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PROGRAMA DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA LA DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE
EQUIPOS Y PROYECTOS
“LA COMUNICACIÓN Y EL COMPONENTE SOCIO-EMOCIONAL EN LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS”
Prof. Susana Huberman
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CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
Capacidadesbuena comunicación
Refiere a las personas
CompetenciasLas capacidades al servicio de la tareabuena comunicación en
una clase
Refiere a los puesto de trabajo
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COMPETENCIAS
Conocimientos + habilidades +Actitudes + modelos mentales +
valores
evidenciables enun puesto de trabajo
en una determinada Organización
en un determinado contexto
Saberes en acción
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COMPETENCIAS
Una competencia es el conjunto de conocimientos, aptitudes, valores, actitudes, modelos mentales que se conjugan y ponen en práctica para obtener los resultados que se esperan de una persona o de un equipo, en una Organización
Las competencias son saberes “en acción”
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Las competencias son conocimientos combinatorios en los cuales la persona es el
centro, ya que es quien construye sus competencias, movilizando recursos de dos
tipos:
1. los incorporados (saber, saber hacer, saber ser, saber convivir, saber utilizar su experiencia)
2. redes de recursos de su entorno (redes sociales, banco de datos, documentos )
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La persona competente es la que sabe construir, a tiempo, competencias pertinentes para gestionar situaciones cada vez más complejas
La competencia requiere del valor añadido que el individuo competente pone en juego y que le permite:
1. saber encadenar e interpretar conocimientos y no sólo aplicarlos aisladamente.
2. movilizar, integrar y orquestar recursos en una determinada situación, y cada situación es singular.
Trabaja con lo afectivo y lo intelectual indisolublemente, fortaleciendo el compromiso social y profesional.
Desarrolla la conciencia de grupo, contribuyendo a afianzar la identidad de la categoría profesional.
El trabajo por competencias estimula ámbitos participativos y colaborativos
Propicia las programaciones abiertas, flexibles y contextuales
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1. Las competencias son la evidencia de una actuación eficiente en un contexto determinado
2. Competencia siempre implica interrelación de saber-saber, saber-hacer y saber ser
3. La formación en competencias tiene como objetivo el pleno desarrollo de la persona.
4. Las competencias deben abarcar el ámbito institucional, social, interpersonal, personal y profesional; el enfoque es integral y multidimensional
5. El aprendizaje de las competencias es siempre funcional. Su vinculación al contexto y la necesidad de la acción implica un planteamiento metodológico múltiple y variado
6. Enseñar competencias comporta partir de situaciones y problemas reales
7. Las disciplinas no son suficientes para aprender competencias, implica trascenderlas y asumir la agrupación de disciplinas provocada por la funcionalidad con lo cual el exige la reorganización del curriculum tradicional.
8. Las áreas comunes son la respuesta a la enseñanza de competencias.
9. La enseñanza de las competencias deben tener un enfoque globalizador e interdisciplinar
10. Evaluar competencias es evaluar procesos para la resolución de situaciones-problema, la clave está en identificar las articulaciones entre los dispositivos de evaluación.
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Las Competencias Institucionales, Genéricas: son las que permiten a la organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más relevantes, aquellos que la diferencian de otras organizaciones, Todos los miembros de la organización deben conocer estas competencias
Las competencias específicas por nivel: son las propias de los diferentes niveles
Las competencias particulares por área o familia de puestos: son las que nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas por nivel) que debe tener una persona para ser eficiente en un área determinada .Son comunes a todos los integrantes del área o familia de puestos
Las competencias distintivas de un puesto: son las que nos permiten identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por familia).Requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese puesto.
TIPOS DE COMPETENCIAS
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DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE
COMPETENCIAS Primer nivel Dominio de la competencia en el contexto habitual de la persona; en el que tiene que desarrollar su actividad en las condiciones ordinarias y habituales Segundo nivelIndica un dominio de la competencia en el que se demuestra el buen uso de técnicas o formas propias de actuar Tercer nivel Se refiere a utilizar la competencia en situaciones múltiples y complejas. Generalmente, pueden referirse a situaciones en ámbitos profesionales o [email protected]
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REPERTORIO DE COMPETENCIAS PARA ROLES DIRECTIVOS Y DE COORDINACIÓN DE CENTROS
Reconocimiento de las competencias que le son específicas
Formación permanente Capacidad para tomar
decisiones Confianza y delegación Logro de resultados Motivación Interacción Conformación sinérgica de su
equipo Trabajo en equipo Control de la gestión Evaluación de su Centro
según indicadores Gestión del conocimiento Visión estratégica
Gestión del cambio Liderazgo Orientación a los resultados Planificación y organización Gestión de proyectos Influencia y persuasión Relación y comunicación
interpersonal Análisis y resolución de
problemas Innovación y creatividad Madurez emocional Aprendizaje y flexibilidad Responsabilidad y ética Conocimiento del contexto Negociación Formación de cuadros de
reemplazo
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CAMPOS QUE COMPROMETE LA COMPETENCIA
Intelectual Personal (ético)
Social Práctica
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COMPETENCIA SOCIALES• COMPRENSION DE LOS DEMAS
• ORIENTACION HACIA EL SERVICIO• APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD
• EMPATÍA
COMPETENCIAS PERSONALES• AUTOCONTROL• CONFIABILIDAD• INTEGRIDAD
• ADAPTABILIDAD• INNOVACION• MOTIVACION • COMPROMISO• INICIATIVA• OPTIMISMO
LAS COMPETENCIAS SE CARACTERIZAN
POR EL SABER ACTUARCómo hacer para logar que directivos y coordinadores:1. sean “hacedores”, que operen prácticamente2. conozcan bien toda la oferta tecnológica del PTM y del INTI en su
conjunto3. generen y refuercen el contacto político / territorial / industrial4. deleguen y puedan generar cuadros de reemplazo5. sean “organizadores de equipos”6. superen las “mezquindades” en lo vincular / personal (que permitan
crecer y formarse a quienes tienen por debajo, sin sentirlo amenazante respecto a sus puestos)
7. reflexionen sobre “qué me da el INTI a mí y que le doy yo”8. trabajen en red compartiendo saberes9. Sean conductores de un Centro “empujen, tiren para adelante”10. puedan estar motivados y asimismo motivar a su gente11. se formen en temas de gestión12. sepan delegar¿Qué otras actuaciones se requieren?
