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Maestría en
Administración de Procesos Industriales
M. en A. Federico Cornelio Palomeque
Materia:
Administración de la Producción
Desarrollo de temas:
1. Administración de la Producción y las Operaciones.
2. Estrategia de operaciones orientadas a la ventaja competitiva.
3. Planeación del Sistema de Conversión
4. Organización del Sistema de Conversión.
5. Sistemas de programación de conversión.
6. Control del sistema de conversión.
7. Evaluación del proceso de producción.
Equipo 4
Integrantes:
Rodríguez Avalos Heberto
De la Cruz Castro Juan Francisco
De la Cruz Castro José Manuel
Campus Villahermosa
1
Índice
Introducción ............................................................................................................................... 3
Objetivo ....................................................................................................................................... 4
1 Administración de la Producción y las Operaciones ..................................................... 5
1.1 Definición. ............................................................................................................................ 5
1.2 Evolución Histórica .......................................................................................................... 15
1.3 Administración sistemática de las operaciones. ........................................................ 28
1.4 Papel estratégico de las operaciones. .......................................................................... 31
1.5 Tendencias de la administración de operaciones. ..................................................... 33
2 Estrategias de Operaciones Orientadas a la Ventaja competitiva. ............................ 38
2.1 Planeación Estratégica .................................................................................................... 38
2.2 Productividad y Calidad .................................................................................................. 42
2.3 Tecnología y Mecanización ............................................................................................ 49
2.4 Administración de la Producción y las operaciones a nivel internacional ........... 54
3 Planeación del Sistema de Conversión. .......................................................................... 57
3.1 Modelos de pronósticos útiles para las operaciones ................................................ 57
3.2 Diseño y desarrollo de nuevos productos. ................................................................. 65
3.3 Tecnología de procesos de manufactura y diseño de servicios. ............................ 70
3.4 Capacidad de las operaciones. ...................................................................................... 73
3.5 Planeación de la ubicación de Instalaciones .............................................................. 75
3.6 Planeación de la distribución de la planta. .................................................................. 77
4 Organización del sistema de conversión ........................................................................ 83
4.1 Diseño de puestos ............................................................................................................ 83
4.2 Normas de producción .................................................................................................... 88
4.3 Medición del Trabajo. ....................................................................................................... 91
4.4 Administración de Proyectos. ........................................................................................ 99
5 Organización del sistema de conversión ...................................................................... 104
5.1 Sistemas de programación y planeación agregada ................................................. 104
5.2 Programación de las operaciones ............................................................................... 107
6 Control de Sistemas de Conversión. ............................................................................. 109
2
6.1 Principios básicos para el control de inventarios. .................................................. 109
6.2 Aplicación para el control de inventarios. ................................................................. 113
6.3 Planeación del requerimiento de inventario. (10.90) ............................................... 114
6.4 La administración orientada hacia la calidad. .......................................................... 116
6.5 Análisis De Control De Calidad .................................................................................... 119
7 Evolución del proceso de producción ........................................................................... 121
7.1 Dinámica de la administración de la producción y las operaciones .................... 126
7.2 Dinámica de sistemas y sus aplicaciones ................................................................. 135
7.3 Visión General De La Administración De La Producción ....................................... 138
Conclusión. ............................................................................................................................ 141
Bibliografía ............................................................................................................................. 142
3
Introducción
En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan
desde
equipos deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales, instituciones jurídicas, bases
militares y empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen posible que
las personas produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasaría la
capacidad de cualquier individuo aislado.
La administración de operaciones es decisiva para cada tipo de organización, porque una
organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la acertada dirección de personas,
capital, información y materiales.
En la siguiente investigación desarrollaremos temas los cuales son de vital importancia y
que son vital para su entendimiento y conocimiento, como definiciones, evolución histórica
de la administración de la producción así como los sistemas de operaciones, estrategias y
sus tendencias además de algunos ejemplos que aclaran más los temas desarrollados así
como también su planeación, organización, control y evaluación de un sistema dentro de
una empresa
En si la administración de las operaciones representa un desarrollo de las técnicas de
administración con los métodos estadísticos que permiten mejoras continuas en los
procesos de producción en los sectores industriales, comerciales y de servicios. Esta
ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y servicios
al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades se realizan en todas
las organizaciones.
4
Objetivo
Identificar, explicar y aprender los términos básicos de administración de la producción y
operaciones.
