业务流程管理————Sap roadmap

Jim Hagemann Snabe、Ann Rosenberg、Charles Møller、Mark Scavillo

业务流程管理——SAP® Roadmap

概要第 I 部分业务流程管理：一个新的战略环境？

1 简介 ........................................................................................................................ 21

2 流程管理演变 ........................................................................................................ 35

3 企业架构和业务战略............................................................................................. 53

4 BPM 的实现技术 ................................................................................................... 65

5 BPM 转型 ............................................................................................................... 83

第 II 部分 BPM Roadmap

6 BPM Roadmap 介绍............................................................................................... 95

7 BPM 战略 ............................................................................................................... 101

8 BPM 启动 ............................................................................................................... 113

9 BPM 转型 ............................................................................................................... 157

10 持续改进 .............................................................................................................. 219

11 支持活动............................................................................................................... 227

12 总结 ...................................................................................................................... 247

第 III 部分业务流程平台——BPM 引擎

13 将 BPM 和 BPP 相关联的价值 ........................................................................... 251

14 Arla 案例研究 ...................................................................................................... 269

15 SAP 关于业务流程管理的观点 .......................................................................... 285

16 总结 ...................................................................................................................... 315

第 IV 部分经验和结论

17 Wyeth 制药公司：追求卓越流程 ....................................................................... 319

18 结论 ...................................................................................................................... 341

附录

A 缩写表.................................................................................................................... 347

B 常见问题................................................................................................................ 351

C 经验总结................................................................................................................ 365

D 文献 ....................................................................................................................... 381

E 作者 ........................................................................................................................ 389

目录

7

目录前言 …………………………………………………………………. ........................ 15

序言 ………………………………………………………………..... ........................ 17

第 I 部分：业务流程管理：一个新的战略环境？

1 简介 ...................................................................................................................... 21

1.1 BPM 的优势是什么? ........................................................................................ 21

1.2 什么是 BPM? .................................................................................................... 25

1.3 业务与 BPM ...................................................................................................... 27

1.4 技术与 BPM ........................................................................................................ 29

1.5 人员与 BPM ...................................................................................................... 30

1.6 BPM 之路与本书结构 ........................................................................................ 31

2 流程管理演变 ...................................................................................................... 35

2.1 科学管理 ....................................................................................................... 35

2.2 丰田生产系统 ................................................................................................ 36

2.3 全面质量管理 ................................................................................................ 37

2.3.1 精益生产 ............................................................................................. 38

2.3.2 卓越业务............................................................................................... 38

2.3.3 六西格玛 ............................................................................................. 40

2.4 业务流程重构 ................................................................................................. 43

2.5 业务流程管理 ................................................................................................. 44

2.5.1 参考模型的概念 ................................................................................. 46

2.5.2 流程成熟度的概念............................................................................... 47

2.5.3 流程管理系统 ..................................................................................... 49

2.6 流程管理的未来 ............................................................................................ 50

3 企业架构和业务战略 ........................................................................................... 53

3.1 什么是企业架构? .......................................................................................... 54

3.1.1 企业架构框架....................................................................................... 55

3.2 企业架构成熟度.............................................................................................. 56

3.3 企业架构战略 ................................................................................................. 59

目录

8

3.3.1 执行的基础........................................................................................... 60

3.3.2 经营模型............................................................................................... 60

3.3.3 IT 投入模型.......................................................................................... 61

3.3.4 建立和开发执行的基础....................................................................... 62

3.4 BPM 和业务战略 .......................................................................................... 62

4 BPM 实现技术 ....................................................................................................... 65

4.1 什么是业务流程管理系统？.......................................................................... 65

4.2 企业系统的出现 ............................................................................................ 67

4.3 向第 2 代 ERP 迈进 ...................................................................................... 70

4.4 ERP/II 系统 ................................................................................................... 73

4.4.1 核心组件............................................................................................... 75

4.4.2 中心组件............................................................................................... 76

4.4.3 公司组件............................................................................................... 76 4.4.4 合作组件............................................................................................... 77

4.4.5 新一代企业系统？............................................................................... 78

4.5 向业务流程平台迈进...................................................................................... 78

4.5.1 基于事件的管理 ................................................................................. 78

4.5.2 流程驱动的企业系统 ......................................................................... 79

4.5.3 面向服务的架构................................................................................... 80

4.5.4 向新的基于流程的企业系统架构迈进企业系统架构迈进 ............... 81

5 BPM 转型 ............................................................................................................... 83

5.1 Grundfos 案例研究：BE — THINK — INNOVATEBE — THINK — INNOVATE ............................................................................................................................ 84

5.1.1 初始环境 ........................................................................................... 84

5.1.2 经过 .................................................................................................... 85

5.1.3 未来的挑战........................................................................................... 87

5.2 一个新的有价值的建议.................................................................................. 88

5.2.1 业务流程平台....................................................................................... 89

5.2.2 业务流程管理....................................................................................... 89

5.2.3 业务流程创新....................................................................................... 90

5.3 一个 BPM 全面框架 ....................................................................................... 91

目录

9

第 II 部分：BPM Roadmap

6 BPM Roadmap 介绍 ............................................................................................. 95

7 BPM 战略 ............................................................................................................. 101

7.1 与战略相关联 ................................................................................................ 102

7.2 定义组件 ....................................................................................................... 105

7.3 选择路径 ....................................................................................................... 108

7.4 监控适度差异 ................................................................................................. 110

7.5 总结和要点 ................................................................................................... 112

8 BPM 启动 .............................................................................................................. 113

8.1 定义基础 ....................................................................................................... 114

8.1.1 流程图 .................................................................................................. 115

8.1.2 角色和决策制定主体........................................................................... 118

8.1.3 总结和要点 ......................................................................................... 124

8.2 开发分析方法 ................................................................................................ 124

8.2.1 流程绩效度量方法............................................................................... 124

8.2.2 流程成熟度分析................................................................................... 130

8.2.3 总结和要点 ......................................................................................... 133

8.3 创建方法 ....................................................................................................... 134

8.3.1 BPM 方法论 ......................................................................................... 134

8.3.2 BPM 工具全景 ................................................................................... 141

8.3.3 建模常规............................................................................................... 148

8.3.4 总结和要点 ......................................................................................... 153

8.4 术语统一：流程词汇学.................................................................................. 154

8.4.1 确保术语明晰 ..................................................................................... 154

8.4.2 统一和发布术语 ................................................................................. 155

8.4.3 总结和要点 ......................................................................................... 156

9 BPM 转型 ............................................................................................................... 157

9.1 创建基础 ......................................................................................................... 158

9.1.1 设计一个企业流程图 ......................................................................... 159

9.1.2 分配流程所有者................................................................................... 162

9.1.3 定义流程绩效指标(PPI) .................................................................... 172

9.1.4 总结和要点 ......................................................................................... 180

目录

10

9.2 绩效分析 ..................................................................................................... 181

9.2.1 进行流程成熟度分析....................................................................... 181

9.2.2 公司流程报告................................................................................... 187

9.2.3 总结和要点 ..................................................................................... 190

9.3 组合 ............................................................................................................. 191

9.3.1 绩效项目组合管理........................................................................... 191

9.3.2 实施决策制定主体........................................................................... 195

9.3.3 总结和要点 ..................................................................................... 198

9.4 优化流程 ................................................................................................... 199

9.4.1 用 PML 方法论执行 ........................................................................ 199

9.4.2 用六西格玛执行 ............................................................................. 210

9.4.3 总结和要点 ..................................................................................... 218

10 持续的改进 .......................................................................................................... 219

10.1 基于流程的奖励........................................................................................ 220

10.2 扩展公司业务报告.................................................................................... 221

10.3 基于流程的预算和费用分配.................................................................... 222

10.4 流程审计 ................................................................................................... 224

10.5 总结和要点 .............................................................................................. 225

11 支持活动 ............................................................................................................. 227

11.1 建立以流程为中心的 IT ......................................................................... 228

11.2 管理变化 .................................................................................................. 232

11.2.1 什么是变化管理？..................................................................... 232

11.2.2 变化管理方法............................................................................. 233

11.2.3 使用变化管理 ........................................................................... 234

11.2.4 BPM 调查 ................................................................................... 235

11.2.5 总结和要点 ............................................................................... 236

11.3 沟通和培训 .............................................................................................. 236

11.3.1 沟通............................................................................................. 237

11.3.2 培训............................................................................................. 243

11.3.3 总结和要点 ............................................................................... 246

12 总结 ...................................................................................................................... 247

目录

11

第 III 部分：业务流程平台——BPM 引擎

13 将 BPM 和 BPP 相关联的价值 ........................................................................... 247

13.1 理解 SOA 如何实现 BPM 的业务需求 ................................................. 252

13.2 将 BPM 和 SOA 相关联的基本步骤 ..................................................... 254

13.3 建立针对 SOA 相关流程的正确信息基础 ............................................ 259

13.4 指定包括所需质量标准在内的业务服务合同 ........................................ 261

13.5 确保整合业务和流程建模中的 IT 视图 ................................................ 266

13.6 确保 BPM 和 SOA 管理相关联 ............................................................... 268

14 Arla 案例研究 .................................................................................................... 269

14.1 三个时代 ................................................................................................... 270

14.1.1 第 1 代——MD Foods/Arla 合并之前 ...................................... 273

14.1.2 第 2 代——“Ett Arla”程序(2001–2006)................................ 274

14.1.3 第 3 代——未来的 IT 解决方案(2007–2012) ........................ 276

14.1.4 三条“指导原则” ................................................................... 277

14.2 总结 ........................................................................................................... 282

15 SAP 关于业务流程管理的观点 .......................................................................... 285

15.1 无破坏的创新 .......................................................................................... 285

15.2 业务网络转型 .......................................................................................... 287

15.2.1 BPM 的演变 ............................................................................... 288

15.2.2 来自 IT 观点的挑战 ................................................................... 290

15.2.3 什么是业务流程——定义......................................................... 292

15.2.4 SAP NetWeaver BPM Capabilities 构件 .................................. 297

15.2.5 改变参考模型的有用建议......................................................... 300

15.2.6 复合业务流程............................................................................. 301

