envían a la casa cualquiera que fuera de consultas o exposiciones deberán llevarlas citas bibliográficas correspondientes siguiendo las normas APA

• Mantener un portafolio de tareas, documentos, evaluaciones y resúmenes que se generen durante elperiodo de la asignatura.

• Se evaluará la participación en clase de los estudiantes, el docente actuará como un facilitador dentrodel proceso de aprendizaje por lo que el desarrollo de las tareas previas son de vital importancia.

NORMAS DE CONVIVENCIA

• Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados.• Mantener apagados los celulares.• Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes.• Respeto a la palabra de las otras personas.• Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.• La copia de exámenes o pruebas serán severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la

pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad)• Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo momento, esto

será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase.• En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a

normativas aceptadas, v. g. APA).• Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de los

equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos.• Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se aceptarán

solicitudes de postergación.

RECURSOS

• Plataforma virtual• Computadora• Proyector• Pizarra• Tiza líquida

EVALUACIÓN

Criterios de Evaluación Porcentaje5 Pruebas 30

21Trabajos asistidos por el profesor (conferencias, seminarios,orientación para estudio de casos, foros, exposiciones,presentaciones profesionales…)

20

22Actividades de aprendizaje colaborativo (trabajos en grupo eninteracción con el docente, proyectos grupales, trabajoscolaborativos con TIC, proyectos de resolución de problemas ocasos, exposiciones presentaciones profesionales…)

15

23Actividades de prácticas y experimentación de los aprendizajes(actividades en laboratorios, prácticas de campo, trabajos deobservación dirigida, resolución de problemas, talleres…)

20

24Aprendizaje autónomo (lecturas, análisis y comprensión demateriales bibliográficos y documentales, indagación y búsquedade información, ensayos, trabajos y exposiciones)

15

TOTAL 100%

BIBLIOGRAFIA

BASICA

• CHIAVENATO, IDALBERTO. (2011). Administración de Recursos Humanos. Novena Edición.McGraw Hill.

COMPLEMENTARIA

• ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administración de los Recursos Humanos. Edit.Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.

RECOMENDADA

• DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid,España

DIRECCIONES ELECTRONICAS

• Básicas◦ www.slideshare.net/.../gestión-del-talento-hu... - Estados Unidos

• Complementarias• Recomendadas

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA

CONTENIDOSSESION

(HoraClase)

TAREAS PREVIAS /LECTURAS

OBLIGATORIASPresentación del sílabo y la metodología

Presentación del sílabo y lametodología de trabajo 1

La Gestión del Talento Humano

Contexto de la gestión deltalento humano Evolucióny significado actual de lagestión del talento humano

2

• CHIAVENATOIDALBERTO.Administración deRecursos Humanos, 9vaEdición, McGraw Hill,(Texto Guía) Lectura pág.2,3,6,7,8, 43, 72,73,74

Quien es el responsable dela gestión del talentohumano Cuáles son susfunciones oresponsabilidades.

3

• Consultar en diferentesfuentes quien es elresponsable de la GTH ylas funcionesadministrativas.

La Administración del Talento HumanoCarácter multivariado de laAdministración del TalentoHumano. Caráctersituacional de laAdministración del TalentoHumano.

1 • Lectura pág. 96 - 100

ARH como responsabilidadde línea y función de staff.ATH como proceso

2 • Lectura pág. 96 - 100

Políticas de RecursosHumanos. Objetivos de laARH. Dificultades básicasde la ARH

1 • Lectura pág. 102 -107

Subsistema de Clasificación de CargosConceptualizaciónDescripción de CargosAnálisis de Cargos


Métodos de recolección deinformación para diseño decargos. Ejercicios deaplicación


Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humanoReclutamiento: Interno,externo y mixto CurrículoVitae u Hoja de VidaSolicitud de empleo Medios

3 • Lectura pág. 128 - 141

de reclutamientoConvocatoria SelecciónAssesment CenterInducción del TalentoHumano - Ejercicios deaplicación

6 • Lectura pág. 321 - 334

Subsistema de capacitación del talento humanoConceptualizaciónDetección de necesidadesde capacitación Métodos dedetección

3 • Lectura pág. 321 - 334

Diseño de programas decapacitación Ejecución deprogramas de capacitaciónEvaluación de programasde capacitación Ejerciciosde aplicación

6 • Lectura pág. 334 – 346

Subsistema de evaluación del desempeñoConcepto y característicasde la evaluación deldesempeño. El evaluado yel evaluador

3 • Lectura pág. 201 - 207

Métodos de evaluación deldesempeño Nuevastendencias para laevaluación del desempeñoEjercicios de aplicación

5 • Lectura pág. 207 - 220

Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)Conceptualizaciones.-Higiene laboral, Objetivos,condiciones y seguridadFunciones yresponsabilidades delsupervisor. Prevención,estadísticas, causas y costosde los accidentes.

3 • Lectura pág. 275 - 279

Prevención, clasificación,métodos de extinción deincendios. Ergonomía.Ejercicios de aplicación

3 • Lectura pág. 279 - 292

SEGUNDO BIMESTRE

APUNTES

EXPO

SICIONES

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE Extensión Península de Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

ASSESSMENT CENTER

ESTUDIANTES:

INGRID BELTRAN

XIMENA ALVIA

DOCENTE:

BOLÍVAR MENDOZA

CURSO:

Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D

Salinas, 24 de Noviembre 2015.

ASSESMENT CENTER

OBJETIVO

Medir y evaluar las conductas incluso predecir potencial del candidato.

¿QUE ES?

Es una técnica de evaluación estandarizada del comportamiento, que es utilizada por las

empresas en la búsqueda de candidatos que requieren determinadas habilidades y

competencias para cubrir un puesto de trabajo.

¿PARA QUE SIRVE?

Para visualizar objetivamente las habilidades que se requieren para un puesto y que tanto de

manera práctica estas se aplican en el área de trabajo.

TÉCNICAS Y SIMULACIONES

El Assessment Center está constituido por varios elementos, los cuales no siempre son todos

utilizados en el mismo momento. Las diversas técnicas pueden variar de acuerdo a las

habilidades o aptitudes a evaluar.

La evaluación con:

a) Pruebas situacionales son aquellas en las que se pone al postulante una situación

específica relacionada al puesto de trabajo;

b) Las pruebas con intervención de líneas de mando, son aquellas en las que están

presentes los directivos del áreas involucrada para participar de la evaluación;

c) Las pruebas basadas en habilidades específicas, hacen hincapié en las competencias

conductuales que se consideran críticas para el puesto;

d) Las de referencia a conductas criterio son aquellas en las que las pautas de las

conductas evaluadas serán acordadas previamente; y

e) Las referentes a la evaluación de conductas concretas, son las que toman en cuantas

conductas específicas y no supuestos teóricos.

Durante el Assessment Center se les pedirá a los candidatos realizar diferentes tareas, a través

de las cuales se detectarán las competencias buscadas. Las más comunes y efectivas son:

Romper hielo: Se lleva a cabo alguna actividad para que los participantes se relajen y

actúen de manera más desestructurada. Por lo general se utilizan juegos o actividades

en donde cada participante se presenta a sí mismo.

Análisis: Se les proporciona a los participantes un tema o actividad, que puede o no ser

conflictiva, relacionada con alguna situación laboral, que ellos deberán resolver de

acuerdo a determinadas consignas.

Presentación o conclusión: Una vez que el grupo a solucionado el tema presentado

anteriormente o que se ha cumplido con el tiempo pautado, se pide que el grupo o un

representante, cuente a los demás compañeros y a los observadores, cómo lo han

resuelto y a qué conclusiones han llegado.

Role playing: el candidato deberá asumir un rol dentro de una determinada situación

que plantea el moderador. Se les da una guía o consignas a seguir.

Ejercicios escritos: Puede plantarse la redacción de un informe a partir de datos como

si fuera un “caso” o alguna técnica de evaluación proyectiva o psicométrica. Por lo

general estas actividades son individuales.

A través de estos ejercicios se evaluará la habilidad de los participantes de comunicarse,

resolver problemas, tomar decisiones, organizar, priorizar, delegar, liderazgo, etc.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PROCESO AC

La implementación del Assessment Center conlleva claras ventajas, se destacan como:

- Alta fiabilidad y validez.

- Mayor facilidad de interlocución con el personal de línea y directivos.

- Menos nivel de inferencias.

- Potencia de entrenamiento.

Dentro de las desventajas se mencionan:

- Elevado costo de ejecución.

- Mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de los evaluadores.

- Resistencia cultural.

CONSEJOS PARA ENFRENTARSE A UN ASSESSMENT CENTER

1. Investiga el perfil de competencias que está buscando la compañía. Una competencia es un

conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que necesita poseer un profesional para el

buen desempeño de sus funciones. Esta información se puede encontrar consultando

diferentes fuentes como el anuncio de empleo, la página web de la empresa, los valores de la

compañía, etc., o incluso preguntando al responsable del proceso.

