SJELLJA ORGANIZATIVE - Dr. Berim Ramosaj (Provime të zgjidhura)

SJELLJA ORGANIZATIVE

DR. BERIM RAMOSAJ PROVIME TË ZGJIDHURA

Universiteti i Prishtinës

Fakulteti Ekonomik

| Dr. Berim Ramosaj

2 SJELLJA ORGANIZATIVE

1. Sjellja Organizative në raport me shkencat tjera?

Sjellja organizative është një shkencë e aplikuar. Ajo është ndërtuar mbi kontributin e një

numri disiplinash të sjelljes. Fushat kryesore që kanë kontribuar janë: Psikologjia,

Sociologjia, Socio-psikologjia, Antropologjia, dhe shkencat politike.

Psikologjia është shkenca që përpiqet të masë, të shpjegojë dhe nganjëherë edhe

të ndryshojë sjelljen e njerëzve dhe kafshëve. Në qendër të vëmendjes së

psikologëve ëhtë kuptimi i sjelljes së individit. Kryesisht, kontributi i studiuesve të

kësaj fushe për sjelljen organizative konsiston në teoritë e të mësuarit,

personalitetit, përceptimit, efektivitetit dhe udhëheqjes, në shpjegimin e nevojave

dhe forcave motivuese, të kënaqësisë në punë, të proceseve të marrjes së

vendimeve, të vlerësimit të performancës, matjes së qëndrimeve, vlerësimit të

teknikave të marrjes në punë, projektimit të punës dhe stresit në punë.

Sociologjia përqëndrohet kryesisht në sistemet shoqërore brenda të cilave individi

kryen role të ndryshme. Pra, sociologjia studion njerëzit në lidhje me njëri-tjetrin.

Sociologët kanë kontribuar në studimin e sjelljes së grupit në organizatë,

veçanërisht në organizatën formale dhe komplekse.

Disa nga konceptet kryesore ku sjellja organizative ka përfituar nga kontributi i

sociologjisë janë: dinamika e grupit, kultura e organizatës, teoria e strukturës

formale të organizatës, teknologjia e organizatës, burokracia, komunikimi,

pushteti, konflikti etj.

Psikologjia sociale është një fushë studimi brenda psikologjisë, që shkrin koncepte

nga psikologjia dhe sociologjia. Ajo përqëndrohet në ndikimin e njerëzve tek njëri-

tjetri. Një nga fushat kryesore që ka tërhequr vëmendjen e studiuesve të

psikologjisë sociale është ndryshimi, i cili studiohet për mënyrën se si mund të

zbatohet dhe si mund të pakësohen pengesat që zakonisht kanë njerëzit për ta

pranuar atë. Kontributet kryesore të kësaj fushe që i interesojnë sjelljes

organizative janë: matja, kuptimi dhe ndryshimi i qëndrimeve, modelet e

komunikimit, mënyra se si aktivitetet e grupit mund të kënaqin nevojat e individit

dhe proceset e marrjes së vendimeve në grup.

Antropologjia studion shoqëritë për të mësuar për qeniet njerëzore dhe

aktivitetet e tyre. Studimet antropologjike mbi kultura dhe mjedise të ndryshme

kanë ndihmuar që të kuptohen dallimet në vlerat thelbësore, qëndrimet dhe

sjelljen e njerëzve të ndryshëm në vende të ndryshme dhe brenda organizatave të

ndryshme. Shumë prej njohurive për kulturën e organizatës, mjedisin e

organizatës dhe dallimet midis kulturave kombëtare, kanë rrjedhur nga studimet

e antropologëve apo nga përdorimi i metodologjive të tyre të studimit.

Shkenca politike studion sjelljen e individëve dhe grupeve në një mjedis politik.

Ndër çështjet me interes për sjelljen organizative janë ato që lidhen me

| Dr. Berim Ramosaj


strukturimin e konfliktit, në shpërndarjen e pushtetit dhe se si njerëzit

manipulojnë pushtetin për interesat e tyre personale. Nën këndvështrimin që

edhe organizatat janë njësi politike, kontributi i shkencave politike ndihmon që të

shpjegohen dhe parashikohen me saktësi sjelljet e njerëzve në organizatë.

2. Kontrata psikologjike dhe efekti Asch?

Kontrata Psikologjike

Kontrata psikologjike nënkupton një marrëveshje të pashkruar midis punonjësit dhe

punëdhënësit në lidhje me sjelljet konkrete që secila prej palëve pret nga tjetra. Pra,

kontrata psikologjike përcakton tërësinë e sjelljeve që nënkupton secili rol. Një nga

mënyrat me të cilat organizata i mëson secilit individ rolin që ky pritet ta luajë, është

shoqërimi i punonjësve të rinj me ata që kanë më shumë eksperiencë.

Në praktikë, zakonisht lindin probleme kur punonjësi dhe superiori i tij nuk kanë të njëjtin

përceptim të rolit të të parit. Në fakt, dy përceptime për të njëjtën punë duhet të jenë pak

a shumë të ngjashme. Shumë punonjës, duke menduar se e dinë se çfarë pritet prej tyre,

zhgënjehen kur gjatë vlerësimit të ekzekutimit të tyre mësojnë se superiorët presin prej

tyre tjetër gjë. Është detyrë e menaxherit të sigurojë përputhje midis përceptimit të

punonjësit dhe asaj që pritet objektivisht prej tij. Për këtë ndihmon shumë përshkrimi i

punës.

Efekti Asch

Paraqet shtrembërimin e gjykimeve individuale nën efektin e një gjykimi të kundërt, të

dhënë nga të gjithë anëtarët e grupit në mënyrë unanime.

P.sh. mund ta bëjmë një eksperiment me 10 persona lidhur me pyetjen: “Sa bëjnë 2+2?”

Me 9 anëtarët e eksperimentit që do të përgjigjen të parët, mirremi vesh që qëllimisht ta

japin përgjigjen e gabuar: “2+2=5”, kurse anëtarin e dhjetë, i cili do të përgjigjet i fundit,

e lëmë të përgjigjet vullnetarisht sipas mendimit të tij. Pasi 9 anëtarët e parë do të

përgjigjen se 2+2=5, edhe anëtari i dhjetë do të përgjigjet kështu, sepse efekti i grupit ka

ndikuar në bindjet dhe gjykimin e tij, dhe ky me vete mendon: “S’ka mundësi që unë si

individ të di më mirë sesa 9 persona”.

3. Komentoni variablat e varura?

Variablat kryesorë të varur në modelin e sjelljes së individit në sjelljen organizative janë:

produktiviteti, mungesat në punë, qarkullimi dhe kënaqësia në punë. Këta do t’i

konsiderojmë si treguesit kritikë të efektivitetit të burimeve njerëzore të një organizate.

Produktiviteti

Një organizatë është produktive nëse ajo arrin objektivat e veta dhe e bën këtë

me koston më të ulët. Si i tillë, produktiviteti nënkupton njëkohësisht efektivitetin

dhe efiçiencën.

| Dr. Berim Ramosaj


- Efektiviteti – arritja e qëllimeve (objektivave),

- Efiçienca – raporti i rezultateve me harxhimet që bëhen për t’i arritur ato.

Mungesat në punë

Është e vështirë që organizata të veprojë normalisht dhe të arrijë objektivat e saj

nëse punonjësit nuk paraqiten në punë. Puna ndërpritet, shpesh vendime të

rëndësishme vonohen. Në organizata që mbështeten në teknologjinë e tipit

konvejer, mungesat mund të kenë pasoja serioze në cilësinë e produktit, e bile

mund të sjellin mbylljen ose ndalimin e punës. Pra, mungesat mbi një kufi normal

të lejueshëm, kanë ndikim të drejtpërdrejtë mbi efektivitetin dhe efiçiencën e

organizatës.

Qarkullimi

Me këtë kuptojmë largimin e vazhdueshëm, të vullnetshëm ose jo të vullnetshëm

të punonjësve nga organizata. Rritja e qarkullimit nënkupton rritje të kostos për

marrjen në punë dhe trajnimin. Ajo mund të nënkuptojë edhe ndërprerje të

efiçiencës së organizatës, kur largohet personeli me eksperiencë dhe duhet bërë

zëvendësimi. Të gjitha organizatat kanë qarkullim. Ky mund të jetë pozitiv, sepse

krijon mundësinë që të zëvendësohet një individ me një tjetër me aftësi më të

mëdha, ose më të motivuar, jep mundësi edhe për ngritje të reja në përgjegjësi

dhe shton ide të reja në organizatë. Por, qarkullimi në shumë raste nënkupton

humbje të njerëzve atëherë kur organizata nuk e dëshiron këtë. Pra, kur qarkullimi

është i tepruar ose kur përfshinë kuadro me vlerë, mund të jetë faktor pengues

për efektivitetin e organizatës.

Kënaqësia në punë

Në këtë nivel njohurish, kënaqësinë në punë mund ta përkufizojmë si diferencë

midis asaj që merr dhe asaj që individi mendon se duhet të marrë.

Kënaqësia është një element i rëndësishëm jo vetëm sepse ndikon negativisht mbi

qarkullimin dhe mungesat në punë, por edhe sepse çdo organizatë duhet të

kujdeset për t’u dhënë punonjësve punë që i bëjnë ata të ndihen të kënaqur, që i

shpërblejnë nga brenda dhe u japin mundësi të rriten në detyrë.

4. Vlerat dhe nivelet e vlerave?

Vlerat pasqyrojnë besimin e përgjithshëm që një mënyrë e caktuar sjelljeje ose

udhëheqja në jetë nga disa parime të caktuara është personalisht ose shoqërisht më e

preferueshme sesa një mënyrë tjetër sjelljeje apo udhëheqja nga parime të tjera.

Vlerat kanë një lloj ngarkese morale dhe bartin idetë individuale të asaj që është e mirë,

e drejtë ose e dëshirueshme. Çdo individ bart në ndërgjegje disa vlera. Ato nuk janë të

barabarta për nga rëndësia që kanë për individin. Për dikë, vlera më e rëndësishme është

liria, për një tjetër kënaqësia, barazia, bindja etj.

| Dr. Berim Ramosaj


Shkallëzimi i vlerave sipas rëndësisë relative që kanë për një individ përbën një sistem

vlerash. Kuptohet që çdo individ ka sistemin e vet të vlerave.

Hierarkia (nivelet) e vlerave:

1) Reaktiv. Këta individë janë të përgjigjshëm për veten ose për të tjerët dhe

veprojnë në bazë të nevojave fiziologjike. Individë të tillë hasen rrallë në

organizata. Kjo është më shumë karakteristikë e të posalindurve.

2) Fisnor. Këta individë karakterizohen nga varësi e lartë, ata ndikohen fuqimisht nga

tradita dhe nga pushteti që ushtrojnë mbi personat me autoritet.

3) Egocentrik. Këta individë besojnë në individualizmin e pastër. Ata janë agresivë

dhe egoistë. I përgjigjen kryesisht pushtetit.

4) Konformist. Këta individë kanë tolerancë të ulët për dykuptimësinë, kanë

vështirësi në pranimin e njerëzve me vlera të ndryshme nga të tyret dhe

dëshirojnë që të tjerët të pranojnë vlerat e tyre.

5) Manipulues. Këta individë përpiqen të arrijnë objektivat e veta duke manipuluar

gjërat dhe njerëzit. Ata janë materialistë dhe përpiqen me çdo kusht që të arrijnë

një status më të lartë dhe njohje nga të tjerët.

6) Sociocentrik. Këta individë konsiderojnë më të rëndësishëm pranimin dhe

pëlqimin e tyre nga të tjerët dhe shkuarjen mirë me ta, më shumë sesa ecjen

përpara në jetë. Ata nuk kanë në konsideratë materializmin, manipulimin dhe

konformitetin.

7) Ekzistencial. Këta individë kanë shkallë të lartë tolerance për situata të dykuptimta

dhe për personat me vlera të ndryshme nga të tyret. Ata protestojnë ndaj

sistemeve jofleksibile, politikave shtrënguese, simboleve të statusit dhe

përdorimit arbitrar të autoritetit.

5. Vlerat instrumentale dhe terminale?

Për t’i kuptuar më mirë vlerat, ato i ndajmë në dy kategori:

1) Vlerat Instrumentale janë si mendojmë që duhet bërë veprimi.

2) Vlerat terminale janë cilat janë objektivat tona në jetë.

Në fakt edhe besimi se si duhet bërë një veprim dhe ato qëllime që ne na

udhëheqin, këto ndërtojnë vlera për individin.

Ne duhet në njëfarë forme të besojmë se sjellja e tillë, veprimi i tillë, angazhimi i

tillë, në fakt është i mirë për ne, sepse me ato realizojmë qëllimet, e në fakt është

vetë vlera.

Vlerat i kemi ndarë në dy grupe, por realisht janë një grup, por për t’i përshtatur

me metodologji është bërë ajo ndarje, sepse secilin e udhëheqë një parim i caktuar

për ta arritur një objektiv, do të thotë objektivi dhe mënyra e sjelljes nuk janë të

| Dr. Berim Ramosaj


ndara, por në vlera e shohim elementin apo kategorinë instrumentale nga

kategoria terminale.

Kategoria Instrumentale në njëfarë forme neve na shtynë që të mendojmë se

duhet bërë këto veprime. Vetë fakti se i besojmë definicionit se vlerat janë

përcepsion i yni, se sjellja e tillë është më e mirë se sjellja tjetër, na jep atë

kategorinë e përcepsionit të plotë të sjelljes së tillë në mënyrë të vazhdueshme.

Ajo çka është e rëndësishme se vlerat instrumentale në fakt e kanë kuptimin e

instrumentit se ne na shtynë të bëjmë sjellje të tilla. Për këtë e ka marrur kuptimin

e vlerave instrumentale.

Vlerat terminale përcaktojnë vetëm ato agjendat ku dëshirojmë ne të shohim

vetën. Ne sjellemi në një mënyrë, sepse i besojmë asaj sjelljeje dhe në të njëjtën

kohë besojmë se me një sjellje të tillë do të arrijmë një objektiv të caktuar.

6. Rëndësia e vlerave dhe karakteristikat (cilësitë) e saj?

Rëndësia e vlerave në sjelljen organizative

Vlerat përcaktojnë sjelljen organizative, sepse ato shtojnë themelet për kuptimin

e qëndrimeve, përceptimeve, motivimit dhe personalitetit. Meqenëse qëndrimi,

përceptimi, motivimi dhe personaliteti janë faktorë vnedimtarë në sjelljen e

individit dhe në marrjen e vendimeve individuale, atëherë vlerat janë baza e të

gjitha këtyre.

Meqenëse vlerat janë shumë të qëndrueshme dhe ndërtohen me kohën, ato nuk

ndryshojnë shpesh dhe nuk kanë kategori mesatare; ato ndërtojnë themelin edhe

të qëndrimeve, të cilat janë shumë të rëndësishme. Pra, vlerat përcaktojnë

qëndrimet, pastaj edhe përceptimi zhvillohet si rezultat i vlerave se çfarë

dëshirojmë ne të bëjmë (mirë apo keq), duam ta bëjmë këtë kategori apo atë; të

gjitha këto varen nga vlerat. Në qoftë se respektojmë shoqërinë, atëherë do të

kemi përceptim pozitiv ndaj mjedisit punonjës, nëse respektojmë karrierën, do të

kemi përceptim të mirë ndaj zhvillimit, fitimit dhe ndërtimit të personalitetit.

D.m.th vlerat janë bazë për qëndrim, përceptim, motivim dhe personalitet. Kjo

është esenca e ndikimit të vlerave.

Individët hyjnë në organizatë me nocione të përcaktuara për atë që duhet bërë

apo atë që nuk duhet bërë.