15.2.7 嵌入式业务规则管理 ............................................................... 303

目录

12

15.2.8 业务流程管理标准 ................................................................... 305

15.2.9 BPM 公司富有价值的建议 ....................................................... 306

15.2.10 重要路线图 ............................................................................. 307

15.3 SAP 的新 BPM 方法................................................................................. 308

15.3.1 校准............................................................................................. 309

15.3.2 As-Is 分析 ................................................................................. 310

15.3.3 To-Be 流程设计.......................................................................... 311

15.3.4 解决方案转型 ........................................................................... 313

16 总结 ...................................................................................................................... 315

第 IV 部分：经验和结论

17 Wyeth 制药公司: 追求流程 ............................................................................... 319

17.1 公司概况 .................................................................................................. 319

17.2 组织背景 .................................................................................................. 320

17.3 BPM 哲学 ................................................................................................ 321

17.4 在 TO&PS 中的 BPM 历史 ...................................................................... 324

17.5 接近 BPM：建立 BPM 远景规划............................................................ 327

17.6 实现 BPM 远景规划 ................................................................................. 329

17.6.1 3 步计划 .................................................................................... 329

17.6.2 社区角色..................................................................................... 335

17.6.3 BPM 价值 ................................................................................. 337

17.6.4 已明确的 BPM 成功因素 .......................................................... 338

17.7 总结 ........................................................................................................... 339

18 结论 .................................................................................................................... 341

18.1 BPM——一个新战略环境 ..................................................................... 341

18.2 BPM Roadmap ......................................................................................... 342

18.3 BPP——BPM 引擎 ................................................................................. 343

目录

13

第 V 部分：附录

A 缩写表.................................................................................................................... 347

B 常见问题................................................................................................................ 351

B.1 第 1 部分：业务流程管理：一个新战略环境？ ............................................... 351

B.2 第 2 部分：BPM Roadmap ................................................................................ 353

C 经验总结.................................................................................................................. 365

D 文献 ......................................................................................................................... 381

E 作者 .......................................................................................................................... 389

索引 .............................................................................................................................. 407

2 流程管理演变

35

“有流程都比没有流程好！好的流程比坏的流程好。

好的流程可以变得更好！”

—— Michael Hammer

2 流程管理演变 Charles Møller

业务流程管理(BPM)也许是一个新的概念，但引发业务流程管理的思想却是我们所熟

悉的。基于目前的业务问题和可靠技术，在很长一段时间内，这些思想已经得到了

阐述和扩展。为了理解 BPM 的概念并预测流程管理的未来，分析流程管理概念的起

源和演变流程十分重要。在本章中，我们将回顾和分析 BPM 的理论基础。

流程管理的创建可追溯到 Adam Smith (1723–1790)，他写了一本具有跨时代意义的

书：《对国家财富的本质和原因的调查 (1776)》（An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (1776)）。在这本书中他利用别针厂的著名例子说明提

高生产力的关键是“分工”。今天，这一点已显而易见了，但在当时，人们普遍认为

重农学派所强调的重要性才是生产力的来源。

2.1 科学的管理流程管理的第二个阶段是科学管理运动，创始人是 18 世纪 80 年代的 Frederick Winslow Taylor (1856–1915)。18 世纪 90 年代 Taylor 的重大贡献是“经验管理（rules of thumb）”。


36

应被科学方法所取代。我们今天所熟悉的数学工具当时已经出现并在工业环境中得

到应用。虽然 Taylor 在宾夕法尼亚州 Bethlehem Steel 工作，但对于 Ford 大规模生产

原则的影响最大。

Ford 的大规模生产工厂是生产力革命的代表，通过以不同的方式组织制造流程，应

用这些原则显著提高了生产力。这要归功于新技术，例如用传送带来组织装配线的制

造流程。

其他原则如方法和工具的标准化也在系统中得到了应用以减少偏差和费用。

今天，我们把查理卓别林在“摩登时代”中的形象与“Taylor 主义”联系在一起。然

而，Taylor 的思想是工业工程领域的基础。工业工程是一个关于组织和管理流程的方

法和工具的科学领域，是上个世纪财富增长的主要原因。

2.2 丰田生产系统第二次世界大战后的日本非常贫困，这是产生第二个工业工程典范的主要原因。资

源和技术的稀缺迫使日本公司把重点放在客户需求上。某些相关的精神文明实践是

很重要的，但持续流程改进思想和植根于佛教的发展思想是最重要的。持续流程改

进思想往往体现在“休哈特周期（Shewhart cycle）”或“戴明循环（Deming wheel）”等经典模型上。这种模型，如图 2.1，从本质上明确了基本的管理流程生命周期。

这些新的原则也是丰田（始终最成功的商业案例）成功的背景。丰田不断改进流程，

2007 年第一季度，丰田汽车销量首次超过通用汽车（GM）。

Ford


37

起初，丰田生产系统的基本原则被称为准时生产（just-in-time production），直到客户

需要才开始活动。

1948 年到 1975 年 Taiichi Ohno、Shigeo Shingo 和 Eiji Toyoda 设计和开发了丰田生产

系统。Taiichi Ohno (1912–1990)用科学管理思想重新设计和改进了丰田生产流程，他

让车间的工人也参与到实施流程中来。Ohno 还设计了一套简单的原则，解释他的流

程改进理论。准时制、Jidoka (自动化)、Kaizen (改进)、PokaYoke (防差错)和 Muda (浪费) 等概念作为流程设计原则已成为日常商业语言的一部分了。

有趣的是，尽管丰田多年来一直分享他们的方法和手段，人们仍然认为他们是流程

有效性的基准。其流程成功似乎难以复制。

2.3 全面质量管理一直以来最普遍的业务概念就是全面质量管理（TQM）。TQM 是一种管理战略，目

的是将质量意识融入到所有的组织流程中。通常被认为由“四大天才”W. Edwards Deming、Joseph Juran、Philip B. Crosby 和 Kaoru Ishikawa 所创立。（Deming 实际上

是丰田的顾问。）

图 2.1 质量“休哈特周期（Shewhart cycle）”或“戴明循环（Deming wheel）”

行动

检查

计划

改进


38

TQM 和丰田生产系统之间的差异是非常微妙的，因为它们共享相同的基本概念。但

是，TQM 已变得更加结构化并产生出许多概念。

SIPOC 模型是关于流程的共同基本概念。图 2.2 的 SIPOC 图是一个高层次流程图。

供应商（S）向流程（P）中提供投入（I），导致产出（O）或超越客户（C）期望的

结果。

图 2.2 SIPOC 图

2.3.1 精益生产

TQM 最重要的克隆是精益生产（Lean Manufacturing），是在对美国、日本和欧洲汽

车产业不同点研究(Womac 等，1991 年)的基础上建立起来的。精益生产是应用广泛

的一般流程管理哲学；但是在本质上它等同于 TQM 和丰田生产系统原则。

管理流程的一个先决条件是明确流程。为这一目的专门发明的工具之一是价值流程

图（VSM）或学习发现（Rother，1999 年）。如图 2.3 所示。

2.3.2 卓越业务

在业务改进和管理流程中，只有使用全面质量管理原则和工具才能取得卓越业务

（Business excellence）。它是基于以客户为中心、股东价值和流程管理的对绩效的系

统化改进。

SIPOC

明确流程

SIPOC

供应商输入输出流程客户


39

图 2.3 价值流程图和学习发现的例子

欧洲质量管理基金会（EFQM）成功模型是一个重要的卓越业务模型。非盈利性会员

基金会 EFQM 是欧洲组织在市场和业务上取得成功的主要资源。1992 年初作为评选

欧洲质量奖组织的框架，创建了 EFQM 卓越模型。这是目前在欧洲使用最广泛的组

织框架，并已成为评选多数国家和地区质量奖(www.efqm.org)的基础。

生产控制

每月预期

每月订货

客户

每月预期

每月订货

供应商

生产管理者

每天

每天

每天

每天

每周

机器

Hone

检查

打包

发货

45 secs

5 days

40 secs

10 days

4 days

4 days

4 days

30 secs

10 secs

40 secs


40

作为自我评估、制定基准和一个管理系统，这种模型是一种提高绩效的实用工具。

如图 2.4 所示，EFQM 卓越模型是基于九个标准的一个非指令性框架。其中五个是“引

擎”，四个是“结果”。“引擎”标准涵盖组织行为，“结果”标准涵盖组织绩效。“引

擎”产生“结果”，“引擎”使用来自“结果”的反馈来得到改进(www.efqm.org)。

图 2.4 EFQM 卓越模型

EFQM 模型在业务流程中的作用是将管理工作与业务成果联系起来。

2.3.3 六西格玛

TQM 还设计了另一种办法，即所谓的六西格玛（Six Sigma）。六西格玛是摩托罗拉在

80 年代中期发明的一套实践方法。这是一个基于统计的以质量为重点的流程管理概

念。

六西格玛一词是指流程标准偏差的变化。六西格玛的目的是改进流程质量水平，达

到每一百万个机会中只有 3.4 个缺陷。

EFQM 卓越模型

引擎流程

客户

s

政策和战略

人员和知识

资源

合作伙伴关系

创新和学习

客户

人员和知识

社团

合作伙伴

领

导

力

流

程

绩

效


41

六西格玛流程管理流程使用六西格玛的两个关键方法：DMAIC 和 DMADV（分别见

图 2.5 和图 2.6）。根据维基百科(www.wikipedia.org)，这些活动涵盖对现有流程的管

理和对新流程的引进。

DMAIC 方法的目的是改进现有流程，基本方法包括以下五个步骤：

定义符合客户需求和企业战略的流程改进目标。

度量现行流程并为今后的比较收集有关数据。

分析验证各因素之间的因果关系。明确关系的实质并保证考虑所有因素。

在分析和利用设计实验等技术的基础上改进或优化流程。

确保在造成缺陷之前所有适度差异都能得到纠正。进行试点运行，建立流程能力并

过渡到生产。此后，不断度量流程和结构化控制机制。

图 2.5 DMAIC 方法(图字：定义度量分析改进控制)