Al finalizar el tema serás capaz de:
Identificar los conceptos de administración de operaciones.
Explicar la función de planeación de la producción.
Aplicación de los sistemas de producción.
5
1 Administración de la Producción y las Operaciones
1.1 Definición.
A mediados de los años 70’, Peter Drucker, en su obra “La Gerencia - Tareas,
responsabilidades y prácticas”, hacía notar que contábamos con centenares o miles de
obras sobre la administración de las diversas funciones de la empresa, pero que
carecíamos de una teoría de la empresa como totalidad y de una disciplina integrada de la
administración de la empresa en su conjunto. Desde entonces, los aportes de Drucker,
entre otros, han contribuido a llenar en parte ese vacío, pero todavía se nota claramente el
déficit de enfoques integradores.
En este apartado tomaremos algunas reflexiones del mencionado autor sobre qué es una
empresa, comenzando por su crítica a la concepción (predominante en la economía clásica)
que ve a la empresa como una organización o institución social cuyo objetivo final es la
“maximización de la ganancia”, en base al “motivo utilitario” que se supone está en el origen
de toda actividad económica.
En su versión originaria, la “maximización de la ganancia” era entendida según el viejo dicho
de que “hay que comprar barato para vender caro”. Luego se lo matizó con muchas otras
condiciones: tener en cuenta el largo plazo, considerar la ganancia de la organización y no
solamente la de sus propietarios, incluir los ingresos no monetarios, el mantenimiento del
control organizacional, la moderación de la competencia y muchos otros, a tal punto que
Joel Deán, otro brillante economista de la empresa, termina diciendo que “el concepto ha
cobrado perfiles tan generales y nebulosos, que aparentemente abarca la mayoría de los
objetivos de la vida humana”. Un concepto así - remata Drucker - deja de serlo.
No es que Drucker pretenda negar la importancia de la ganancia. Por el contrario, considera
que la ganancia y la rentabilidad son esenciales para toda sociedad, bajo cualquier sistema
económico, aún más que para las empresas individuales, pero considera que la ganancia
es la prueba de validez de las empresas y no la explicación causal o justificación racional
del comportamiento y de las decisiones empresarias.
Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su
propósito, que según él no es otro que “crear un cliente”. Los mercados son creación de los
empresarios, cuya acción convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda
efectiva. Es el cliente quien determina la naturaleza de la empresa, qué producirá y cómo
prosperará. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad: lo que ese
producto o servicio le aporta, lo cual nunca es algo obvio. Es algo que el cliente percibe en
sus propios términos, que no son necesariamente los nuestros.
El cliente - dice Drucker - es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduración. Y es
con el fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confía a la empresa
el uso de recursos creadores de riqueza.
Si esto es así, si el propósito esencial de toda empresa es crear un cliente, la empresa - en
opinión de Drucker - tiene solamente dos funciones básicas: la comercialización y la
innovación, que son la funciones que producen resultados: todo el resto de las actividades
son “costos”.
6
La comercialización es la función distintiva y originaria, la que realmente diferencia a una
empresa de otras organizaciones sociales, tales como la Iglesia, el Ejército, la Escuela o la
Administración Pública. Cualquier organización que se realiza mediante la comercialización
de un producto o servicio es una empresa; y toda organización en la cual la comercialización
no existe o es incidental, no es una empresa, y - aquí Drucker dice algo muy importante
para aclarar frecuentes confusiones - “nunca debe administrársela como si lo fuera”.
La comercialización no es una función específica, como la manufactura o la gestión del
personal, sino más bien una dimensión esencial: es la empresa en su totalidad, vista desde
el punto de vista del cliente, y por lo tanto es una función cuya responsabilidad incumbe a
todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.
Pero la comercialización sola no basta. Una empresa comercial o industrial solo puede
existir en una economía dinámica, que acepta la necesidad del cambio. La empresa es un
órgano de crecimiento, expansión y cambio, lo que se realiza mediante la función de la
innovación, que se manifiesta de muchas maneras: mejoras continuas de sus productos y
procesos, reducción de los costos, creación de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo
potencial de satisfacción. La innovación puede darse en muchos campos: tecnológico,
económico, social, etc.
Para cumplir su propósito de crear un cliente, la empresa debe utilizar recursos o factores
de la producción, creadores de riqueza. Por su propia conveniencia y por un sentido del
deber social, ella debe usar esos recursos de manera eficiente, lo cual es el objetivo final
de la función de administración, cuya dimensión económica se llama productividad.