Vlerat janë ajo kategori që na shtyjnë të ndërtojmë këtë nocion paraprak, siç ishte

përceptimi i rolit se çfarë roli do të kemi ne në organizatë, d.m.th kur hyn individi

në organizatë, në fakt hyn me nocione të përcaktuara paraprakisht për atë që

duhet bërë apo për atë që nuk duhet bërë. Kjo, në fakt është kategori që është e

përcaktuar nga vlerat e individit.

| Dr. Berim Ramosaj


Karakteristikat (cilësitë) e vlerave:

Vlerat e individit janë relativisht të qëndrueshme dhe zgjasin me kohë.

Vlerat për një periudhë 5 vjeçare mund të ndryshojnë, por jo më shpejtë se 5 vjet,

përveç personalitetet që janë shumë labile. Përndryshe vlerat në fazën e parë deri

në moshën 5 vjeçare janë krejtësisht vlera që ndërtohen nga refleksioni. P.sh.

refleksion tek fëmijët është kur ai qanë, sepse dëshiron të marrë qumështin ose i

dhemb diku, do të thotë, raporti shkak – pasojë është më i ndikueshëm. Këtë

fenomen e shohim në psikologjinë e fëmijëve, por neve na intereson në mjedisin

punonjës.

Periudha kur ndryshojnë vlerat më së shumti është periudha e rinisë dhe

pleqërisë, d.m.th edhe në pleqëri ndryshojnë vlerat. Ato janë ndërtuar deri në

moshën 60-70 vjeçare, por nuk do të thotë se do të qëndrojnë prapa. Gjatë gjithë

jetës sistemi i vlerave mund të ndryshojë 2 deri 3 herë, më shumë jo.

Me kalimin e kohës vlerat ndryshojnë

Nënkupton se vlerat nuk ndryshojnë si rezultat i ndryshimit të mjedisit, por ato

ndryshojnë vetëm në raport me kohën, jo në raporte tjera.

Gjëra të mesme tek vlerat nuk ka

Tek vlerat nuk ka mesatare, ka vetëm “zi-bardh”, keq-mirë. P.sh. që në fëmijëri na

është thënë: “Duhet të jemi të ndershëm e të përgjegjshëm”, e jo “Të jemi pak të

ndershëm e pak të përgjegjshëm.” Është pikërisht kjo formë të mësuari e vlerave

si absolutisht “e bardhë” apo “e zezë”, që pak a shumë siguron qëndrueshmërinë

dhe kohëzgjatjen e tyre. Mesatarja nuk vlenë te sistemi i vlerave, sepse e prishin

sistemin. Pra, duhet të jemi të ndershëm e të ndërgjegjshëm, jo të jemi pak kështu

e pak ashtu. Të gjitha këto janë kategori psikologjike të individit te vlerat.

7. Qëndrimet dhe funksionet e qëndrimeve?

Në sjelljen organizative qëndrimi është faktor shumë i rëndësishëm.

Qëndrimet janë predispozicione të mësuara, që dalin nga vlerat për t’u përgjigjur në

mënyrë të qëndrueshme ne favor ose disfavor të njerëzve, ngjarjeve apo sendeve.

Qëndrimi nuk është vlerë, por del si rezultat i vlerës. Qëndrimi është refleksioni që ne

marrim, do të thotë është predispozicion, pra nuk është dispozicion apo refleksion krejt

aty për aty, por është diçka që ne e kemi mësuar për të pasur një qëndrim apo sjellje të

tillë.

Qëndrimet janë kategori esenciale në sjelljen organizative, në mjedisin punonjës edhe për

grupin edhe për individin, sepse kemi edhe qëndrim të individit edhe të grupit, që dalin si

rezultat i sistemit të vlerave.

| Dr. Berim Ramosaj


Funksionet e qëndrimeve:

1) Qëndrimet i ndihmojnë njerëzit të përshtaten me mjedisin punonjës.

Nëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, më lehtë përshtatemi në mjedisin

punonjës. Ky është funksion shumë i rëndësishëm. Krejt esenca e punës së një

menaxheri qëndron në atë që punëtorët ta ndiejnë vetën mirë në mjedisin e punës

dhe të përshtaten me punën. Përshtatja me punën nënkupton përshtatjen me

shokun e punës, kolegun, makinën, pajisjen, zyrën, ambientin, ndriçimin,

komunikimin mes kolegëve etj. D.m.th. kur krijohet qëndrimi pozitiv ndaj punës,

në të njëjtën kohë i ndihmohet edhe organizatës, por edhe individit.

2) Qëndrimet ndihmojnë punonjësit që të ruajnë imazhin për vetën.

P.sh. nëse kemi qëndrim pozitiv ndaj punës, kemi për ta krijuar imazhin e punëtorit

të mirë. Pra, qëndrimi na mundëson të krijojmë imazhin. Imazh të keq p.sh.

krijojmë në qytet nëse u bëjmë keq njerëzve etj.

3) Qëndrimet janë një mënyrë nëpërmjet të cilave shprehen vlerat e individit.

Ato ndihmojnë që të ruhet identiteti i individit, duke përmirësuar dhe fuqizuar

imazhin për veten. Gjithashtu shërbejnë si një mënyrë për të shprehur veten dhe

ndikojnë mbi vendosmërinë për t’u sjellur në mënyrë të caktuar.

4) Qëndrimet ndihmojnë për të krijuar standarde referimi.

E ka kuptimin e asaj se duke parë qëndrimet tua, që në fakt shprehin imazhin tuaj,

sjelljen tuaj dhe në njëfarë forme është masë referuese për të tjerët dhe është

pasqyrë për të të ndjekur të tjerët në këtë proces, në këtë zhvillim.

Mu për atë është pikë reference. Pikë reference nënkupton kur mbështetet dikush

në punët tua.

8. Dallimi në mes vlerave dhe qëndrimeve?

Qëndrimet nuk janë të njëjta me vlerat. Vlerat janë një koncept më i gjerë. Qëndrimet

janë më specifike se vlerat. Vlerat përçojnë një lloj qëndrimi moral, një ndjesi të drejtë

ose të dëshirueshme që ndikon mbi sjelljen në të gjitha situatat. Ndërsa qëndrimet lidhen

vetëm me sjellje që drejtohen kundrejt objekteve, personave apo situatave specifike.

Për shembull pohimi “Të gjithë njerëzit janë të barabartë para ligjit”, pasqyron vlerat e

atij që e thotë, ndërsa pohimi “Jam në favor të programit X për marrjen në punë dhe

përgatitjen e grave për pozita drejtuese në organizatën tonë” është një qëndrim.

| Dr. Berim Ramosaj


9. Qëndrimet në mjedisin punonjës?

Qëndrimet në mjedisin punonjës mund të krahasohen në raport me:

1) Kënaqësinë në punë,

2) Përfshirjen në punë dhe

3) Përkushtimin ndaj organizatës.

Këto janë tri komponentat që ndërtojnë relacion midis qëndrimit dhe mjedisit punonjës.

Këto tri fenomene janë si variabla të varura.

1) Kënaqësia apo moskënaqësia në punë është variabël e varur, sepse del si produkt

i përcepsionit, motivimit, të mësuarit, përvojës etj. Kënaqësia në punë është si

masë që një individit e ndien pozitivisht apo negativisht, që e lidhin me detyrat e

punës, faktikisht në konceptin e përgjithshëm psikologjik, kënaqësinë apo

moskënaqësinë në punë e masim me diferencën apo raportin midis asaj që individi

mendon se duhet të marrë si shpërblim dhe asaj që ai merr në të vërtetë. Kjo është

treguesi më i mirë i kënaqësisë në punë. Në mjedisin punonjës, menaxhment, këtë

e masim: raporti midis pagës që mendon se e meriton dhe asaj që merr realisht.

2) Përfshirja në punë - nënkupton familjarizimin e punëtorit në punë. A je pjesë e

punës apo jo? Pjesë e punës konsiderohet nëse ne bëjmë ndikim qoftë të mirë,

qoftë të keq ndaj punës. Kjo është a jemi pjesë e punës, që është shumë esenciale.

Nëse ne jemi indiferentë ndaj punës, d.m.th. nuk varet prej nesh a punohet shumë

apo pak, a do të ketë puna sukses apo jo. D.m.th. kur një person e identifikon

vetën me punën që është familjarizimi në punë.

3) Përkushtimi ndaj organizatës - është sikur përkushtimi a do me qenë pjesë e

punës, është përkushtim a do me qenë pjesë e organizatës. Këtu kemi mentalitete

të ndryshme. Te mentaliteti ballkanik, që është shumë oriental, këtu nuk është

shumë i identifikuar njeriu me punën, e lëre më me organizatën, që në fakt tregon

një qëndrim tjetërsim ndaj punës, që e ka kuptimin e asaj se nuk identifikohet

punonjësi me organizatën. Ndërsa në Japoni, po t’i ndodhë diçka organizatës, i

ndodhë edhe punëtorit diçka në shpirtin e tij, jetën e tij, familjen e tij, vendin e tij.

Kjo është esencë e qëndrimimt ndaj punës, mirëpo këto qëndrime padyshim janë

faktorë shumë të rëndësishëm në krijimin e raporteve, respektivisht në dërtimin

e qëndrimeve në mjedisin punonjës dhe në sjelljen ndaj punës.

10. Personaliteti?

Personaliteti i një individi është kombinimi i tipareve psikologjike që përdoren zakonisht

për të klasifikuar atë person si i qetë, pasiv, i zhurmshëm, agresiv, ambicioz, besnik, i

shoqërueshëm etj.

Gjithashtu, mund të thuhet edhe se personaliteti është shuma totale e mënyrave me të

cilat një njeri reagon dhe ndërvepron me të tjerët.

| Dr. Berim Ramosaj


Në formimin dhe shfaqjen e personalitetit ndërhyjnë edhe disa veçori fizike krejtësisht

individuale, gjë që bën të mundur të thuhet se: personaliteti është tërësia e

karakteristikave të qëndrueshme mendore e fizike që përbëjnë identitetin e një individi.

Sipas Maddi, një studiues i njohur i personalitetit, “Personaliteti është një grup

karakteristikash dhe prirjesh, që përcaktojnë të përbashkëtat dhe dallimet në sjelljen

psikologjike (mendimet, ndjenjat dhe veprimet) të njerëzve, që kanë vazhdimësi në kohë

dhe që nuk mund të kuptohen lehtë nga rezultatet e presioneve psikologjike dhe fizike të

çastit.”

Për të kuptuar personalitetin e një individi, duhet kuptuar se çfarë ka ai të përbashkët dhe

çfarë ka të ndryshme nga gjithë të tjerët. Secili punonjës në organizatë është unik, dhe si

i tillë mund të mos përgjigjet njësoj nga të tjerët ndaj një situate. Është pikërisht ky

kompleksitet që e bën punën me njerëzit tepër sfiduese.

Gjithashtu, nisur nga përkufizimi i dhënë nga Maddi, personaliteti është i qëndrueshëm

në kohë. Megjithëse nuk ndodhin ndryshime ekstreme çdo ditë, personaliteti i njeriut

mund të ndryshojë me kalimin e kohës. Ndryshimet themeolore – krijimi i personalitetit

ndodh përgjithësisht në vitet e hershme të jetës, por në njëfarë mase, ai nuk pushon kurrë

së zhvilluari.

11. Cilësitë (karakteristikat) e personalitetit që ndikojnë në sjelljen organizative?

Cilësitë e personalitetit janë:

1) Pika e kontrollit,

2) Të qenit autoritar,

3) Optimizmi,

4) Tendenca për të marrë rreziqe,

5) Makiavelizmi,

6) Bërja pjesë në anën e duhur të mjedisit,

7) Vetefikasiteti.

1) Pika e kontrollit

E ka kuptimin e besimit të individit se faktori i brendshëm apo i jashtëm është

qendra e ndikimit të tij.

Pika e kontrollit ndahet në personat me personalitet që kanë pikën e kontrollit

të jashtëm, e disa e kanë pikën e kontrollit të brendshëm.

Personat që kanë pikë të kontrollit të brendshëm kanë vetëbesim dhe nisen

nga ajo se ata janë që krijojnë fatin e tyre personal. D.m.th. rezultatet e tij të

punës, ambiciet e tij janë si rezultat i ndikimit të tij personal. Këta janë njerëzit

e vetëbesueshëm dhe me karakter të fortë, që njihen si njerëz me personalitet

të lartë.

| Dr. Berim Ramosaj


Personat me pikë të kontrollit të jashtëm lidhin fatin e vet individual më shumë

me ndikime të mjedisit dhe kryesisht në mjedisin punonjës. Kur kanë rezultate

të mira thonë: “Na kanë krijuar kushte të mira” apo “Menaxheri na ka shtyrë

të punojmë, ai e ka meritën për punën time.”

Kurse personat me pikë të kontrollit të brendshëm thonë: “Unë jam ai që e

kam bërë”, ose “Unë jam fajtori për të këqijat, por meritori për të mirat.”

Në sjelljen organizative, ata që e kanë pikën e kontrollit të brendshëm në

mjedisin organizativ ku shpërblehet puna individuale janë më të suksesshëm,

kurse personat me pikë të kontrollit të jashtëm, aty ku nuk është identifikuar

sakt individi, por është pjesë e grupit, janë më të suksesshëm, sepse në njëfarë

forme mundohen të gjejnë variante që të jenë pjesë e grupit dhe shfrytëzojnë

maksimalisht përparësitë e mjedisit, përparësitë e të tjerëve dhe thonë se ky

është rezultat i të gjithëve.

2) Të qenit autoritar

Autoritarizmi ka të bëjë me besimin që ka individi se duhet të ekzistojë një

status dhe ndryshim në pushtetin e individëve në nivele të ndryshme të

organizatës.

Një personalitet shumë autoritar është i ngushtë nga pikëpamja intelektuale,

gjykues ndaj të tjerëve, mosbesues, rezistent ndaj ndryshimeve. Tipi me

personalitet autoritar mbështet vlerat konvencionale, i bindet autoritetit të

njohur, respekton pushtetin dhe “dorën e fortë” në drejtim dhe është kundër

shprehjes së ndjenjave personale.

Pak njerëz sigurisht kanë personalitet shumë të ngurtë autoritar. Personaliteti

shumë autoritar mund të ndikojë negativisht në ekzekutim në rastet kur puna

kërkon ndjeshmëri ndaj ndjenjave të të tjerëve, takt dhe aftësi për t’u

përshtatur në situata komplekse ose në ndryshim. Nga ana tjetër, atje ku

punët janë shumë të strukturuara dhe ku suksesi varet nga të qenit konform

me rregullat, punonjësit me personalitet autoritar veprojnë shumë mirë. Në

organizata, tipi me personalitet autoritar zakonisht vihet në shërbim të

figurave autoritare dhe mund të preferojë superiorë që kanë stil drejtimi

direktiv.

3) Optimizmi

Optimizmi është cilësi e personalitetit dhe mbështetet në faktin se ana e saj e

kundërt është pesimizmi.

Dallojmë njerëz me personalitet optimist dhe njerëz me personalitet pesimist.

Ata që kryesisht janë me personalitet optimist, janë më të “gjallë”, më

| Dr. Berim Ramosaj


ambiciozë dhe nuk shohin anët e këqija të medaljes, por shohin vetëm të

mirat. Duke u nisur nga kjo, në mjedisin punonjës janë më rezultativë, d.m.th.

japin rezultate më të mira.

Pesimistët janë të rezervuar, punojnë shumë, sepse nisen nga ajo se duhet të

krijojmë kushte, duhet të punojmë shumë për të pasur rezultate të mira.