DMAIC 方法

定义

s

度量

s

分析

s

改进

s

控制

s


42

DMADV 方法的目的是设计新的高性能流程。基本方法包括以下五个步骤：

定义符合客户需求和企业战略的设计活动目标。

度量和明确质量关键因素（CTQ），产品性能、生产流程能力和风险评估。

通过分析开发和设计其他场景，进行高层次的设计，评价设计能力选择最好的设计。

对细节进行设计，优化设计并计划设计验证。这一阶段可能需要模拟。

验证设计，进行试点运行，执行生产流程并移交给流程的所有者。

图 2.6 DMADV 方法(图字：定义度量分析设计验证)

这样，六西格玛就明确了设计或重构一个流程以及管理一个流程的差别。虽然活动

是相似的，但这种差别是很重要的。

六西格玛的特点是结构化技能发展计划。像柔道或空手道一样，实习者佩带着表明其

能力和在项目中所起作用的彩色腰带毕业。六西格玛是一个概念，它意识到了流程管

理人员的不同角色和技能。本书第 2 部分，我们将说明，SAP 公司是如何将六西格玛

作为 BPM 的一个元素来使用的。

技能

发展

DMADV方法

定义

s

度量

s

分析

s

设计

s

验证

s


43

2.4 业务流程重构

业务流程重构（BPR）是一个流程管理概念，诞生于 20 世纪 90 年代初。人们通常

将 BPR 概念（见图 2.7）归功于 Michael Hammer 和 James A. Champy 以及他们伟大

的著作：《重构公司：商业革命宣言》（Re-engineering the corporation: A manifesto for business Revolution，Hammer 和 Champy，1991 年）。本书引人之处是 1990 年 Hammer发表在哈佛业务评论（HBR）上的文章标题：《重构工作：不去进行自动化而是去摧

毁》（Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate——Hammer，1990 年）。Hammer提出公司从 IT 投资中没有得到生产率的提高，因为他们所做的一切都是将过时的效

率低下的流程自动化。人们需要一个完整的基于任务和现有技术的对于流程的重新

设计。

这种彻底改变的新思想在业界迅速传播。但是，到了 20 世纪 90 年代末，BPR 的声

誉遭到了破坏。部分原因在于大型项目的缩减导致了裁员，部分原因在于许多高风

险项目给很多公司带来了大规模灾害。项目通常涉及实施复杂的全球 ERP 系统，有

些案例失败了。

在 Hammer 的 HBR 论文发表一个月前，Thomas Davenport 在 Sloan 管理评论上发表

了类似的论文，题为《新的工业工程：信息技术和业务流程再设计》（The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign ，

Davenport 和 Short，1990 年），后来的书《流程创新：通过信息技术重构工作》（Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology，Davenport，1992）内容深刻，但在 BPR 的大肆宣传中流程创新概念被遗忘了。

业务流程重构的想法仍然是有根据的。然而，在最近的书：《议程》（The Agenda，Hammer，2001 年）中，Hammer 把重点从重构层面转移到面向客户业务流程的重要

性上。

根本改变


44

开发业务远景规划和流程目标

优先目标和设置目标

明确重构流程

明确关键或瓶颈流程

了解和度量现有流程

明确当前问题和设置基线

明确 IT 层次

激发新的流程方法

设计和创建流程原型

改进组织和技术方面

图 2.7 流程再设计的 5 个步骤（Davenport 和 Short，1990 年）

2.5 业务流程管理正如我们前面提到的，今天的 BPM 概念被 Howard Smith 和 Peter Fingar（Smith 和

Fingar，2003 年）称为流程管理的第三次浪潮。我们还提到，流程管理的第一次浪

潮起源于 20 世纪 20 年代 Taylor 的科学管理理论，那时业务流程的含意是工作实践

和流程的标准化，而不是自动化。流程管理的第二次浪潮始于 20 世纪 90 年代，采

用企业资源规划（ERP）和其他标准的系统进行业务流程自动化。在流程管理的第三

次浪潮中，业务流程摆脱了其具体角色，成为集中化的自动化和业务构件。改变流

程的能力是首要目标，因为优化流程设计大大提高了适应性。利用灵活的 BPM，整

个价值链得到持续改进和优化。

过去业务流程管理的重点是自动化和技术，这个概念正逐渐成为越来越面向管理的

概念。


45

随着技术更加成熟，BPM 管理方面变得越来越重要。Gartner 说：“BPM 指的是一套

加速有效业务流程改进的原则，将新引进的方法和已改进的方法进行混合。为提高

灵活性和经营绩效，BPM 管理实践提供了对业务流程环境的管理。BPM 是一个结构

化方法，采用了方法、政策、指标、管理实践和软件工具，以管理和不断优化组织

的活动和流程”（Gartner：Cantara＆Hill，2008 年）。

从这个角度看，良好的流程管理使用迭代流程修订周期，从改进业务案例开始（见

图 2.8）。

图 2.8 Gartner 的 BPM 模型（Hill&Cantara，2008 年）

业务流程的生命周期可以不断改进业务流程，同时支持不断变化的业务条件。这个

模型使用八个不同的流程改进阶段。虽然图中描述了一个周期中的各个阶段，但 BPM可以从任一阶段开始，可以以任何顺序进入其他阶段。如图 2.8，这些步骤包括：

业务流程生命周期

定义

建模

模拟

发布

执行

监控

分析

优化

发现


46

发现明确了流程执行的复杂性。发现方法论的价值在于组织快速准确地在流程利

益相关者中建立如何完成工作以及如何度量成功的共识。

建模是有价值的，因为它说明了方便的改进机会，至少是问题的规模。建模帮助

商界领袖超越组织的界限，进行合作，通过流程改进实现企业目标。

仿真揭示出静态建模中不明显的瓶颈。在执行实时处理流程下一阶段之前，调整

工作流程或战略点可以对流程模型进行微调。

部署创建详细流程执行步骤，根据需要对系统进行变更。必须协调新工作流程所

需的培训和设施的变化。系统变化包括应用程序和数据库集成，还可能包括将应

用系统转换为一套可重复使用的 Web 服务组件。

执行才实现了 BPM 的主要价值，因为在执行中才第一次看到流程的实际改进。

监控实时收集执行流程中的信息。由于 BPM 软件支持手动和自动化活动，监控

比以前更加全面。因为信息是实时收集的，可以进行即时更正。

这种模型可被看作是遗留流程管理模型的自我完善。

2.5.1 参考模型的概念

流程模型已经包括在 BPM 方法中了，因此参考模型或最佳实践的思想也已经融合

到 BPM 中了。

参考模型可以作为开发流程模型的模板。专家协会经常开发参考模型。因此，知识

密集度相当高。参考模型实例包括 APQC 流程分类框架（PCF）、信息技术基础结构

库（ITIL）或供应链运作参考模型（SCOR）（见图 2.9）。


47

图 2.9 SCOR 模型(www.supply-chain.org)

大部分参考模型，如 SCOR 还包括标准关键绩效指标（KPI），也可能包括基准制定

机会。

2.5.2 流程成熟度的概念

流程成熟度的思想要追溯到 Phil Crosby，TQM 运动创始人之一。卡内基梅隆大学软

件工程研究所开发的一个早期成熟度模型被称为能力成熟度模型(CMM)。CMM 本

来是评估承包商提供签约软件项目能力的一种工具。这种模型后来被推广到最广泛

的成熟度模型：能力成熟度模型集成(CMMI)。CMMI 是一种流程改进方法，为组织

提供有效流程的基本要素。

CMMI 成熟度的 5 个等级是流程成熟度的最基本度量方法（见图 2.10）。

SCOR

CMMI

计划计划计划计划计划

返回

交付资源交付交付资源

客户

内部或外部

客户的客户供应商

内部或外部

资源制造交付制造资源制造


48

图 2.10 能力成熟度模型的 5 个成熟度等级

今天我们有数以百计的不同成熟度模型。例如：Hammer 的流程和企业成熟度模型

（Hammer，2007 年），Michael Roseman 的业务流程管理成熟度（Jeston 和 Nelis，2006 年）和 Gartner 的成熟度模型如图 2.11。

图 2.11 BPM 成熟度的六个阶段（Gartner：Olding，2008 年）

等级 5 经过优化的

等级 4 可管理的

等级 3 可定义的

等级 2 可重复的

等级 1 初始的

我们目前的情况

认识经营低效

度量和

监控业

务活动

认识经营低效内部流程自动化和控制

外部流程自动化和控制

灵活的业务结构

企业价值控制

建模和

分析业

务流程

开始明

确流程

所有者

直接将

业务流

程和执

行规则

相关联

用各种

优化技

术实时

比较其

他选择

企业、客

户和业

务伙伴

之间的

行业流

程自动

建立将

业务价

值和流

程执行

相关联

的绩效

通过灵

活的业

务结构

进行业

务、产品

和服务


49

该模型明确了 BPM 成熟度的六个阶段。Gartner 说：“成熟度模型的一个重要思想是

在成熟度中向前跳跃是非常不切实际的，不要为取得更好的结果跳过某些阶段达到

更高阶段。这样做一般都会失败，如果尝试那样做，通常无法回到一个正确有效的

序列，获得所需的参与者的支持并做出正确决定。遵循实事求是的模型是明智的。”