2. Busca ejemplos de tu trayectoria profesional o formativa en los que hayas puesto de

manifiesto esas competencias. Durante la jornada de assessment, muy probablemente hay

que enfrentarse a una entrevista por competencias en la que se tiende a responder con

situaciones concretas en las que se haya demostrado competencias calve como orientación a

resultados, foco en el cliente, trabajo en equipo, liderazgo, flexibilidad, innovación, etc.

3. Trata de buscar ejemplos de éxito y ejemplos de no consecución del objetivo. Es importante

que se conozca que no siempre preguntarán acerca de aquello que se triunfa, si no que el

evaluador también tratará de explorar ejemplos de situaciones en las que no se consigue

aquello que se pretende, para ver cuáles son las áreas susceptibles de desarrollo, su nivel de

autocrítica y de aprendizaje en contextos en los que, a pesar de tu esfuerzo, no se logra

alcanzar la meta que se espera.

4. Ten un discurso estructurado, claro y conciso. Cuide su comunicación. Antes de las

diferentes presentaciones que se tengan que hacer, hay que preparar un guión con lo que se

quiere decir, siguiendo un hilo conductor claro sobre el tema a tratar. Hay que asegurarse de

haber comentado todos los puntos y combínarlo con una buena escucha activa hacia su

interlocutor.

5. Familiarízarse con la metodología de casos de negocio y role plays. Hay que buscar

información en internet o pedir a algún conocido que haya hecho un MBA que se muestren

casos de negocio en los que se presente información relativa a una compañía, para luego

tomar decisiones y plantear un plan de acción que garantice buenos resultados en el futuro.

6. Practica con cuestionarios de personalidad y test de habilidad de razonamiento. Muchos de

los assessment center, tienen en algún momento de la evaluación una prueba, normalmente

online, que evalúa personalidad, actitud o habilidades. Los famosos "psicotécnicos" de

razonamiento verbal, numérico, abstracto, espacial, etc. son muy utilizados en este tipo de

evaluaciones.

7. Estar siempre alerta, las personas son evaluadas en todo momento. No olvidar de cuidar las

formas durante el tiempo que dure la sesión. Cuando se llevan muchas horas haciendo una

misma tarea, se suele bajar la guardia y se muestran maneras más coloquiales, lo cual aleja del

nivel de interlocución adecuado para una situación de evaluación como el assessment.

8. Sé puntual. Aunque parece un consejo muy obvio, la gestión del tiempo es vital para salir

airoso de un assessment. Se debe ser puntual tanto a la hora de llegar como en el

cumplimiento de los tiempos que se asignen para cada uno de los ejercicios.

9. Descansa la noche anterior. Recordar que es una jornada larga de trabajo, en la que se va a

requerir leer mucha documentación y se necesita una gran concentración para poder

desenvolverse de manera efectiva en las distintas situaciones empresariales presentadas.

10. Dar el máximo de tus posibilidades. No dejar nada por hacer. Hay que tener en cuenta que

sólo habrá una oportunidad para poder evaluar su potencial, así que aprovéchela al máximo.

En cada uno de los ejercicios de simulación se tendrá que asumir una posición y una

responsabilidad como real.

Se recomienda meterse en el rol que se pide y realizar todo aquello que se considere necesario

como si el contexto de negocio fuera una realidad.

Recordar que haga lo que se haga, no hay respuestas correctas o incorrectas, si no que la

evaluación del potencial trata de identificar cuáles son las principales fortalezas y áreas de

mejora que han destacado a nivel competencial durante la jornada.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/

http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-

liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

http://www.losrecursoshumanos.com/assessment-center/

http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html

http://www.dirigentesdigital.com/articulo/gestion-y-liderazgo/221132/diez/consejos/enfrentarse/assessment/center.html


SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

INTEGRANTES:

CHALÉN ROSALES MANUELA

DELGADO BORBOR DIANA

ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA

HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROFESOR:

BOLIVAR MENDOZA


La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática,

planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos

al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes

necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y

adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad,

proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas

potenciales dentro de la organización.

El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a

fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca

desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros.

La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en

función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades

educativas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales

sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima

más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las

técnicas de supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

Mejora la relación jefes-subordinados.

Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.

Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.

Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientación de nuevos empleados

Proporciona información sobre disposiciones oficiales.

Hace viables las políticas de la organización.

Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones

existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay

alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.

Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las

necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito

organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.

La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades

de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con

capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un

punto equivocado.

Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico

erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes

y el descrédito del área de capacitación.

Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué

problemáticas “no se solucionan con capacitación“.

El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades

existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un

meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.

Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos,

habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en

condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.

Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas

aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí,

deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.

Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso

y su comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.

Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas

de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.

Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado,

no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.

Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser

realizado en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.

También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo”

que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta

de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la

organización de las personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del

aprendizaje y estimular, durante el proceso de implementación de lo aprendido.

Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar

conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le

requiere y no puede hacer por desconocimiento.

Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la

tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin

duda, las más difíciles de establecer.

En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones,

llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en

contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de

capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará

hacer.

INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANO

Se recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:

• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante

herramientas que miden capacidades persona

• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias

detectadas en cada persona

• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la

capacitación.

• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado

ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

Cuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben

considerarse varios factores, un buen método depende de:

• La eficacia respecto del costo

• El contenido del programa

• La idoneidad de las instalaciones que cuenta

• Las preferencias personas que asisten al curso

• Las preferencias de la persona que imparte el curso

• Los principios de aprendizaje que se emplean

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas

estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:

• Facilitar los procesos de innovación y cambio

• Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización

• Preservar el capital intelectual de la organización

Posibilidades de la Internet

Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación

electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:

• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet

• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos

años

• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja

Universidad virtual

Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las

organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que

ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle

seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:

• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado

• Contenido del curso seleccionado

• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos

SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓN

En la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El

facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para

cada caso.

CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO

Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a

desempeñar su puesto actual.

ROTACIÓN DE PUESTOS

Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la

organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.

CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS

Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas,

audiovisuales, etc.

CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan

oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo

ACTUACION O SOCIODRAMA

Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda

a sobreactuar.

Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además

sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.

ESTUDIO DE CASOS

Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es

deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.

AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO

Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén

presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.

Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA

Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal

CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS

Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de

conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo

de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del

personal.

El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.

EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO

METODOS DE EVALUACION

Normas de evaluación

Examen anterior al curso o programa

Empleados capacitados

Examen posterior al curso

Transferencia al puesto

Seguimiento

Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados,

también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.

OBSOLENCIA DEL PERSONAL

Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o

habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.

TASA DE ROTACION DEL PERSONAL

Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que

se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las

capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.

DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO

En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por

esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.

DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS

La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.

En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de

tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.

BIBLIOGRAFIA

Wether, Davis

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS


INFORME:

ENTREVISTA A CANDIDATOS

ESTUDIANTES:

CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA

NEIRA VALIENTE JERRY

SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ

TIGRERO MURILLO DANIEL

CURSO:

FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.

6 – D

PROFESOR:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro

a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.

Las entrevistas de selección se clasifican según:

Su grado de estructura

Su contenido

La manera como la empresa aplica las entrevistas

POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El

entrevistador se guía por un formulario impreso para

plantear una serie de preguntas.

ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS

Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el

entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a

medida que se van dando las respuestas a sus

preguntas.

POR SU CONTENIDO:

ENTREVISTA SITUACIONAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la

forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.

Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:

“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?

ENTREVISTAS CONDUCTUAL

Son series de preguntas relacionadas con el

puesto, que se concentran en la forma en la que

el candidato reaccionó ante situaciones reales en

el pasado.

Entonces, recuerda si alguna vez:

“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días

consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con

la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar

aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:

¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?

ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN

El objetivo de esta entrevista es detectar a los

candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia

a la presión a las que se les plante preguntas bruscas

de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas

se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.

¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?

Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.

En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas

orales.

Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean

secuenciales:

ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA

Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.

ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA

Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación,

luego se compara para poder seleccionar.

ENTREVISTA DE PANEL

Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y

después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.

ENTREVISTA MASIVA

Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un

problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.

ENTREVISTAS TELEFÓNICAS

Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más

convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que

preocuparse por:

La apariencia

Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en

ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.

ENTREVISTA A CANDIDATOS

Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección

y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha

aumentado.

Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas

tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento,

además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos

talentosos.

ENTREVISTAS POR INTERNET

Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien

recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en

mente:

Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente

que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena

impresión en el entrevistador.

Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente

ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la

entrevista.

Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos

tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el

correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.

Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista

para constatar que todo funcione bien.

Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador

está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.

ENTREVISTAS POR COMPUTADORA

La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de

preguntas acerca de:

Los antecedentes

La experiencia

La formación académica

Habilidades

Conocimientos

Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con

situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.

Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se

concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada

pregunta.