Mirëpo, në aspektin e ndërtimit të vizionit – ndërtimit të së ardhmes nuk janë

aq të suksesshëm, sepse shohin më shumë pengesat sesa mundësitë.

4) Tendenca për të marrë rreziqe

Mbështetet në faktin për të ndërmarrur rreziqe, deri te fakti se rreziqet duhet

shmangur. Këtu janë dy lloje personaliteti, që në instancën e fundit dikush

është i gatshëm t’i hyjë rrezikut. Shkalla e lartë e riskut e ka shkallën e lartë të

benefitit, për dallim nga njerëzit tjerë që nuk dëshirojnë t’i hyjnë rrezikut në

mjedisin punonjës, kur bëhen punë administrative, rutinore, diciplinore, të

respektohet sistemi, struktura etj, këta janë më të suksesshëm.

Organizatat dhe menaxherët të cilët nuk janë të gatshëm të rrezikojnë, nuk

janë përparimtarë. Ata që nuk i hyjnë rrezikut, nuk i sjellin ndryshimet.

Menaxherët kreativë kanë tendencë për të marrur rreziqe, mirëpo këta i hyjnë

rrezikut për të humbur, por synojnë edhe shancet për t’u bërë liderë.

Duke marrur parasysh raportin rrisk - benefit, faktikisht zhvillohet personaliteti

i tyre që në mjedisin punonjës reflekton në mënyra të ndryshme.

5) Makiavelizmi

Një person me tendenca makiaveliste është pragmatik, mban distancë

emocionale nga të tjerët dhe beson se qëllimi mund të justifikojë mjetin.

A janë punonjës të mirë makiavelistët?

Kjo varet nga tipi dhe nga fakti nëse do të marrin në konsideratë çështjet etike

në vlerësimin e ekzekutimit. Në punët që kërkojnë aftësi për pazarllëk ose ku

shpërblehet drejtpërdrejt rezultati, p.sh. në shitjet me komisionerë, këta

mund të jenë produktivë. Por, në qoftë se situatat nuk janë të tilla, nuk mund

të parashikohet sjellja e këtyre tipave (nëqoftëse qëllimi justifikon mjetet ose

nëqoftëse nuk ka standarde për ekzekutimin).

6) Bërja pjesë në anën e duhur të mjedisit

Këtu është fjala për njerëz me personalitet të atillë, që kur del mirë diçka

thonë: “Unë kam qenë për këtë”, ndërsa kur nuk del mirë, thonë: “Unë s’kam

lidhje për këtë ide apo për këtë veprim”. Këta janë njerëzit me personalitet të

atillë, të cilët mundohen të jenë gjithëherë në anën e duhur. Në mjedisin

| Dr. Berim Ramosaj


punonjës, këta akuzohen shumë nga mjedisi i ngushtë punonjës, por janë

njerëz që krijojnë karrierë shumë të madhe, sepse tentojnë që edhe rezultatet

dhe idetë e të tjerëve t’i përvetësojnë për vete.

7) Vetefikasiteti

Vetefikasiteti ka të bëjë me njerëzit të cilët e kanë të zhvilluar personalitetin

për të qenë më shumë rezultativë dhe të jenë vetefikasë në kuptimin e

realizimit të qëllimeve. Vetefikasiteti u jep këtyre njerëzve guximin për veprim;

guximi për veprim është ambicie; ambicia është fenomen pozitiv në mjedisin

punonjës.

12. Faktorët që ndikojnë në formimin e personalitetit?

Faktorët që ndikojnë në formimin e personalitetit janë:

1) Trashëgimia – u referohet faktorëve që janë përcaktuar që në krijimin e embrionit.

Trashëgimia transmetohet nëpërmjet gjeneve. Gjenet përcaktojnë balancën e

hormoneve; kjo e fundit përcakton psikikën; psikika formon personalitetin.

Nëse gjithë karakteristikat e personalitetit do të formoheshin nga trashëgimia, pra do

të lindnin bashkë me njeriun, asnjë lloj eksperience nuk do të mund t’i ndryshonte.

2) Mjedisi – luan rol kritik në formimin e personalitetit të njeriut. Mes faktorëve të

mjedisit që ndikojnë në mënyrë të konsiderueshme janë: kultura ku rritemi, kushtet

në vitet e hershme të jetës, normat e jetës në familje, në shoqërinë e ngushtë (mes

shokëve, në grupet sociale përkatëse etj.

3) Kultura formon normat, qëndrimet dhe vlerat, të cilat të trashëguara nga brezi në

brez mbeten relativisht konstante. Disa kultura theksojnë çështje të tilla si suksesi,

konkurrenca, pavarësia, si në familje edhe në shoqërinë mes njerëzve, në sistemin

shkollor, në libra etj. Si rezultat, individët të rritur në këto mjedise kanë tendencë të

jenë ambiciozë dhe agresivë shumë më tepër se personat që janë rritur në kultura që

theksojnë kooperimin, shkuarjen mirë me njëri-tjetrin dhe përparësinë e familjes mbi

punën dhe karrierën.

Kultura përcakton në një mënyrë pak a shumë të gjerë mënyrat e sjelljes për të gjithë

njerëzit. Por, edhe brenda një kulture të vetme, ka dallime në sjelljen e njerëzve që

nganjëherë mund të jenë edhe shumë të forta. E njëjta vlerë e një kulture, mund të

influencojë individë të ndryshëm në mënyra dhe intensitete të ndryshme. Jo të gjithë

individët i përgjigjen ndikimit të kulturës në të njëjtën mënyrë. Pra, megjithëse mund

të jenë rritur në të njëjtën kulturë, individë të ndryshëm kanë dallime të

konsiderueshme njëri nga tjetri.

| Dr. Berim Ramosaj


4) Familja është institucioni i parë nëpërmjet të cilit realizohet shoqërimi i individit

brenda një kulture të caktuar. Prindërit, motrat/vëllezërit, gjyshërit e të afërmit tjerë,

por sidomos prindërit, ndikojnë mbi zhvillimin e individit në tre mënyra kryesore:

Nëpërmjet sjelljes së tyre, ata krijojnë situata të cilat nxjerrin në pah/zhvillojnë

sjellje të caktuara të femijëve.

Ata shërbejnë si model me të cilin fëmijët dëshirojnë të identifikohen.

Ata shpërblejnë dhe ndëshkojnë sjellje të caktuara, duke nxitur formimin e

sjelljeve specifike tek fëmijët e tyre.

Gjendja e familjes është gjithashtu një burim i rëndësishëm dallimesh në

personalitetin e fëmijëve. Këtu mund të përmendim përmasën numerike të familjes,

nivelin socioekonomik, racën, besimin, vendosjen gjeografike, nivelin e arsimit të

prindërve, radhën e lindjes etj.

5) Situata – ndikon mbi efektet që trashëgimia dhe mjedisi kanë mbi personalitetin.

Personaliteti i një individi që normalisht është i qëndrueshëm, ndryshon në situata të

caktuara. Disa ngjarje të rëndësishme si shpëtimi nga kërcënimi i vdekjes, lindja e një

fëmije, ndryshimi i menjëhershëm dhe i papritur i gjendjes ekonomike etj, nxjerrin në

pah aspekte të personalitetit, të cilat individi në shumë raste as nuk e dinte se i kishte.

Jeta e çdo njeriu është unike nëse konsiderojmë ngjarjet specifike dhe eksperiencat

që shërbejnë si elemente përcaktuese të personalitetit.

13. Përshtatja e personalitetit me punën?

Duke konsideruar kompleksitetin e sotëm të mjedisit të punës dhe diversitetin shumë të

lartë të fuqisë punëtore dhe rezultatet e evidencës, mund të konkludojmë që nuk mund

të gjejmë një tip ideal të personalitetit, pra nuk mund të identifikojmë cili është tipi “ideal”

i punonjësit. Një tip i vetëm punonjësi nuk mund të shkojë mirë me të gjitha llojet e

punëve.

Individë të ndryshëm kanë personalitete të ndryshme. Edhe punët ndryshojnë nga njëra-

tjetra. E mira është që personalitete të caktuara të përshtaten me punë të caktuara. Një

nga teoritë që shpjegon në mënyrë të qartë këtë lidhje është ajo e propozuar nga John

Holland. Teoria mbështetet në konceptin e përputhjes së interesave të një personi (që

janë një shprehje e mundshme e personalitetit) dhe mjedisit të punës ku ai ndodhet.

Teoria pohon se kënaqësia në një punë varet nga shkalla në të cilën personaliteti i individit

përshtatet me tipin e punës që ai kryen. Të gjithë tipat i klasifikon në gjashtë kategori bazë

dhe propozon edhe punët tipike që përshtaten me secilin.

Sipas kësaj teorie, kënaqësia në punë është më e madhe dhe qarkullimi më i ulët atje ku

personaliteti dhe puna përputhen me njëri-tjetrin. Individët me prirje për të qenë

konvencionalë duhet të jenë në punë konvencionale, tipat artistikë është mirë të jenë në

punë artistike etj. Një person me prirje realiste në një punë të tillë ndihet më mirë se në

| Dr. Berim Ramosaj


një punë të tipit hetues, ndërsa në një punë me kërkesa sociale ndihet në gjendje më të

papërshtatshme të mundur. Tipi hetues është në kundërshtinë më të madhe të mundur

nëse detyrohet të punojë në punë të tipit sipërmarrës. Tipi artistik e shumta mund edhe

të përshtatet në punë të tipit shoqëror ose hetues, por do ta kishte jashtëzakonisht të

vështirë të ambientohej në punë të tipit konvencional.

14. Përceptimi dhe faktorët që ndikojnë në përceptim?

Përceptimi është një proces nëpërmjet të cilit individët organizojnë dhe interpretojnë

përshtypjet e ndjenjave të tyre për t’i dhënë kuptim mjedisit ku jetojnë.

Faktorët që ndikojnë në përceptim ndahen në: faktorë të jashtëm dhe të brendshëm.

1) Faktorët e jashtëm (që lidhen me objektin që përceptohet)

Përmasa. Sa më i madh që të jetë një faktor i jashtëm, aq më shumë ka të

ngjarë që të përceptohet.

Intensiteti. Sa më i lartë që të jetë intensiteti i një faktori të jashtëm

(ndriçimi i dritës, fortësia e zhurmës etj), aq më shumë ka të ngjarë të

përceptohet. Edhe gjuha e përdorur nga drejtuesi në një urdhër, mund të

shikohet nën konceptin e intensitetit. Kur mbi tavolinë gjen një letër nga

drejtuesi që thotë: “Të lutem, kalo nga zyra ime kur të kesh kohë”, nuk të

jep të njëjtën ndjenjë urgjence sa një tjetër që thotë: “Paraqitu menjëherë

në zyrën time!”.

Kontrasti. Faktorët e jashtëm që dallohen nga mjedisi në të cilin ndodhen

ose nuk janë ashtu siç i presim të jenë, ka të ngjarë të përceptohen më

tepër se të tjerët. Gjithashtu, kontrasti i objekteve me të tjera, ose me

mjedisin që i rrethon, mund të ndikojë në mënyrën se si përceptohen.

Lëvizja. Një faktor që lëvizë ka shumë më tepër të ngjarë të përceptohet

sesa një faktor i palëvizshëm.

Përsëritja. Një faktor që përsëritet ka më shumë të ngjarë të përceptohet

(të “bjerë në sy”) sesa një faktor unik. Personat që merrren me

marketingun e kanë parasysh këtë kur e caktojnë numrin e herëve që do

të paraqesin një reklamë për publikun.

Risia dhe familjariteti. Një faktor familjar në një mjedis të panjohur, ose

një faktor i panjohur në një mjedis familjar tërheq menjëherë vëmendjen.

Konteksti. Konteksti në të cilin i shohim objektet ose ngjarjet. Këtu mund

të përmendet koha në të cilën shihet objekti ose ngjarja, vendi, ndriçimi,

ngrohtësia etj.

Kombinime të ndryshme të këtyre faktorëve veprojnë vazhdimisht, duke ndikuar mbi

mënyrën se si përceptojmë. Së bashku me faktorë të tjerë që janë brenda individit që

përcepton, ato përcaktojnë nëse një stimul konkret do të përceptohet ose jo.

| Dr. Berim Ramosaj


2) Faktorë të brendshëm (që lidhen me përceptuesin)

Të gjithë faktorët e brendshëm që ndikojnë në përceptim, mund të klasifikohen

në faktorë që lidhen me personalitetin, me të mësuarit dhe me motivimin.

Personaliteti me përmasat dhe tiparet mund të ndikojë në mënyrën se si

përcepton individi dhe sidomos si përcepton individët tjerë.

Të mësuarit ndikon në zhvillimin e modeleve të brendshme të përceptimit.

Modelet e brendshme të përceptimit janë në vetvete modele sipas të cilave

individi pret të përceptojë bazuar në eksperiencat e kaluara, duke mbajtur

parasysh përceptimet që i ka dhënë i njëjti stimul ose stimuj të ngjashëm.

Motivimi luan rol të rëndësishëm në përcaktimin e asaj që zgjedh individi

për të përceptuar. Nevojat më urgjente dhe dëshirat që ka në një çast kohe

të caktuar influencojnë në përceptimin e individit. P.sh një punonjës të cilit

i është bërë e ditur se organizata ku punon do të bëjë së shpejti shkurtime

masive në vendet e punës, është shumë më i ndjeshëm ndaj lajmërimeve

për punë që sheh dhe dëgjon, sesa një punonjës tjetër që e ka punën të

sigurtë.

Në përgjithësi, njerëzit përceptojnë gjërat që u duket se u plotësojnë

nevojat dhe u kanë shërbyer në të kaluarën dhe i injorojnë ngjarjet e

padobishme.

15. Përceptimi i personave?

Në sjelljen organizative paraqet interes të veçantë mënyra se si përceptohen personat e

tjerë. Përceptimi i personave është proces i ngjashëm me përceptimin e objekteve.

Procesi ndjek të njëjtat hapa nga vëzhgimi, përzgjedhja, organizimi, interpretimi dhe

përgjigja. Por, megjithatë ka diçka të ndryshme që e bën këtë një nga elementet më të

rëndësishme që duhet mbajtur parasysh në praktikën menaxheriale.

Faktorët që ndikojnë mbi përceptimin e personave janë po ato që ndikojnë mbi

përceptimin selektiv në përgjithësi. Pra, janë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm.

Megjithatë, për lehtësi studimi, faktorët që ndikojnë mbi mënyrën se si një person

përcepton një tjetër, mund të klasifikohen në mënyrë të përmbledhur në faktorë që

lidhen me:

Karakteristikat e përceptuesit,

Karakteristikat e atij që përceptohet,

Situata ose konteksti në të cilin ndodh përceptimi.

Personaliteti, të mësuarit dhe motivimi i personit që përcepton janë faktorë të

brendshëm të tij, që ndikojnë në mënyrën se si përcepton realitetin. Kjo gjë është e

vërtetë edhe në përceptimin e personave të tjerë. Kur dikush përshkruan një person

| Dr. Berim Ramosaj


që e njeh, nga mënyra se si përshkruan, kuptojmë gjëra jo vetëm për atë që

përshkruhet, por edhe për atë që përshkruan. Në procesin e përceptimit të personave

të tjerë, individi përdor filtra të tillë si: tiparet e personalitetit, vlerat, qëndrimet,

gjendjen shpirtërore në momentin konkret të përceptimit, eksperiencat e shkuara,

interesat dhe shpresat.

Përceptimi i saktë i personave të tjerë vështirësohet veçanërisht kur të dy u përkasin

kulturave të ndryshme. Përceptuesi interpreton përshtypjet që merr nga tiparet dhe

sjellja e personave të tjerë nën dritën e eksperiencave të veta kulturore, qëndrimeve

dhe vlerave përkatëse.

