View
1.658
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Empresa - Talent Humano
Citation preview
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.
Mestre em Gestão de Recursos Humanos e do Conhecimento pela Universidade de
Leon (Espanha) – com pesquisa | Comportamento Organizacional: “O impacto das
emoções sobre a produtividade”| MBA Gestão Empresarial, Especialista em Gestão de
Recursos Humanos, atualmente está como Diretor de Desenvolvimento da Talent
Desenvolvimento Humano e Consultor de RH Caliper. Professor Universitário de
Graduação e Pós-graduação da UVV Universidade Vila Velha. Consultor Organizacional,
Trainer em PNL e Coach (Executivo e Líder Coaching) associado ao ECA European
Coaching Association (Certificação Internacional - Alemanha). Consulta em empresas
como: GRUPO OTTO ANDRADE (HIPER EXPORT E EXIMBIZ), FORTLEV ES, SP, BA e SC,
LORENGE S.A., D´ANGELO INCOPAR, SINDUSCON/ES, JOLIVAN TRANSPORTES,
TRANSILVA-LOG, TRANSCARES, GRUPO LÍDER | CONCESSIONÁRIAS VITORIAWAGEM,
ATLANTICA RENAULT E NISSAN, REDE GAZETA, VALE, TRANSPETRO, PETROBRÁS,
SEBRAE, entre outros.
CONTATO 27.9983.7939 | 27.3315.0297
www.talenthumano.com.br
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.
COACHING PARA A EQUIPE
LIDERANDO A SI MESMO O que é ser um líder? Quais competências e
comportamentos são necessários para o sucesso
Qual o meu estilo de Liderança
Qual a minha marca O que preciso
desenvolver
LIDERANDO PESSOAS O que significa Liderar Pessoas?
Como atrair, reter e motivar Talentos
Como criar um ambiente de confiança
Como dar e receber feedback
LIDERANDO NEGÓCIOS Como funciona uma Equipe? Estratégias e Táticas
NUC Norte Único Compartilhado
Gestão de Resultados através de Equipes Eficazes
LIDERANDO MUDANÇAS Como Liderar a mudança? Promover e gerenciar
mudanças
Cultura de Mudança
Rompendo Hábitos Ineficazes
Ciclo de Desenvolvimento de Lideranças
FEEDBACK INDIVIDUAL
ASSESSMENT
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.
O que é ser um
Líder
Quando as características de personalidade “encaixam” nas demandas da função, conseguem-se altos índices de produtividade e sinergia na equipe
Diretor
Geral
Secretária Vendedores
Marketing Financeiro RH
Estagiário Recepcionista
Diretor
Professor
Português
Professor
Ciências
Coordenadora Pedagoga RH
Estagiário Professor
Matemática
Liderança
Situacional
Liderança Situacional
A L.S. baseia-se numa inter-relação entre:
1- comportamento de tarefa
2- comportamento de relacionamento
3- maturidade
Na L.S. a ênfase recai sobre o comportamento do
líder em relação aos subordinados.
Maturidade
Maturidade é a capacidade e a
disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio
comportamento.
O estilo de liderança que o líder
deve adotar depende do nível de
maturidade das pessoas.
Estilo do líder e maturidade
Estilo do Líder
E1
E2 E3
E4
DETERMINAR
PERSUADIR COMPARTI
LHAR
DELEGAR
Comportamento da Tarefa A B
A C
om
porta
men
to de
Re
la
cio
nam
ento
Ênfases
Fonte: Psicologia para Administradores de Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, EPU: São Paulo.
Faça um círculo em torno da letra que você marcou em cada alternativa e some
o número de círculos em cada coluna, preenchendo o total.
QUADRANTE 3 Baixa ênfase na tarefa e alta no
relacionamento
QUADRANTE 2 Alta ênfase na tarefa, alta no
relacionamento
QUADRANTE 4 Baixa ênfase na tarefa, baixa no
relacionamento
QUADRANTE 1 Alta ênfase na tarefa, baixa
no relacionamento
Fonte: Psicologia para Administradores de Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, EPU: São Paulo.