La productividad es el empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de todos los
factores de la producción (y no solamente de la mano de obra, que es el que generalmente
más se tiene en cuenta, quizás por su más fácil control), para obtener la mayor cantidad de
producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los
plazos acordados.
La ganancia no es una causa sino un resultado del desempeño empresarial en la
comercialización. Es la única prueba efectiva del buen desempeño y es también un premio
frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversión y el
crecimiento de la actividad y del empleo, y también el origen de los fondos fiscales que
solventan a los servicios públicos y a la actividad estatal en general. Según W. Rathenau,
la ganancia es la principal responsabilidad empresarial.
Administrar una empresa - concluye Drucker - supone un desempeño administrativo, con
su orden, sus normas, sus procedimientos, etc., pero siempre subordinado al objetivo de la
creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación. Es una tarea creativa
más que adaptativa. Es una actividad racional, que fija objetivos deseables y decide
actitudes frente a las posibilidades y limitaciones del entorno.
Con respecto al contexto actual de las organizaciones empresarias, podemos decir que,
para describirlo, cada vez es más frecuente en la literatura especializada el uso de la
palabra caos. Se habla de “caos externo” para aludir a ese mundo turbulento, de causas
complejas y poco visibles, de efectos imprevistos y poco deseables en muchos casos, que
plantea grandes dificultades para prever resultados por medio del análisis racional, lo que
genera un elevado nivel de incertidumbre y plantea la necesidad de disponer de una alta
7
de capacidad de adaptación, flexibilidad y creatividad para hacer frente a requerimientos
muy cambiantes.
No es extraño que en estas condiciones el tradicional modo de planificar las actividades
haya sido sustituido por otro muy diferente. Antes planificar era algo así como construir una
imagen acabada del futuro deseado y trazar el camino que paso a paso nos iría luego
acercando a su concreción. Hoy, planificar es más bien analizar los diversos escenarios
alternativos que pueden llegar a plantearse ante nuestra marcha futura y esbozar las
respuestas estratégicas que ante cada uno de ellos podríamos dar, para estar mejor
preparados a dar el salto necesario ante el vaivén de circunstancias que (lo sabemos) no
coincidirán tampoco exactamente con alguna de nuestras previsiones.
Un intento de explicar nuestra actual situación ( que en mayor o menor grado e intensidad
afecta a las organizaciones en todas partes) hace referencia a la acción combinada de tres
factores concurrentes: la nueva tecnología (algunos autores hablan de una “revolución
tecnológica”) que se manifiesta en un acelerado desarrollo de nuevos productos y servicios,
de nuevos procesos y materiales, con innovaciones que abren sorprendentes posibilidades;
la globalización, que se expresa en una apertura de los mercados, en especial en el campo
financiero, en una red cada vez más compleja de mejores comunicaciones y transportes y
en organizaciones cada vez más grandes, complejas e interactivas y a la vez
descentralizadas; y los cambios en las expectativas , que es un acostumbramiento a la
innovación, una precarización creciente de las relaciones proveedor - cliente, que acorta la
vida de los productos y servicios y conduce a una rápida obsolescencia de casi todo, y por
consiguiente a un notable endurecimiento de la competencia, en el marco de esa
interacción que en muchos casos alcanza nivel planetario1
Dentro de este contexto, la Administración de la Producción cuida de uno de los recursos
más importantes de la empresa, los recursos físicos y materiales: las máquinas, los equipos,
las instalaciones, las materias primas, los edificios o construcciones, etcétera. Los recursos
físicos o materiales pueden estar en el campo agrícola, en el banco de pesca y en las
instalaciones portuarias, en la fábrica u oficina, en la tienda, en la agencia bancaria, en la
escuela o en el taller de propaganda. Son los recursos físicos y materiales los que dan a la
empresa la posibilidad de extraer materias primas (cuando la empresa es primaria o
extractiva), de transformar materias primas en productos y servicios (cuando la empresa es
secundaria o transformadora) o de prestar servicios especializados (cuando la empresa es
terciaria o prestadora de servicios).
La Administración de la Producción (AP) es el área de la administración que cuida de los
recursos físicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso productivo.
Así, es la AP quien ejecuta la producción u operaciones. Es a través de la AP que se extraen
las materias primas, transformándolas para producir el producto acabado o prestar los
servicios especializados que fa empresa provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o
terciaria.
