Semana elementos en el proceso de organización formal

ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL

Carrera Profesional de

Administración

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administración

Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones

Doctorado en Administración

EXPOSITOR

BASES DEL DISEÑO DE LA

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL Y TIPOS

DE ESTRUCTURAS

CAPACIDAD: Reconoce , Diseña y fundamenta la estructura de la organización considerando los modelos organizativos

DIVISION DEL TRABAJO

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DEPARTAMENTALIZACION

DISEÑO

ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN

DIVISION DEL TRABAJO

DISEÑO

ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS DEL PROCESO DE

ORGANIZACIÓN

“La división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización”.

La división del trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían más eficientes que las que presentaban poca división.

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

La división del trabajo puede darse:

• VERTICALMENTE, según los niveles de autoridad y responsabilidad, definiendo los diferentes niveles de la organización con sus diversos grados de autoridad.

• HORIZONTALMENTE, según las actividades desarrolladas en la organización. El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad específica y propia. Es la llamada departamentalización.

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIÓN

Una persona desempeña la tarea total

Varias personas desempeñan

paralelamente partes de la tarea

Varias personas ejecutan en serie las partes de una

tarea total


DISEÑO

ORGANIZACIONAL


ORGANIZACIÓN

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es una parte del proceso organizativo que consiste en agrupar actividades de una empresa en base a determinados criterios, con el objetivo de dividir el trabajo de forma tal que la organización quede estructurada en unidades aptas para operar con eficiencia y sujeta a mecanismos de relacionamiento y coordinación, para una efectiva integración.


•El término departamento designa las unidades básicas de la organización que puede estar dada, por un área, división o segmento de una empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.

• La departamentalización, característica típica de las grandes organizaciones, está directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las operaciones.


Al departamentalizar, es conveniente observar lo siguiente:

•1º Listar todas las funciones de la empresa.

•2º Clasificarlas.

•3º Agruparlas según un orden jerárquico.

•4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

•5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

•6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los Departamentos.

•7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y sus funciones.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

• Por Funcionales.

• Por Productos o Servicios.

• Por Localización Geográfica.

• Por Clientela.

• Por Procesos

• Por Proyectos.

•Matricial

• Por Otros Criterios.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

La empresa se descompone en departamentos que realizan una función específica (como finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos, etc.). Esta organización interesa en los supuestos donde prima la especialización (como sucede en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la creación de redes comerciales suelen prevalecer otros criterios, como la proximidad de la clientela.


Director

Función D

D4 D3 D2 D1

Función C

C4 C3 C2 C1

Función B

B4 B3 B2 B1

Función A

A4 A3 A2 A1

Control de calidad

Producción general Empaque

Contabilidad general Ingeniería de producción

Ingeniería eléctrica Publicidad y promoción

Presupuestos Ingeniería industrial Diseño preliminar Planeación de

comercialización

Planeación financiera Planeación de producción

Administración de ingeniería

Investigación de mercado

Finanzas Producción Ingeniería Comercializacón

Personal Asistente del presidente

PRESIDENTE

Estadística y procesamiento de datos

Montaje Ingeniería hidráulica Ventas

Contabilidad de costos Compras Ingeniería mecánica Administración de

ventas



Ventajas:

• Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única.

•Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas actualizadas de las personas.

• La departamentalización por funciones es más adecuada en circunstancias estables y de poco cambio. Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o servicios que permanezcan invariables por largo tiempo.


Desventajas:

•Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración intradepartamental.

•No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.

•Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y/o servicios ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

Dpto. de fosfatos

Dirección

Dpto. de

vacunas

Dpto. de medicamentos

División química

División farmacéutica

División veterinaria

Dpto. de jarabes

Dpto. de analgésicos

Dpto. de antibióticos

Dpto. de colorantes

Dpto. de insecticidas


Ventas

PRESIDENTE

Producción Producción Ventas

Contabilidad Ingeniería Ingeniería Contabilidad

Finanzas Compras Comercialización Personal

División de medición

electrónica

División de herramientas industriales

División de instrumentos

División de luces indicadoras

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR SERVICIOS

Banco

Sección de préstamos

Sección de cambio

Sección de cobranzas

Sección de cuentas

corrientes

Sección de catastro


Ventajas:

•Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio.