CITAS RÁPIDAS

En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios

candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos,

por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.

Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:

La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto

anunciado.

Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados.

Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los

trabajadores por algunos minutos.

En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán a

una entrevista de seguimiento.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?

Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de

un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el

desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores

claves para realizar una correcta entrevista.

Utilizar entrevistas situacionales estructuradas

Saber qué se debe preguntar

Evitar cometer errores en una entrevista

UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS

Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas

para predecir el desempeño laboral.

Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas

conductuales y psicológicas.

Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.

Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.

SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR

Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente

el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:

Situacionales

Conocimientos sobre el puesto

Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes

en el trabajo.

EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA

Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores

efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de

cualquier entrevista.

ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA

Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las

entrevistas de selección.

Las primeras impresiones (juicios apresurados)

No aclarar los requerimientos del puesto

Error debido al orden de los candidatos

Conducta no verbal y el manejo de la impresión

LAS PRIMERAS IMPRESIONES

Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar

conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya

habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.

Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de

empleo y en la apariencia física de los candidatos.

Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a

partir de las recomendaciones.

Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del

candidato.

En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo

favorable a lo desfavorable que a la inversa.

Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:

La postura

El apretón de mano

La sonrisa

El “aire cautivador” del entrevistado

NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más

adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o

en el estereotipo de un buen aspirante.

Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan

y por qué.

Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá

descubrir más habilidades en el entrevistado.

A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.

ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS

El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los

califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como

“promedio” o “desfavorable”

Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio,

debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.

Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su

calificación en el potencial real del candidato.

CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN

La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele

tener una influencia sorprendente en su evaluación.

Por lo tanto, el entrevistador evaluará:

El contacto visual

El nivel de energía

La modulación de la voz

En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.

MANEJO DE LA IMPRESIÓN

Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir

significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las

estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de

acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces

pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.

Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción,

es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son

competentes.

LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO,

GÉNERO Y RAZA.

Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas.

Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza.

Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.

Sin Embargo;

Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas.

Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que

personas atractivas.

PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO

Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:

En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta

forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por

personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor

exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.

COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR

Errores de las entrevistas que se deben evitar:

Dejarse guiar por la primera impresión.

No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste.

El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar.

El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados.

Los efectos de las características personales de los entrevistados.

Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS

A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la

empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar

diferentes factores en el momento de la entrevista.

A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los

candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos

y tener más información sobre su forma de vida.

DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA

Análisis del puesto.

o Redacte descripción del puesto.

o Destrezas del trabajador.

Calificar las principales obligaciones del puesto.

o Califique cada obligación.

Generar preguntas para la entrevista.

o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.

o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.

Idear respuestas de referencia.

o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.

o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.

Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.

o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.

o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ

Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto

por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista,

consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de

trabajo.

Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas:

Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto

Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo

Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.

También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace

que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas

de calificación para las preguntas.

Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista

fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.

Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero

haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por

ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:

NO DEBE HACER:

Dar indicios de las respuestas deseadas

Interrogar como si estuviese juzgando

No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine

Lo que SI SE DEBE HACER:

Preguntas abiertas

Animar

Indagar en las opiniones.

Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los

aspectos y respuestas más importantes del aspirante.

Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del

aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota

positiva.

Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las

notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.

BIBLIOGRAFÍA: Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.

Catorceava Ed.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS


INFORME:


ESTUDIANTES:

CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA

NEIRA VALIENTE JERRY

SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ

TIGRERO MURILLO DANIEL

CURSO:

FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.

6 – D

PROFESOR:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS

La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso

los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer

o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de

que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.

Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de

inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación

cotidiana. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza

laboral.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO

La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que

requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos

empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.

La inducción tiene cuatro objetivos:

Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y

cómodo.

Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para

realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico,

las políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta

laboral.

Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la

organización.

Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN

La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual

a menudo requiere algunas horas o días.

El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos

como los horarios laborales y las prestaciones.

Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus

nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo

del primer día.

El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe

en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.

INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN

Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:

Las prestaciones de los trabajadores.

Las políticas del personal.

Las medidas y las normas de seguridad.

Visita a las instalaciones.

Proveer los manuales de funciones a los empleados.

TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN

Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:

Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas,

visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.

Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así

como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.

Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.

Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor

de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los

procedimientos de su nuevo empleador.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar

significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para

realizar su trabajo.

La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:

Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado

cómo es el puesto de trabajo.

Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.

La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a

improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.

Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos

años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de

ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación

inadecuada.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para

aquello se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación

(ADDIE) que los expertos en capacitación han utilizado durante años:

Analizar las necesidades de capacitación

Diseñar el programa general de capacitación

Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación)

Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando

métodos como la capacitación en puestos o en línea.

Evaluar la eficacia del curso.

ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:

Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al

extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos

nuevos.

El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento

que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación

también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en

determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para

desempeñar los nuevos puestos.

Análisis de las necesidades actuales de capacitación:

Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados

nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.

El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea

capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.

En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en

qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle

como ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es

más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución

Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los

gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de

su nuevo personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de

capacitación de los trabajadores actuales.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del

entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.

El diseño debe incluir:

Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.

o Para mantener motivado al empleado.

o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del

desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.

Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico.

Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los

participantes y el costo de evaluar el programa.

Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder

capacitarse.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL

El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un

programa de capacitación debería incluir ambas.

El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de

conocimientos básicos.

Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado

cómo realizar algo.

Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.

LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO

1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se

utilizará.

2. Utilice ejemplos familiares.

3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades

significativas.

4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.

5. Utilice material visualmente atractivo.

6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de los

aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD

1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral

real.

2. Brinde una práctica adecuada.

3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el

proceso.

4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.

5. Ofrezca información preparatoria.

6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que

establezcan su ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE

1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las

respuestas correctas.

2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día

completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción

del día.

3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los

aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han

aprendido.

4. Ofrezca incentivos.

FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO

Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los

supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la

capacitación y anime a los trabajadores para que participen.

Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que

se asemejen al entorno laboral real.

Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron.

Asegúrese que tengan las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas

habilidades.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y

eligen las más adecuadas para su programa.

Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la

capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan

general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia

para llevarlo a la práctica.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es

necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los

métodos de instrucción específicos que se utilizarán.

Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también

existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.

Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede

implementarlo y después evaluarlo.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores

deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:

Método de entrenamiento para reemplazo.

Rotación de puestos.

PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su

participación en la capacitación.

2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya

preparado para presentar al aprendiz.

3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el

aprendiz, hacer correcciones si es necesario.

4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda

y felicitar por un buen trabajo.

OTROS CONCEPTOS:

CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las

personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de

instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.

APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el

trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus

actividades cotidianas, en colaboración con colegas.

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas

básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso

a paso a los trabajadores.

CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y

sencilla a grupos grandes de aprendices.

APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades

laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona

responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus

respuestas.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma

correcta de hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles

retroalimentación sobre su desempeño.

CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas

aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo.

Se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los

trabajadores en el puesto.

SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el

conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la

capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados y que

integran dicha automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo

más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.

VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de

líneas de banda ancha, internet o satélites.

CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan

sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema

permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y

son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real,

bajo vigilancia de un instructor.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

APRENDIZAJE DE POR VIDA

Proporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados

por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las

habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes

laborales.

CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓN

El énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan

leer, escribir y entender operaciones numéricas.

CAPACITACIÓN DE EQUIPOS

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las

compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y

se escuchen entre sí.

LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA

Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del

suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera

que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE

INFORMACIÓN PARA RH

CAPACITACIÓN POR INTERNET

Internet para casi cualquier tipo de capacitación.

PORTALES DE APRENDIZAJE

Un portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores

tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de

capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.

EL AULA VIRTUAL

Entorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio

de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.

APRENDIZAJE MÓVIL

Entregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos

móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo

y deseo de hacerlo.

CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE

CAPACITACIÓN

1. Objetivos de capacitación:

a. Reducción de desperdicios

b. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas

2. Descripción detallada de los puestos:

a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.

b. de los pasos para realizar cada tarea.

3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas:

a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño

negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro

del análisis de tareas.

4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto:

a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.

5. Programa de capacitación para el puesto:

a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

ESTRATEGIA Y DESARROLLO

El proceso de desarrollo gerencial consiste en:

1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,

2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de

cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,

3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.

EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa

mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.

CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO

ROTACIÓN DE PUESTOS

La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un

departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner

a prueba sus habilidades.

El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se

esté considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE

DESARROLLO

ESTUDIO DE CASO

Se expone al aprendiz a problemas realistas

Diagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis

con otros aprendices.

JUEGOS ADMINISTRATIVOS

Técnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentes

Mediante juegos simulados computarizados

SEMINARIOS EXTERNO

Muchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua

en liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días

INSTRUCTORES EJECUTIVOS

Consultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para

identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche

esas fortalezas y supere sus debilidades.

ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso

organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer

las cosas de forma habitual.