1 Administración de la Producción como una ventaja competitiva, Arnoletto E.J, Edición electrónica Gratuita, 2006, pág. 7 a la 9.
8
Los dos grandes objetivos de la AP son alcanzar eficiencia y eficacia en la administración
de los recursos físicos y materiales. Eficiencia y eficacia son dos conceptos importantísimos
en la Administración Eficiencia significa la utilización adecuada de los recursos
empresariales.
La eficiencia está relacionada con los medios (métodos, procedimientos, normas,
programas, procesos, etcétera). Reside básicamente en hacer las cosas de manera
correcta, esto es, de la mejor manera posible.
Eficacia significa alcanzar los objetivos de la empresa. La eficacia está ligada a los fines,
esto es, a los objetivos que la empresa pretendo alcanzar a través de su funcionamiento.
Reside básicamente en hacer las cosas que son importantes para Lograr los resultados, o
sea los objetivos.
Producir con eficiencia significa utilizar métodos y procedimientos de trabajo adecuados,
ejecutar correctamente las tareas, aplicar de la mejor forma los- recursos físicos y
materiales de la empresa. Por otro lado, producir con eficacia significa ejecutar las tareas
que son Importantes, alcanzar los mejores resultados y lograr los objetivos propuestos. El
ideal, por lo tanto, es producir con eficiencia y eficacia. Muchas veces la producción es
eficiente, pero no proporciona eficacia. Otras veces, la producción no llega a ser eficiente,
aunque alcance cierta eficacia, La AP debe buscar conjuntamente la eficiencia y la eficacia.
La eficiencia puede incrementarse mediante la racionalización.
Racionalización es la técnica que procura los mejores métodos y procesos de trabajo.
Mediante la racionalización se pueden obtener menores costos de producción, reducción
de existencias, reducción de mano de obra en la producción, reducción de tiempos de
producción, etcétera.
La productividad es una consecuencia de la eficiencia. En la medida que la producción es
eficiente, alcanza mayores niveles de productividad. Productividad es la relación óptima
entre recursos aplicados y volumen producido, esto es, entre recursos y producción, entre
beneficios y costos. Una máquina es más productiva que otra a medida que, en el mismo
periodo, consigue producir mayor cantidad de piezas. Un operario es más productivo que
9
otro cuando produce más en el mismo periodo utilizando los mismos recursos de
producción. Aumentar la productividad es aumentar la producción sin aumentar el volumen
de recursos, esto es, sin aumentar el número de máquinas o de operarios. La productividad
puede ser elevada a través de la racionalización, de nuevas tecnologías, de la
mecanización, de la capacitación del personal, de la mejor organización del trabajo,
etcétera. Es la productividad la que permite la competitividad de la empresa. Una empresa
es competitiva en relación con las otras, cuando puede producir productos de mejor calidad
con costos reducidos. La competitividad es la mejor arma para que la empresa lidie con sus
competidores.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La AP presenta generalmente una estructura organizacional volcada hacia el máximo
aprovechamiento de los recursos físicos y materiales de la empresa. Esto significa que la
AP se estructura de acuerdo con el sistema de producción adoptado y con la tecnología
empleada, para aprovechar la proximidad de los recursos naturales y los mercados
consumidores. Así, muchas industrias poseen fábricas esparcidas por varias regiones para
economizar transporte de materias primas o para aprovechar la cercanía de mano de obra,
por ejemplo. Muchas empresas terciarias poseen varias tiendas, filiales o carencias
bancarias, para establecer un mayor contacto con los clientes o usuarios. Generalmente
por estos motivos, la AP tiene una estructura organizacional descentralizada. La estructura
organizacional descentralizada es aquella en que los organismos componentes están
esparcidos territorialmente.
La estructura organizacional de la AP está generalmente compuesta por los siguientes
organismos:
a) Desarrollo del producto: es el área de la AP que cuida de la planeación y desarrollo del
producto, de sus especificaciones, de las características del embalaje, etcétera. Puede
recibir el nombre de Ingeniería del producto, cuando el producto es técnicamente complejo.