（Gartner：Olding，2008 年）。

2.5.3 流程管理系统

如果我们想让流程顺利执行，为了实现执行战略，我们需要一个管理框架。Kaplan和 Norton 开发了一个最普遍的管理框架，包括平衡记分卡和战略图模型。

在哈佛商业评论最近一篇文章中，Kaplan 和 Norton（2008 年）提出了一个有关战略

执行管理流程的完整框架。包括以下五个步骤：

1．发展战略定义使命、远景规划和价值；进行战略分析；形成战略

2．转换战略定义战略目标和主题；选择度量和目标；选择战略启动

3．计划经营改进关键流程；制定销售计划；计划资源能力；准备预算

4．监控和学习举行战略复查；举行经营复查

5．测试和调整战略行为收益分析；进行战略相关性分析；检查出现的战略

如图 2.12 说明，这种模型有助于保持经营与战略的联系，定义了业务流程管理内容。

管理框架


50

图 2.12 闭环管理系统如何保持战略和经营工作的联系（改编自 Kaplan 和 Norton，2008 年）

2.6 流程管理的未来

您已经了解了迄今为止的流程管理史。有了这些观点，您显然会认为业务流程管理

的声誉只能维持 15 分钟的时间，然后就消失在遗忘的大海中了。很显然，将来新的

流程管理概念将取代 BPM。他们将是什么样子，目前所取得的成就会被破坏吗？

随着流程变得越来越自动化，流程管理也将自动化。业务流程智能是一个有巨大潜

力的新兴研究领域。业务流程智能研究最终将使技术创新支持自动化流程，最终，

我们会看到智能化的业务流程。

业务流程智能

发展战略

定义使命、远景规划、价值

测试和调整战略

进行收益分析进行战略相关性分析检查出现的战略

转换战略

定义战略目标和主题定义度量和目标选择

战略启动

计划经营 operations

改进关键流程制定销售计划计划资源能力准备预算

战略计划战略图

经营计划指示板

执行流程和启动

监控和学习

举行战略复查举行经营复查


51

当公司开始发展智能业务流程时，价值链将包括松散耦合的业务流程，人类的作用

将是制定战略和管理与这个价值链中其他人的关系。

这种创新会破坏BPM所做的工作吗？不会的——成熟度和所取得的进展将成为前进

的基础。技术和问题可能会改变，但原则是相同的。

10 持续的改进

219

“没有最好，只有更好。”——Kim Collins

10 持续的改进 Dirk Neudert, Mark Scavillo

持续的改进阶段被称为第四步，因为这一阶段包含了 BPM 的整个概念——如第 7章中描述的，BPM 战略是持续地分析、设计、实施、执行和监控业务流程。持续的

改进阶段强调的原则是，BPM 不是一次性的项目启动，而是一种哲学，为了成功必

须根植于一个组织。

一家公司在顺利完成一个转变周期并作出针对 BPM 方法的必要调整后，就准备进入

持续改进阶段。在这一阶段，调整前几章所描述的所有步骤（战略、启动和转变），

定期反复，确保 BPM 结构化。这与 Norton and Kaplan 定义的方法类似，在第 2 章

2.5.3 进行了讨论。

与任何业务流程一样，持续的改进阶段（见图 10.1）还可以包括对整体 BPM 方法的

改进。本章将简要介绍四种可用构件，作为对已提出的方法的补充：

基于流程的奖励

扩展的公司流程报告

基于流程的预算和费用分配

流程审计

BPM is not aone-time project initiative but aphilosophy

10 持续的改进

220

图 10.1 BPM Roadmap，步骤 4：持续改进

这些构件不一定要列入持续改进阶段中。特定的公司选择了构件，进行了适度差异

分析，基于此，本章中讨论的一些构件可能已经在较早阶段就在组织中实施了。有

些可能是组织不想要或不必要的。

10.1 基于流程的奖励正如第 7 章所说，BPM 战略将 BPM 和企业战略联系在一起，增强了对 BPM 优势的

认识和了解。将 BPM 活动和绩效目标以同样的方式联系在一起，使雇员更好的了解

其个人绩效是如何支撑流程性能，并支撑企业战略的。

这种联系也增加了 BPM 对于组织的重要性。例如，一个流程所有者，同时担任业务

部门领导的双重角色，用与流程绩效目标相关联的奖励指标，可以更明确地优化年

度活动。如果没有这个强化，员工会发现自己的年度奖励指标与流程管理目标相冲

突，破坏了公司面向流程的进程。

基于流程的奖

励增强了 BPM

战略启动转变持续改进

与战略相关联

定义组件

选择路径

监控适度差异

定义基本概念

进行分析

进行分析

统一术语

建立基础

进行分析

定义组合

优化进程

增加基于流程的奖励

扩展报告

分配预算

进行审计

构建以流程为中心的 IT

管理变化

沟通和培训

10 持续的改进

221

一些基于流程的目标可列入个人绩效目标。最常见的是完成特定年度绩效指标，例

如所定义的客户满意度结果。流程改进项目目标或流程成熟度指标也可列入个人的

绩效目标。

重要的是要确保所商定的个人绩效目标与流程绩效目标和企业战略明确地联系在一

起。

10.2 扩展公司业务报告即使公司完成了一个成功的 BPM 转型，最大的益处也只有在这些流程的监控和报告

证明了他们的绩效之后才会显现出来。

这些数据是发现和决定进一步进行改进的可能性和需求的基础。通过比较所希望的

结果和 AS-IS 性能，证明了流程设计和实施的成功。此信息与业务和 IT 有关。它能

够优化作为支持的 IT 架构、系统和服务，企业能够不断改进业务流程、组织结构和

流程执行者的技能。所有这些方面应包括在一个良好的 BPM 方法之下（见第 8 章

8.3.1，业务流程管理方法论）。

要进入一个真正的生命周期，就需要在特定度量点持续地监控流程（见运行/监控阶

段，图 10.2）。这些在设计和实施阶段就已被定义和实施了。现在，可以使用市场上

合适的工具分析这些性能数据。在分析中，可以发现瓶颈和成本驱动因素，或发现

处理时间和质量方面的流程改进潜力。

进行监控来发

现更多改进潜

力

持续监控

10 持续的改进

222

这些信息可用于不同粒度层次，也可报告给战略者。

图 10.2 SAP PML 相互作用视图

按照这个流程模型，根据公司的需求可以持续改进流程(取决于变化层次，它可以

启动完全的重构生命周期——见图 10.2）。

10.3 基于流程的预算和费用分配基于流程的预算和费用分配的重点是端到端的流程，而不是功能单位。不同的组织

规模和历史决定了这个构件可能比较难以实施。

开始业务流程重构

高级管理

业务战略

监控业务流程

流程管理生命周期

级联分析设计实施运行/监控持续改进流程

流程相

关项目业务

报告

业务流

程分析

流程设计

手动流程版本（无 IT 支持计划）

IT 战略运行/监控流程/系统

运行/监控流程/系统

流程实施

流程分析

服务层合同 IT

相关项目

10 持续的改进

223

可进行两种类型的预算和费用分配：

集中分配给流程项目

分配给业务流程本身

集中分配给流程项目涉及到流程活动资金。由于有时项目预算分散在公司不同的业

务单位中，每个单位各自确定项目优先次序，就可能存在冗余的风险或流程改进项

目的相互竞争。

通过集中这些流程的活动资金，公司可以确保更加协调一致地努力改进流程，大大

减少重复努力的发生。此外，集中预算拨款还确保只发生符合公司目标的流程。

集中分配可以由特定的战略实体来进行，例如基于战略流程计划的流程指导委员。

这样，资金就可以提供给指定的流程所有者或执行流程活动的流程英才中心。这样

就可以集中跟踪资金，以确保正确一致地使用公司的资源。

分配预算和业务流程费用的方法取决于组织的类型（见第 9 章 9.1.2 节，分配流程所有权）。

在受权势影响的组织中，这种类型的分配难以实施，因为流程不是端到端所有的，而是分别

属于每个组织基金会。在纯粹的流程组织中，基金会基本不存在，因此就需要给流程进行分

配。而这种类型的组织费用已经分配给流程和流程所有者了，他们全面负责各自流程的预算。

多流程组织既有预算，又有费用分配。基金会也需要自己的预算，因为他们要不断

产生费用，例如雇员的工资。但是流程和其所有者也需要预算。在此类型的组织中，

必须保证“权力平衡”，使功能领导和流程所有者分配的预算数额适当，以完成其任

务而不为资金相互竞争。

Centralized allocation

Allocation to businessprocesses

10 持续的改进

224

10.4 流程审计 BPM Roadmap 已经介绍了一种类型的审计——流程成熟度分析。审计的目的是确定

该组织的重点流程与原计划相比，是否达到成熟度的较高水平。审计结果是确定流

程项目组合的一个标准。

尽管流程成熟度分析可以在流程英才中心进行，一个面向流程的组织也可以实施其

他审计，可以由公司的内部审计部门实施。审计可分为两种类型：

流程改进项目审计

流程遵从审计

第一类审计涉及流程改进项目的评估，确保它们遵循公司设立标准的 BPM 准则和方

法。第二种类型的审计工作范围更广泛。流程遵循审计可以包括评估一个组织的分

支机构中标准化流程的使用，或测试 404 节的 SOX Act 所需的标准流程控制。

这两种类型的审计应提供企业级可比较结果和透明度。与本章中提到的其他构件一

起，审计还提高组织流程和流程思想的重要性。支持至关重要的流程管理结构，确

保业务流程管理方法的统一。

企业级透明

10 持续的改进

225

10.5 总结和要点本书已经描述了公司从实现功能转变到面向流程的四个主要步骤。在持续改进中，

要不断复查和调整这些步骤，以确保 BPM 持续支持企业总体战略。

请记住以下要点：

由于持续改进是重复改进第 2 部分讨论的以前的 BPM 任务，应继续进行适度差

异分析（第 7 章讨论的 BPM 战略）以确定哪些构件需要调整，哪些构件需要增

加。

基于流程的奖励只在与企业的整体战略直接相关联时才有效果。

分配预算和费用最好的方法取决于公司组织结构（受权势影响的流程、多流程或

纯粹流程）。

流程审计应加强现有的审计活动，如流程成熟度分析，而不是取代它们。

现在，我们讨论了 BPM Roadmap 的四个“核心”步骤。此外，在总体 BPM 转型中

还必须完成一些关键的“支持活动”。这些活动将在下一章讨论。

要点

15 SAP 业务流程管理观点

407

15 SAP 业务流程管理观点 Wolfgang Hilpert、Ann Rosenberg、Thomas Volmering

现在我们将探讨 SAP 关于 BPM 和未来架构阶段的观点。本章将阐述 SAP Business Suite 的价值和商业网络转型 BPM，包括 SAP 的客户流程创新方法。本观点是从一