POSICIONES
Necesidades Deseos Temores valores Emociones Territorio Principios Status social Bienes en juego Relaciones implícitas Creencias ideológicas Miedo al cambio
INTER
ESES
Factores encubiertos
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DIMENSIONES Y PERSPECTIVAS QUE
INCUMBEN A LA DIRECCIÓN Y
COORDINACIÓN DE EQUIPOS Y PROYECTOSDIMENSIONES
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN DIRECTIVACapacidad para diseñar, implementar y evaluar estrategias y programas para su Centro, en función de objetivos propuestos .Hacer seguimiento y generar indicadores de gestión que permitan verificar el avance, tomar decisiones efectivas y generar los ajustes requeridos a fin de alcanzar los objetivos propuestos.LIDERAZGO Y DESARROLLO DE PERSONAS Capacidad para motivar y favorecer la autonomía de sus colaboradores,
aprovechando el potencial y talento de cada uno de ellos, logrando fijar objetivos, definir responsabilidades, realizar seguimiento de sus acciones y evaluar su desempeño. Implica la capacidad para reconocer las fortalezas y oportunidades de desarrollo de las personas bajo su responsabilidad, y la capacidad para promover la formación, mediante el acompañamiento y la retroalimentación hacia su grupo de trabajo.
PERSPECTIVAS La Perspectiva del Cliente La perspectiva del aprendizaje y crecimiento La perspectiva de los procesos internos
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¿CÓMO COMENZAR?...
Pensar en la situación actual Pensar en un futuro deseado Reconocer fortalezas, potencialidades,
faltantes, tanto propias, como de cada persona del equipo
Ampliar la información involucrando al equipo
Organizar la información según dimensiones o perspectivas
Comenzar un plan de acción
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Inteligencia Emocional=
Inteligencia Interpersonal +
Inteligencia Intrapersonal
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Axioma 2Toda comunicación tiene un nivel de
contenido y un nivel relacional de modo tal que el segundo influye sobre el
primeroPaul Watzlawick
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COMUNICACIÓN ASERTIVA
La persona que se comunica asertivamente expresa con claridad lo que piensa, siente o necesita, teniendo en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus interlocutores.
Al comunicarse da a conocer y hace valer sus opiniones, derechos, sentimientos y necesidades, respetando las de las demás personas.
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A la hora de COMUNICAR... Pensar que tan importante como lo
que uno dice, es lo que el otro entienda.
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INDICADORES DE UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se evitan prejuicios. Se focaliza en la idea clave. Se comparten valores. Se superan “ruidos”. Se concentra en quien habla y en lo que
dice. Se hacen todas las preguntas que sean
necesarias. Se entiende al otro “como verdadero
otro”. No se abre juicio hasta que la otra
persona no haya terminado de hablar. Se aclara, se parafrasea lo que se dice.
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FACILITADORES DE LA COMUNICACION
Escucha activa y reflexiva. Retroalimentacion del mensaje recibido. Esclarecimiento de la intención. Uso del lenguaje sencillo. Traducción de quejas en solicitudes
específicas. Preguntas abiertas y creativas. Reforzamiento de las palabras con
acciones. Uso de varios canales.
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MENSAJES Y COMUNICACIÓN
1. Lo que usted entiende; 2. Lo que usted está realmente diciendo; 3. Lo que oye la otra persona; 4. Lo que la otra persona piensa que oye; 5. Lo que la otra persona dice; 6. Lo que usted piensa que la otra persona
dice.
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UN EJEMPLO
En Navidad la empresa Benitez y Ocampo S.R.L. compraba juguetes a los hijos de todo el personal.
Esta acción era positiva, pero que sin embargo era percibida como negativa. ¿Por qué?...
Porque la encargada de repartir los aproximadamente cien juguetes, era la secretaria de un gerente a la que ese día le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban todo y la obligaban a cumplir una tarea que le disgustaba.
Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al personal diciendo más o menos lo siguiente:
“Por Navidad, la empresa compró juguetes. Así que todos los que tengan hijos pasen a buscarlos, si o sí, hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena de cajas y no puedo trabajar.
Mañana estas cajas van para otro lado, así que si no vienen hoy, no vengan después a pedirme nada”.
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UNA ESTRATEGIA DE LA MEDIACIÓN: MAAN
MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO
• Redefina el problema para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
• Parafrasee, “usted dice que…”• Determine con la mayor certeza posible en cuáles
elementos hay una total incompatibilidad con el otro , en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.
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FUNDAMENTOS PARA UNA DELEGACIÓN EFICAZ
Elegir una persona con competencias comprobadas
Explicar los objetivos Legitimar el rol y dar los medios
necesarios Mantenerse en contacto
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ALGUNOS HÁBITOS ARRAIGADOS DE LAS
ORGANIZACIONES Enfoques absolutamente lineales Falta de flexibilidad Programación lenta Peso de las normas y procedimientos Peso de una historia Falta de comunicación
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DESAFÍOS QUE ENFRENTAN HOY
LAS ORGANIZACIONES Necesidad de tener una perspectiva global. Exigencia de reducir costos y precios para actuar en un mercado competitivo. Dificultad para lograr o mantener no sólo el liderazgo de mercado sino incluso el
de los clientes habituales. Urgencia en aprovechar las oportunidades que generan los cambios tecnológicos ,
económicos, sociales, ambientales. Deterioro en la lealtad y el compromiso del personal. Redefinición del liderazgo. Convivencia en la diversidad. Desarrollo de la gestión del conocimiento y de la inteligencia colectiva. Compromiso e involucración con cada tarea que se realiza Aceptación y desarrollo de nuevos diseños laborales. Revisión de modelos de aprendizaje Consolidación de valores . Reconocer el ADN de la Organización y poder comunicarlo Mayor conflictividad social Grandes cambios en los procesos productivos, derivados de los avances
tecnológicos Cambios en las motivaciones y los intereses de los trabajadores actuales, y de los
futuros ingresantes Otras
LA CALIDAD DE LA GESTIÓN DIRECTIVA
La idea de calidad se asocia a la de innovación y el cambio.
a) El cambio tienen un carácter de onda expansiva, con comienzos posiblemente imperceptibles, pero de efectos multiplicadores en el transcurso del tiempo.
b) Es intrínseca al cambio la participación. No es posible aquel sin ésta. La participación es, así, medio y objetivo, instrumento y fin. En cualquier caso, la participación es el camino posible de la innovación.
c) La participación se referirá también al qué y cómo innovar.
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MODELOS PEDAGÓGICOS
• # Pedagogía de la Transmisión• # Pedagogía del Adiestramiento• # Pedagogía de la
Problematización
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PEDAGOGIA DE LA PROBLEMATIZACIÓN
El punto de partida de esta metodología es la indagación práctica, entendida como la acción humana y profesional dentro de un contexto social e institucional. El camino de la indagación es la pregunta, por lo cual se ha dado en llamar la "pedagogía de la pregunta":
¿Cómo hago? ¿Qué dificultad encuentro cuando lo hago? ¿En qué situación lo hago? ¿Por qué lo hago de esta manera?
¿Qué valoro de mí, para el grupo del Centro? ¿Cuáles son mis mayores competencias? ¿Cuáles debo desarrollar aún?
¿Contribuyo a la Comunicación que busco? ¿Contribuyo al Compromiso que deseo lograr? ¿Contribuyo a gestionar el Conocimiento que necesita el personal y la organización? ¿Contribuyo al nivel de Cooperación que se necesita?
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PARA TENER EN CUENTA…
Intentar ayudar sin preguntar, pretendiendo saber lo que el otro
necesita, es ignorarlo
Trabajar con los otros sin acordar una imagen de lo que queremos lograr, no es trabajar en equipo y, lejos de sumar,
incluso puede llegar a restar.
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ORGANIZACIONES MIRANDO AL FUTURO
1. Ir más allá de los límites 2. Incluir lo socio-emocional3. Liderar en la diferencia
4. Llevar las manos a la obra5. Tener una mirada global
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La formación es una variable que interviene en la mejora de la organización, pero que no la determina.
La formación es un injerto en las organizaciones, o prende o es rechazado.
(Abraham Paín)
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Desarrollo profesional y
crecimiento personal
Ética querer
Afectividadser feliz y
parecerlo...
Técnica saber hacer
Teoríasaber
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CONSIGNAS DE TRABAJO PARA ANALIZAR EL CASO
• Listar problemas• Cada grupo elige un problema para profundizar
en él• Dar las primeras hipótesis sobre causas y
consecuencias• Presentar opciones de solución• Consensuar en el grupo la solución propuesta o
bien una jerarquización de soluciones alternativas• Comentarios y observaciones
![Didi-huberman La Imagen Arde[1]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/557212cf497959fc0b90fb27/didi-huberman-la-imagen-arde1.jpg)