•Facilita la coordinación interdepartamental, la preocupación básica es el producto.

•Facilita la innovación, debido a la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor producto o servicio.

•Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes.

• Permite flexibilidad, las unidades de producción pueden ser mayores o menores sin interferir la Est. Organizac.


•Desventajas:

• La departamentalización por funciones concentra especialistas en un grupo bajo un mismo director, la departamentalización por productos los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos.

•En empresas con pocos productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables, esta condición ocasiona un elevado costo operacional.

• Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad externa.

•Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA

Se denomina departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA

División de operaciones

Región sur

Región centro

Región norte

Agencia de Arequipa

Agencia de Ica

Agencia de Canta

Agencia de Lima

Agencia de

Chiclayo

Agencia de

Chimbote

Ventas

PRESIDENTE

Contabilidad Ingeniería Producción

Personal

Región este Región centro Región sureste Región

occidente Región suroeste

Finanzas Compras Comercialización Personal

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA


Ventajas:

•Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.

• La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.

• Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o finanzas).


Desventajas:

•El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.

• La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

• La organización basada en los clientes implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes: edad, sexo, nivel socio-económico, tipo de consumidor, etc., constituyen la base para ese tipo de departamentalización.

• En la departamentalización por clientes se refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o el servicio ofrecido por la organización.

• La departamentalización por clientes divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico.


División De Ventas

Departamento infantil

Departamento femenino

Departamento masculino

Sección de juguetes

Sección de confecciones

Sección de modas

Sección de perfumería

Sección de calzado

Sección confecciones

Sección de ropa interior


Ventajas:

•Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.

•Se satisface los requerimientos del cliente considerado como el aspecto más crítico de la organización.

• Los productos y servicios se adaptan a los clientes, ya sean individuos, organizaciones o el propio gobierno.

• Permite a la organización concentrar sus esfuerzos y conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.


Desventajas:

• Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente.

• Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del cliente.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones.


Departamento de hilado

Sección de hilado

Sección de lavado de

materia prima

Sección de Preparación de materia prima

Sección de armado

Salidas Entradas


Ventajas:

• Las ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última para a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones. El énfasis en los procesos originó la reingeniería, que busca reinventar las empresas a través del rediseño total de los procesos empresariales.


Desventajas:

•Cuando la tecnología utilizada experimenta cambios y desarrollos revolucionarios, hasta el punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de departamentalización falla por la absoluta falta de flexibilidad y adaptación.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS

La agrupación u organización basada en proyectos implica la diferenciación y distribución de las actividades de acuerdo con los productos y resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño, fabricantes de productos que exigen gran concentración de recursos y un prolongado tiempo de producción.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTO

Gerente del Proyecto

Jefe de ejecución

del proyecto

Jefe de compras del proyecto

Ingeniero del proyecto

Ingeniero de control del proyecto

Contador del proyecto


Ventajas:

• La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización temporal por producto, cuando el tamaño de éste es enorme y requiere inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados para planearlo y ejecutarlo.


Desventajas:

•Cada proyecto es único e inédito. En consecuencia, para llevarlo a cabo son necesarias muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, que lo impulsarán de una fase a otra dentro del ciclo de vida.

etc.

Pry C

Pry B

Proyecto A

Chart Title

Función A Función B Función C Función Z

Gerencia General

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ESTRUCTURA MATRICIAL

Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales se crea una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.


MATRICIAL

Cada proyecto está dirigido por un Gerente de Proyecto que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo funciona la matriz? Los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto.


MATRICIAL

La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.


MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL

DIRECTOR DE INGENIERÍA

Jefe de Ingeniería metalúrgica

Jefe de Ingeniería mecánica

Jefe de Ingeniería eléctrica

Jefe de diseño

preliminar

Jefe de Ingeniería hidráulica

Gerente del Proyecto D

Gerente del Proyecto C

Gerente del Proyecto B

Gerente del Proyecto A


Características:

• Asignación temporal de recursos humanos y materiales a los diferentes proyectos que se realizan

• Los empleados poseen dos jefes; un Jefe de Función y el Jefe de Proyectos. Todos los empleados de en un equipo de proyectos son gerentes de subproyectos y son responsables de la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

Características:

• Las empresas deben ser aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener:

• Capacidad de organización, coordinación y procesamiento de información.

• Se necesita contar con buen capital.

• Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.


Ventajas:

• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a una jerarquía muy reducida, mayor flexibilidad y autonomía en la organización.

• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las áreas funcionales de la organización.

• Los miembros tienden a motivarse más.

• Sirve para el entrenamiento básico (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.


Ventajas:

• Contribuye a aumentar la integración y el compromiso de los integrantes de los equipos.

• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.


Desventajas:

• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos, debiendo despachar con dos Jefes.

• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.

• No está bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los proyectos


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR OTROS CRITERIOS

En ocasiones, los tipos de departamentalización ya descritos son insuficientes para resolver casos que no encuadran en ninguno de ellos. Se utiliza entonces el criterio de ajuste personal o funcional: se escoge el departamento que, por su menor carga de trabajo o por su mayor afinidad con el sector que va a ser dirigido, esté en condiciones funcionales de absorberlo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR SIMPLES NÚMEROS

GERENCIA DE

PRODUCCIÓN

División

Cuadrilla II

Departamento de

Recolección

División

Cuadrilla III

División

Cuadrilla I

Consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los mismos deberes y colocarlas bajo la supervisión de un gerente. El hecho esencial no es la especialidad de la persona; el éxito depende sólo del número de personas que participan en departamento.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO

Una de las formas más antiguas, utilizadas generalmente

en los niveles inferiores de la organización, consiste en

agrupar las actividades con base en el tiempo.

El uso de turnos de tareas es común en muchas empresas

donde por razones económicas, tecnológicas u otras, el

día normal de trabajo no es suficiente

CASO 3

• Confeccionar los diagramas de

departamentalización, tanto Funcional

como por Productos, de una empresa que

se dedique a la fabricación de bicicletas,

triciclos, patinetes y remolques.

• Incluir como organismos de línea a

Finanzas, Comercialización y Personal.


Director

Función D

D4 D3 D2 D1

Función C

C4 C3 C2 C1

Función B

B4 B3 B2 B1

Función A

A4 A3 A2 A1


Dpto. de fosfatos

Dirección

Dpto. de

vacunas

Dpto. de medicamentos

División química

División farmacéutica

División veterinaria

Dpto. de jarabes

Dpto. de analgésicos

Dpto. de antibióticos

Dpto. de colorantes

Dpto. de insecticidas

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Q

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I

A

DISEÑO

ORGANIZACIONAL


ORGANIZACIÓN

• Es el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.

• La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición.

JERARQUIA

• Los principios de administración no son universales ni existe una mejor manera de estructurar las organizaciones.

• La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes; las variables independientes son el ambiente y la tecnología.

•El ambiente impone desafíos externos a la organización, en tanto que la tecnología le impone desafíos internos.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

• Las organizaciones se dividen en tres niveles organizacionales:

- Nivel institucional.

- Nivel intermedio.

- Nivel operacional.

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

LOS ADMINISTRADORES EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA EMPRESA

Supervisores y obreros

Jefes

Gerentes

Director

Ejecución de tareas y operaciones

Nivel Operacional

Nivel Intermedio

Nivel Institucional

• Corresponde al nivel más elevado de la empresa; está compuesto de los directores, los propietarios o accionistas y los altos ejecutivos.

• En él se toman las decisiones, se establecen lo objetivos de la organización y se proyectan las estrategias para alcanzarlos.

• El nivel institucional se orienta predominantemente hacia fuera; en este sentido, mantiene la interfaz con el ambiente.

NIVEL INSTITUCIONAL

•Denominado nivel Gerencial, se ubica entre los niveles institucional y operacional para mantener la articulación interna entre ellos.