Në përceptimin e një personi tjetër, individi përpunon një varg elementesh kyçe që i

zgjedh nga personi që do të përceptohet, nga të cilat mund të përmendim: shprehjet

e fytyrës, paraqitjen e përgjithshme, ngjyrën e lëkurës, mënyrën si e mban trupin,

moshën, gjininë, cilësinë e zërit, tiparet e personalitetit, sjelljet etj.

Përpjekja për të nënkuptuar tipare të personalitetit të tjetrit nisur vetëm nga

karakteristika të jashtme, të pjesshme, është një mënyrë që i ndihmon njerëzit për të

organizuar përceptimet dhe për të kuptuar më mirë botën, por nga ana tjetër, ato

çojnë në gabime përceptimi, si stereotipi, efekti Halo, ngjashmëria e supozuar etj.

Situata ose mjedisi në të cilin përceptohet personi, gjithashtu luan rol më vete në këtë

proces. P.sh. nëse takojmë një person për herë të parë dhe ai është i shoqëruar nga

një tjetër të cilin e njohim mjaft mirë dhe e respektojmë, e admirojmë, kjo mund të

ndikojë pozitivisht mbi përceptimin që do të kemi për “të riun”. Por, nëse ndodh që

personi i ri është i shoqëruar nga një tjetër që e përçmojmë, ka të ngjarë që të

formojmë një përshtypje negative të parë.

Pra, si personi që përceptohet, edhe rrethanat në të cilat e përceptojmë, ndikojnë mbi

mënyrën se si dhe çfarë do të përceptojmë.

16. Krahaso teorinë e hierarkisë së nevoja të Maslow-it me teorinë e 3 nevojave të

motivimit të Alderfer-it?

Teoria e hierarkisë së nevojave (Maslow):

Teoria më e njohur për motivimin është ajo e hierarkisë së nevojave e formuluar nga

Abraham Maslow. Sipas maslow-it, një person ka pesë tipe nevojash:

1) Nevojat fiziologjike: përfshijnë urinë, etjen, nevojën për ajër, për strehë dhe

nevoja tjera fiziologjike të trupit. Këto qëndrojnë në nivelin më të ulët të hierarkisë

të propozuar nga Masloë. Njerëzit përqëndrohen në plotësimin e këtyre nevojave

para se të angazhohen për plotësimin e nevojave të tjera.

| Dr. Berim Ramosaj


2) Nevoja për siguri: përfshinë nevojën për t’u mbrojtur nga rreziqet fizike dhe

emocionale. Nevoja për të qenë i sigurt, i stabilizuar, pa dhimbje, pa kërcënime e

pa sëmundje, janë të gjitha nevoja që mund të përfshihen në këtë kategori.

3) Nevoja për t’u shoqëruar: Nevoja për t’u shoqëruar me të tjerë, për t’u rrethuar

nga persona të dashur e për të qenë pjesë e jetës së dikujt bëjnë pjesë në këtë

kategori. Kjo nevojë shfaqet pasi janë plotësuar nevojat fiziologjike dhe për siguri.

4) Nevoja për t’u vlerësuar: përfshinë ndjenja të brendshme të: vetërespektit,

arritjes së objektivave në jetë, të të qenit me vlerë, dhe faktorë të jashtëm si:

statusi, mirënjohja dhe vëmendja që na tregojnë të tjerët.

5) Nevoja për t’u vetaktualizuar: nxitja për t’u bërë ai që je i aftë të bëhesh.

Përfshinë nevojën për t’u rritur, për të arritur potencialin individual, për t’u

vetërealizuar.

Sipas Maslow-it të pesë nevojat janë rënditur në një mënyrë hierarkike, d.m.th. shfaqet

një nga një, duke filluar nga më e ulëta deri tek më e larta.

Teoria e 3 nevojave (Alderfer):

Sistemi i klasifikimit të nevojave sipas Alderfer përfshinë nevojat për: ekzistencë (E),

marrëdhënie me të tjerët (M) dhe për zhvillim individual (ZH).

1) Nevojat e ekzistencës përfshijnë dëshirat për ushqim, veshje, strehim dhe sende

të tjera materiale.

2) Nevojat për marrëdhënie me të tjerët përfshijnë dëshirat për të këmbyer dhe

ndarë mendimet e ndjenjat me bashkëpunëtorët, eprorët, vartësit, shokët,

familjen; dëshirën për t’u bashkuar me të tjerët, për të qenë pjesë e jetës së dikujt

dhe për t’u vlerësuar nga të tjerët.

3) Nevojat për zhvillim përfshijnë dëshirën e brendshme për kompetencë,

autonomi, zhvillim individual dhe për vetaktualizim. Ato shprehen nga përpjekja e

një individi për të gjetur mundësi për zhvillimin personal në mënyrë unike, nga

përpjekja për të kontribuar në mënyrë krijuese ose produktive në punë.

Niveli më i ulët ose më i lartë i një nevoje përcaktohet sipas masës së elementeve

korrespondente konkrete se të tjerat, prandaj dhe klasifikohen të parat (më të ulët).

Plotësimi i këtyre nevojave siguron mundësi dhe kushte për plotësimin e nevojave të tjera

që janë gjithmonë prezente, megjithëse pak përpjekje bëhen për t’i kënaqur, përpara se

të bëhen sunduese të sjelljes së individit.

Supozimet e teorisë EMZH:

1) Sa më pak të kënaqet një nevojë, aq më tepër dëshirohet (p.sh. nevoja për siguri).

2) Sa më tepër kënaqet një nevojë e rangut të ulët, aq më tepër ndihen nevojat e

rangut më të lartë.

| Dr. Berim Ramosaj


3) Sa më pak kënaqet një nevojë e nivelit më të lartë, aq më tepër ndihen nevojat e

nivelit më të ulët.

Pohimi i dytë vlen për nevojat e nivelit të parë dhe të dytë, d.m.th. për nevojat për

ekzistencë dhe për marrëdhënie midis njerëzve. Ndërsa nevoja për zhvillim bëhet akoma

më e rëndësishme sa më tepër plotësohet. Pra, eksperiencat e punës që lidhen me

zhvillimin jo vetëm sigurojnë kënaqësi, por forcojnë dëshirën për të pasur të tilla.

17. Teoria në bazë të faktorëve, teoria e higjienës?

Kjo teori është propozuar nga psikologu Frederik Herzberg. Nisur nga besimi se

marrëdhënia e një njeriu me punën që kryen dhe qëndrimi ndaj punës mund të përcaktojë

suksesin ose dështimin.

Të tjerë faktorë lidhen me kënaqësinë, të tjerë me pakënaqësinë në punë. Faktorë të

brendshëm si p.sh. arritja e objektivave, mirënjohja që na tregojnë të tjerët, puna në

vetvete, përgjegjësia dhe përparimi duken të lidhura me kënaqësinë në punë.

Nga ana tjetër, personat e pakënaqur, kanë tendencë t’ia atribuojnë pakënaqësinë e tyre

faktorëve të jashtëm si: politika e kompanisë, administrata, mbikëqyrja, marrëdhëniet

midis njerëzve, kushtet e punës etj.

Në aspektin e gradacioneve, hapi i parë apo grada e parë janë faktorët higjienikë, ndërsa

motivuesit janë krejt diçka tjetër, janë diçka ekstra, sepse i shtyjnë njerëzit për realizimin

e qëllimeve.

Duke u mbështetur në këtë teori, në këta faktorë, ndaj punës krijojmë raporte të tilla që

marrëdhënia e njeriut ndaj punës në fakt përcakton suksesin edhe të menaxherit edhe të

punës, por edhe të organizatës në përgjithësi.

Të ardhurat si faktorë motivues

Vazhdimisht ne ballafaqohemi me fenomenin e të ardhurave - pagës. Në fakt, këto janë

aspekte përceptimi. P.sh. kur menaxheri i paguan dy punëtor nga 100 €, për njërin nga

ata dy punëtorë mund të jenë pak 100 €, ndërsa për tjetrin shumë, nëse ky nuk ka. Ndërsa,

të dy këta kanë marrur nga 100 €. Mirëpo “100 euroshi” është përceptim i ndryshëm,

d.m.th. të ardhurat varen nga ajo se si i ndjen. Të ardhurat janë të gjitha ato që i merr, jo

vetëm paga, por edhe shpërblimet si diplomat, gradimi etj.

Të ardhurat janë tërësia e shpërblimeve që anëtarët marrin për punën që bëjnë. Janë

përforcues pozitivë që nxisin sjelljet e orientuara në realizimin e detyrave të punës. Të

ardhurat ndahen në të brendshme dhe të jashtme. Kjo ndarje nuk shihet, por ndihet.

Atëherë kur punëtori mendon se vet e krijon atë të ardhur - e ka merituar, është e ardhur

e brendshme. Kurse kur mendon se dikush i ka imponuar, shembull kur mendon se nuk

varet nga puna e tij, por varet nga menaxhari që ia ka dhënë, atëherë ai atë e konsideron

të ardhur të jashtme. Prandaj, të ardhurat e brendshme janë të ardhura që kontrollohen

dhe ndihen nga punonjësi dhe vetëm drejtpërdrejt nga individi si kënaqësi apo si vlerë që

| Dr. Berim Ramosaj


merr individi nga kryerja e punës, kurse të ardhurat e jashtme kontrollohen nga të tjerët.

Në shumicën e rasteve janë në mjedisin e shoqëruar janë paga, gradime, shpërblime që

marrin nga dikush tjetër.

18. Teoria e motivimit nëpërmjet vendosjes dhe objektivave?

Kur një menaxher u jep punonjësve gjithë detajet, gjithë hapat e specifikuara që duhet të

ndjekin, punonjësit patjetër që do të kenë nevojë për prezencën e vazhdueshme të

menaxherit për të ditur çfarë duhet të bëjnë, cilët do të jenë hapat pasardhës. Kjo mënyrë

nuk kërkon që punonjësi të dijë, të kuptojë apo të bjerë dakord për qëllimet kryesore të

detyrës që do të realizohet. Një menaxhim i tillë, quhet menaxhim nëpërmjet kontrollit.

Por, kur menaxheri merr mundimin t’i shpjegojë punonjësit diçka nga vizioni i

përgjithshëm, t’i japë disa nocione për pamjen e përgjithshme të asaj për të cilën po

punohet, punonjësi nga ana e vet mund të kontribuojë me gjykimet dhe predispozicionin

e vet për të kryer punën. Për më tepër, nisur nga masa në të cilën punonjësi kupton

qëllimet e përgjithshme të organizatës – objektivat, ai mund edhe të veprojë në njëfarë

mënyre i pavarur. Ai mund të ndjek rrugën e vet për arritjen e këtyre objektivave edhe pa

prezencën e përhershme të menaxherit. Duke i shpjeguar punonjësit objektivat e

përgjithshme, menaxheri e ka liruar veten nga drejtimi hap pas hapi dhe ka çliruar

njëkohësisht edhe punonjësin. Ky është menaxhim nëpërmjet objektivave.

Ekzistojnë dy supozime themelore të teorisë së motivimit duke u mbështetur në

objektiva:

1) Njerëzit punojnë mirë, nëqoftëse aktiviteti i tyre “ka kuptim”, domethënë, nëse

ata mund të shohin e të pranojnë një qëllim pak më të lartë nga ai për të cilin

punojnë konkretisht.

2) Shumica e njerëzve do të përpiqen për arritjen e objektivave, nëqoftëse e dinë se

cilat janë këto objektiva, i kuptojnë, dhe përceptojnë që do të ketë shpërblim

nëqoftëse ndihmojnë në arritjen e tyre.

19. Teora e Pritjes?

Teoria e Pritjes e Viktor Vroom-it dhe Porter-it është një ndër teoritë më bashkëkohore

që sot mbështetet sjellja në mjedisin punonjës. Sjellja në mjedisin punonjës mbështetet

në teorinë e pritjes, që e ka kuptimin e asaj se njerëzit janë të motivuar për të punuar, kur

presin të arrijnë gjërat që ata duan nga puna. Kjo është esenca e teorisë së pritjes. D.m.th.

thelbi i kësaj teorie qëndron në atë se njerëzit motivohen për të punuar vetëm atëherë

kur presin gjërat që ata do t’i arrijnë nga ajo punë. Kjo teori e ka kuptimin e forcës. Forca

e një qëllimi për të vepruar në një mënyrë të caktuar varet nga fuqia e besimit se ky

veprim do të shoqërohet me një rezultat.

| Dr. Berim Ramosaj


Këto janë vendime individuale që i merr individi duke u mbështetur në teorinë e pritjes,

që varen nga tri shpresa apo besime. Pa u mbështetur në këto shpresa, nuk realizohen

ato pritje.

1) Shpresa e parë është se përpjekjet individuale çojnë në kryerjen e punës apo

arritjen e objektivave. D.m.th. e bën atë punë, sepse bindet se do të arrijë një

objektiv.

2) Shpresa e dytë është shpresa se kryerja e punës të shpërblehet. Nuk është e

mjaftueshme vetëm arritja e objektivit, por duhet të ketë edhe një shkas tjetër

plotësues. Ajo shpresë është se nëse shkojmë në organizatë, do të shpërblehemi.

3) Shpresa e tretë është se shpërblimi a i plotëson nevojat tona.

Konsiderimi i rezultateve të punës si pozitive, negative apo neutrale, është çështje

e brendshme e çdo individi dhe lidhet direkt me personalitetin dhe nevojat. Një

rezultat nga puna që nga dikush mund të konsiderohet pozitiv, i vlefshëm për të

arritur, nga një tjetër mund të konsiderohet negativ, më mirë të shmanget, ndërsa

nga dikush neutral (s’ka rëndësi nëse vjen apo jo).

Teoria e pritjes mbështetet në tri kategori, që janë kategori cilësore:

1) Pritja – Është besimi i individit se një masë e caktuar përpjekjesh do të ndiqet nga

realizimi i detyrave në një masë të caktuar. Kjo varet nga vetëbesimi, suksesi i

mëparshëm, ndihma që merr nga bashkëpunëtorët, nga motivacioni, pajisja,

cilësia punës etj. Kjo nënkupton se pritja paraqet njëfarë besimi të individit se

përpjekjet e tij kanë për t’u realizuar me detyrë të përpjekshme; e bën mirë

detyrën, del mirë puna, angazhimi i madh, del puna e madhe. D.m.th. krejt kjo

është pritje se ne i besojmë asaj, d.m.th. është aspekt psikologjik, që në fakt

punëtori e bind vetën se nëse punon mirë, do të del puna mirë.

Teoria e pritjes jep rezultat te qëllimi, p.sh. kur qëllimi është i mirë edhe pritja del

mirë, por kur qëllimi është i keq edhe puna del e keqe.

2) Instrumentaliteti – Është besimi i individit që një rezultat i caktuar në punë (p.sh.

shpërblimi) varet nga kryerja e detyrës në një nivel të caktuar. D.m.th. nuk mjafton

vetëm pritja.

Instrumentaliteti lëviz nga -1 deri tek 1.

Kur instrumentaliteti është 1, kjo domethënë që arritja e një rezultati varet vetëm

nga realizimi i detyrës.

Instrumentaliteti 0, tregon se nuk ka lidhje midis rezultatit dhe kryerjes së detyrës.

Kur instumentaliteti është -1, kjo tregon një lidhje të kundërt, d.m.th. që sa më

mirë të kryhet detyra, aq më pak të ngjarë ka që kjo të na çojë në atë rezultat, dhe

e kundërta, sa më pak të realizohet detyra, aq më shumë do të vijë rezultati i

caktuar.

| Dr. Berim Ramosaj


3) Valenca – sipas Vroom, valenca ka të bëjë me vlerën negative apo pozitive që

individët vënë një të ardhure të caktuar. Valenca padyshim që lidhet direkt me

preferencat tona. Çdo punë ofron lloje të ndryshme shpërblimesh, të cilat shihen

dhe vlerësohen në mënyra të ndryshme nga individë të ndryshëm, në varësi nga

personaliteti dhe nevojat.