Fonte: Psicologia para Administradores de Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, EPU: São Paulo.
Faça um círculo em torno da letra que você marcou em cada alternativa e some
o número de círculos em cada coluna, preenchendo o total.
1 7 4 0
Sim
ula
do
r
Fonte: Psicologia para Administradores de Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, EPU: São Paulo.
1
7 4
0
Sim
ula
do
r
Fonte: Psicologia para Administradores de Paul Hersey and Kenneth H. Blanchard, EPU: São Paulo.
Maturidade
Maturidade é a capacidade e a
disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de
dirigir seu próprio
comportamento.
O estilo de liderança que o líder
deve adotar depende do nível de
maturidade das pessoas.
Estilo do líder e maturidade
Estilo do Líder
E1
E2 E3
E4
DETERMINAR
PERSUADIR COMPARTI
LHAR
DELEGAR
Comportamento da Tarefa A B
A C
om
porta
men
to de
Re
la
cio
nam
ento
Estilo do Líder
E1
DETERMINAR
Comportamento da Tarefa A B
A C
om
porta
men
to de
Re
lac
ion
am
en
to
Para quem não tem
capacidade nem
vontade
Maturi-
dade
Baixa
Dirigir
Estilo do líder e maturidade
Estilo do Líder
E2
PERSUADIR
Comportamento da Tarefa A B
Para quem não tem
capacidade porem
tem vontade
Treinar,
explicar
o
contexto
Maturida-
de
Moderada
Estilo do líder e maturidade
Estilo do Líder
E3
COMPARTI
LHAR
Comportamento da Tarefa A B
Para quem tem
capacidade porem
não tem vontade
Maturida-
de
Moderada Facilitar,
apoiar
Estilo do líder e maturidade
Estilo do Líder
E4
DELEGAR
Comportamento da Tarefa A B
Para quem tem
capacidade e tem
vontade
Maturida-
de Alta
Transferir a
responsabili
dade das
decisões
Estilo do líder e maturidade
A chave da L.S. consiste
em avaliar o nível de
maturidade dos
liderados e comportar-
se de acordo com o
modelo. Passos: 1- determinar o nível de maturidade 2- decidir qual o estilo apropriado em cada área
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Quanto > nível de maturidade >
probabilidade de que a participação
eficaz
Envolvimento e Participação com
Maturidade Baixa, representa uma soma
de ignorância, um cego guia outro cego
Quais competências e comportamentos são necessários para SER UM
BOM LÍDER
Você conhece suas Competências e Comportamentos
VECA
Resultado no próximo encontro
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.
AUTOCONHECIMENTO Interpessoalidade Percepção Comunicação
A única coisa que pode ser só sua
É sua personalidade e
seu talento
INTELIGÊNCIA INTRAPESSOAL
Personalidade e
caráter
Capacidade de se
conhecer, de entrar
em contato com
seu próprio “self”,
de se auto-avaliar.
Reconhecer seus
pontos positivos e
negativos, ficando
desta forma mais
fácil trabalhá-los.
“As relações
interpessoais só
terão expressão
real e verdadeira,
se e quando, os
membros do
grupo
desenvolverem
sua competência
interpessoal.”
Fela Moscovici
RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Capacidade de entender
outras pessoas,
comunicar-se de forma
adequada com elas,
motivando-as,
incentivando-as e
dirigindo-as em alguns
casos a um objetivo
comum. Destacam-se
os professores,
políticos, LÍDERES,
terapeutas etc...
INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL
“9 em cada 10 funcionários são
demitidos não por questões
técnicas, mas sim por suas
atitudes e comportamento”
Fonte: Você S/A - www.adminsitrador.com.br – fev/2011
UMA QUESTÃO DE
AUTOCONHECIMENTO
Hendrie Weisinger
AUTOCONHECIMENTO
AUTOCONHECIMENTO
O que fiz hoje?