En las empresas del ramo terciario, es un organismo generalmente subordinado al área de
marketing o de comercialización, como ocurre en los bancos, en las tiendas de
departamentos y en la gran mayoría ele las empresas de servicios.
b) Ingeniería Industrial: es el área de la AP que cuida de las siguientes actividades: arreglo
físico y layout, proceso productivo, tiempos y movimientos (estudios de eficiencia del
trabajo) etcétera. En las empresas del ramo terciario acostumbra a ser el departamento de
Organización y Métodos.
c) Planeación y control de la producción: es el área de la AP que cuida de planear y controlar
la producción de acuerdo con la capacidad de producción de la empresa.
d) Producción propiamente dicha: es el área de la AP que cuida de las operaciones de
producción, de la actividad de los operarios, de las máquinas y por lo tanto, de la
transformación de las materias primas en productos acabados. Cuando se trata de
empresas del ramo primario, es el área que cuida de la exploración y extracción de la
materia prima, esto es, de las operacíones productivas. Cuando se trata de empresas del
ramo terciario, es el área que se ocupa de la producción de los servicios que la empresa
presta al mercado.
10
e) Administración de materiales: es el área de la AP que se encarga de la búsqueda,
aprovisionamiento y abastecimiento de los materiales necesarios para la producción de los
bienes o servicios dé la empresa. En esta área están incluidos los organismos de compras
y de aprovisionamiento.
f) Control de calidad: es el área de la AP que se ocupa de la inspección de los productos o
servicios realizados para verificar si están de acuerdo con las especif icaciones de la
Ingeniería del producto.
g) Mantenimiento: es el área de la AP que se encarga de conservar los recursos físicos y
materiales de la empresa, esto es, los edificios, instalaciones, máquinas, equipos. Muchas
veces le corresponde a mantenimiento la ampliación y los estudios de modificaciones de
los recursos físicos y materiales.2
Nuestra integración teórica se ampliara a partir de los grandes temas de la administración,
según se muestra en la figura 1.5.
Planeación El gerente de operaciones selecciona los objetivos para el subsistema de
operaciones de la organización así como las políticas, pro· gramas y procedimientos para
alcanzar tales objetivos. Esta etapa como prende la clarificación del papel y del enfoque de
las operaciones en la estrategia general de la organización. También incluye un despliegue
de esfuerzos dirigidos a la planeación del producto, el diseño de instalaciones y el
aprovechamiento de procesos de conversión.
Organización El gerente de operaciones establece una estructura deliberada de papeles y
flujos informativos en el subsistema operacional. También determina y enumera las
actividades requeridas para alcanzar las metas del subsistema de operación delegando
autoridad y responsabilidad en el cumplimiento de éstas.
Control Para asegurarse de que los planes del subsistema de operaciones se lleven a cabo,
el gerente de operaciones también debe ejercer el control. Los resultados deben medirse
para determinar si son congruentes con lo planeado. El control de los costos, la calidad y
los programas de producción constituyen la esencia misma de la administración de
operaciones.
2 Maestría en Pymes, Generalidades sobre la Administración de Producción, Campus Virtual, http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/admonproduc1/1.pdf pág. 11 a la 14
11
Comportamiento Al desempeñar las funciones de planeación, organización y control, los
gerentes de operaciones deberán estar perfectamente conscientes de la forma en que sus
acciones influyen en el comportamiento humano. También necesitan conocer el modo en
que el comportamiento de los subordinados puede influir en las acciones de planeación,
organización y control por parte de la gerencia. En el área de operaciones. Es importante
comprender la conducta de directivos y subordinados en general, especialmente su
proceder en materia de toma de decisiones.
Modeles Conforme los gerentes de operaciones planean, organizan y controlan el procese
de transformación encuentran muchos problemas y deben tomar múltiples decisiones. A
menudo es posible atenuar estas dificultades con el uso de modelos. En el tratamiento
progresivo que en este libro hacemos acerca de los problemas funcionales de la
administración de operaciones, se explican con cieno detalle varios cupos de modelos3
Presentamos los conceptos de sistemas de producción de la manera más sencilla posible.
Se parte de los conceptos generales de sistemas y se termina con los particulares de
producción.
¿Qué es un sistema? En forma muy general se puede decir que un sistema es alguna cosa
o ente que recibe algo, lo procesa y produce algo. Un diagrama que ilustra lo anterior es el
concepto de “sistema insumo-producto”
Un sistema es un conjunto de objetos y/o seres vivientes relacionados de antemano, para
procesar algo que denominaremos insumo, y convertirlo en el producto definido por el
objetivo del sistema y que puede o no tener un dispositivo de control que permita mantener
sus funcionamiento dentro de los limites prestablecidos.
Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes:
Una lavadora de ropa.
Un avión de vuelo.
La elaboración de las facturas de las ventas del día de una empresa, mediante una
computadora electrónica.
3 Administración de la producción y las operaciones, conceptos, modelos y funcionamientos, Everett. E. Ronald J. Cuarta Edición, pág. 17
12
Una empresa.
El mercado mundial del petróleo.
Una fábrica.
Aprovechemos estos ejemplos para introducir los conceptos generales de sistema.
Como primer ejemplo, tenemos una lavadora de ropa; el insumo es la ropa que se le
introdujo, la corriente eléctrica que llega al motor, el agua y el jabón necesarios. El
recipiente, el motor y demás mecanismos que forman la lavadora son los objetos
relacionados; ellos, en forma independiente, no podrían procesar la ropa, es necesario que
esté relacionados a través de poleas y bandas, y acomodados de manera tal que al
funcionar realicen el trabajo de lavado. Este último es el objetivo del sistema, dentro de
ciertos límites. En este caso, los límites quedan definidos, por ejemplo, por una duración
prefijada y medida por un reloj, el cual desconecta el motor y cesa de funcionar el sistema
al llegar al límite de tiempo fijado al iniciar el trabajo. Este es su dispositivo de control;
además del dispositivo de control eléctrico del motor. Este sistema nos sirve para ilustrar el
concepto de subsistema que es un sistema dentro del sistema total: lavadora de ropa. Un
subsistema lo constituye el motor. Su insumo es la energía eléctrica, su proceso es la
transformación de la electricidad recibida, su producto es el movimiento (de su eje que junto
con la polea mueve la banda que impulsa las aspas del recipiente); su dispositivo de control
está constituido por los mecanismos eléctricos y electrónicos que gobiernan su velocidad.
Como segundo ejemplo tenemos un avión en vuelo, que visto como sistema total está
constituido por un objeto material, el avión, y los pilotos que lo tripulan. Es un sistema muy
complejo. Su insumo es la gasolina que queman los motores; su proceso consiste en
mantenerse en el aire y transportar pasajeros (objetivo del sistema), y el producto es el
propio desplazamiento del avión. Su dispositivo de control lo forman tanto los cerebros de
los pilotos que reciben información del desarrollo del vuelo, como los mecanismos de
control del propio avión, que gobiernan sus diferentes funciones. Aprovechamos para
introducir tres conceptos importantes: estabilidad, pronóstico y realimentación. Por
estabilidad de un sistema definiremos la propiedad del mismo para resistir perturbaciones,
evitando que deje de cumplir su objetivo. En este ejemplo, el avión tiene estabilidad si la
presión del viento no lo desvía de su ruta; su objetivo es viajar de un punto a otro siguiendo
una ruta, aunque el viento lo desvíe de su curso si sus dispositivos de control lo regresan,
el sistema es estable. La acción del viento la definimos como una perturbación al sistema.
El pronóstico es la función del piloto que evalúa si hay o no buenas condiciones de vuelo.
También los dispositivos de radar y los medidores de velocidad de viento, al igual que otros
instrumentos, desarrollan una función de pronóstico.
La línea punteada de nuestra gráfica ilustra este flujo de información hacia el dispositivo de
control para que éste, después de evaluarla, produzca la acción correctiva necesaria. La
realimentación es la función que consiste en tomar informes de lo que se está produciendo
y compararla con un criterio preestablecido para tomar inmediatamente una acción
correctiva, según el resultado de esta comparación. En el presente ejemplo, dichos informes
pueden ser la forma en que están trabajando los motores del avión, la altura alcanzada, los
kilómetros recorridos, el tiempo que ha transcurrido desde el despegue, etc. Esta
información le sirve al piloto para evaluar la situación del avión y, de ese modo, tomar las
13
decisiones correctivas del vuelo, necesarias para mantener el avión hacia el cumplimiento
del objetivo del sistema.