个供应商的角度出发的。

15.1 持续创新 SAP Business Suite 的目标是提供一个全面综合、以客户为重点的软件，将企业架构

阶段从业务领域、标准化技术、优化模块提高到业务成熟度，提供灵活的战略，使

客户能够向前发展。

SAP Business Suite7.0 提供了一个发展和带来创新的新模型。这种新模型基于一个稳

定的核心版本，并通过增强软件包实现创新，此外，提供了企业服务和流程组件，

作为企业服务库的业务内容（ESR）、SOA 设计管理的核心。作为可选的增强包，SAP提供了 SAP ERP 系统的所有新功能。Switch and Enhancement Framework 是 SAP ERP增强包和 SAP 行业解决方案的骨干。这种新技术的目标是使用修改树和无“切换”

功能，减少升级和测试工作，可以改进 SAP 增强包或建立自己的增强包。此外还提

供稳定核心的支持包，并与增强包严格分开。

增强软件包

实现创新


408

这一交付模型的价值是能够更迅速地访问创新，并能够更迅速地实施，同时尽量减

少影响现有功能的风险。这可使您受益于新功能，而无需被迫申请版本更新。此外，

您也可以只选择业务所需的那些新功能。

这个新模型也支持从传统架构转移到面向企业服务的架构上，如图 15.1 所示。

图 15.1 创新架构目标

新的面向企业服务架构分为两个部分：

第一部分，应用程序核心流程，代表了应用程序的核心部分，支持稳定流程，不会

经常改变，因此可靠性十分关键。这将取决于该公司类型，覆盖了 70％至 80％的公

司流程。

第二部分，综合业务流程，对应于流程支持战略的灵活性和推向市场的速度，其中

包括 20％至 30％的公司流程。

SAP Business Suite 7.0 支持

企业 SOA

灵活性和

推向市场

的速度

面向服务的架构传统架构

UI

逻辑

数据

应用程序

应用程序

传统架构

复合业务流程

应用程序核心流程


409

这意味着使用企业级 SOA 的流程价值很高，因为企业级 SOA 的目标是实施创新业

务流程，以有效和一致的方式，跨越多个 SAP Business Suite 应用程序，合成或整合

企业服务和活动流程。

这种新的软件模型支持从标准化技术和业务优化核心到业务成熟度的转变，支持迅

速市场化和战略灵活性，并帮我们做好下一阶段动态尝试的准备。实现这一目标的

关键因素是用面向场景的业务方法来发展应用程序。

有了面向场景的业务方法，在定义架构和启动开发之前，需要确认和定义端到端的

场景。这既适用于新的开发，也适用于协调支持该公司流程的现有解决方案。

首先，业务场景必须在面向客户需求的抽象层次上建模。然后，业务场景应该映射

到系统范畴组件上。这一步的结果是部署场景。最后，架构定义在业务场景和部署

场景上。

对于应用程序架构师和开发者，面向场景意味着，首先他们必须知道和了解它们的

应用程序组件作用的场景。这是为了确保实现从外而入的方法。

15.2 业务网络转型本节将帮助您从 IT 观点了解 BPM 的战略方向。SAP 为企业提供服务已超过 35 年，

为世界各地的公司 IT 精简方案。然而，今天卓越业务和公司的成长不仅取决于执行

标准化的软件，也在于实现业务竞争优势。后者需要快速创新业务模型。随着技术

和业务的融合，IT 能够实现和预测新型业务模型创新。

动态尝试面

向场景的业

务方法


410

使用 IT来支持业务模型创新是 IT面对的下一个重大挑战。方法之一是业务网络转型。

究竟什么是转型（及其与业务模型创新和企业级 SOA 的关系）是值得考虑的。

高性能和灵活的业务网络将成为新的竞争优势来源。通过创新业务模型，公司可以

扩大市场，进行更有力的竞争，将不是其业务核心的任务转移给网络中其他成员，

反之亦然。

企业 SOA 是使用 IT 进行业务网络转型且不带来业务风险的创新之路。这是业务模型

创新和网络转型的完美基础，尤其是在异质的 IT 环境中。

它也是业务网络转型的架构引擎，成员和流程在网络中彼此沟通（通过服务）。

企业 SOA 也是 BPM 引擎，同时 BPM 在服务功能平台上还提供了持续的价值：

业务流程透明度（环境）

业务流程的灵活性（应用程序和组合工具）

业务转型（方法论），使用 SOA 作为技术引擎

15.2.1 BPM 创新

传统上，业务流程管理被分成两个不同的“功能”：业务流程管理作为一个管理原则，

帮助企业组织不断规范和优化业务流程，对实现公司经营目标有很大影响，另一个

是作为技术的 BPM（或软件产品），为 IT 组织提供工具和模型框架，部署和执行流

程，包括人力和系统的任务（例如工作流）或横跨不同业务的应用程序，并需要一

系列广泛的整合能力（如信息、转型和适配器技术），被称为企业应用程序整合（EAI）。

IT 面对的下一

个重大挑战


411

在当今的业务世界中，创新和重要的业务转型需要新的方法和软件产品，以便从竞

争组织中脱颖而出。因此下一代的业务最佳实践需要一个整合的全面的 BPM 思想

（“BPM 2.0 及其更高版本”）。需求包括以下内容：

建立一个业务流程完整价值链的“端到端视图”。

规范稳定的而不是动态的核心业务功能。同时，实现动态的而不是稳定的分化流

程行为的灵活组合。

灵活和弹性地应对业务变化，在平台上利用商业服务（企业服务）。

以可见和可控制的方式包含流程中的商务用户（防止“影子 IT”，不整合不可控

的部门解决方案）。

扩展业务流程环境，从事务到整体的业务流程场景，包括流程、任务和事件，以

及端到端的流程监控和分析功能。

从市场的角度来看，在企业 SOA 环境下的 BPM 演变需要满足以下条件：

全面支持模型驱动的流程执行，在所有流程层面中（无论是以人还是以系统为中

心，建立供应链程序或灵活的业务实践，或者是业务或 IT 驱动）。

为公司提供各层流程抽象和多种角色的标准化业务环境。

先进的流程管理工具，从企业建模（业务计划概念、IT 和信息体系结构）到流程

管理和实施。

新的方法

和工具

企业 SOA 环境

下的 BPM 创新


412

对业务流程分析的支持，包括业务流程监控（单实例）、模拟和优化的能力，以及业

务活动监控（业务流程和事件驱动的多流程实例，端到端）。

15.2.2 从 IT 角度面临的挑战

在准备下一波的业务转型中，大多数组织在采用新业务和 IT 原则上面临不同的挑战。

首先，任何公司 IT 和业务架构（企业 SOA）的改变，都需要深入了解过去已被标准

化的，或在当前及今后全球及本地市场上需要进一步规范的核心流程。

因此，流程分析有助于了解目前在不同异构应用环境中的业务流程分散程度，存在

多少部门解决办法，以及 IT 本位主义（影子 IT）或不可审计的个人业务解决方案的

实施程度。要释放所有可利用的潜在力量，组织需要面向流程，包括对于业务和 IT角色和功能的理解上的转变。一种新业务和 IT 专家（业务分析师和业务流程专家）

关注的是共同努力克服这些挑战。

示例

长期以来，公司一直在一套政策、责任和规章下运行业务，维护它们的系统或工具

是与此无关的。越来越多的业务，以及日益激烈的竞争需要一个创新转变。支离破

碎的业务流程和控制机制，导致无法实施企业文化“改变”。这些因素包括：

缺乏透明度

缺乏生产力、自动化和效率

缺乏流程灵活性

新的 IT 和

业务角色


413

“缺乏透明度”是指存在下列问题：

业务和 IT 部门没有意识到全局——没有共同流程储存。

没有流程管理，以使业务需求（书面或建模功能规格）和 IT 工作（技术和架构文

件）保持一致。

哪些业务服务可以映射到技术的“企业服务”？

哪些工具可用于业务用户驱动和拥有的流程，与流程自动化骨干的技术基础结构

结合？

“缺乏生产力、自动化和效率”是指：

信息员工浪费时间，手动工作完成任务（例如不断升级的问题）。

不存在执行跟踪流程部分的自动方式；非整合非控制的部门解决方案，导致费用

过高和使用不透明。

有意义的数据、流程、业务活动和事件隐藏在孤立的应用程序或单一的 IT 解决方

案中。

最后，“缺乏流程灵活性”是指存在下列问题：

缺乏创新业务流程而不破坏核心业务流程的手段。

缺乏技术环境来扩展标准核心流程（在核心流程之前、之后或流程中）。

缺乏合作建模环境，通过全面的变更管理使流程从业务到 IT 的灵活变化。

打破成本和适度差异限制使流程更加灵活，“公司 X”需要在一个跨功能团队中实现

关键问题。

为企业上下所接受的“业务流程”的定义是什么呢?