Como me senti no trabalho?
Por que me comportei daquela forma na reunião
da equipe de trabalho?
O que desejei falar e não falei e por que não falei?
Por que me comportei daquela forma com o
cliente?
Perguntas Poderosas
Conhecendo um pouco
mais sobre você mesmo
e as pessoas com quem
convive
Psicopatologias do
Comportamento Humano
Organizações Desorganizadas, mas Produtivas
Cecília Whitaker Bergamini & Rafael Tassinari
Cada pessoa capta uma mesma situação de forma única e inteiramente particular. Percebemos as situações de acordo com nossas experiências anteriores.
T A R E F A
“o que está por trás das letras?”
“Sabe ouvir a si mesmo. Aceita-se e age
conforme seus próprios sentimentos,
conseguindo compreender a si mesmo para
identificar seus sentimentos em relação às
pessoas com quem se relaciona.”
“o que está por trás das letras?”
“Externando seus sentimentos em
relação ao outro, deixa-o livre para
expressar os seus, o que possibilita
crescimento na relação.”
“o que está por trás das letras?”
“Aceita o outro como ele é e não segundo seus próprios padrões. Permite que ele
mesmo utilize suas experiências de maneira pessoal e específica.”
“o que está por trás das letras?”
“É independente do outro. Seu eu
está suficientemente forte para que
exista independente dos sentimentos
do outro, podendo assim dedicar-se
completamente à compreensão do
outro sem se perder em si mesmo.”
“o que está por trás das letras?”
“ Aceita todas as
facetas que a outra
pessoa apresenta,
mesmo que estas
necessitem ser
modificadas.”
“o que está por trás das letras?”
“Não julga as pessoas,
possibilitando que elas mesmas
assumam a responsabilidade
deste julgamento.”
“o que está por trás das letras?”
“Vê o outro num processo de
transformação, aceitando suas
potencialidades e não se
prendendo ao passado.”
“o que está por trás das letras?”
E nós, vemos realmente o outro?
”...duas pessoas podem ver a
mesma coisa, discordar e ter
razão, simultaneamente. Isto
não é lógico, é psicológico.”
Fela Moscovici
PERCEPÇÃO
“Vemos as coisas não
como elas são,
mas como nós somos.”
PERCEPÇÃO
“Vemos as coisas não
como elas são,
mas como nós somos.”
PERCEPÇÃO
O meu lado
O seu lado
O lado de quem está nos vendo
Conteúdo
Forma
Confiança & Empatia
A comunicação é
Transmissora de qualquer pensamento de pessoa para pessoa objetivando influenciar intencionalmente uma mudança de comportamento no receptor.
O significado da Comunicação é o resultado que ela produz
Fator Crítico para o
Sucesso nas Relações
O que é dito pode não ser ouvido:
- problema de “ruídos” e do pouco que é recordado.
O que é ouvido pode não ser entendido:
- problema da decodificação da mensagem.
O que é entendido pode não ser aceito:
- problema da disposição e da empatia.
CO
MU
NIC
AÇ
ÃO
Dignóstico back-tracking
Perguntas Poderosas
Perguntas Poderosas
Sobre Motivação 1 – Como e quando você está motivado? 2 – O que você precisa para se motivar? 3 – Quais os momentos que você se sente motivado? 4 – O que o impede de se motivar? 5 – O que você pode fazer para aumentar sua vitalidade e saúde? 6 – O que mais te motiva? 7 – Quem é você (diz o nome da pessoa)? O que você é capaz de fazer?
Sobre Sucesso
1 – Fale sobre as pessoas que você conhece ou já ouviu falar ou leu, que tem sucesso?
2 – No fim do dia, o que você considera sucesso na sua vida?
3 – O que você vai fazer diferente da próxima vez?
4 – O que faz você feliz?