Punonjësit në përgjithësi, u vënë valenca pozitive pagës, sigurisë, shpërblimeve,

mundësisë për të përdorur talentin ose aftësinë etj. Në kontrast me këtë, lodhja,

shqetësimi, ankthi, mbikëqyrja e rreptë, rreziku për t’u pushuar nga puna etj,

marrin zakonisht valenca negative.

20. Motivimi si funksion i projektimit të punës?

Një prej faktorëve më të rëndësishëm që ndikojnë mbi nivelin e motivimit të një punonjësi

është struktura e punës së tij.

Projektimi i punës lidhet ngusht me motivimin. Është tashmë i qartë roli i nevojave në

motivim. Punonjësit kanë nevoja që përpiqen t’i plotësojnë. Disa prej tyre mund të

plotësohen jashtë mjedisit të punës. Meqenëse koha që harxhon një njeri në punë përbën

rreth 35% të kohës, ka plot mundësi që ai të gjejë kënaqësi nga shumë aktivitete tjera që

janë jashtë punës. Nga ana tjetër, punët që i japin individit shpërblyes të brendshëm – ato

që i japin njeriut sfidë dhe liri më të madhe dhe që njerëzit i konsiderojnë tërheqëse –

janë motivuese në vetvete, duke pakësuar kështu nevojën për të kërkuar motivues të

jashtëm.

21. Puna, objektivat dhe karakteristikat e punës?

Objektivat e punës

Çdo punë synon plotësimin e dy objektivave bazë:

1) Të shërbejë si mjet për arritjen e qëllimit të organizatës.

2) Të shërbejë si mjet për plotësimin e nevojave të punonjësve dhe arritjen e

qëllimeve të tyre.

Punët duhet të projektohen të atilla që të japin mundësi për arritjen e të dy objektivave

në sasi, cilësi, kohë dhe kosto. Asnjëra prej objektivave nuk është më i rëndësishëm se

tjetri. Nëqoftëse që të dy dyja nuk arrihen në shkallën e caktuar, marrëdhënia mes

organizatës dhe punonjësit ndërpritet. Menaxherët efektivë duhet të përpiqen për nivel

të lartë në arritjen e të dy objektivave.

Karakteristikat e punës

Punë të ndryshme kanë karakteristika të ndryshme. Disa më thelbësoret, që përsëriten

pothuaj në çdo punë, në një klasifikim të mundshëm janë:

| Dr. Berim Ramosaj


1) Llojshmëria e mjeshtrive – shkalla në të cilën një punë kërkon një llojshmëri

aktivitetesh që përfshijnë përdorimin e mjeshtrive dhe talenteve të ndryshme.

2) Identiteti i detyrës – shkalla me të cilën një punë kërkon kryerjen e një pjese pune

të plotë dhe të dallueshme, d.m.th. bërjen e një pune nga fillimi deri në fund me

një të ardhur (rezultat) të dukshme.

3) Rëndësia (domethënia) e detyrës – shkalla në të cilën puna ka rëndësi thelbësore

në jetën e njerëzve të tjerë, pavarësisht se këta njerëz janë brenda në organizatë

ose jashtë.

4) Autonomia – shkalla në të cilën puna siguron liri, pavarësi, mundësi në

programimin e punës dhe në përcaktimin e procedurave që do përdoren.

5) Informacioni në punë – shkalla në të cilën kryerja e punës siguron individin me

informacion të qartë dhe të drejtpërdrejtë për efektivitetin e ekzekutimit të tij.

Punët që kanë shkallë më të lartë të këtyre karakteristikave u sjellin kënaqësi më

të madhe ekzekutuesve të tyre sesa ato që e kanë më të ulët.

22. Projektimi dhe riprojektimi i punës?

Termi projekt i punës nënkupton mënyrën se si kombinohen detyrat për të formuar punë

komplete. Ai nënkupton një sjellje e qëllimeve për formulimin e komponenteve të punës

dhe karakteristikave të saj.

Në praktikë përdoret shpesh edhe termi riprojektim. Me riprojektim të punës do të

kuptojmë ndryshimin e punëve specifike ose të grupeve të punëve që lidhen me njëra-

tjetrën me qëllim rritjen e cilësisë së eksperiencave të punës për individin që kryen punën

dhe rritjen e produktivitetit. Në vetvete, koncepti i riprojektimit të punës lidhet me

ndryshimin. Në shumicën e rasteve, riprojektimi ka si qëllim t’i bëjë punët më interesante,

sfiduese dhe më pak rutinë.

Disa punë janë rutinë, sepse detyrat janë të standardizuara dhe të përsëritshme, të tjerat

janë jorutinë. Disa kërkojnë numër të madh aftësish të ndryshme, të tjerat më të ngushta.

Për të bërë projektimin e punës, realizohen disa procese:

Analiza e punës, e cila përfshinë përcaktimin nëpërmjet vëzhgimit dhe studimit të

detyrave që përbëjnë një punë, dhe mjeshtëritë, njohuritë, aftësistë, përgjegjësitë që

duhet të ketë punonjësi për ekzekutim të suksesshëm. Informacioni sasior dhe cilësor i

nevojshëm mblidhet me metoda të tilla si: vëzhgimi, intervistat, pyetësorët, ditaret,

ngjarjet kritike, filmimet etj. Ky informacion përdoret për të përgatitur përshkrimin e

punës, i cili identifikon detyrat dhe përgjegjësitë specifike. Gjithashtu, nga informacioni

përgatiten specifikimet e punës – kualifikimi i kërkuar prej një punonjësi. Përshkrimi i

punës dhe specifikimet sigurojnë informacion për vlerësimin e punës, që është procesi i

përcaktimit të vlerës relative të punëve brenda një organizate. Gjithashtu, ato përdoren

për planifikimin e marrjes së personelit, zgjedhjen, vlerësimin e ekzekutimit, përgatitjen,

| Dr. Berim Ramosaj


ngritjen në përgjegjësi dhe transferimin. Ato ndihmojnë edhe për të vlerësuar

parashikuesit e suksesit të punës (siç janë testet).

Ka dy rrugë që mund të ndiqen për të projektuar punët. Njëra tradicionale, ka në bazë

përshtatjen e njerëzve me punën. Ajo bazohet në supozimin që me kalimin e kohës,

individi arrin të përshtatet me çfarëdo lloj situate pune. Në këtë lloj këndvështrimi,

injorohen kryesisht qëndrimet e njeriut ndaj punës. Në qendër të vëmendjes është arritja

e efiçiencës maksimale ekonomike dhe teknologjike. Parimet e specializimit dhe të

thjeshtimit të punës janë bazë të kësaj mënyre projektimi.

Në kontrast me këtë, rruga moderne, ka në qendër idenë e përshtatjes së punës me

njeriun që do ta kryejë. Ajo bazohet në supozimin që njeriu në punë nuk “përdoret” sa

duhet dhe që njerëzit në përgjithësi dëshirojnë të sfidohen më shumë e të kenë më shumë

përgjegjësi. Punët e projektuara sipas kësaj filozofie mbështeten në koncepte të tilla si

zgjerimi i punës, rrotacioni, pasurimi i punës dhe përmirësimi i karakteristikave të punës.

23. Grupi dhe kohezioni i grupit?

Për të kryer punët, individët ndërveprojnë me të tjerët duke qenë pjesë e një grupi.

Grupet mund të ndihmojnë ose të pengojnë efektivitetin e individit dhe organizatës.

Sipas një përkufizimi nga Sociologjia, grupet përbëhen nga dy ose më shumë njerëz që

ndërveprojnë lirisht me njëri-tjetrin duke ndarë së bashku disa norma e objektiva dhe që

kanë identitet të përbashkët.

Një grup janë dy ose më shumë persona të pavarur, që ndërveprojnë dhe influencojnë

me njëri-tjetrin për të plotësuar një qëllim të përbashkët.

Kohezioni grupor

Kohezioni – është forca e lidhjeve të anëtarëve të grupit. Është ngjitësi, ajo që i ngjet

elementet për të qenë bashkë. Kjo forcë nuk është diçka mekanike, por është shumë

logjike, nuk krijohet për një moment, por krijohet nëse i kanë qëllimet e përbashkëta –

komunikimi i fortë. Të gjitha këto janë ato elemente që e ndërtojnë atë që ne e njohim si

kohezion.

Dy elemente e kushtëzojnë këtë forcë:

1) Elementi socio-emocional – element që prodhohet si vullnet. E ka kuptimin se a

na krijon përshtypje të mirë të jemi pjesë e grupit apo jo, d.m.th. krijohet vullneti,

ai vullnet a po mungon apo po rritet në kuptimin e ekzistimit si pjesë e grupit.

2) Elementi instrumental. Instrumentaliteti është krahasim midis shpërblimit që e

merr dhe përkatësisë në grup. Instrumentaliteti del si rezultat që krijon nevojën.

A ke nevojë të qëndrosh në grup apo jo? Me një fjalë, instrumentaliteti është

kushtëzim.

| Dr. Berim Ramosaj


Kështuqë, nëqoftëse nevoja është e madhe dhe dëshira është e madhe, atëherë kohezioni

grupor është i lartë. Menaxherët luajnë në këto dy letra. D.m.th në të njëjtën kohë ia

krijon nevojën, por në anën tjetër mundohen t’i mbajnë punëtorët edhe me elementin

emocional. D.m.th këto dy komponente na japin shumë ndikim në menahxment.

Kohezioni grupor te ndërtimi i sjelljes së individit dhe grupit, del si rezultat i paragjykimit

për konformizëm. Nuk e shpreh vullnetin e tij punëtori në grup, por e shpreh vullnetin e

të tjerëve, me qëllim mos të dalë nga përkatësia grupore.

Kreacioni nuk zhvillohet nëse je pjesë shumë unike e grupit. D.m.th duhet të ndërtojnë

atë ide, por ajo ide ka një kosto, mirëpo nëse nuk i hyn rriskut, nuk ka as fitim.

Falë këtyre njerëzve kemi ndërtuar struktura, kemi prishur strukturat e vjetra, janë

ndërtuar organizata të reja, madje falë këtyre njerëzve kemi ndërmarrësinë sot.

Ndërmarrësia është atëherë kur individi tejkalon vetvetën dhe jetën normale.

24. Roli dhe statusi?

Roli mund të definohet si tërësi e sjelljeve të cilat priten nga personi në pozitë të caktuar,

ndërsa statusi paraqet stratifikimin apo rangimin e njerëzve në shoqëri apo në organizatë.

Roli dhe statusi janë të pandashëm dhe gjithherë shkojnë së bashku. Për çdo rol mund të

gjendet statusi përkatës dhe për çdo status ekziston roli i caktuar. Çdo rol ka të drejtat e

veta, obligimet e veta dhe përgjegjësitë e veta. Këto janë në të vërtetë shpenzimet dhe

rezultatet për luajtjen e rolit të caktuar.

25. Formimi dhe deformimi i grupit?

Formimi

Formimi është faza kur individët fillojnë të zbulojnë ngapak njëri-tjetrin. Karakterizohet

me një shkallë të lartë pasigurie në lidhje me qëllimin, strukturën dhe udhëheqjen e

grupit. Anëtarët nuk e kanë përcaktuar akoma çfarë tipi sjelljeje është i pranueshëm dhe

cilat janë rolet konkrete. Besimi reciprok është i ulët, të gjithë janë disi të tërhequr, duke

parë. Nëqoftëse udhëheqësi formal (p.sh. menaxheri) nuk arrin të afirmojë pushtetin e

vet, shfaqet menjëherë një udhëheqës joformal që plotëson nevojat e grupit për

udhëheqje dhe drejtim. Kjo fazë mbaron kur anëtarët fillojnë të mendojnë se janë pjesë

e grupit.

Deformimi

Grupi zhbëhet si rezultat i luftës së nëngrupeve për kontroll. Ato pjesë e copëza të

projektit që nuk i ka marrë në zotërimin e vet asnjëri prej nëngrupeve, mbeten pa zot,

asnjë nuk merr përsipër kryerjen e tyre. Kështu, niveli i kryerjes së detyrës së grupit si një

e tërë bie me shpejtësi, sepse nuk bëhet më e gjithë puna, por vetëm ato pjesë që secili

| Dr. Berim Ramosaj


ka deklaruar si “të vetat”. Anëtarët e grupit fillojnë të izolojnë veten nga njëri-tjetri dhe

udhëheqësit e grupit.

Mësimi i parë që del nga kjo, është që udhëheqësit e grupit nuk duhet të kënaqen

menjëherë sapo arrihet në fazën e ekzekutimit, sepse sipas studiuesve kjo nuk është një

pikë ekuilibri. E para gjë që duhet bërë është ndërgjegjësimi për këtë. Pra, nuk arrihet një

pikë sigurie në fazën e ekzekutimit. Edhe kur duket sikur grupet janë duke dhënë

maksimumin, sikur kanë arritur një fazë optimumi në marrëdhëniet e brendshme, duhen

marrë masa konstruktive për të përforcuar normat, forcuar lidhjet dhe ripohuar objektivin

e përbashkët.

26. Marrja e vendimeve në grup – përparësitë dhe të metat?

Problemet më të mëdha sot, ndodhin në procesin e marrjes së vendimeve në grup.

Në krahasim me vendimmarrjen individuale, marrja e vendimeve në grup është shumë

më e vështirë. Marrja e vendimeve në grup është sfida më e madhe për menaxhmentin,

sepse shumicën e vendimeve i merr në grup. Esenca në menaxhment qëndron në atë se

sa jemi në gjendje të dallojmë saktë se cili vendim duhet të mirret individualisht e cili në

grup. Këtu është krejt esenca, sepse ka vendime që duhet të mirren individualisht, kurse

menaxheri e delegon në grup, që në njëfarë forme mundohet ta humb adresën e

përgjegjësisë. Ose, ka vendime që duhet marrë në grup, dhe thotë: “Unë do ta marr

vendimin”, e këtu është gabimi, sepse esenca, kreativitetiti qëndron në gjetjen e saktë se

cili vendim duhet të mirret ne grup, e cili individualisht.

Për ta ditur se kur duhet të mirret vendimi në grup e kur individualisht, duhet t’i masim

avantazhet dhe disavantazhet e marrjes së vendimeve në grup.

Avantazhet e marrjes së vendimeve në grup:

1) Informacion dhe njohuri më të plota

Sipas thënies “Bashkimi bën fuqinë”. Për marrjen e një vendimi, grupet mund të

japin më shumë informacion dhe më të shumëllojshëm sesa individi.

2) Rritje e pranueshmërisë së një zgjidhjeje

Shumëherë vendimet e marra dështojnë, sepse njerëzit nuk pranojnë zgjidhjen që

ato ofrojnë. Në qoftë se personat që do të ndikohen nga një vendim dhe që do të

jenë instrument për zbatimin e tij, do të marrin vet pjesë në procesin e marrjes së

këtij vendimi, do ta kenë më të lehtë ta pranojnë atë dhe të nxisin të tjerët të

bëjnë të njëjtën gjë. Pjesëmarrja në proces rrit përkushtimin dhe motivimin e atyre

që do ta zbatojnë vendimin.

3) Rritje e legjitimitetit

Procesi i marrjes së vendimeve në grup, përputhet me idealet demokratike, dhe si

i tillë mund të konsiderohet më i ligjshëm sesa ai i marrjes së vendimeve nga një

individ. Kur një individ me fuqi vendimmarrëse nuk konsultohet me të tjerët para

| Dr. Berim Ramosaj


marrjes së një vendimi, kjo mund të përceptohet sikur vendimi ka qenë arbitrar

dhe autokratik.