什么是公司运行的核心业务流程，可以标准化为应用程序包吗？

从一个技术出发点如何实现整个价值链的整合和自动化流程需求？

应该如何设计创新流程促使信息工人协作来降低流程成本（标准和异常）？

Key questions

Lack of process flexibility


414

15.2.3 什么是业务流程——定义

从技术角度来看，业务流程的定义是“将投入转化为更有价值输出的、创造价值的

一系列活动”。SAP 的不同业务流程进一步分为两个基本子类型：

应用程序核心流程

复合业务流程

图 15.2 应用程序核心和综合业务流程

SAP Business Suite 的一部分——SAP 的业务应用程序提供了应用程序核心流程。这

些流程是预先定义和包装的，可定制为 SAP ERP、SAP PLM、SAP SCM、SAP CRM或 SAP SRM。代表这些流程的核心业务功能，“经营业务”从财务、控制、人力资源、

材料管理、采购和销售订单管理到供应链和客户关系管理。这些包装的流程，ESR和 SAP 解决方案管理器作为参考环境，提供对业务应用程序范围内流程的洞察力和

透明度（发现和设计），以及如何扩展为一套高度标准化业务经营核心，以实现流程

高效、创新和分化（可扩展）。嵌入式合作流程的步骤通常在 SAP Business Workflow中实施，因此可以无缝集成。

应用程序

核心流程

组成

标准化

集成


415

为了实现一定程度的流程标准化，大多数组织面临以下几点需求：

在分布式 SAP 应用程序环境（A2A）设置中，整合核心流程与原有的数据来源、

第三方应用程序和业务合作伙伴（B2B）。

在应用程序核心的边缘，综合新的创新业务流程，它是动态的而不是稳定的，为

部门级或本地及全球市场提供成功的竞争优势。

应用程序核心流程代表业务流程的最佳实践。随着时间的推移复合业务流程也演变

为应用程序核心。复合业务流程不是以人为中心（合作）就是以系统为中心（整合

流程）。

复合业务流程的本质是为了在应用程序核心边缘综合业务流程。由功能业务需求和

规格驱动，其首要目标是提供附加业务价值、异常处理的速度和质量，并交付所承

诺的创新业务思想，以提高效率，产生可持续的流程改进影响。

支持系统到系统（S2S）和系统到人（S2H）两种类型相互作用的技术流程，称为以系统为中心。实施以系统为中心的综合流程，确定、控制和监控复杂的超出应用系

统或企业界限的整合场景。整合流程是一个可执行的跨系统信息处理流程，使服务

策划背景下的信息流自动化。整合流程步骤和步骤类型不是面向信息流的（例如发

送、接收）就是面向控制流的（例如分支、开关、等待）。

作为模板交付整合流程典型方式（例如收集、分割、合并）或技术通讯模型（同步/异步桥），以支持有效实施。

综合业务流程

提供附加商业

价值、速度和

灵活性

以系统为中

心的综合流

程


416

由于整合流程的本质是使信息流自动化，人机交互（除了异常处理造成的管理警告

和模拟补偿）勿庸置疑，是一般用户决定意义上的人的命令（根据流程状态决定：

yes-or-no 决策网关）或通过定义的服务接口，全面利用实施应用程序工作流或任务（业

务）服务。

以人为中心的复合业务流程，主要集中在跨系统、跨组织类型的流程中。今天的企

业需要信息工作者启用灵活的业务流程，跨越组织和系统边界，涉及分布人员和异

构环境。虽然这些流程主要是由客户和业务活动驱动的，它们综合用户活动（通过

界面或任务列表中的任务）和自动化活动（无论是单一的服务功能活动，还是模拟

为调解的整合流程，例如自动数据整合）。

在流程跨越多个系统和组织界限方面，后一种类型提供更大的灵活性。它们都可以

与整合流程结合，以触发系统有关的活动。综合业务流程需要在业务变化或关键企

业活动失控的情况下，提供特别功能，以快速反应和灵活变化。

用流程调试、仿真、嵌入式变更管理来提高应用程序业务流程的灵活性，“流程设计

是一个流程”的原则是这一功能需提供的流程管理的更高技巧。

今天您能解决哪个业务问题？

用自动业务流程来管理业务任务的需求（不论它们是否来自扩大应用程序范围的标

准应用程序核心流程或工作流）需要开发中心任务列表，使客户能够在一个统一的

工作环境中完成其日常任务，接收通知和警告。扩展到其他系统（例如本地或第三

方解决方案）需要获得支持，不仅仅是管理 SAP 应用程序任务，还有其他任务类型。

以人为中心

的复合流程


417

整合和自动化 A2A 和 B2B 场景下的业务应用程序之间的信息流是基本的要求，扩展

了应用程序集成领域的标准中间件产品，以支持流程的整合。如业务流程执行语言

（BPEL）等标准，演变为支持基于信息的 Web 服务策划，借助于一个可执行流模型

的帮助，自动集成不同的业务系统。如果在流程之前、之后或流程中没有任何人际

交互，只有为数有限的业务流程可完全自动化，因此基本人际交互方式（例如批准、

警告或补偿）即使在这些系统为中心的整合流程中也需要得到支持。

因此，基于异常的管理要求客户也参与自动化流程。人际交往，主要是侧重于关键

流程异常的技术或流程警告。下一个方式是在自动化流程实例中的与业务数据状态

的人员审批（例如，在多个销售订单管理场景下，批准销售订单合并数据，或者批

准已经自动被确认补偿行动的新的供应商）。对于已经实施嵌入应用程序的供应链生

产流的公司，作为服务触发任务或工作流，结合自动信息流，也可以利用其投资。

业务应用程序背景的工作流自动化（嵌入式工作流管理）需要强有力地整合生产工

作流与应用程序提供的核心对象（例如销售订单业务对象）。SAP 应用程序提供了一

套丰富的工作流模板，作为定制实施项目活动的一部分进行实施。

我们今天如何解决这些业务问题？

交叉组件 BPM（SAP NetWeaver PI 所交付的）依赖于信息、时间和业务活动或交互，

在不同业务应用程序中的信息流之间处理流程。

交叉组件BPM

基于异常

的管理


418

相互依存可以使用传入消息的内部状态界定。消息属于一个流程实例，其相互关系

以消息内容（如采购订单、ASN、确认单、发票，在采购流程中，订单 ID 是与业务

合作伙伴 ID 或公司代码相结合的）为基础。交叉组件 BPM 还支持处理系统的异常

和警告。

SAP Business Workflow已根植于SAP解决方案的核心，SAP应用程序（包括SAP CRM, SAP SRM 和 SAP ERP）是建立在它之上的，以便将工作流特点直接包含到其应用程

序中。将组织管理和标准 SAP 报告工具进行整合，可重新利用公司已在 SAP 解决方

案上的投资。

全局工作列表的（UWL）工作项目收件箱或任务列表是用户访问工作流“to-do”列

表的渠道。这些邮箱中出现的管理项目可以扩展一系列商业活动，从休假要求等行

政程序扩展到销售机会评估等更深层的流程。

任务列表必须足够简单，员工定期要使用，如批准休假请求。但专家的需求非常不

同：在一天当中，他们的收件箱可能必须能够处理某一特定业务流程的 100 个工作

项目。他们需要的先进功能，如查看流程审计线索（显示谁做了什么，何时做的），

创建附件（解释为什么作出某种决定），为下游参与者增加信息。排序、重新提交和

分组工作项目也有利于优先流程的加快信息流通。

可以为这些不同类型的用户的每一个业务流程部署不同的收件箱。但是，鉴于临时

用户可能会参与一些流程，这可能意味着收件箱变得分散，每个都需要培训和支持。

UWL 有助于减少一些收件箱类型（以及针对这些收件箱的培训），而不限制用户要

求的样式或损害专家所需的补充信息。它可以集中访问任务。

SAP Business Workflow

全部工作列表


419

如前所述，整合流程层次、嵌入式工作流和任务列表可以无缝集成，以支持在人工

指令下完成流程自动化，以及嵌入应用程序的工作流自动化。

端到端的业务流程无缝组合不同类型的流程，其中包括：

核心平台或应用程序流程提供可靠的标准业务实践，由 SAP 应用程序交付。这些流程包的建立，满足

整合、完整、遵守规则的更高需求，通常都是非常关键的。它们是业务流程平台

的必要组成部分。

以系统为中心的整合流程包括 A2A 和 B2B 的交互、遗留系统或第三方系统集成。这些流程是通过 SAP NetWeaver PI 技术交付的。

以人为中心的综合流程注重人机交互和流程合作，从一个可执行的业务流程模型中将任务、用户界面的

定义、规则、事件和服务脱离，促进了高度的灵活性和透明度。这些流程通过新

的 BPM 功能构件作为 BPMSAP NetWeaver Composition Environment：SAP NetWeaver Business Process Management（BPM）的一部分交付。

所有这些类型的业务流程，通过服务和事件无缝交互。

15.2.4 SAP NetWeaver BPM 功能的构造块

SAP NetWeaver CE 将支持基于标准的建模环境（业务流程建模符号[BPMN]）、流程

设计协作、与 SAP 应用核心流程的语义集成，以及提供任务管理、规则和责任分配

的人员交互管理和业务事件解析机制。

不同类型流

程的组合

SAP NetWeaver 复合环境


420

图 15.3 显示了 SAP NetWeaver BPM 功能的构造块。

图 15.3 业务流程平台上基于模型的 BPM

企业服务存储库（ESR）随 SAP NetWeaver PI 7.1 和 SAP NetWeaver CE 7.1 一起

提供。作为 SAP NetWeaver XI Integration Builder 的进化版，它不仅包含企业服务

（服务接口、服务操作）和数据类型，还包括多种工具，可满足 SOA 中间件的集成

需求（例如，映射编辑器或 BPEL 集成流程处理器）。除此之外，ESR 还被用作一个

中央位置，使用 SAP 建模方法和企业 SOA 的内容处理流程组件架构建模。

作为一种可选的构造块，使用 SAP 软件的企业可利用 SAP Enterprise Modeling Applications by IDS Scheer（参见图 15.4）来支撑大规模企业建模项目。企业建模超

越了概念业务流程分析，转入了企业业务架构（业务架构、企业 IT 架构和信息架构，

参见后文中提供的定义）的规划和治理。

企业服务存储库

（ESR）

SAP Enterprise Modeling Applications by IDS Scheer

企业服务存储库 7.1

SOA 设计治理 SAP 应用核心流程

业务对象业务对象

SAP NetWeaver 7.1

非 SAP B2B

Process Integration 7.1


421

业务架构（ARIS Business Architect）包括使用多种具体程度规划和归档流程。它支

持业务流程的治理，并跨组织促进其标准化。此外，概念 KPI 层面流程模拟和优化

以及应用程序事务数据的流程绩效管理也得到了促进。

图 15.4 SAP Enterprise Modeling Applications by IDS Scheer

企业架构（ARIS IT Architect）使客户能够在标准架构框架的协助下规划其 IT 和企业

架构，例如 TOGAF。与业务架构的流程模型相协调，即可获得流程和 IT 环境的集

成化概览（深入软件组件和应用程序系统）。

信息架构（ARIS BI Modeler）包含 SAP NetWeaver BI 信息结构的重新归档。SAP NetWeaver BI 数据结构和数据流可连接到一个中央 ARIS 存储库中的业务流程模型。