El tercer ejemplo es la elaboración de un trabajo mediante una computadora electrónica. El
objetivo, en este caso, es la impresión correcta de las facturas de un día de ventas de una
empresa. El sistema consiste en una computadora, la persona que la ópera, los archivos
de datos de productos y clientes y el programa de facturación. El insumo es el papel en el
que se imprimen las facturas, las tarjetas que entran a la computadora y que contienen los
datos de los pedidos de los clientes, los datos que la computadora toma de los archivos de
productos y clientes, así como la energía eléctrica que consume. El producto es la impresión
de las facturas calculadas correctamente. El control se realiza en dos áreas:
1) Física, a través de los dispositivos de la propia máquina que controla la correcta ejecución
de la impresión de los resultados, la lectura de las tarjetas, la lectura de los archivos y la
transferencia interna de la información; y
2) el proceso del programa de facturación en el cual se verifica, que los datos de los pedidos
correspondan a productos y a clientes, que efectivamente existan en los archivos y en las
condiciones particulares de c/u de ellos, enviando mensajes al operador en caso de errores
para que pueda corregir; o bien, se guardan los errores en archivos especiales cuyos datos
se imprimen al final del trabajo en un informe especial para su investigación. Podría suceder
que durante el trabajo se presente una baja de voltaje ocasionando la desconexión de la
computadora, parando su trabajo. Esta perturbación volvió inestable el sistema, ya que no
cumplió con su objetivo. Sin embargo, si la variación hubiese sido pequeña, la computadora
hubiera continuado; en dicho caso, el sistema continúa estable. Podría suceder que el
programa se suspenda antes de su terminación a causa de una situación especial prevista
en el propio programa, por ejemplo, que un archivo haya crecido tanto que no cabe en el
espacio asignado. Esta sería una acción directa del programa. En este caso, el operador
interviene en forma secundaria (es decir, sólo tiene que activar la máquina y colocar el
papel, las tarjetas y los archivos, y oprimir las teclas de iniciación del trabajo), no entra en
la función de control. En el cuarto ejemplo hemos puesto a una persona, ejemplo difícil de
discutir. Su objetivo está compuesto por lo que desea y por los objetivos de sus
subsistemas, que varían de persona a persona, de acuerdo con la edad, sexo, etc. Si se
trata de un niño, su desarrollo biológico y mental es uno de los principales objetivos. El
insumo es el aire y los alimentos y el producto es un conjunto variado de aspectos
fisiológicos, reacciones espirituales y proceso mental que llamaremos "comportamiento".
Aquí introducimos el concepto de sistema abierto cuyo comportamiento es difícil de
predecir.
La mayoría de psicólogos aceptan que el comportamiento de una persona está totalmente
sujeto a la ley de causa-efecto; es decir, a la relación estímulo respuesta. Sin embargo
William T. Powers, en un artículo publicado en la revista Science, Vol. 179, N9 4071,
demuestra lo contrario: que el efecto o comportamiento no depende exclusivamente de la
causa o estímulo sino que depende además del propio comportamiento. Para nuestros
propósitos, el presentar este ejemplo nos permite hablar sobre un tipo de sistemas difícil de
manejar. Una parte importante del objetivo de este sistema es el comportamiento de la
persona, que es casi impredecible. Afortunadamente para los efectos de este estudio los
sistemas que se presentan son sistemas de producción que caen dentro de la categoría de
sistemas cerrados, o sea aquellos que tienen objetivos, componentes, insumos, productos
14
y relaciones claramente determinados. El quinto ejemplo lo constituye el mercado mundial
del petróleo. El objetivo es vender al precio más conveniente; pero éste no es el objetivo de
una persona sino de muchas en diversos lugares. El sistema consta de vendedores y
compradores de petróleo en todo el mundo. El insumo es la demanda de petróleo y el
producto lo representan los acuerdos o ventas del mismo. El control es prácticamente
inexistente porque los precios varían de acuerdo a los intereses de ríos negociantes,
además de las presiones de los gobiernos de las naciones poseedoras de petróleo o que
desean adquirirlo. Este es otro ejemplo de sistema abierto.
El último ejemplo es de una fábrica. Este sistema está compuesto por hombres y máquinas,
relacionados por funciones específicas para cumplir el objetivo de producción de, digamos,
muebles de comedor. Como sistema total, el insumo lo constituyen las materias primas y
materiales (para los muebles como para el funcionamiento de la fábrica), el trabajo de las
personas y la tecnología que se adopta. El producto son los muebles y los desperdicios.
Nótese que visualizamos la fábrica como una empresa completa. Si la vemos como una
parte de una empresa, el insumo sería entonces el que mencionamos, pero el producto
sería el total de muebles producidos al igual que los desperdicios. Esto quiere decir que al
hablar del sistema como un todo, deben especificarse claramente sus características, para
no caer en errores. El control del sistema comprende el control de calidad, el cumplimiento
de los planes de producción para que no rebasen los gastos e inversiones aprobadas para
dichos planes y, antes que todo, obtener una utilidad conveniente.