•Se encarga de la selección y captación de los recursos necesarios, y de la distribución y colocación de los productos de la empresa en diversos segmentos del mercado.

•Trata de adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional (en la cima) a las operaciones realizadas en el nivel operacional (en la base de la organización).

•El Nivel Intermedio está conformado por las personas u órganos que transforman en programas de acción las estrategias proyectadas para alcanzar los objetivos empresariales.

NIVEL INTERMEDIO

•Se localiza en las áreas inferiores de la organización.

•Está relacionado con los problemas asociados a la ejecución cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organización, y se orienta casi exclusivamente hacia las exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea técnica que debe ejecutarse.

•En este nivel se ejecutan las tareas y se realizan las operaciones: incluye el trabajo básico relacionado directamente con la elaboración de los productos o prestación de servicios de la organización.

•El nivel operacional está compuesto de las áreas encargadas de programar y ejecutar las tareas y operaciones básicas de la organización.

NIVEL OPERACIONAL

• Autoridad Derechos inherentes a una posición administrativa por

los cuales la persona tiene poder para dar órdenes y exigir obediencia a los colaboradores.

• La unidad de mando Significa que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe, ante quién será directamente responsable

• Principio escalar

Se refiere a las líneas claramente definidas de autoridad

• Responsabilidad Es el deber de dar cuentas al superior.

CONCEPTOS

64 512 1.728

AMPLITUD DE CONTROL

AMPLITUD

1:4

AMPLITUD

1:8

AMPLITUD

1:12

16 64 144

4 8 12 Presidente

Directores

Gerentes

Supervisores

256 3.096 20.736

Empleados no Administrativos

• Amplitud de control Es el número de subordinados que un jefe puede supervisar con

eficacia y eficiencia.

Cuando se ha dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden seleccionar una Cadena de Mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. Línea Ininterrumpida de autoridad (Línea de toma de decisiones) que se extiende de los niveles más altos de la Organización hasta los niveles más bajos y aclara quién debe rendir cuentas a quien. Por ejemplo del Gerente General al Gerente de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador de Tesorería.

Cadena de mando

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

La Centralización y la Descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; Descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización.

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA VERSUS ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA

La intensidad del color indica el grado de autoridad para decidir

Organización centralizada Organización descentralizada

JERARQUÍA ALTAS Y PLANAS

• El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad diversos niveles de la jerarquía organizacional.

• Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más bajo. En estas organizaciones, una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez.

• Los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.

• En años recientes, una de las tendencias más notorias apunta hacia jerarquías más planas para las organizaciones.

Habilidades de un Administrador

Habilidades Técnicas

Habilidades Humanas

Habilidades Conceptuales

Capacidad de aplicar conocimientos o Experiencia especializada

Capacidad de trabajar con otros, comprenderlos y motivarlos, en lo individual y en grupo

Capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas

HABILIDADES NECESARIAS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA

ORGANIZACIÓN

Institucional

Intermedio

Operacional

Niveles administrativos

Habilidades necesarias

Alta dirección

Gerencia

Supervisión

Conceptuales

Humanas

Técnicas

C

O

O

R

D

I

N

A

C

I

O

N

DISEÑO

ORGANIZACIONAL


ORGANIZACIÓN

COORDINACIÓN

“La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efecto de perseguir las metas de la organización con eficiencia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización”.

Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan

COORDINACIÓN

Grados de interdependencia

Interdependencia conjunta:

Las unidades organizacionales no dependen una de otra para llevar a cabo su trabajo cotidiano pero sí dependen del adecuado desempeño de todas las unidades para la supervivencia final.

Interdependencia secuencial:

Una unidad tiene que actuar antes de que pueda actuar la siguiente.

Interdependencia recíproca:

Implica relaciones constantes entre subunidades.

La necesidad de coordinación de las actividades aumenta de la interdependencia conjunta a la secuencial y de ésta a la recíproca.

Education

Semana elementos en el proceso de organización formal