5 – O que você espera conseguir fazendo as coisas que você faz?
DICA
ATIVIDADE EM DUPLA - Cada um vai aplicar a tarefa A com seu par;
TAREFA - A - Use as técnicas: DIAGNÓSTICO > BACK-TRACKING | EMPATIA |
PERCEPÇÃO DO OUTRO
- Use a lista de PERGUNTAS PODEROSAS
- Faça um relato
- Ao final, pergunte a pessoa como se sentiu
COMUNICAÇÃO Tarefa 1
Qualquer tentativa de melhorar ou minimizar as falhas na comunicação deverá partir tanto do emissor quanto do receptor, o que reforça a
importância do Feedback.
RECONHECIMENTO
Script
a) Elogio (Reconhecimento)
b) Crítica (O que pode melhorar)
c) Elogio (Reconhecimento)
CRÍTICA
RECONHECIMENTO
FEEDBACK-BURGER “reconhecimento burger”
ATIVIDADE EM DUPLA - Cada um vai aplicar a tarefa B com seu par;
TAREFA - B - Estabeleça uma meta com relação a DAR FEEDBACK:
Usando a técnica “RECONHECIMENTO-BURGER”. (Elogio | Crítica | Elogio)
- Faça um relato
- Ao final, pergunte a pessoa como se sentiu
COMUNICAÇÃO Tarefa 2
A avaliação dotada de comentários construtivos sempre é bem
vinda, tudo depende de como o interpretamos, tanto locutor
quanto receptor.
FEEDBACK
FEEDBACK a importância
As pessoas precisam receber feedback
Precisam de ajuda para enxergar seus pontos fortes e
anêmicos
Precisam saber quando estão se saindo extremamente
bem no trabalho e quando precisam melhorar e mudar
A falta de feedback gera insegurança
Impossível uma relação de trabalho eficaz com as
pessoas se não houver feedback
Dar feedback é uma responsabilidade indelegável do
líder
FEEDBACK Realização da Reunião
Local: Privado
Sem interferência
Confortável
Horário: Combinar com antecedência
Reservar pelo menos uma hora
Material: Perfil de Competência
Auto Avaliação
Avaliação da Chefia
Formulário: Avaliação de habilidades – (atual)
(perfil de competências – futuro próximo)
Formulário: Plano de Desenvolvimento Individual
PDI (futuro próximo)
Sanções Disciplinares
FEEDBACK Reunião
Avaliado Avaliador
Meio Utilizado
Comunicação Verbal
Feedback e
Orientação Receber Dar
Aspectos da Comunicação Humana
Dica 1. As palavras têm sentidos diferentes para pessoas
diferentes
2. As pessoas têm tendência a codificar suas
mensagens e esconder seu sentido real
3. As pessoas frequentemente falam com rodeios
sobre algo difícil para elas
4. Muitas pessoas têm dificuldades em entender e
expor seus verdadeiros sentimentos
5. É fácil não ouvir uma mensagem que não é
agradável
1. Respeite as diferenças individuais
2. Prepare-se para dialogar
3. Descreva comportamento
4. Diga as verdades
5. Enfatize o desempenho positivo
6. Dê sugestão/alternativa para melhorar o desempenho
abaixo do esperado
7. Seja sincero e justo
8. Mantenha o contato visual com o interlocutor
FEEDBACK Dar
FEEDBACK Receber
1. Prepare-se para ouvir
2. Ouça o que a pessoa fala, do ponto de vista dela
3. Ouça as entrelinhas
4. Busque esclarecimentos
5. Não justifique comportamentos
6. Deixe que o avaliador diga o que precisa e só
depois fale
7. Mantenha o contato visual com quem fala
8. Agradeça
Verdade
com
Desamor
Verdade
com
Amor
Mentira
com
Desamor
Mentira
com
Amor
Amor
Desamor
Mentira
Verdade
Relações Interpessoais
FEEDBACK
RAIVA
INDIFERENÇA
RACIONALIZAÇÃO
NEGAÇÃO
4
3
2
1
ACEITAÇÃO
5
É fundamental que, primeiramente, você entenda e aceite os valores da outra pessoa.