Disavantazhet e marrjes së vendimeve në grup:

1) Harxhimi i kohës

Grupi harxhon kohë për t’u mbledhur dhe për të arritur në një pikë të përbashkët

mendimi. Si pasojë, ai arrin në një vendim shumë më vonë sesa një individ i vetëm

që merr vendim.

2) Presioni për konformizëm

Dëshira e anëtarëve për t’u pranuar dhe për t’u konsideruar si të vlefshëm për

grupin, mund të çojë në mposhtjen e mospërputhjeve të hapura, duke inkurajuar

konformitetin e pikëpamjeve. Ky fenomen njihet me emrin mendimi i grupit.

3) Përgjegjësi e paqartë

Anëtarët e grupit ndajnë përgjegjësinë me njëri-tjetrin. Kur vendimi merret nga

një individ, ky është përgjegjës për këtë. Ndërsa kur vendimi merret nga një grup,

përgjegjësia e çdo individi fshehet pas asaj të përgjithshmes.

27. Efikasiteti dhe efektiviteti i grupeve?

Nëse grupet janë më efektive sesa individët, kjo varet nga kriteri që përdorim për të

përcaktuar efektivitetin. Nga pikëpamja e saktësisë, vendimet në grup në shumicën e

rasteve janë korrekte. Evidenca tregon që mesatarisht, grupet marrin vendime më të mira

sesa individët. Kjo nuk do të thotë që gjithë grupet tejkalojnë çdo individ. Vendimet në

grup janë më të mira sesa ato që do të merreshin në grup, por janë rrallë më të mira sesa

ato të individit më të mirë të grupit.

Efektiviteti mund të matet edhe me shkallën e krijueshmërisë që demonstron. Nëqoftëse

krijueshmëria është fjalë kyçe që përcakton efektivitetin e vendimit të kërkuar, grupet

kanë tendencë të jenë më efektive sesa individët.

Një kriter i fundit për matjen e efektivitetit të një vendimi është shkalla e pranueshmërisë

që arrin zgjidhja e ofruar prej këtij vendimi. Vendimet në grup, për shkak të kontributit të

shumë individëve, japin zgjidhje që do të pranohen më gjerësisht.

Efektiviteti i vendimeve të marra në grup gjithashtu ndikohet edhe nga përmasa e grupit.

Sa më i madh është grupi, aq më e madhe është mundësia e një prezantimi heterogjen.

Nga ana tjetër, përmasa e rritur kërkon më shumë koordinim dhe kohë në dispozicion, që

të gjithë të kenë mundësi të kontribuojnë. Nisur nga ky këndvështrim, numri optimal

është 5-7 veta.

Efektiviteti nuk duhet marrë i shkëputur nga efiçienca. Nga pikëpamja e efiçiencës, grupet

qëndrojnë shumë më poshtë se individët si vendimmarrës. Me pak përjashtime, marrja e

vendimeve në grup harxhon shumë më tepër kohë sesa marrja individuale e vendimeve.

| Dr. Berim Ramosaj


Përjashtimi ka të bëjë me rastet kur për të arritur sasi të krahasueshme informacioni bazë

të nevojshëm, individi harxhon shumë kohë duke studiuar dosjet dhe duke biseduar me

personat përkatës. Duke përfshirë anëtarë nga fusha të ndryshme, grupet harxhojnë më

pak kohë për të kërkuar të njëjtin informacion. Megjithatë, ky avantazh është një

përjashtim. Në përgjithësi, grupet janë më pak efiçiente sesa individët. Për të vendosur

nëse do të përdorim grupet për marrjen e vendimeve, duhet të vlerësojmë nëse rritja në

efektivitet (e përcaktuar sipas kritereve që u sipërpërmendën) është aq e lartë sa të

mbulojë humbjen në efiçiencë.

28. Kur grupi bëhet ekip?

Atëherë kur udhëheqja bëhet aktivitet që nuk e kryen vetëm një njeri është ekip, d.m.th.

atëherë kur secili anëtar i ekipit mund të thotë “unë jam shefi”. Ndërsa, grupi e ka

kryetarin, sepse në grup ka elemente që nuk e plotësojnë atë kriter. Pastaj, përgjegjësia

kalon nga individualja në kolektiven dhe anasjelltas. Kjo d.m.th. se të gjithë ndihen

përgjegjës, në kuptimin e asaj që për ato që duhet të jetë përgjegjës komplet ekipi, është

ekipi, por për ato që duhet të jetë individualja, është individualja. Një dallim tjetër është

se zhvillon qëllimin e vet, që nënkupton se kur është pjesë e ekipit nuk thotë se qëllimi im

është i grupit, por thotë është qëllimi im, edhe pse është anëtar i ekipit. Zgjidhja e

problemeve është mënyra e jetesës e jo një aktivitet parcial, që nënkupton se ekipet

formohen, jeta e tyre si ekipe, jetëgjatësia e tyre është në fakt një lloj problemi. Kur nuk

ka probleme nuk ka ekipe. D.m.th. duhet të ekzistojë problemi, sepse problemi është

mënyra e jetesës së ekipit. Mosekzistimi i problemit është mosekzistimi i ekipit, dhe në

fund efektiviteti që matet me rezulltat të përbashkët.

29. Komunikimi me nivele të ulëta?

Rrjedha e informatave me poshtë apo “nën” mund të shpjegohet me ndihmën e

piramidës hierarkike apo hierarkisë së autoritetit. Nga nivelet e larta gjer te ato të ulëta

apo nga këshilli drejtues gjer te punëtorët, porositë shkojnë teposhtë. Në të shumtën e

rasteve këto porosi mund të jenë si: udhëzime të drejtpërdrejta se çka duhet të punohet,

kur dhe si të punohet; informata qëllimi i të cilave është të përmirësohet kuptimi mbi

detyrën e individit apo grupit; informata mbi politikën e organizatës, rregullat, përvojat;

informata kthyese dhënë punëtorëve mbi punën e tyre; informata mbi qëllimet e

organizatës etj.

Komunikimi me nivele të ulëta është i lidhur edhe me idenë e autoritetit.

Sipas Chester Bernard, komunikimi mund të pranohet si autoritet vetëm në këto raste:

- Kur mund të kuptojë porositë,

- Kur beson se porosia është në harmoni me qëllimet e organizatës,

| Dr. Berim Ramosaj


- Kur beson se porosia është në harmoni me interesin e tij dhe me interesin e

përgjithsëm, dhe

- Kur mund dhe ka aftësi fizike e mendore të kryejë aktivitete që dalin nga

përmbajtja e porosisë.

30. Menaxhimi i konflikteve?

Konfliktet shpeshherë i konsiderojmë si luftë, por nuk janë luftë. Konflikti është pjesë e

jetës, është pjesë e procesit, mirëpo esenca qëndron se duke marrë parasysh mjetet e

konfliktit, koha e konfliktit, grupacionet e konfliktit, mënyra e sjelljes në konflikt,

shumicën e konfilikteve ne si menaxherë i ndajmë në konflikte funksionale dhe

disfunksionale – ato konflikte që ndërtojnë dhe ato konflikte që shkatërrojnë, ato

konflikte që kanë objektiv përmbajtjen e organizatës, për qëllimin e saj, dhe ato konflikte

që kanë për qëllim degjenerimin e organizatës, të grupit, prishjen e objektivës etj.

Nëse e vërejmë se është fjala për konflikt të natyrës funksionale, ne duhet si menaxherë

ta stimulojmë, të gjejmë varianta ta stimulojmë. Edhe procesi i stimulimit, edhe procesi i

mbylljes së konfliktit, krejt këto njihen si menaxhim i konfliktit.

Nuk është menaxhim i konfliktit as ikja nga konflikti, as zgjidhja e tij. Të menaxhosh

konflikt do të thotë të kategorizosh së pari a është konflikti funksional apo disfunksional.

Nëse është funksional, gjej variante për ta stimuluar, nëse është disfunksional, gjej

variante për ta shuar, sepse ai është problem.

Konfliktet shfaqen atëherë kur njerëzit nuk pajtohen me njëri-tjetrin ose janë kundër.

Nëse menaxherët dëshirojnë të jenë të suksesshëm, duhet të kenë një zgjidhje të fortë

për konfliktin dhe aftësinë për negociata.

31. Avantazhet dhe disavantazhet e shmangies së konflikteve?

Personi që e shmang konfliktin synon ta injorojë atë, e jo ta sjellë atë. Nëse e shmangim

konfliktin, tregohemi të paguximshëm dhe jo-bashkëveprues. Njerëzit e shmangin

konfliktin duke refuzuar të marrin një qëndrim, pra duke u tërhequr mentalisht.

Ky stil ka avantazhet dhe disavantazhet e veta.

Avantazh i këtij stili është se shmangia e konfliktit bën të mundur t’i mbash ende disa

lidhje me palën konfliktuale, pra kur shmangesh, ende nuk i ke prishur marrëdhëniet me

të.

Disavantazhi është se duke i’u shmangur konfliktit, ai nuk zgjidhet. Stili “shmangie”

faktikisht çon në konflikt brenda personit i cili e bën këtë zgjedhje, gjithashtu njerëzit

synojnë të përfitojnë nga shmangësi i konfliktit.

Shmangia nuk i largon problemet, ajo vetëm sa i keqëson ato. Sa më gjatë t’i shmangesh

konfrontimit me të tjerët, aq më i vështirë bëhet konfrontimi.

| Dr. Berim Ramosaj


32. Krahasoni premisat?

1) Parasupozimet – premisat e përgjithshme mbi situatën ekonomike janë premisat e

përgjithshme për të gjitha nivelet e aktiviteteve në sistemin global ekonomik. Treguesi

më i mirë i nivelit të përgjithshëm të aktiviteteve afariste është padyshim

brutoprodhimi kombëtar, i cili paraqet masën e prodhimit kombëtar të produkteve

dhe shërbimeve nga aspekti i vlerës së tregut.

Mbështetja vetëm në brutoprodhimin kombëtar me rastin e krijimit të planeve nuk

është e mjaftueshme, andaj pa marrë parasysh problematikën konkrete, menaxheri

duhet të kërkojë edhe tregues të tjerë të përgjithshëm ekonomik. Synimi i cakut,

përkatësisht parashikimi kërkon padyshim përcaktimin dhe definimin e rrethit të

jashtëm të shenjës, që në të vërtetë paraqet premisa e përgjithshme ekonomike.

2) Parasupozimet – premisat mbi industrinë paraqesin rrethin më të ngushtë të cakut

të shenjës në të cilën gjuan menaxheri, përkatësisht njohja për ndodhitë e mundshme

në industri në përgjithësi apo në degën industriale me rastin e krijimit të planeve

afariste.

Gjendja e përcjelljes korrekte të industrisë për menaxherin paraqet bazë të shëndoshë

në parashikimin e ardhmërisë. Oferta, kërkesa, konkurrenca, kapaciteti, struktura

prodhuese apo tregu i prodhimeve industriale janë elemente të rëndësishme të

krijimit të premisave mjaft të shëndosha për realizimin e parashikimeve relativisht të

sigurta për të ardhmen. Parasupozimet për industrinë mbështeten në hulumtimet e

faktorëve përcjellës, përkatësisht gjenden nën ndikimin e parasupozimeve të

përgjithshme ekonomike. Menaxheri duhet të njohë industrinë në të cilën punon, ai

duhet të dijë çka mund të bëjë, sidhe të dijë mundësinë e firmës së vet për të dalë në

skenën e përgjithshme industriale – ekonomike.

3) Parasupozimet – premisat mbi vetë organizatën (ndërmarrjen) paraqesin rrathët më

të ngushtë të cakut të qëllimeve të synuara nga menaxheri. Përpilimi i

parasupozimeve mbi organizatën e vetë (firmën) duhet t’i fillojë me revizionin e

librave të gjendjes kontabile dhe këtë në raport me mjedisin ku punon. Revizioni i

librave të kontabilitetit i mundëson menaxherit marrjen e informatave nga kategoritë

themelore të organizatës.

33. Krahasoni modelet e vendosjes?

Ekzistojnë katër lloje modelesh nga aspekti i abstrakimit të realitetit:

1) Modelet fizike që paraqesin version të përpjesshëm të realitetit p.sh. modeli i një

aeroplani F-16.

2) Modelet skematike janë më abstrakte dhe shfrytëzojnë skema dhe diagrame për

ta përshkruar ndonjë marrëdhënie nga realiteti, p.sh. paraqitja grafike e delegimit

të autoritetit dhe e përgjegjësisë në ndonjë organizatë.

| Dr. Berim Ramosaj


3) Modelet matematikore paraqesin modele të larta abstrakte që shfrytëzojnë

shenjat dhe simbolet për të paraqitur marrëdhënie të caktuara nga realiteti, p.sh.

paraqitja matematikore e afarizmit të ndërmarrjes.

4) Modelet propabilistike sjellin paqartësi dhe pasiguri në problem, që do të thotë

një skemë jo vetëm në shkallë të lartë të abstrakimit të realitetit, por edhe

mundësitë propabile të ndodhive të mundshme nga realiteti, p.sh. modelimi

propabil i outputeve ndaj inputeve në një organizatë (proces).

34. Përgatitja e menaxherëve dhe punëtorëve?

Përgatitja e punëtorëve:

Kërkesa për shtimin e përvojës dhe krijimin e njohurive të reja për punë është kërkesë

permanente për punëtorët në shoqërinë dinamike. Të gjithë të punësuarit nuk kanë

njohuri dhe përvoja të njëjta, andaj paraqitet kërkesë elementare për stërvitje dhe

mësim. Njohja e metodave të punës , procedurës dhe praktikës të cilat mund të dalin nga

dinamika e punës janë njëkohësisht edhe objektivat themelorë të përcjelljes së

ndryshimeve që vijnë qoftë nga sistemi organizativ qoftë nga mjedisi. Krijimi dhe dinamika

e teknologjisë së re shton nevojën për stërvitje dhe mësim të punëtorëve.

Përgatitja e menaxherëve:

Gjersa te punëtorët kishim mësim dhe stërvitje për punë, te menaxherët kemi përgatitje

për shtimin e përvojës menaxherike.

Qëllimi I përgatitjes është shtimi i aftësive teknike, menaxherike dhe konceptuale të

menaxherit për punë të suksesshme. Një gjë e tillë kërkon edhe kohë relativisht të gjatë,

për ndryshim të stërvitjes së punëtorëve në afat të shkurtër.

Ekzistojnë metoda të ndryshme të përgatitjes së menaxherëve, ndër të cilat në kohët e

sotme përdoren:

- Sistemi me mentor, i cili realizohet gjatë punës dhe me ndihmën e personelit

bashkëpunëtor me përvojë relativisht të pasur menaxherike;

- Sistemi apo teknika e rotacionit, që bazohet në krijimin e përvojave nga xhiroja e

transformimin nëpër pozita të ndryshme menaxherike;

- Seminaret e specializuara, që realizohen në periudha të caktuara kohore dhe

organizohen nga grupe apo individë të specializuar, dhe

- Kurset dhe programet, që realizohen nëpër shkolla të larta apo universitete.

| Dr. Berim Ramosaj


35. Vlerësimi i suksesit të punëtorëve dhe menaxherëve?

Vlerësimi i suksesit të punëtorëve

Vlerësimi i suksesit të punëtorëve mbështetet në këto kërkesa:

- Të përcaktojë bazat dhe masat e nevojshme për dhënien e stimulimeve,

përparimeve (gradimeve), ndërrimin e pozitës hierarkike organizative etj.