企业架构

信息架构

业务架构


422

以下基本集成和交互点是通过 SAP 领域提供的、也是为 SAP 领域提供的：事务，这

是由 SAP Solution Manager 交付的流程配置变量参考内容。

业务场景、业务流程和流程步骤的事务视图支持根据最佳实践配置和实现 SAP 解

决方案。SAP 实现内容可与 ARIS 同步，以使模型与企业的业务架构相看齐（价值链

和下层），此外还可通过业务流程模型的协助促进升级或初始实现项目。

除此之外，与基于 ESR 的流程组件的进一步集成和企业服务定义将通过标准和 API实现。

15.2.5 不断变化的参考模型价值主张

在 20 世纪 90 年代期间，SAP 基于 ARIS 事件驱动型流程链（EPC），为 SAP R/3 开

发了一组参考模型。从本质上来说，这些模型就是图形化的流程流，描述了流程场

景、流程和 SAP 事务，将其作为非正式建模中的功能，以丰富文档并支持业务工程。

这些模型（总数约 9,000 种）作为实现方法的基础，例如，Accelerated SAP（ASAP）和 SAP Business Explorer 等工具，以便在 SAP 环境中可视化流程。

随着企业内流程建模项目的复杂度不断提高，SAP 自 SAP R/3 4.6 版本起淘汰了原有

的 SAP 参考模型，投资简化建模方法，以构建参考模型。

如今，SAP Business Suite 实现内容交付了一组配置变量，通过 SAP Solution Manager支持流程驱动型实现项目。尽管泳道模式看似有所不同，但实际上是以成列的显示

方式开发的 ARIS EPC，目的在于支持与业务流程分析工具的无缝集成，例如 ARIS for SAP NetWeaver。SAP 实现内容代表了一种半正式的建模方法，这是因为建模实体绑

定到了 SAP 解决方案中的事务和自定义对象。

流程驱动型

实现项目

SAP Solution Manager


423

新一代的参考模型将通过 ESR 交付。流程组件架构模型支持 SOA 治理和基于模型的

服务支持业务应用程序设计。这些模型代表了一种正式的建模方法，这是因为建模

实体（流程组件、企业服务、服务操作和全局数据类型）是基于应用程序平台中的

模型部署的。

即将推出的 SAP NetWeaver CE 新版本将能够利用流程组件的业务流程模型表示，通

过打包服务支持业务流程的预定义扩展点促进建模流程复合和应用程序核心的扩

展。

15.2.6 复合业务流程

SAP NetWeaver Business Process Management（SAP NetWeaver BPM）是 SAP NetWeaver CE 的新组件。自 SAP NetWeaver CE 7.1 提供了增强包 1 时起，这种集成

化复合环境将包含建模、连接、编译、部署和维护复合业务流程所需的功能。这些

功能将划分为多个主要构造块（参见图 15.5）：

Process Composer

Process Server

Process Desk

Process Composer 将以独立透视图的形式无缝地集成到 SAP NetWeaver Developer Studio之中，提供基于 BPMN 的流程建模功能。BPMN 基于 Object Management Group（OMG）所采纳的规范。这种表示法允许在一个通用环境中为业务分析师类型的用

户和开发人员进行简单、直观的业务流程建模。Process Composer 将支持流程建模

的所有阶段，从流程的高级定义一直到实际开发内容的充实以及部署和执行。SAP NetWeaver CE 全面支持生命周期方面（版本控制、传递等）。SAP 的 BPM 表示法区

分了人工活动和自动化活动。这些活动的结构可在嵌套流程（子流程）中确定。人

工活动通常会触发通过最终用户执行的任务，而自动化活动允许执行 Web 服务，从

而可全面集成到 SAP 的企业 SOA 支持业务应用程序之中。

ESR 中的

参考模型

SAP NetWeaver Business Process Management

Process Composer


424

图 15.5 SAP NetWeaver Business Process Management（SAP NetWeaver BPM）

Process Desk 是任务管理、UI 和表单集成；规则定义和事件解析的构造块。任务管理

为最终用户提供了访问、研究和执行为其分配的任务的功能。任务管理也将集成到

已经成功部署的现有资产之中，例如 UWL。可以在建模的流程中为最终用户交互集

成 SAP 的 UI 技术（如 Web Dynpro 和 Interactive Forms）。快速 UI 原型设计功能将增

强和加速流程交互组件的设计与规范。可以通过流程的建模工件（流程上下文）生

成此类 UI。

Process Desk

复合流程

复合视图

复合服务


425

15.2.7 嵌入式业务规则管理

BPM 和业务规则管理多年来始终并存，但没有一家供应商提供的流程建模和管理体

验能够将自动化决策制订和业务规则管理作为一种完整的体验交付。

当前形势

可以通过服务调用或直接 Java 方法调用集成，以一种非常松散的方式集成规则引擎

和业务流程管理技术。

业务规则属于组织的资产，必须一致地管理和重用，这与流程模型、组织模型等其

他资产并无不同。但由于规则领域中尚无标准可循，BPM 工具不得不依靠第三方规

则管理工具，这增加了管理和治理成本。

在以逻辑、一致、统一的方式在同一个平台中管理流程和决策方面，没有任何一家

综合性 SOA 技术供应商能比 SAP 更好地交付完整的体验。

以集成化业务流程和规则管理套件为目标

对于 SAP，收购 YASU Technologies 这项举措使 SAP NetWeaver CE 和新 BPM 解决方

案受益颇多。在 SAP NetWeaver CE 7.1（增强包 1）中引入了 SAP NetWeaver Business Rules Management 这一全新组件。