• Não que você tenha que concordar com a pessoa, mas, sim, aceitar que ela pensa diferente de você.
desassociar
Dificuldade no feed-back
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.
Comprometimento Total
Norte - REFERÊNCIA A direção que você escolhe
Simboliza crescimento e ascensão
Por que único - DIFERENCIAÇÃO Único porque é focado e absolutamente diferenciado
É singular
Compartilhado – ENTENDIDO E APLICADO P/TODOS A direção precisa ser conhecida por todos
Se todos souberem fica mais fácil subir a montanha
Remar no leito do rio
ATIVIDADE
“Escravos de Jó”
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.
Cenário Atual
Profundas Transformações
(no mundo do trabalho, na educação, nos valores sociais...)
Influências Políticas e Econômicas
Novas Tecnologias
Organizações Flexíveis
Era do Conhecimento
Capital Humano e Inovação
Capacidade de Adaptação
Ambientes Competitivos
Maior exigência Novos comportamentos
Competência Atuação Profissional – multifuncionalidade
e complexidade
Competência Conceito:
Conhecimentos, habilidades e atitudes
que uma pessoa possui e que se refletem em seu trabalho, gerando
resultados
O grande
desafio
Nós estamos
prontos
Social Institucional
Competências como uma fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Individuo
Conhecimentos Habilidades
Atitudes
Organização
Comunicação Cultura da Qualidade Empreendedorismo
Flexibilidade Foco no Cliente
Foco no Resultado Liderança
Organização e Planejamento Relacionamento Interpessoal
Tomada de Decisão Trabalho em Equipe
Visão Sistêmica
Agregar Valor
Competência
...minha equipe está preparada
“ Os profissionais de sucesso do novo
momento serão os que souberem esquecer o
passado, gerenciar o presente e criar o futuro,
se você quer ser um deles, aprenda a
perguntar, inovar e surpreender”
C. K. Prahalad
Grade de Mudanças Alta
Fraca Intensidade de Resposta Forte
INDECISÃO
INÉRCIA REAÇÃO Pe
rce
pçã
o d
a M
ud
an
ça
Baixa
ADAPTAÇÃO
“E para que mudar já que tudo que consegui foi da minha maneira?“
Visão Estratégica continuidade do sucesso e da sustentabilidade
Importância
Profissional
Iniciante
“E para que mudar já que tudo que consegui foi da minha maneira?“
Aptidões
Pessoais
Aptidões
Gerenciais
Aptidões
Técnicas
Operacionais
Líder Líder Experiente
Empreendedor
POR QUE
Mudar
Mudança
Essencial
“A Transformação é decorrente da prática
de “Sete Hábitos”: ser proativo, começar
com um objetivo na mente, colocar as
coisas mais importantes em primeiro
lugar, pensar ganhar-ganhar, procurar
primeiro compreender e depois ser
compreendido, sinergia e auto-renovação.
Destacando-se a importância de romper
com hábitos que se mostram ineficazes,
enfocando a grandeza essencial e o poder
baseado em princípios.”
Stephen Covey
Romper
Hábitos
Ineficazes
Essência da TRANSFORMAÇÃO
Assumir novos
Hábitos
Eficazes
Conhecimento
Habilidades
Atitudes
Afetivo
Emocional
Escolhas
Todos os dias fazemos escolhas. Logo ao
acordar você escolhe o que vestir, no
almoço o que comer e por aí vai!
Meu valor no grupo
Meu valor na Equipe D
inâm
ica
Foco em Resultados
“A excelência não é resultado do
trabalho de um e sim resultado de
uma cadeia interna de pessoas.”
Muito agradecido!
Prof. Glauber Cabral, M.Sc.