- Të identifikojë nevojat për stërvitje dhe

- Të bëjë të njohur ndër punëtorë shkallën e suksesit nga aspekti i mundësisë së

realizuar ndaj asaj të kërkuar.

Përcaktimi apo vlerësimi i suksesit të punëtorit paraqet kërkesën elementare në

punën e menaxherit. Menaxheri duhet së pari të përcaktojë punën të cilën duhet ta

kryejë punëtori. Një gjë të tillë zakonisht e bën me përcaktimin e standardeve të

suksesit dhe atë qoftë në sasi qoftë në cilësi. Kur të caktohen standardet duhet të

sigurohen të dhënat e nevojshme mbi vlerësimin.

Programet për vlerësim bazohen në vlerësime relative, ashtuqë t’iu iket formave të

ndryshme të konflikteve gjatë vlerësimeve individuale.

Edhe pse ekzistojnë teknika të ndryshme bashkëkohore për vlerësimin e suksesit të

punëtorëve, një gjë e tillë është mjaft e vështirë.

Modeomos duhet të krijohen standardet për sukses në mënyrë që të vlerësohet puna,

gjë që poashtu është mjaft e vështirë dhe e komplikuar.

Vlerësimi i suksesit të menaxherëve

Puna menaxherike gjatë kohës është vlerësuar si punë e cila mjaft vështirë mund të

definohet, andaj edhe vlerësimi i suksesit të menaxherit për një kohë të gjatë ka

mbetur si punë e vështirë dhe e ndërlikuar.

Vlerësimi i menaxherit zakonisht është bërë duke përcaktuar cilësitë personale,

energjinë, entuziazmin, përpjekjet e ngjashme etj. Kur krahasohet vlerësimi i suksesit

të menaxherit me vlerësimin e punës së punëtorit, atëherë del se ky i fundit është më

i lehtë në krahasim me të parin. Mirëpo, duhet bërë përpjekje që të bëhet vlerësimi i

punës së menaxherit, ashtu që të përcaktohet:

- Suksesi momental,

- Mundësitë për përparim në të ardhmen dhe

- Mundësia e menaxherit për të njohur efektet e realizuara ndaj atyre të

mundshme.

Definimi i standardeve të suksesit dhe qëllimet që duhet realizuar, janë bazë për

vlerësimin e suskesit të menaxherit. Një gjë e tillë mund të realizohet duke bërë

testimin e rezultateve të arritura në dobi të realizimit të qëllimeve të organizatës.

| Dr. Berim Ramosaj


Ekzistojnë mjaft teknika dhe metoda për vlerësimin e suksesit të menaxherit, por ne

do t’i analizojmë vlerësimet në bazë të rezultateve (Management by Objectives &

Approaisal by Results - MBO/ABR).

MBO/ABR paraqet teknikën me ndihmën e së cilës mund të përmirësohen sukseset e

menaxherit dhe të tërë organizatës, që tregon për anët pozitive të kësaj teknike.

Hulumtimet kanë treguar se menaxherët janë motivuar duke zbatuar këtë teknikë dhe

një gjë e tillë ka ngritur edhe efektet në nivel të organizatës. Mirëpo, kjo teknikë ka

edhe dobësitë e saj, të cilat shfaqen në primatin e realizimit të disa qëllimeve në dëm

të disa qëllimeve tjera, të cilat nuk janë të parapara me këtë teknikë.

As kjo teknikë dhe as teknikat tjera nuk mund të jenë më të mira sesa njerëzit të cilët

përpiqen t’i zbatojnë. Teknika MBO/ABR në të vërtetë paraqet vetëm procesin e

komunikimit, i cili ka të bëjë me realizimin e qëllimeve të organizatës dhe të individit.

Andaj, paraqitet nevoja e zbatimit të konceptit të paritetit të përcaktimit të qëllimeve,

që do të thotë se qëllimet dhe masat e suksesit duhet të përcaktohen në mënyrë reale

ashtu që të realizohet harmonia midis menaxherëve dhe punëtorëve si inferiorë.

36. Vlerësimi i suksesit të menaxherëve bëhet sipas cilave kritere?

Puna menaxherike gjatë kohës është vlerësuar si punë e cila mjaft vështirë mund të

definohet, andaj edhe vlerësimi i suksesit të menaxherit për një kohë të gjatë ka mbetur

si punë e vështirë dhe e ndërlikuar.

Vlerësimi i menaxherit zakonisht është bërë duke përcaktuar cilësitë personale, energjinë,

entuziazmin, përpjekjet e ngjashme etj. Kur krahasohet vlerësimi i suksesit të

mmenaxherit me vlerësimin e punës së punëtorit, atëherë del se ky i fundit është më i

lehtë në krahasim me të parin. Mirëpo duhet bërë përpjekje që të bëhet vlerësimi i punës

së menaxherit, ashtu që të përcaktohet:

- Suksesi momental,

- Mundësitë për përparim në të ardhmen dhe

- Mundësia e menaxherit për të njohur efektet e realizuara ndaj atyre të

mundshme.

Definimi i standardeve të suksesit dhe qëllimet që duhet realizuar, janë bazë për

vlerësimin e suskesit të menaxherit. Një gjë e tillë mund të realizohet duke bërë testimin

e rezultateve të arritura në dobi të realizimit të qëllimeve të organizatës.

| Dr. Berim Ramosaj


37. Shpërblimi i menaxherëve dhe i punëtorëve?

Shpërblimi (kompensimi) i punëtorëve

Kompensimi, përkatësisht pagesa e punëtorëve bëhet në harmoni të plotë me kriteret

themelore të shpërblimit të punëtorit për punën e kryer.

- Oferta dhe kërkesa për punë,

- Kushtet e përgjithshme ekonomike,

- Vlera e punës,

- Kushtet normativo-administrative dhe

- Marrëveshjet kolektive midis sindikatës dhe punëdhënësve.

Këta faktorë përcaktojnë vlerën e çdo pune, andaj mund të jenë të operacionalizuar

dhe të konkretizuar në mënyra të ndryshme. Gjatë procesit të zbatimit gjenden plot

vështirësi, të cilat edhe nga natyra e punës.

Përcaktimi i kritereve, përkatësisht standrardeve qoftë minimale apo optimale,

mundëson ndërtimin e sistemit të shpërblimeve të punëtorëve në nivel të

organizatës. Shumë ndërmarrje, me qëllim të zgjidhjes së problemit të kompensimit

të punëtorëve, shfrytëzojnë teknika të ndryshme, të cilat shquhen si teknika të

vlerësimit të punëve. Rëndësia e tyre qëndron në përcaktimin e rëndësisë relative të

çdo pune në raport me punët tjera.

Menaxherët shfrytëzojnë teknikat e vlerësimit të punëve ashtuqë të sigurojnë pagesa

përkatëse në harmoni me kriterin e kërkesës së punëve në vendin e punës dhe

kontributit të saj për realizimin e qëllimeve të organizatës. Këto mund t’i realizojë

vetëm duke u mbështetur në informatat e nevojshme, të cilat nxirren nga vlerësimi i

punëve, përkatësisht nga analiza e punës. Në bazë të këtyre informatave, menaxheri

bën përshkrimin dhe specifikimin e punëve, që tregon se çka kërkohet nga punëtori

të kryejë në vendin e punës në njërën anë, dhe shkallën e kualifikimit personal të

nevojshëm për të kryer atë punë, në anën tjetër. Procesi i tillë i vlerësimit bëhet duke

u mbështetur edhe në krahasimet e mundshme midis punëve, dhe me këtë realizohet

rangu i punëve nga ato kur kërkohet më së shumti e gjer te ato punë ku kërkohet më

së paku (në kuptimin cilësor e sasior).

Përcaktimi i bazës së pagës paraqet kërkesën elementare me qëllim të njohjes së

pagesës fillestare për punë të caktuar. Mirëpo, me qëllim të stimulimit apo

destimulimit për punë të caktuara krijohen diferencat e pagave, të cilat janë edhe

elemente përbërëse në përcaktimin e listës së pagave apo shpërblimit të punëtorëve.

Kryesisht pagesat bëhen në orë pune, por edhe në copë (normative) apo në procese

– funksione të caktuara. Stimulimi i përhershëm dhe stimulimi për efikasitet paraqiten

si faktorë imanentë në procesin e përcaktimit të pagesave të punëtorëve, që

nënkupton marrjen e shpërblimeve gjithëherë në harmoni me sasitë dhe cilësitë e

rezultateve.

| Dr. Berim Ramosaj


Shpërblimi (kompensimi) i menaxherëve

Derisa vlerësimi i punës së punëtorëve bëhej me ndihmën e teknikave të vlerësimit të

punëve, puna e menaxherëve është e një natyre tjetër, andaj edhe vlerësimi i saj

kërkon teknika tjera.

Nivelet e ndryshme të menaxhmentit kanë edhe specifikat e veta në lëmin e vlerësimit

dhe të pagesës. Në nivelet e ulëta të menaxhmentit, më e rëndësishmja është

konkurrenca në treg, menaxherët e rinj zakonisht i shtyjnë dhe i mbajnë nën kritere

të caktuara, ashtuqë firmat e ndryshme paguajnë paga të njëjta për këtë grup

menaxherësh, p.sh. paga e njëjtë për personel të posadiplomuar apo për kryepunëtor.

Duke u ngritur në nivelet më të larta menaxherike, faktorët e tregut kanë rol gjithnjë

e më të zvogëluar në përcaktimin e vlerës së punës. Pagat e menaxherëve të mesëm

janë më të larta dhe të ndikuara më tepër nga përvoja, përkatësisht nga gjatësia e

stazhit të punës.

Tek menaxherët e niveleve të larta (top menaxherët), faktorë ndikues në përcaktimin

e nivelit të vlerës së punës janë: madhësia e organizatës, natyra e veprimtarisë dhe

kontributi i udhëheqjes në procesin e marrjes së vendimeve.

Duke analizuar shpërblimin e manxherëve nga nivelet më të ulëta gjer te ato më të

lartat, shihet se ekziston edhe diferenca në lartësinë e shumës së kompensimit

(shpërblimit), që në të shumtën e rasteve shprehet me tregues relativë (%), p.sh. +

30%, + 50% etj.

Edhe te menaxherët vlen parimi i stimulimit të përhershëm dhe i konkurrencës

relative në kushtet dhe rrethanat e ndryshme ekonomiko-shoqërore.

Qëllimi i këtyre elementeve përbërëse në përcaktimin, definimin dhe matjen e punës

e të shpërblimit të menaxherëve, sikurse te punëtorët, është padyshim krijimi i

kushteve për shtytje, mbajtje apo motivim për suksese të mëtejme, qoftë në nivel të

individit, qoftë të organizatës.

38. Arsimimi dhe edukimi permanent i menaxherëve?

Biznesmenët e suksesshëm, përkatësisht menaxherët e mirë duhet të kenë arsimimin

formal relativisht të lartë. Do të thotë duhet të kenë të kryer fakultetin përkatës,

specializime, magjistratura dhe doktorata.

Për të arritur shkallë të caktuar të njohurive më siguri kërkohet edhe kohë relativisht e

gjatë. Mirëpo, praktika e menaxhmentit lëvizë në kushte mjaft dinamike, andaj edhe

rrjedhat e biznesit janë mjaft të shpejta dhe të papara. Mu për këtë arsye nevojiten edhe

njohuri inovative konzistente – permanente.

Zhvillimi i shkencës dhe i teknikës ka kushtëzuar shkallë të lartë të arsimimit permanent

të menaxherit, veçanërisht në prodhimtari. Krijimi i kushteve të reja, sidhe dyfishimet e

shpeshta të të arriturave të përgjithshme kanë shkurtuar edhe intervalet kohore për

| Dr. Berim Ramosaj


teknologji të reja, andaj edhe koha është gjithnjë e më e shkurtër për menaxherët që t’u

përshtaten rrethanave të reja. Kjo ka kushtëzur krijimin e shkollave intensive dhe kurseve

për personelin udhëheqës – menaxherik.

Meqë fusha e aktiviteteve menaxherike është mjaft e gjerë, ndërsa koha për arsimim

gjithnjë e më e shkurtër, sidhe ndërrimet e mjedisit gjithnjë e më të shpeshta, arsimimi

dhe edukimi i drejtorëve – menaxherëve mund të ndahet ne disa segmente:

1) Arsimimi sistemor

Arsimimi i sistemuar i menaxherëve përfshinë:

a) Aftësitë për analizë të problemeve dhe

b) Aftësitë për zgjidhjen e problemeve.

2) Arsimimi funksional

Arsimimi funksional përfshinë aftësimin e menaxherëve për të zbatuar drejt

konceptet e planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit si funksione të

menaxhmentit. Ekzistojnë tri aspekte të arsimimit funksional të menaxherëve:

a) Filozofia që përfshinë: kulturën organizative, stilet e udhëheqjes,

strategjinë e ndërrimeve organizative, rolin e arsimimit të kuadrit

(personelit), konceptin dhe organizimin e zhvillimit personal, punën

mentorale, zhvillimin e përvojës së udhëheqjes etj.

b) Teoria përfshinë definimin e nevojave arsimore, teoritë e mësimit dhe

specifikat e mësimit të pjekurisë, format dhe mënyrat e të mësuarit të të

punësuarve, simulimin e situatave në vendosje etj.

c) Metodiku përfshinë: format metodike të edukimit, teknologjinë në

arsimimin funksional të të punësuarve, format e situatave edukative,

mjetet dhe parimet për transfer-njohuritë, format dhe mënyrat e

komunikimit, përgatitjen e materialit didaktik, organizimin e mësimit gjatë

punës, sidhe përcaktimin e indikatorëve për valorizimin e rezultateve të

arsimimit.

3) Arsimimi për analizë të situatave

Arsimimi për analizë të situatave si formë e tretë apo si segment i veçantë i

arsimimit varet nga disa parametra:

a) Nga madhësia e sistemit qeverisës,

b) Nga karakteristika e elementeve të sistemit qeverisës,

c) Nga sasia e energjisë (informatave) të nevojshme për sistemin qeverisës,

d) Nga teknologjia e qeverisjes.

| Dr. Berim Ramosaj


39. Mënyrat e arsimimit?

Në botë ekzistojnë mënyra të ndryshme të arsimimit të drejtorëve (menaxherëve) nga të

cilat do të përmendim disa sosh:

- Seminaret,

- Kurset themelore,

- Programet për zhvillimin e kuadrit udhëheqës,

- Studimet postdiplomike etj.

Pa marrë parasysh mënyrat e arsimimit, përkatësisht kohën dhe vendin e arritjes së tij,

sot ekziston një përvojë mjaft e madhe në lëmin e arsimimit të kuadrit udhëheqës

(menaxherëve).

Përmbajtja e programeve, mënyrave dhe formave të ndryshme të arsimimit dallon si nga

vendi ashtu edhe për nga lëmia. Zhvillimet e fundit të mjedisit tekniko-teknologjik

poashtu kanë kushtëzuar ndërrime të programeve.

40. Kur komunikimi me nivele të ulëta bëhet autoritet?

Komunikimi me nivele të ulëta është i lidhur edhe me idenë e autoritetit. Sipas Chester

Bernard, komunikimi mund të pranohet si autoritet vetëm në këto raste:

- Kur mund të kuptojë porositë,

- Kur beson se porosia është në harmoni me qëllimet e organizatës,

- Kur beson se porosia është në harmoni me interesin e tij dhe me interesin e

përgjithsëm, dhe

- Kur mund dhe ka aftësi fizike e mendore të kryejë aktivitete që dalin nga

përmbajtja e porosisë.