SAP 正在计划一种分阶段的方法，将业务流程与业务规则复合、执行和管理与规划

相集成：

在流程复合中本地集成业务规则（决策表）。

额外的规则集和业务用户功能。

全面的业务规则管理，也就是从复合到流程再到规则的无缝路径。

SAP NetWeaver Business Rules Management


426

为了满足不同的需求，多个流程层不断发展演进，因而必将出现业务流程的通用设

计和运行时层。根据我们的理解，通用的业务流程层要满足以下标准：

它提供了动态的业务流程标准，可被业务用户认识和理解（BPMN）。这种

设计时表示跨所有类型的业务流程及其具体特征，支持设计协作。

开发人员可以实现同一动态业务流程表示的更具体的视图。其执行是通过应用

程序运行时或业务流程引擎完成的，具体取决于相应流程片段的性质。

在端到端流程中实现通用监控、生命周期管理和流程性能管理（例如，根据

KPI。

对于应用程序核心流程，通用流程层将使用 ESR SOA 工件，根据流程模型提供深入的语义集成。在这里，流程组件模型公开为基于 BPMN 的流程，具有可增强核心流

程的预定义扩展点；从这种意义上来说，通用流程层提供了面向流程的“业务增件”，

用于流程复合，而无需触及业务应用逻辑本身。

通过协调设计和运行时，通用流程层就使企业能够在 BPMN 中利用通用运行时服务和

集中设计时，在一个同质的环境中支持人员中心和系统中心流程建模。

单一版本事实的多种视图——流程域模型

流程协作的最终目标是提供各抽象层间的顺利上行和下行。功能规范定义的结构需

求需要无缝地与技术实现相集成。这要求支持多种类型的用户角色（“角色”），关注

业务流程，以可执行模型为目标推进流程定义。

从概念到代码


427

提供与流程生命周期中的其他涉众协作的视图

我们没有为满足具有不同流程定义技能集的用户转变业务级模型，使之能够在不同

存储库内执行和工作，而是使在流程建模中执行不同任务的多名用户在一个具有域

模型（即数据库中存储的物理流程模型）的不同视图（透视图）的环境中工作。

协调业务需求与 IT 实现的合理过程模型的关注点在于定义正确的“IT 沙箱定位”，

并将其作为业务与 IT 之间的协议。

因而，通过提供通用“词典”，IT 即可修饰元数据，使业务能够在建模工作台的库中

发现现有 IT 资产。业务分析师或业务流程专家即可以 IT 实际情况为依据，通过发现、

推导和利用现有 IT 资产开始建模流程，从而为 IT 生成“填补空白”的结构化需求。

15.2.8 业务流程管理标准

为了支持业务流程定义的可移植性和互操作性，SAP 接纳、贡献并实现了已被广泛

采用的行业标准。选择标准的主要依据是它们为相应用例提供的附加价值。

业务流程执行语言（BPEL）是设计和执行系统中心型业务流程时最广泛应用的标准

之一。SAP 自 2003 年前起一直支持和实施此标准，当时是 BPEL 1.1 版本，SAP 将

其与 ccBPM 一起作为 SAP NetWeaver XI/PI 的一部分提供，将来也会继续提供这样

的支持。此标准近来已升级到 WS-BPEL 2.0，通过 ccBPM 以预览版的形式提供。

WS-BEPL 1.1 和 WS-BPEL 2.0 的缺点在于缺乏用于集成人工交互的内置工件。

业务流程

执行语言


428

另外一项预计在近期发布和公开的标准就是 BPEL4People。SAP 与我们的合作伙伴

IBM 联手定义了这项标准，支持系统中心型流程的人工交互，填补了这项空白。在

定义工作中，SAP 还定义了 WS-HumanTask，通过服务支持实现人工交互模型，并

预计将此功能作为新 BPM 功能的一部分提供。

为了克服系统中心型和人员中心型流程定义的缺陷并接合两种定义，SAP 采纳了

BPMN，并将其作为一种流程建模表示法交付，它对于执行语言工件并无认识（即不

了解这些工件）。这种方法将提供更加独立于系统的建模范式，允许将建模活动提升

到业务领域之中。由于 SAP 采用 BPMN 作为未来协作式业务流程的建模表示法，因

而也计划为打造此标准的下一版本做出自己的贡献。

15.2.9 企业 BPM 的价值主张

SAP 相信，BPM 的最高价值将通过与基于服务的业务应用程序的语义集成实现。

这种范式首先从利用 ESR 进行 SOA 设计治理开始，与面向流程的方法携手并进，实

现企业业务架构。业务流程复合与协作式流程设计可将单独一个方面的流程管理提

升到全面的流程管理，通过复合促进业务创新。流程管理的最高技巧包括在流程上

下文中显式管理业务任务的人工交互，以及可据以操作的流程分析，这就可以根据

实时流程数据促进业务流程优化。

为此，BPM 解决了最艰巨的挑战：

为所有业务流程类型和维度提供集成化工具集。

通过 ESR 和应用程序的语义集成支持流程灵活性。

使业务专家能够推动创新和流程优化。

业务流程透

明度、分段

和灵活性

BPMN


429

15.2.10 路线图重点

BPM Roadmap 将以分阶段的方式推向市场，扩展功能并为我们的客户提供额外的价

值。截至 2010 年，我们计划通过三个阶段提供 BPM 功能，如下：

更多 SOA 供应

ESR 和服务存储库是 SAP NetWeaver PI 7.1 和 SAP NetWeaver CE 7.1 的完

整组成部分。ESR 为业务语义提供了开箱即用的方法（流程组件和企业服务

定义）。

增强的集成流程（ccBPM 与 SAP NetWeaver PI 7.1），支持连续的性能改进、

建模增强和对人工交互的支持（一般用户决策）。

第一种业务活动监控（BAM）基础设施，包括事件供应和关联机制。

连续支持 SAP Business Workflow 和 Guided Procedures。

UWL 的连续应用采纳。

加速复合

在第 2 阶段中，SAP 计划通过 SAP NetWeaver CE 交付新的 BPM 功能。

通过复合业务流程编排企业服务和人工活动。

支持整个流程生命周期，从建模、排演、部署一直到执行和监控。

提供集成化复合开发人员体验，包括工作流、事件、业务规则、用户界面、

服务和连通性。

利用应用程序流程流模型，可参考和扩展。

包括作为业务任务管理进化版的人工交互管理（HIM）和 UWL。

第 1 阶段

第 2 阶段


430

将业务规则（决策表）集成到流程复合中。

内置流程灵活性

在第 3 阶段中，SAP 计划为所有流程类型交付通用流程层，同时面向设计和运行

时。此时将可根据设计准则，基于 SOA 的预定义扩展点进行深入的更改。其他

要点还包括：

可据以操作的流程分析，提供对正在运行的流程实例的向下钻取功能以及变更

管理功能（从监控到变更请求处理）。

对所观察到的活动的 BAM 支持。

由 BPM 支持的环境复合。

全面的业务分析支持，从概念模型到执行和监控。

高级流程协作（水平和垂直角色协作）。

全面的业务流程和规则管理套件，也就是从复合到流程和规则的无缝路径。

15.3 SAP 的新 BPM 方法学 SAP 引入了全新的流程分析和优化方法学，称为 BPM 方法学。这种方法涵盖了现有

业务流程的分析、流程薄弱环节的识别、优化 TO-BE 流程的定义以及从自动化流程

步骤到 SAP 软件解决方案的转换。

这种方法不仅关注自动化业务流程，还设计对所有人工流程步骤的分析和优化。

这种方法学包含四个阶段，能够（甚至是应该）根据项目的需求和目标加以调整。

必须将其视为指导原则，确定如何定义派生自当前环境的最优业务流程（参见图 15.6）。

第 3 阶段

BPM 方法学


407

索引 A 分析 124 分析阶段 200, 201 应用程序核心流程 292 APS 71 ARIS BI Modeler 299 业务架构 299 IT 架构 299 平台 327 Arla Foods 269, 270 未来 IT 解决方案 276 三个时代 270 三项指导准则 277 受众 240

B BPEL4People 306 构造块 97, 105, 107, 111, 112 业务架构 299 模块化 253, 287 优化核心 287 流程 292 转换 290 业务活动监控（BAM）307, 308 卓越业务 38 商业智能（BI） 74 业务模块化 58 业务网络转换 32 业务流程 154 业务流程执行语言（BPEL） 295, 305 业务流程创新（BPI） 90 业务流程管理（BPM） 21, 25, 26, 29, 31, 35, 50, 88, 89, 101, 143, 288 获益 22

业务流程管理（BPM）（续）业务流程管理标准 305 概念 25, 26 演进 288, 289 实现 BPM 98, 108 方法学 134, 135, 136, 137, 138 路线图 98, 247 设置 113 战略 101, 102, 103, 112 系统 65, 66 系统 67 工具地形图 107, 141, 142, 143 转型 83, 238 过渡 109, 110, 157, 158 业务流程建模符号（BPMN） 306 业务流程组织（BPO） 152, 155 业务流程所有者 119 业务流程平台（BPP） 249 业务流程重构（BPR） 43 业务报告 221 业务规则管理 303 业务筒仓 57

C 能力成熟度模型集成（CMMI） 47 变更管理 105, 232, 233, 235, 236, 246 Cockpit 177, 179 通信 105, 227 渠道 239 规划 237 复合业务流程 293 BPM 的概念 25 连续改进 219, 225 惯例 152 核心流程 115

索引

408

企业绩效管理 77 企业战略 102, 112, 192 周期时间 128 D 决策矩阵 120 决策制订主体 118, 195, 196 决策制订标准 192 部署 46 发现 46 DMADV 42 DMAIC 41 动态尝试 58, 287 E 效率指标 129 EFQM 39 EFQM 成功模型 39, 40 参与模型 168 增强包 285 企业应用程序集成 289 企业架构 54, 55, 63, 299 企业架构框架 55 企业能力 323 企业资源规划（ERP） 67, 68, 69, 70, 73, 76 企业服务架构 286 企业服务存储库（ESR） 292, 298, 301 企业 SOA 288, 290 企业系统 67 ERP/II 73, 74, 75, 76 系统 76 欧洲质量管理基金会（EFQM） 39 基于事件的管理 78, 79 进化方法 109, 110 实现 46 激烈竞争 28

F 适度差异分析 110, 112, 225 灵活性 136 功能管理器 168 G Grundfos 84, 86 治理结构 87 指导过程 307 H 人工交互管理（HIM） 307 人力资源管理（HRM） 77 以人员为中心 293, 306 业务流程 294 复合流程 297 I 实现阶段 207 信息和协作工作流 147 信息架构 299 信息技术（IT） 137, 228 操作 229 创新 21 交互表单 302 访谈 185 IT 参与模型 61 组织 30, 31 K Kaplan 和 Norton 框架 49 关键绩效指标（KPI） 189 L 落后指标 176 地形图 141 先期时间 128

索引

409

领先指标 175 适度差异制造 38 M 法规 170 矩阵-流程-组织 223 成熟度分析 132 分类 132 反馈 186 级别 182 度量 111 建模 46 建模规范 148, 150, 152 监控 46 N 网络转型 288 O 操作模型 60 操作创新 23, 24 优化核心 57 组织结构 97, 106 P 性能指标 174 性能度量流程 129 优先级矩阵 191 流程 106, 116 活动 116 审计 224, 225 计算 145 分类 115 咨询 119 成本 128 文档 230 引擎 322 执行者 119 指纹 t 205 治理 96 地形图 130 级别 115 报告 145 场景 115

模拟 145 子流程 116 术语 154, 155 变量 169 Process Composer 301 Process Desk 301 流程创新 21 流程管理生命周期（PML） 95, 200, 201 分析阶段 144 可交付成果 201 设计阶段 144, 200, 203 实现阶段 146, 200 方法学 200 运行/监控阶段 147, 200, 208 流程地图 115, 117, 159, 160, 161, 168 受众分析 117 流程成熟度 47, 130 分析 130, 131, 181, 182, 184 调查表 183 流程建模 144 惯例 148 工具 141 流程模型 148, 149 流程所有者 130, 162, 164, 167, 169 新 171 不同级别 169 相同级别 169 角色 164 流程所有身份 96, 162, 164 流程绩效指标（PPI） 125, 126, 172, 174, 176, 177, 180 自动化 179 定义 174 人工 178 存储库 178 流程绩效管理器 119 流程绩效度量 124, 172 流程发布 146 流程服务器 301

索引

410

流程标准委员会 120, 170 流程指导委员会 120 基于流程的预算 222 基于流程的奖励 105 以流程为中心的 IT 227, 231 流程驱动型企业系统 79 处理时间 128 面向流程的组织结构 163 面向流程的项目 191 产品生命周期管理（PLM） 77 项目组合管理 191 纯流程组织 223 Q 质量 127 R RADAR 85 发布管理 161 革命性方法 108, 110 角色 118 规则引擎 303 S SAP 99 业务流程组织（BPO） 99 SAP Business Suite 32, 249, 285, 292 SAP Business Workflow 296, 307 SAP Enterprise Modeling Applications by IDS Scheer 298 SAP NetWeaver SAP NetWeaver Business Process Management 301 SAP NetWeaver Business Rules Management 303 SAP NetWeaver Composition Environment 298 SAP R/3 300 SAP Solution Manager 292, 300 科学管理 35 SCOR 模型 47 面向服务架构（SOA） 29, 80, 81 服务注册库 307

简单性 136 模拟 46 SIPOC 模型 38 六西格玛 40, 41, 42, 210, 211 工具 214 技能概要 105 SMART 175 标准化技术 57 分步式方法 108 战略协调 53 战略流程 115 供应链管理（SCM） 70, 71, 72, 78 供应链操作参考（SCOR）328, 329 模型 328 支持流程 s 115 支持活动 227 以系统为中心 293, 306 集成流程 297 系统到人员(S2H) 293 系统到系统（S2S） 293 T 技术操作与产品供应 (TO&PS) 319, 323, 324, 325 BPM 治理 325 BPM 哲学 321 BPM 愿景 329 成功因素 338 技术 26, 29 TO-BE 值 179 工具 141, 147, 148 总体质量管理（TQM） 37 丰田生产系统 36, 37, 38 培训 105, 227, 236, 243 受众 245 时限 244 类型 244 转型 231 过渡路径 108, 109 透明度 229

索引

411

U UI 技术 302 统一工作清单（UWL） 296, 302, 307 上层管理报告 189 V 价值因子 194 价值创造 23 规模指标 129

W Web Dynpro 302 权重因子 192 工作流自动化 295 WS-HumanTask 306 Wyeth Pharmaceuticals 339 Y YASU Technologies 303 Z Zachman 框架 55

Education

业务流程管理————Sap roadmap