CAMBIO ESTRATÉGICO

Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las

estrategias, misión y visión de la compañía.

EL PROCESO DE LEWIN

DESCONGELAR

Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.

MOVERSE

Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios

estructurales)

VOLVER A CONGELAR

Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las

viejas formas de hacer las cosas.

DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:

FASE DE DESCONGELAMIENTO

ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA

El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis

que describa la quiebra inminente de la empresa.

FOMENTE EL COMPROMISO

El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas

que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de

lo que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.

FASE DEL MOVIMIENTO

GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN

Los directores generales crean una alianza de dirección con personas

influyentes, quienes trabajan en equipo.

DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a

suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.

AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO

Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados

realicen el cambio sin oponerse a la resistencia

CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS

Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos

producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que

no se ajusten a la nueva visión de la firma.

FASE DE VOLVER A CONGELAR

REFORZAR

Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y

procedimiento de la organización.

SUPERVISAR Y EVALUAR

El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta

que se propuso se está cumpliendo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere,

muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.

El D.O posee varias características distintivas:

1. Investigación de la acción

2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.

3. Modifica la organización en una dirección específica.

Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:

Aplicaciones del proceso humano

Intervenciones tecnoestructurales

Aplicaciones de administración de recursos humanos

Aplicaciones estratégicas

APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO

Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias

para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo

resolver problemas interpersonales e intergrupales

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para

fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico

y estructural de las organizaciones.

APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los

empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía.

Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de

recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad

APLICACIONES ESTRATÉGICAS

Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de

mejorar la administración estratégica de la organización

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos

medir:

1. Las reacciones de los participantes ante el programa.

2. Que es lo que aprendieron

3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.

EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE

1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa?

¿Consideran que valió la pena?

2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se

suponía tenían que adquirir.

3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación

4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieron

BIBLIOGRAFÍA: Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México.

Catorceava Ed.

Inducción ubicación y selección


SEDE SANTA ELENA

FACULTAD:


CARRERA:


MATERIA:


DOCENTE:

MSC. BOLÍVAR MENDOZA

INTEGRANTES:

DE LA CRUZ ABRAHAM

LINO JOSELIN

MORÁN MADELINE

PEÑA LIZ

CONTENIDO

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN........................................................ 4

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD .................................................... 4

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD ................................................. 4

DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA ............................. 4

TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS ................................... 5

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 5

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ..................................................................... 6

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN .................................................................. 6

SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA .......................................................... 6

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN ....................... 6

CONCEPTOS DE E-LEARNING ................................................................. 7

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE

CONOCIMIENTOS ...................................................................................... 7

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN ................. 7


CONOCIMIENTOS ......................................................................................... 9

OPORTUNIDADES Y ERRORES ............................................................... 9

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN ........................... 10

SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN ........................................................... 10

ASPECTOS INTERNACIONALES ............................................................ 10

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................... 10

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO ................................................ 10

PROMOCIONES ....................................................................................... 11

TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA .......... 11

SEPARACIONES ......................................................................................... 12

SEPARACIONES ...................................................................................... 12

SEPARACIONES INDIVIDUALES ............................................................ 12

SEPARACIONES DE GRUPOS ................................................................ 14

OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN ..................................................... 14

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA .................................................................... 18

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 20

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende

a renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido,

debido a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la

empresa, etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral

productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de la productividad,

los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se

retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede

conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización

gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos

empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo

integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.

Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento humano

de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas que

puedan cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.

DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce

cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento

propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)

Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma de

decisiones.

Las personas se aferran a su primera decisión.

Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.

Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos

referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo

empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La

respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los

medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y exigencias

del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados, no sientan

rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales, etc.

Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el

nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se

puede detectar las probables áreas de conflicto.

TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,

porque comprende gastos de:

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad

social y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes, etc.).

Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos

personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a

aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN

Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la

aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.

El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la

organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la

ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de

inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de

ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor

que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se

concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.

SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a

comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede

decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que

consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.

Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante

enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los

valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de

inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización,

y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la

organización.

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del

departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del

empleado, se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general para

todos los empleados y de interés específico que es para determinados puestos

de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING

El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas

tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar el acceso

del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e

incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados

programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de

apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como programas de radio o

televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones personales.


CONOCIMIENTOS

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el

proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una

dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten en

patrimonio de la organización.

En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:

1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través de

un proceso de articulación.

3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién

definido conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de

trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios

conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN

Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:

Temas de la organización global

Historia de la compañía

Estructura de la compañía

Nombre y funciones de los ejecutivos principales

Estructura de edificios e instalaciones

Periodo de prueba

Normas de seguridad

Línea de productos o servicios

Descripción del proceso de producción

Normas y políticas de la empresa

Prestaciones y servicios al personal

Política salarial y de compensación

Vacaciones y días feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales y/o de grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos especiales

Servicios de cafetería y restaurante

Presentaciones personales

Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros de trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos

Ubicación del puesto de trabajo

Labores a cargo del empleado

Normas específicas de seguridad

Descripción del puesto

Objetivo del puesto

Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la oportunidad

para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y los objetivos

que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador, el supervisor

empieza a proporcionar información específica sobre sus labores, requisitos de

seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras personas y

departamentos de la organización. Para que el programa de inducción sea

eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo del empleado,

así como la del representante del departamento de recursos humanos.

Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe

continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las

personas directamente relacionadas con el puesto.

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO

CREADOR DE CONOCIMIENTOS

OPORTUNIDADES Y ERRORES

Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el

supervisor directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento de

recursos humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible que

la capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.

A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de

la labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.

Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes pautas:

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del

departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa

como hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron

débiles en el programa de inducción, para así poder corregir los errores y mejorar

en la inducción.

SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN

Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera directa

o indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está pasando

con el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el trabajo?, de

manera indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando su labor o

hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan algo más

de capacitación.

ASPECTOS INTERNACIONALES

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la

inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado más

acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico, y la

cultura en la que se desenvuelve la empresa.

También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el

lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos

aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de

trabajo.

El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y

transferencias.

Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta

situación se da con los empleados que cuenta la empresa.

La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de

línea y a los candidatos a la promoción.

PROMOCIONES

Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de

compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más alto.

Existen dos tipos de promociones:

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que una

persona consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el

empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al

servicio de la organización) el que recibe la promoción.

TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA

Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de

responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de

promoción.

Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos

empleados en forma más o menos encubierta, es probable que el empleado

disminuya su lealtad a la organización, descienda su productividad y su actitud

diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONES

SEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación

laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones

disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las

causas que motiven la separación, la función del departamento de personal

consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un

mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se

retira.

Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y

despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría

intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pue-den incluir a

secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final

del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de

estas circunstancias.

SEPARACIONES INDIVIDUALES

Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa

de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que

ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del

empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva

con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones

privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra

ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los países de habla

hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es un proceso sin

dificultades para la organización. En especial en los casos en que existe un

contexto de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se reorganice el área y

que se supriman los factores en que se originó el problema, sin añadir un

problema legal que puede resultar muy costoso en términos de tiempo y recursos

financieros. La legislación de algunos países permite negociar la renuncia de un

empleado actual. Esta negociación suele llevarla a cabo el gerente del

departamento afectado junto con el gerente del área de administración de capital

humano.

Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de

habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador

contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se

prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la índole

misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo el

personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un buen

ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan

determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica del

país. De manera característica, los trabajadores de esta industria atraviesan

etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión

económica. Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar

durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver

a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta

situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por

ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la

vida familiar (como sería): un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad

cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas

situaciones más.

Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral

finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo

general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.

Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la

empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que

acarrea el despido.

La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de

la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No

obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta

indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En

organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el

departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el

año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese

concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las

necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las

liquidaciones.

SEPARACIONES DE GRUPOS

Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización

puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso

puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.

Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del

proceso llamado downsizing. El texto a continuación explora el procedimiento

gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se presenta en la

siguiente sección.

Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas

que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las

renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el

transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador

para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la

vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir

su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando

se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las

enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van

produciendo entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa,

la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una

persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los

programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer

predicciones con base en factores demográficos que establecen la manera en

que descenderá la población de la organización a nivel global.

OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la

integra. Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder

a outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es

probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o

menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos

reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un

grupo de personas de la empresa.

La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de

transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a

individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se

han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a

niveles determinados (como en el caso de una organización que decide

prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los

ejecutivos).

Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática,

puede afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta entre

las pruebas más álgidas del administrador de recursos de capital humano. Sólo

en casos excepcionales podría el gerente del departamento de relaciones

industriales argüir contra la decisión en sí, que necesariamente incluye una visión

global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general de la empresa.

En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente

se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta

gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la

eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el

departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de

cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.

Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se

cuentan las siguientes:

Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en

términos de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también

en términos del descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel

de toda la organización.

Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal –

los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.

Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros

que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la

medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los

elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar

llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de

Navidad por ejemplo.)

Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van

a desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta

preparación puede descomponerse en los siguientes factores:

o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán

reafirmaciones psicológicas de sus contribuciones y su vinculación con

la organización. Una reafirmación de este tipo puede consistir en un

nuevo programa de capacitación, que en sí mismo conlleva para el

empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los conocimientos que

usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que

conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de este

tipo sólo puede darse si existe la razonable seguridad de que el

proceso no afectará a otras áreas de la organización.

o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo

psicológico y económico para los empleados de las secciones que

desaparecerán mediante una admisión honesta de que son las fuerzas

del mercado y no deficiencias o diferencias personales las que llevan

a la terminación; la inclusión del personal que lo solicite y/o que lo

acepte en diversas agencias de colocaciones e identificación de

oportunidades laborales, según sea apropiado; la creación de

programas de capacitación y adaptación a las necesidades del

mercado y —siempre y cuando pueda hacerse de manera honesta,

ética y veraz— el comentario de que tan pronto surjan nuevas

oportunidades de empleo en la empresa, el personal que ahora se

marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar nuevos

empleados.

o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un proceso

de separación los rumores pueden constituir un elemento de

devastadores efectos. Dentro de los límites que establezcan la

gerencia general, e departamento de recursos humanos siempre

podrá defender mejor las posiciones de la organización a nivel ético si

se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de

respeto a la veracidad.

o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de

manera honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de

seguridad laboral imaginaria que termina de manera súbita y

devastadora para las personas que durante años contribuyeron en

forma honesta al éxito de la empresa.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA

1. De acuerdo a los obstáculos de la productividad, ¿Cuál es la ventaja

que tiene la empresa al presentársele situaciones relacionadas al

tema?

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados

que se retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo,

porque se puede conocer a las personas que advierten que no encajan

bien en la organización.

2. Escriba la diferencia entre promociones por mérito y promociones

por antigüedad.

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que

una persona consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el

empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado

al servicio de la organización) el que recibe la promoción.

3. Escriba los gastos que incurre la empresa al realizar la rotación de

nuevos empleados.

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad

social y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes,

etc.).

4. ¿Qué pasa cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía

de ciertos empleados?

El empleado disminuye su lealtad a la organización, por ende desciende

su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.

5. ¿Qué es la socialización?

Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y

aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.

6. ¿Quién es responsable de la inducción?

Suele ser responsable el departamento de recursos humanos junto con el

supervisor directo del empleado.

7. ¿Qué se debe hacer para que la inducción sea efectiva?

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

8. ¿Qué se debe hacer cuando un empleado es destinado a una plaza

internacional?

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo

internacional la inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar

al recién llegado más acerca de la empresa: la estructura, sus programas,

su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve la empresa, a

la vez una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el lenguaje,

normas legales.

9. Escriba la clasificación de "separaciones"

Individuales

Colectivas

10. Cite un ejemplo por el que se puede dar la ausencia temporal.

Un empleado que sufre una fractura seria.

BIBLIOGRAFÍA

Martínez , R. (2013). El Manual del Estratega. 5. España.

Werther, W. B. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 6. México: Mc Graw

Hill.


SEDE SANTA ELENA

FACULTAD:


CARRERA:


MATERIA:


DOCENTE:

MSC. BOLÍVAR MENDOZA

INTEGRANTES:

DE LA CRUZ ABRAHAM

LINO JOSELIN

MORÁN MADELINE

PEÑA LIZ

CONTENIDO

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA................................... 1

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS ................................... 2

CONFIABILIDAD ...................................................................................................... 2

VALIDEZ ................................................................................................................... 3

Validez de la prueba ............................................................................................ 3

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA .............................................................................. 4

Validez de contenido: .......................................................................................... 6

Resultado de investigaciones: validez aparente ............................................ 6

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS

PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS ................................................. 7

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD ...................................................... 8

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO ................................................................ 9

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS ............................................................................ 9

TIPOS DE PRUEBAS ................................................................................................. 10

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS ......................................................... 10

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS .......................................... 10

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES ................................. 11

PRUEBAS DE RENDIMIENTO ............................................................................... 12

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES ........................................................ 12

MUESTRAS DE TRABAJO................................................................................. 12

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS ................. 12

TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO .................................................. 12

VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO: .............................................. 12

PROCEDIMIENTO BÁSICO ................................................................................ 13

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES ....................................... 13

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS: ......................................................... 13

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS .......................................... 14

PRUEBA SITUACIONAL .................................................................................... 14

SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS .................................................................. 14

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN

MINIATURA ............................................................................................................ 14

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS ............. 14

VENTAJAS Y DESVENTAJAS ........................................................................... 15

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS .......................................... 15

VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS ..................................... 15

USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO ..................... 16

EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD.......................................... 16

GRAFOLOGÍA ........................................................................................................ 16

EXÁMENES MÉDICOS .......................................................................................... 17

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN ................................................... 17

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y

DETALLADO DE ASPIRANTES. ........................................................................... 18

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 18

1

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN

CUIDADOSA

Una vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en

seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la

reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán

en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de

antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los

candidatos viables y decidir a quién contratará.

La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,

costos y obligaciones legales.

Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus

subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un

mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o

son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su

desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a

los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.

Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar

empleados.

Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación

incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en

el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de

selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los

tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los

empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan

el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer

delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este

tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación

negligente.

Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas

“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo

siguiente:

Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del

aspirante y verificar toda la documentación;

2

Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un

seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;

Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,

incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;

Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos

materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente

con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;

Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de

conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre

información perjudicial;

Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE

PRUEBAS

La selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba

es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u

otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.

CONFIABILIDAD

La confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:

“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una

persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la

misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona

obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando

vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener

mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted

podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,

comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería

una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar

otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce

como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra

medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba

de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés

de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

3

estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.

Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los

psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia

interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas

aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba

no sea confiable.

VALIDEZ

La confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo

algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una

regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los

tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un

tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,

lo engañará por tres pulgadas.

Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está

midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una

muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más

representativas de la conducta que otras.

Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta

prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se

refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.

En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a

la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el

desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.

Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una

razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para

seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso

de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para

demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.

Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que

quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el

trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la

prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor

el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

4

caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como

el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.

Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una

prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El

procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego

seleccionar al azar una muestra para probarlas.

Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la

persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.

Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.

Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No

siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba

son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y

2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto

laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la

validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA

Para que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones

están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo

demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las

pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.

Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica

tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la

prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba

serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,

demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa

un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El

papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el

psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de

desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,

elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con

Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.

Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como

redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los

5

rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño

laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un

buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar

componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los

predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir

el éxito en el puesto.

En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues

usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se

enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),

con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del

desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).

Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la

paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora

y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de

elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo

ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).

Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los

atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un

trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones

previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino

que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con

la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la

extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se

pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los

aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un

profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.

Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los

empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en

el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que

se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el

desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales

no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está

interesado en aplicar una prueba de selección).

Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido

seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda

6

forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los

aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de

selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.

Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los

resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si

se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su

desempeño laboral posterior.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente

paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el

predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones

estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo

cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.

Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una

gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las

calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal

vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una

muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de

manera periódica.

Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de

contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como

se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el

buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar

las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas

conductas en una prueba.

Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba

sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un

ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo

evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez

aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección

fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.

7

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN

LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS

Las personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la

información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la

American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,

pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con

los siguientes derechos:

La confidencialidad de los resultados de las pruebas.

El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.

El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las

calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas

de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.

El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún

individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o

a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los

psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,

pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus

contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,

preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento

de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos

personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,

relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de

responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso

apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el

mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la

privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento

del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas

organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

8

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD

Las leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A

nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de

actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.

Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los

empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la

revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras

cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que

impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la

empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su

patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un

daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,

los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí

algunos lineamientos que se deben seguir:

1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la

confidencialidad de la información de los empleados.

2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue

rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es

relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor

no tendría “necesidad de mayor información”.

3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no

puede mantener.

En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría

limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por

ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán

utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de

aplicar las pruebas.

9

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO

Muchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las

compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero

probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad

de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para

desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados

pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida

psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario

de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS

Los editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su

aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la

prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e

interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187

reactivos que los psicólogos utilizan para medir características gerenciales como la

creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que

un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de

respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o

escanea) en un día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos

también pueden calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de

personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o

10

con un software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba

para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.

TIPOS DE PRUEBAS

Por comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las

habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de

rendimiento.