Komunikimi me nivel të ulët duhet t’u përgjigjet vijave të autoritetit në nivel të

organizatës dhe mu kjo mundëson kanalin për dërgimin e udhëzimeve, direktivave apo

informatave anëtarëve të organizatës.

41. Zotësia – kuptimi, llojet dhe burimet?

Kuptimi i zotësisë

Zotësia e ka kuptimin e mënyrës së ndikimit të një personi apo grupi në personin apo

grupin tjetër. Ndërsa ndikimi mund të definohet si proces në të cilin individi apo grupi

i shtyn të tjerët për të prodhuar ndonjë efekt të qëllimshëm. Për të përdorur të tjerët

ndonjë efekt që ne e dëshirojmë, ekzistojnë mënyra të ndryshme, p.sh. mund t’i

bindim me argumente, rezonime apo ide. Të gjitha përpjekjet tona mund të jenë të

pafrytshme në qoftë se ato nuk prodhojnë efekte të cilat ne i kërkojmë. Të tjerët mund

t’i detyrojmë edhe me forcë për një gjë të tillë, andaj zotësia mund të definohet edhe

si aftësi ndikuese në të tjerët me anën e forcës.

| Dr. Berim Ramosaj


Nuk duhet identifikuar zotësinë me forcën, sepse zotësia është forcë latente, ndërsa

forca (dhuna) është manifestim që duket sheshtazi. Marrëdhënia midis zotësisë dhe

dhunës (forcës) është analoge me marrëdhëniet midis energjisë potenciale dhe

energjisë kinetike në fizikë, edhe pse kjo analogji mund të jetë jo e plotë.

Burimet e zotësisë

Në përgjithësi ekzistojnë tri burime të zotësisë: burimet individuale, burimet grupore

dhe burimet organizative.

1) Burimet individuale

Burimet individuale janë: njohuritë profesionale, interesi për vendin e punës

dhe karakteristikat personale.

Me njohuritë profesionale nënkuptojmë njohuritë mbi fusha të veçanta të

aktiviteteve apo problemeve (specializime) qoftë të arritura me studime

intensive, qoftë me punë praktike. Njohuritë personale vetvetiu nuk paraqesin

burim të zotësisë, por së pari mund të jenë burim i prestigjit shoqëror të

individit i cili ka këto njohuri. Mirëpo ato mund të bëhen burim i zotësisë nëse

e bëjnë ekspertin, përkatësisht individin të rëndësishëm për organizatën.

Udhëheqësit në organizata shpesh janë të ngarkuar me punë të atilla

administrative dhe të rrethuar me ndihmës të ndryshëm. Ekzistojnë edhe punë

të ashtuquajtura “të papastërta”, të cilave udhëheqësi me kënaqësi do t’u

shmangej apo do t’ua linte ndihmësve të vet.

Karakteristikat personale poashtu mund të jenë burim i zotësisë. Kështu p.sh.

individi që ka karakteristikat fizike (pamjen, qëndrimin, forcën fizike etj) është

i gatshëm që ato t’i shpreh dhe me këtë krijon shkallë të caktuara të zotësisë

pa marrë parasysh pozitën organizativo-hierarkike.

Veti personale e cila mund të jetë burim i zotësisë është edhe tërheqja

personale (personality), që del nga vetitë e tërësishme personale të individit.

Nga këta persona, të tjerët kërkojnë pëlqime, këshillime etj, por ai me këtë

mund të kufizojë disa të drejta të të tjerëve dhe njëkohësisht mbi ta krijon

shkallë të caktuar të zotësisë.

2) Burimet grupore

Burimet grupore të zotësisë përfshijnë koalicionet ndërpersonale, në rend të

parë klikat joformale. Shumica e individëve në organizatë kanë zotësi të vogël

si individë, por kur shoqërohen me grupe mund të arrijnë shkallë të lartë

zotësie. P.sh. nëse një person refuzon të punojë derisa nuk i plotëson disa

kërkesa personale, ai me këtë mund t’i shkaktojë dëm të madh organizatës,

atë organizata lehtë mund ta largojë. Mirëpo, në qoftë se një grup e refuzon

punën (greva), krijon dëm edhe më të madh dhe organizata ndryshe do të sillet

| Dr. Berim Ramosaj


me kërkesat e grupit. Kjo tregon se grupi ka zotësi më të madhe ndaj individit

në organizatë.

Nga kjo del se koalicionet ndërpersonale janë armë me të cilat në marrëdhënie

të caktuara të zotësisë mund të shpërblehen edhe punëtorët edhe

menaxherët.

3) Burimet organizative

Burimet organizative janë burime nga lokacioni apo pozita. Këtu përfshihen:

a) Pozita për pushtet,

b) Pozita strategjike në proceset komunikative dhe

c) Rëndësia funksionale e vendit të punës.

Pushteti është burim i zotësisë. Shpesh këto dy kuptime kanë karakter

sinonim. Mirëpo, kuptimi i pushtetit definohet në kuptim të pozitës formale

në organizatë, e cila bartësit të pushtetit i jep të drejtë për urdhërdhënie.

Pushteti parasupozon marrëdhënie njëdrejtimëshe të zotësisë midis

mbikqyrësit dhe inferiorit. Marrëdhëniet e zotësisë midis personelit “mbi” dhe

personelit “nën” varen mjaft nga fusha e manovrimit të dy akterëve.

Nga praktika shihet se pushteti dhe zotësia shpesh nuk janë të barabarta.

Diferenca midis pushtetit formal dhe zotësisë reale është evidente dhe mjaft

e rëndësishme në organizatë. Kjo cilësi shpesh shprehet kur krahas pozitës së

pushtetit ekzistojnë edhe pozita të tjera në organizatë, të cilat individëve të

caktuar u japin zotësi relativisht të madhe.

Qendrave të vendosjes në organizatë i’u duhen informata mbi qëllimet, rastet

e mjedisit të organizuar, resurset disponuese, performancat mbi të kaluarën

etj, me qëllim që të definojnë alternativat dhe aksionet për mbrojtjen e

pozitave të caktuara.

Pozita strategjike në procesin e interaksioneve (komunikimit) midis pjesëve

paraqet bazë të fortë për zotësinë. Kjo mund të tregohet me shembullin e

sekretareshës së udhëheqësit të organizatës, e cila mund të ketë shkallë

relativisht të lartë të zotësisë së vërtetë mbi udhëheqësin, përkatësisht në

marrjen e vendimeve në organizatë.

Rëndësia e vendit të punës në qoftë se ai nuk është fiktiv, ka ndikim të caktuar

funksional për organizatën, sepse kontribuon për realizimin e qëllimeve të

përgjithshme të organizatës. Mirëpo, rëndësia e vendit të punës është mjaft e

ndryshueshme. P.sh. vendi i punës i shefit të kontabilitetit është me rëndësi të

madhe për organizatën krahasuar me vendin e punës së udhëheqësit te

kuadrove. Kështu, një shef jo aq i aftë i kontabilitetit do të ketë më shumë

punë në dorë sesa një udhëheqës i aftë i shërbimit të kuadrove.

| Dr. Berim Ramosaj


42. Dallimi mes autoritetit zyrtar dhe jozyrtar?

Autoriteti zyrtar

Autoriteti zyrtar (i njohur) ka karakter formal dhe mund të definohet si e drejtë për

vendosje mbi çështjet që i takojnë funksionit të caktuar si pozitë. Burimi i autoritetit

zyrtar mund të jetë i ndryshëm, varësisht se për çfarë dege, veprimtarie apo pune

është fjala. Në çdo organizatë (afariste, arsimore, ushtarake, religjioze, qeverisëse),

ekziston edhe burimi i autoritetit, i cili e siguron bazën legjitime për të realizuar

pushtet (autoritet). Duke u mbështetut në këtë, autoriteti zyrtar lidhet me pozitën e

jo me personelin, sepse personeli duhet kuptuar dhe vrojtuar si bartës i përkohshëm

i funksionit apo gradës. P.sh. kalimi i personelit nga një pozitë në tjetrën nuk e bart

edhe autoritetin e njëjtë zyrtar, andaj ai lidhet me pozitën apo me gradën e fituar.

Thënë shkurt, autoriteti zyrtar është pozitë e jo person, e cila i takon rolit organizativ

dhe posedon burim legjitim, që e autorizon individin (personin) për të vendosur për

çështjet që i takojnë.

Autoriteti jozyrtar

Aurtoriteti jozyrtar apo joformal paraqet në esencë autoritetin personal apo

“karizmatik”. Ky lloj autoriteti nuk ka bazë apo burim zyrtar që del nga pozita apo

funksioni, por paraqet në fakt udhëheqësin e vërtetë. P.sh. udhëheqësi jozyrtar i

ndonjë grupi paraqet udhëheqësin e vërtetë, por jo të mbështetur në pozitën, titullin

apo gradën, por personalitetin. Në këto raste, burim i autoritetit nuk është as

kushtetuta, as ligji, as statuti i organizatës që e autorizon personin për të udhëhequr

të tjerët. Këtë e realizon në të shumtën e rasteve me fenomenin e “tërheqjes”,

“magnetizimit”, apo komponenteve tjera që burojnë nga kompleksiteti i personit e jo

nga pozita. Karizma në fakt paraqet vetitë e individit (personit), i cili posedon cilësi të

atilla që krijojnë mundësi për lojalitet, besueshmëri dhe entuziazëm për ata që e

përcjellin. Persona të rralë posedojnë aftësi të mëdha tërheqëse, magnetike si rezultat

i personalitetit dhe kompaktësisë personale njerëzore e jo si rezultat i titullit, pozitës

apo gradës.

Autoriteti zyrtar është autoritet jokonzistent, do të thotë nuk e ka stabilitetin e

autoritetit zyrtar. Organizata që është zhvilluar duke u mbështetur vetëm në karizmën

e një udhëheqësi mundet mjaft lehtë në ndërkohë të humbë me humbjen e

udhëheqësit (qoftë nga ndërrimi apo vdekja), mu për këtë, ideja e autoritetit zyrtar e

siguron konzistencën dhe kontinuitetin e ndërrimit dhe lëvizjes së udhëheqësve.

Udhëheqësit mund të vijnë apo të shkojnë, ndërsa pozita mbetet.

| Dr. Berim Ramosaj


43. Teoria “Z” e motivimit?

Teoria “Z” paraqet teorinë e qeverisjes së implementuar në menaxhmentin japonez të

viteve tetëdhjetë.

Esenca e teorisë “Z” qëndron në vrojtmin dhe analizën komplekse të strukturës së

kompanisë, përkatësisht shqyrtimin e organizimit dhe resurseve njerëzore e materiale të

institucioneve të ndryshme, veçanërisht të shkollimit.

Inkorporimi i motivit për punë tek punëtorët sidhe mbështetja e besimit të udhëheqësit

në efektet pozitive dhe negative të kompanisë, paraqesin shkallën elementare të

organizimit sipas teorisë “Z”.

Esenca e teorisë “Z” qëndron në dy kushte themelore:

1) Njohja komplekse e punës dhe

2) Decentralizimi i lartë i përgjegjësisë dhe të drejtës për vendosje.

1) Njohja komplekse e punës do të thotë krijimi i njohurive të rëndësishme për

punën, detyrat e punës si kusht elementar për racionalitet dhe efikasitet gjatë

afarizmit ndërmarrës në kompani.

2) Decentralizimi i lartë i përgjegjësisë dhe të drejtës për vendosje paraqet

kërkesën elementare për shkallë gjithnjë e më të lartë të bartjes së të drejtave dhe

përgjegjësive të individit apo grupit. Kushdo që inicon një çështje apo problem me

përkushtim njëkohësisht përfiton edhe të drejtën dhe merr përgjegjësinë që këtë

ta prezentojë, duke ofruar edhe mundësitë e veta për realizim.

44. Krahasoni Pert Diagramet dhe Gant Diagramet?

Gant - diagramet

Gant - diagramet janë metodë e veçantë e kontrollit të afateve. Bazohen kryesisht në

ndarjen e detyrës (punës) në nëndetyra apo pjesë dhe faza (operacione), sidhe në

përcaktimin e ekuivalentëve kohorë në raport me detyrën. Kjo teknikë është e

përshtatshme për punë që janë më pak të ndërlikuara.

Rritja e ndërlikueshmërisë së punëve dhe projekteve apo shtimi i nevojës për informata

kthyese zvogëlon mundësitë e Gant - diagrameve për zbatim.

Kjo metodë u mundëson menaxherëve të theksojnë pikat kryesore të projektit në të cilat

kryhen ato pjesë të cilat kanë karakter thelbësor për realizimin e qëllimeve. Skema e

Gantit i mundëson menaxherit të vlerësojë afarizmin dhe të ndërmarrë aksione

korrigjuese.

Pert - diagramet

Pert - diagramet janë teknikë apo metodë e vlerësimit dhe revizionit të programeve. Kjo

metodë mund të aplikohet te punët apo problemet e ndërlikuara – të planifikimit dhe

| Dr. Berim Ramosaj


kontrollit. Si metodë e planifikimit Pert - diagrami jep rrjetin e ndërlikueshmërisë së

projektit – lidhjet midis aktiviteteve të veçanta, afatet (shpenzimet) dhe rrugët kritike.

Si metodë e kontrollit, Pert - diagrami shërben kryesisht për definimin e rrugës kritike – si

renditje më të gjerë të aktiviteteve dhe ngjarjeve në rrjet. Në fakt, kjo paraqet qeverisje

të veçantë, sepse menaxheri është i bindur për rrugën kritike si rrugë apo kurs i

planifikuar, asnjë rrugë apo kurs tjetër nuk do të vëjë në dyshim këtë për realizimin e

qëllimeve.

Pert - metoda mundëson kontrollin e suksesit të afarizmit në saje të njohurive për atë që

çdo shmangie apo dobësim i aktivitetit lejon mundësinë për aksione korrigjuese. Kjo

metodë mund të përdoret sot për kontrollin apo planifikimin e projekteve mjaft të mëdha

dhe të ndërlikuara, siç është rasti i industrisë së aviacionit, por duke pasur mbështetjen

në teknikën dhe teknologjinë bashkëkohore - kompjuterike.

Përveç kontrollit kohor bazuar në diagramet (Pert dhe Gant) ekziston edhe kontrolli i

cilësisë i cili bazohet edhe në inputet (lëndën e parë hyrëse), por edhe në outpute

(produkte të gatshme apo shërbime), kontrolli i cilësisë mund të realizohet duke u

kombinuar me metodat e llogaritjes së shpenzimeve, formimit të çmimeve etj. Kjo

realizohet duke krahasuar apo vlerësuar shpenzimet e kontrollit me shpenzimet e

gabimeve.

Metodat që përdoren sot për kontrollin e cilësisë janë:

a) Metoda e shembullit tipik dhe

b) Metoda e rretheve (mjediseve) të cilësisë.

Metoda e parë (shembullit tipik) është metodë statistikore që nënkupton kontrollin e

lëndës së parë dhe të produkteve finale nga koha në kohë, duke u mbështetur në

shembullin tipik (si produkt apo pjesë e produktit) si modus reprezentativ për të gjitha

rezultatet.

Ndërsa, metoda e dytë (e rretheve të cilësisë), kryesisht aplikohet tek të punësuarit,

bazohet në premisën e ngritjes së cilësisë në punë, përkatësisht afirmimi i formave

kreative për mënyra të reja të kryerjes së punëve apo zgjidhjes së problemeve.

Duke u mbështetur në metodat apo teknikat e kontrollit menaxherik, del se të gjitha këto

janë në esencë mjete apo infrastrukturë e nevojshme për të realizuar qëllimet e

përgjithshme të organizatës, e jo qëllimet parciale, për vetveten.

Education

SJELLJA ORGANIZATIVE - Dr. Berim Ramosaj (Provime të zgjidhura)