Tenemos la siguiente clasificación

Pruebas de habilidades cognitivas

Pruebas de habilidades motoras y físicas

Medición de la personalidad y los intereses

Pruebas de rendimiento

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS

En estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la

inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria

y el razonamiento inductivo.

La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una

gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal

y la habilidad numérica.

También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los

razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad

numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque

sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo

postulante.

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS

En muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las

destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,

precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.

También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,

fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

11

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES

El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y

físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las

habilidades interpersonales.

La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es

despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el

resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el

temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un

candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.

Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al

personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,

escrupulosidad y apertura a la experiencia.

El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a

experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La

extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar

efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la

disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La

afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La

escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.

Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático

de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.

A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección

de personal.

Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de

personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos

en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del

aspirante.

12

PRUEBAS DE RENDIMIENTO

Estas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus

conocimientos del puesto.

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES

MUESTRAS DE TRABAJO

Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los

aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas

del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO

Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas

laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los

candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.

VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:

Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.

El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto

con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que

pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.

Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,

por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.

Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas

diseñadas para predecir el desempeño.

13

PROCEDIMIENTO BÁSICO

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES

Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que

tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.

En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:

1) Seleccionar unamuestra de variastareas que seancrusiales para efectuarel trabajo.

2) Pedir a losaspiramtes que laslleven a cabo.

3) Un observadorsupervisa eldesempeño en caatarea y señala en unalista qué tan adecuadoes su desempeño.

• Estos ejercicios enfrentan al candidato coninformes, memorándos, notas de llamadasrecibidas, cartas y otros materiales que seacumulan en la charola de pendientes, en elpuesto simulado que habrá de ocupar.

LA CHAROLA DE

PENDIENTES

• Los capacitadores plantean una pregunta a ungrupo sin líder y piden a los miembros que lleguena una decision grupal. Luego evalúan lashabilidades interpersonales de cada miembro.

LA DISCUSIÓN DE GRUO

SIN LÍDER

• Los participantes resuelven problemas realistascomo miembros de empresas simuladoras quecompiten en el mercado.

LOS JUEGOS DE

ADMINISTRACIÓN

14

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS

PRUEBA SITUACIONAL

Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones

representativas del puesto.

SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS

Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en

video de situaciones de trabajo realistas.

Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN

EMPLEO EN MINIATURA

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS

Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las

tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque

supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será

capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.

• Los capacitadores evalúan las habilidades decomunicación del participante, así como sucapacidad de persuación, al pedirle que haga unapresentación oral de un tema asignado.

LAS PRESENTACIONES

INDIVIDUALES

• Hacen referencia a las pruebas de personalidad,de habilidad mental, de intereses y de rendimiento.

LAS PRUEBAS

OBJETIVAS

• Entre vista entre un capacitador y cadaparticipante, con la finalidad de evaluar susintereses, su desempeño anterior y su motivación.

LA ENTREVISTA

15

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye

contenidos relevantes y es inherentemente válido.

La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los

mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS

Se deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen

a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta

manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de

selección.

De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:

Tengan conflicto en sus horarios laborales.

Prefieran trabajar en otra zona geográfica.

VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS

MÉTODOS DE SELECCIÓN

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS

Para que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a

analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar

los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación

legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y

muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de

persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la

referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos

empleadores y les proporcionaran información fidedigna.

Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a

ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.

16

Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud

de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y

rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.

USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO

Existen empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las

empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes

pasos:

1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y

que el recibirá una copia.

2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a

este proceso.

3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el

informe que se obtiene.

4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.

EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD

El polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede

o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método

aceptados en algunos países y rechazado en otros.

En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las

multinacionales, bancos y empresas de seguridad.

Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde

se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va

contestando según el aspirante que la realice.

GRAFOLOGÍA

Es un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su

caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.

Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

17

Escritura tensa: firmeza de carácter.

Escritura floja:

Carece de fuerza interior para

enfrentar obstáculos.

De acuerdo a la firmeza:

EXÁMENES MÉDICOS

Muchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es

con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están

aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles contratiempos con los

empleados.

También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias

prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN

Para los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si

es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de

trabajo.

En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la

información legal.

Inclinada derecha: pierde nervios, dramática en asuntos sentimentales.

Vertical: controlan sus sentimientos, deseos, poseen madurez, estabilidad.

Inclinada a izquierda o invertida: Represión de necesidad de contactar con la gente.

Oscilante: lucha consigo mismos, refleja inmadurez.

18

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO

AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES.

Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al

momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan

tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en pasos:

BIBLIOGRAFÍA

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.).

Mexico: Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015

PRIMER PASO

Elimina candidatos que no cumplen con el perfil o requisitos.

SEGUNDO PASO

Seleccionar aspirantes en línea, se incluyen las pruebas de habilidades por internet.

TERCER PASO

Sistemas modernos descubren talentos ocultos.


SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

SELECCIÓN DE PERSONAL

INTEGRANTES:

CHALÉN ROSALES MANUELA

DELGADO BORBOR DIANA

ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA

HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS


PROFESOR:

BOLIVAR MENDOZA

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando

una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se

encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para

abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y

constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos

humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico,

generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a

las funciones fundamentales de la organización contratante.

En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la

prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la

contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING

1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios

a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral,

entre otros factores.

2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante

del servicio.

3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia

empresa que lo presta.

4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo

de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para

producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de

colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías

concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar

el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores,

hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados

como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron

con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes

y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING

Abarata los costos de producción.

Facilita la obtención de productos de mejor calidad.

Reduce el número de tareas rutinarias.

Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio.

Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.

Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente

cuando se aplica la deslocalización.

Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres

elementos esenciales:

1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas,

las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.

2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes

futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y

ordenada.

3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda

escoger.

SELECCIÓN INTERNA

Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores

calificadas para desempeñar su función de manera correcta.

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo

general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con

las personas más calificadas para ejercer la función.

Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de

personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el

puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el

mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución

en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se

vea sometido a presiones fuertes.

Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una

identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de

llenar la vacante.

Candidatos a cubrir vacantes

Análisis de puesto: Descripción de

tareas, especificaciones

del puesto, niveles de desempeño

Necesidades de capital humano:

Corto plazo y largo plazo

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la

organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del

puesto.

Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar

todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a

realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.

En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como

antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener

presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.

RAZÓN DE SELECCIÓN

Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos

que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos

especializados.

Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.

Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.

La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados

y el número total de solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan

en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.

De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:

“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial

del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con

estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.

El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano

evaluar el desempeño y administrar el capital humano.

LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN

Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de

contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de

que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los

"recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica

similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.

El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un

proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que

también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el

desprecio que merece un funcionario corrupto.

Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros

claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la

comunidad.

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La organización elige a quienes serán sus empleados

Cita entre el candidato y la oficina del personal

Obtener información del candidato

El candidato entrega una solicitud de trabajo

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.

Entre los métodos de examinación tenemos:

Pruebas psicológicas

Pruebas de conocimiento

Decisión de contratar

Descripción realista del puesto

Entrevista con el supervisor

Examen medico

Verificación de datos y referencia

Entrevistas de selección

Pruebas de idoneidad

Recepción preliminar solicitudes

Pruebas de desempeño

Pruebas de respuesta grafica

Pruebas de idoneidad

PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que

se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.

Entre los tipos de entrevista tenemos:

No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación.

Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión.

Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas.

Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que el solicitante

resuelva.

Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de urgencia

mediante preguntas tajantes.

Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal

calificado y competente.

Proceso de la entrevista

1. Preparación del entrevistador

2. Creación de un ambiente de confianza

3. Intercambio de información

4. Terminación

5. Evaluación

ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR

EFECTOS SUBJETIVOS

•Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están sujetos a llegar a conclusiones subjetivas

PREGUNTAS INTENCIONADAS

•El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa preguntas que lo guían de manera obvia

PREJUICIOS PERSONALES

•Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y

perjudica sus propios intereses

DOMINIO DE LA ENTREVISTA

•El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

ERRORES DEL ENTREVISTADO

Intentar tecnicas de distracción

Hablar en exceso

Jactarse de logros pasados

No escuchar

No prepararse bien para la entrevista

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA

Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia

de títulos y diplomas que afirma tener

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION

Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales

que amparen el derecho a laborar en el país.

PASO 5: EXAMEN MEDICO

Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas

que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la

responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor

tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de

selección

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las

características menos atrayentes de su futura labor.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es

conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los

expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

Bilbliografia:

Administración de Recursos humanos, autor: Werther

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE Extensión Península de Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

GESTION DE TALENTO HUMANO


ESTUDIANTES:

INGRID BELTRAN

XIMENA ALVIA

DOCENTE:

BOLIVAR MENDOZA

CURSO:

Ing. En Finanzas y Auditoría CPA 6D

Salinas, 01 de Diciembre 2015.


EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización a

algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas. Un antiguo concepto

popular afirma que la selección consiste en la elección precisa de la persona indicada para el

puesto correcto en el momento oportuno. En términos más amplios, la selección busca, de

entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en

la organización o para las competencias que necesita, y el proceso de selección, por tanto,

pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de

la organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la organización

debe preservar o enriquecer.

MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS

Con frecuencia la organización, por medio del consultor interno de recursos humanos o de sus

gerentes de línea y sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema de decidir entre

varios candidatos. Las restricciones más comunes son:

1. Modelo de colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupará ese

candidato. El modelo no incluye la alternativa de rechazarlo. El candidato que se

presente debe ser admitido, sin sufrir un rechazo.

2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar. Cada

candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y sólo se presentan dos

alternativas: la aprobación o el rechazo. Si el candidato es aprobado se le debe admitir.

Si es reprobado, se le elimina del proceso de selección porque existen otros candidatos

para el puesto vacante y sólo uno de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación.- Existen varios candidatos para cada vacante y varias

vacantes para cada candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que

exige el puesto que se pretende cubrir. Se presentan dos alternativas para el

candidato: ser aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le

admite. Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se

pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas restantes.

4. Modelo de valor agregado.- Se enfoca en el abastecimiento y la provisión de

competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las

competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la

organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la organización,

el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea básica es incrementar

el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su

competitividad.

IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO

Identificar y localizar las características personales del candidato es cuestión de sensibilidad.

Requiere tener un conocimiento razonable de la naturaleza humana y de las repercusiones que

la tarea tiene para la persona que la desempeñará. Casi siempre las características individuales

se relacionan con cuatro aspectos:

1. Ejecución de la tarea en sí.- La tarea a ejecutar exige ciertas características humanas o

aptitudes como: atención concentrada o aptitud para los detalles; atención dispersa o

visión amplia e incluyente de las cosas; aptitud numérica o facilidad para manejar

números y cálculos; aptitud verbal o facilidad para manejar las palabras o expresarse

verbalmente; aptitud espacial o facilidad para percibir fi guras o símbolos y aptitud

auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etcétera.

2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecutar depende de otras tareas para

su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas, como:

atención dispersa e incluyente; facilidad para coordinar; resistencia a la frustración y a

los conflictos, etcétera.

3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras

personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la

organización. Así, la tarea exige características personales como: colaboración y

cooperación con otras personas; facilidad para trabajar en equipo o en conjunto con

otras personas; relaciones humanas, iniciativa, liderazgo de personas, facilidad para la

comunicación y la expresión personal, etcétera.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- Es

decir, con el área o departamento en el cual la persona va a trabajar o con la propia

organización. En este caso, las características individuales del candidato deben ser

compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación

será entre las competencias que ofrece el candidato y las competencias funcionales u

organizacionales requeridas.

LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Por

tanto, es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio de referencia para que la

comparación tenga cierta validez. El parámetro o criterio de la comparación y la elección se

debe extraer de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como

variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (como variable dependiente).

Así, el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de

información significativa sobre las competencias deseadas.

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto.- La descripción y el análisis del puesto proporcionan

información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto

debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la

investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los

candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos.- Esta técnica pretende enfocarse en las

características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo

empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros

candidatos al puesto. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o

de su equipo de trabajo cuando precisan las características deseables e indeseables del

futuro ocupante.

3. Solicitud de personal.- La solicitud de personal constituye la llave que arranca el

proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de

solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal

dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto.

4. Análisis del puesto en el mercado.- Cuando la organización no dispone de la

información acerca de los requisitos y las características esenciales para el puesto, por

tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico, se

echa mano de la investigación de mercado. Por otra parte, en un mundo en constante

cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que

hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de

puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener

información.

5. Hipótesis de trabajo.- En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda

utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de

trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del

ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

COMPETENCIAS

Cuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la

recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto

más clara sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición

(parámetro) para comparar a los candidatos.

Las competencias se jerarquizan de la manera siguiente:

1. Competencias esenciales de la organización.- Son las competencias distintivas que

toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre

las demás.

2. Competencias funcionales.- Son las competencias que cada departamento debe

construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así,

cada una de las distintas áreas de la organización debe construir las competencias

propias de su especialización.

3. Competencias administrativas.- Son las competencias que cada gerente o ejecutivo

debe construir y poseer para actuar como administrador.

4. Competencias individuales.- Son las competencias que cada persona debe construir y

poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se definen y se certifican, se convierten en el criterio

básico para la comparación con los candidatos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias

deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se

presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y

escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:

entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de

personalidad y técnicas de simulación.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista de selección es la técnica más utilizada. En realidad, la entrevista tiene

innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para:

- Tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista

personal inicial para la selección;

- Entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados;

- Entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social;

- Entrevista de evaluación del desempeño;

- Entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son

despedidos de las empresas, etcétera.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que

interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado

está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato.

Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista:

1. Construcción del proceso de entrevista.- El proceso de entrevistar puede proporcionar

mayor o menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la entrevista. En este

sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las

respuestas requeridas, en cuatro tipos:

a) Entrevista totalmente estandarizada.- Es la entrevista estructurada y con una ruta

preestablecida a efecto de obtener respuestas definidas y cerradas. Por tal motivo,

pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de

formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la

opción múltiple, etc. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar

las limitaciones de los entrevistadores.

b) Entrevista estandarizada en las preguntas.- Es la entrevista con preguntas

previamente elaboradas, pero que permiten una respuesta abierta, una respuesta

libre por parte del candidato. El entrevistador se basa en una lista de asuntos que

preguntará y recoge las respuestas o la información que proporciona el candidato.

c) Entrevista dirigida.- Es la entrevista que termina en el tipo de respuesta deseada,

pero no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. El

entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la

entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida. La entrevista

dirigida es una entrevista de resultados.

d) Entrevista no dirigida.- Es la entrevista totalmente libre y que no especifica las

preguntas ni las respuestas requeridas. Se trata de una entrevista cuya secuencia y

orientación queda a criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo

de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información. Es una técnica

criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o itinerario

previo.

2. Entrenamiento de los entrevistadores.- En las empresas que tienen procesos de

selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. En ellas los gerentes han sido

entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos.

- Los entrevistadores novatos comienzan con entrevistas enteramente

estandarizadas.

- Con cierta experiencia el esquema cambia a entrevistas estandarizadas sólo en

cuanto a las preguntas o las cuestiones que serán formuladas o hacia las

entrevistas dirigidas.

- Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la

secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADES

Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos

generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado

de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de informática, contabilidad,

redacción, inglés, etc. Por otra parte, las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se

utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o

habilidad para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia del

conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas.

Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la

necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y

organización:

1. En razón de su forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad

pueden ser orales, escritas o de ejecución.

- Pruebas orales.- Funcionan casi como una entrevista estandarizada y

estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener

respuestas verbales también específicas.

- Pruebas escritas.- Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las

universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.

- Pruebas de realización.- Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o

tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de

mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una

pieza o de un trabajo en la computadora.

2. En razón de su envergadura, las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden

ser generales o específicas.

- Pruebas generales.- Evalúan nociones de cultura general.

- Pruebas específicas.- Evalúan conocimientos técnicos y específicos en relación

con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de

informática o de contabilidad.

3. En razón de su organización, las pruebas de conocimientos o de capacidad son

tradicionales u objetivas.

- Pruebas tradicionales.- Se dan en forma de disertación y exposición. No

exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de

cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la

profundidad de conocimientos. Su evaluación es subjetiva y exige la

participación de un especialista en el tema.

- Pruebas objetivas.- Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y

fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas

que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud

de los conocimientos. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las

preguntas se plantean en forma de:

a) Alternativas simples o pruebas dicotómicas. Una pregunta con dos

opciones para la respuesta (cierto-falso, sí-no).

b) Opción múltiple.- Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta

a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar.

c) Llenado de espacios en blanco.- Una frase incompleta con espacios en

blanco que se deben llenar.

d) Ordenar o unir por pares.- Dos columnas con palabras o temas dispuestos

al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro.

e) Escala de acuerdo/desacuerdo.- Un enunciado respecto del cual el

candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor

trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b)

en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.

f) Escala de importancia.- Una escala para calificar la importancia de algún

atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente

importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy

importante, e) no tiene importancia.

g) Escala de evaluación.- Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la

cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular,

e) pasable.

PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de

comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se

utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y

se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se

comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener

resultados en porcentajes. Por eso, las pruebas psicológicas presentan tres características que

las entrevistas y las pruebas tradicionales u objetivas no tienen:

1. Pronóstico.- Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados

prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.

2. Validez.- Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable

humana que se pretende medir. La validez representa la relación que existe entre un

esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin validez no sirve

porque mide cosas que no se pretende medir.

3. Precisión.- Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes

cuando se aplica varias veces a la misma persona. La precisión representa la

consistencia de las medidas y la ausencia de discrepancias en la medición. Las

aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.

TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONE

El enfoque más aceptado respecto a las aptitudes es la teoría multifactorial de Thurstone.

Según este enfoque, la estructura mental de las personas la constituye un número de factores

relativamente independientes, en donde cada uno es responsable de cierta aptitud. Thurstone

definió siete factores específicos y creó un conjunto de pruebas para medirlos: las pruebas de

habilidades primarias. Sumó un factor general (factor G) al que dio el nombre de inteligencia

general, porque condiciona y complementa todas las actitudes.

Los candidatos reciben una batería de pruebas psicológicas para evaluar sus diferentes

aptitudes con una prueba mental que evalúa el factor G.

Cada puesto requiere que el ocupante tenga ciertas aptitudes. Éstas se anotan en la ficha

profesiográfica del puesto que define el perfil y las características del candidato ideal. A partir

de ahí se determina cuáles pruebas psicológicas son adecuadas para investigar las aptitudes

que debe tener el candidato al puesto. Así, es común encontrarse diferentes baterías de

pruebas para cada puesto.

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNER

Howard Gardner desarrolló una teoría de las múltiples inteligencias para facilitar el trabajo de

la orientación y la selección profesional. Su teoría parte del supuesto de que las personas

tienen siete tipos diferentes de inteligencia y que cada una de ellas determina ciertas

habilidades específicas, a saber:

1. La inteligencia lógico-matemática es la facilidad para pensar de manera lógica,

inductiva o también deductiva; para reconocer pautas geométricas o numéricas y para

manejar números o elementos matemáticos o pautas lógicas. El predominio de este

tipo de inteligencia es característico del matemático, estadístico, físico, ingeniero,

médico, etc.

2. La inteligencia verbal o comunicativo-lingüística es la habilidad para la adquisición,

formación y procesamiento del lenguaje. Es la habilidad para expresarse o mantener

una comunicación activa, también es la habilidad para escribir, escuchar y hablar

explorando las distintas maneras en que se utiliza el lenguaje. El predominio de este

tipo de inteligencia es característico del escritor, orador, intérprete, comunicador,

poeta, actor, etc.

3. La inteligencia musical es la facilidad para manejar sonidos, ritmos y armonía, para

crear o interpretar música. Es la facilidad para distinguir y organizar sonidos de manera

creativa, para distinguir tonos, melodías y secuencias y memorizar sonidos, como

hacen los compositores, directores y cantantes. El predominio de este tipo de

inteligencia es característico del músico, compositor, director de orquesta,

instrumentista, intérprete, cantante, etc.

4. La inteligencia espacial es la facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos

espaciales y geométricos. Es la capacidad para manejar nociones de espacio y

movimiento, reordenar cosas y espacios y percibir e interpretar el ambiente del

entorno. El predominio de este tipo de inteligencia es característico del arquitecto,

urbanista, astrónomo, astrólogo, escultor, pintor, meteorólogo, etc.

5. La inteligencia corporal-cinésica es la facilidad para manejar el cuerpo propio y para

manifestarse por medio de la expresión y los movimientos corporales. Es típica de las

personas que poseen un control armonioso de sus músculos y movimientos físicos y

que les gusta expresarse con gestos. El predominio de este tipo de inteligencia es

característico del actor, atleta, jugador de futbol o de basquetbol, bailarín, actor,

mimo, fisioterapeuta, educador físico, etc.

6. La inteligencia interpersonal es la facilidad para comprender y comunicarse con los

otros y para facilitar las relaciones y los procesos grupales. Implica empatía y facilidad

para lidiar con las personas y las relaciones sociales. El predominio de este tipo de

inteligencia es característico del profesor, educador, líder, jefe, psicólogo, etc.

7. La inteligencia intrapersonal es la facilidad para manejar los propios sentimientos y

pensamientos, así como las actividades introspectivas y la creación de ideas. Implica la

capacidad para examinar y entender los propios sentimientos. El predominio de este

tipo de inteligencia es característico del pensador, filósofo, ingeniero de sistemas,

ingeniero de informática, novelista o poeta.

8. La inteligencia pictográfica es la habilidad para transmitir mensajes por medio de

diseños, figuras, imágenes, o la facilidad para memorizar escenas y lugares. El

predominio de este tipo de inteligencia es característico de los diseñadores,

escultores, dibujantes, publicistas y expertos en propaganda.

9. La inteligencia naturalista o existencialista es la sensibilidad para la naturaleza y el

ambiente. Significa la capacidad para entender el medio natural e identificar cómo

ocurren las cosas en la naturaleza. Su predominio conduce a profesiones como

paisajista, ecologista y biólogo.

PRUEBAS DE PERSONALIDAD

La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos mensurables. Constituye una

integración de rasgos personales, una mezcla, un todo organizado. El término personalidad

representa la integración única de características medibles que se relacionan con aspectos

permanentes y consistentes de una persona.

Esas características se identifican como rasgos de la personalidad y distinguen a una persona

de las demás. Las pruebas de personalidad revelan ciertos aspectos de las características

superficiales de las personas, como los determinados por el carácter y los determinados por el

temperamento.

TEORÍAS DE LA PERSONALIDAD

Existen muchas teorías sobre la personalidad y varios enfoques diferentes. No obstante, hay

consenso entre los psicólogos de que existen cinco factores básicos de la personalidad, los

cinco grandes a saber:

1. Extravertido: sociable, agradable, gregario, cálido, asertivo, activo.

2. Agradable: cortés, confiable, flexible, franco, emotivo.

3. Consciente: cuidadoso, perfeccionista, trabajador, ambicioso, perseverante.

4. Neurótico: ansioso, deprimido, irritable, complicado.

5. Abierto a las experiencias: original, imaginativo, creativo, curioso, osado.

Cada uno de estos factores básicos varía de una persona a otra en un continuo que va desde la

ausencia hasta una concentración muy fuerte.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

A pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce importantes

resultados para la organización, como:

1. Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo.

2. Rapidez en la adaptación y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.

3. Mejora gradual del potencial humano por medio de la elección sistemática de los

mejores talentos.

4. Estabilidad y permanencia de las personas y reducción de la rotación.

5. Mejor rendimiento y productividad por el aumento de la capacidad de las personas.

6. Elevado nivel de las relaciones humanas por un mejor estado de ánimo.

7. Menores inversiones y esfuerzos en entrenamiento debido a la mayor facilidad para

aprender las tareas del puesto y las nuevas actividades que trae la innovación.

El incremento del capital humano en la organización es lo que representa un aumento de

competencias y de capital intelectual.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Existe toda una variedad de procedimientos de selección que se pueden combinar de distintas

maneras. Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y procedimientos de

selección más adecuados y que brindan los mejores resultados. El proceso de selección debe

ser eficiente y eficaz. La eficiencia reside en hacer correctamente las cosas: saber entrevistar,

aplicar pruebas de conocimientos que sean válidas y precisas, imprimir rapidez y agilidad en la

selección, contraer un mínimo de costos de operación, implicar a las gerencias y a sus equipos

en el proceso para escoger a los candidatos, etc.

La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos: saber atraer a los mejores

talentos a la empresa y, sobre todo, hacer que la empresa sea mejor cada día gracias a las

nuevas adquisiciones de personal.

Pero la pregunta inminente es: ¿cómo saber si el proceso de suministro de personas es

eficiente y eficaz? Uno de los problemas principales de la administración de un proceso es

precisamente medir y evaluar su funcionamiento por medio de resultados, a través de sus

salidas. Sólo con esa realimentación es posible saber si es necesario intervenir a efecto de

corregir lo inadecuado y de ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez

más.

Muchas organizaciones utilizan el cociente de selección (CS) para obtener una estimación

general de la eficacia del proceso de suministro, cuyo cálculo es el siguiente:

En la medida en que el cociente disminuye, aumenta su eficiencia y selectividad. En general, el

cociente de selección sufre alteraciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda

en el mercado de recursos humanos.

La selección de personas también promueve importantes resultados para ellas:

1. Aprovecha las habilidades y las características de cada persona en el trabajo.

2. Con eso, favorece el éxito potencial en el puesto.

3. Eleva la satisfacción porque combina las actividades indicadas para cada persona.

4. Evita pérdidas futuras, o sea, la sustitución de personas que no han tenido éxito en el

puesto.

El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices ni rutinas de

trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad. Debe ser adaptable, ágil y flexible. Además, para

que sea participativo, debe estar descentralizado; es decir, es necesario que los gerentes de

línea y sus equipos se involucren en el proceso de reclutar y seleccionar a las personas.

BIBLIOGRAFÍA

http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Ta

lento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Talento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

http://campus.ucn.edu.ni/pluginfile.php/683/mod_resource/content/1/142Gestion4Del2Talento7Humano2Chiavenato%203Th.pdf

LECCIONES

Education

Portafolio Madeline Morán