Un concepto importante de sistemas en general es el ruido. Para presentarlo en forma
sencilla, imaginemos que estamos observando un programa en la televisión y que pasa un
avión; entonces observamos que esta perturbación deforma la imagen, pero, al poco
tiempo, la imagen vuelve a la normalidad; esto, como ya se dijo, es una perturbación al
sistema. Pero si la antena no estuviera orientada, la imagen tendría "fantasmas" y oiríamos
mal; en este caso hay ruido en el sistema, ya que la antena es parte del sistema y está mal
orientada. Ahora bien, si el sistema estuviese bien orientado y la transmisión fuera
incorrecta, veríamos una imagen incorrecta y oiríamos un sonido defectuoso; entonces
habría ruido en el insumo, que es señal de la transmisora y de la electricidad consumida
por el televisor. En ambos casos el producto-imagen y sonido están defectuosos, tienen
ruido. Algo parecido sucede en las empresas o en los sistemas de hombres y máquinas,
alguna persona o alguna máquina no funciona como se espera y mete ruido al sistema.
Para eliminar el ruido es necesario corregir o substituir el componente del sistema que no
funciona bien. Las principales características de un sistema reciben el nombre genérico de
parámetro; para ser más precisos, el insumo, el proceso, el producto, el dispositivo de
control y las restricciones de un sistema, reciben el nombre de parámetros. Dichos
parámetros describen al sistema. Un último concepto importante de sistemas lo constituye
"el ambiente" es decir, el medio en el que se encuentra el sistema, y lo constituye todo
aquello que rodea al sistema. Esto es importante porque los sistemas abiertos reciben una
fuerte influencia del ambiente, mientras que los cerrados reciben una influencia menor, en
ocasiones nula. El lector puede imaginar esta influencia ejercida por el clima en los ejemplos
"lavadora" y "persona". 4
4 Administración de los sistemas de producción, Mastretta, Sexta Edición, Limusa, 2008, pág. 23 a la 27
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1.2 Evolución Histórica
Los orígenes: la artesanía y los servicios personales. El origen remoto de la empresa industrial moderna está en los talleres artesanales de la Antigüedad y la Edad Media. Es curioso notar que en algunos aspectos, el modelo artesanal de producción realizaba objetivos que hoy día se consideran propios de los más modernos enfoques de la Calidad Total. En efecto, el artesano era un “maestro”, conocedor pleno de todos los detalles de su oficio (herrero, albañil, orfebre, tejedor, sastre, etc.). Esos conocimientos los había adquirido en un largo proceso de aprendizaje, que se iniciaba en la infancia y que recorría las fases de aprendiz, medio oficial, oficial y finalmente, maestro. Este artesano recibía el encargo directamente de quien requería sus servicios, o sea que estaba en contacto directo con los requerimientos del cliente, y realizaba su obra aplicando sus conocimientos técnicos a la satisfacción de esos requerimientos, con la ayuda de aprendices y oficiales que se iban formando a su lado y aseguraban así la perduración de los oficios. En un esquema de muy lenta innovación tecnológica y con escasos pedidos (excepto las urgencias de la guerra y de las celebraciones), este sistema funcionaba perfectamente, excepto por el problema de la cantidad de bienes producidos y de la eficiencia con que eran producidos, o sea el tiempo de trabajo que demandaban. De todos modos, la industria moderna conservó de la tradición artesanal el sentido de la organización racional de los procesos, operaciones y distribuciones de taller, de modo que tuvo una predisposición favorable hacia los desarrollos metódicos y analíticos de la organización del trabajo. Los servicios, en cambio, descienden de las prestaciones ofrecidas a las poblaciones antiguas por los médicos, los barberos - dentistas, los escribanos y abogados y otros profesionales, actividades más individuales en las que las tradiciones y los ritos tenían más peso que la organización racional de los procesos. Quizás por eso es notorio que aún hoy la aplicación de métodos sistemáticos en los procesos de empresas de servicio está mucho menos difundida que en el campo de la industria. Breve historia del desarrollo industrial y de los servicios. La Revolución Industrial del siglo XVIII rompió el esquema que hemos intentado describir y aportó varias novedades: el uso de nuevas fuentes de energía (las caídas de agua, el vapor, la combustión interna, la electricidad), el desarrollo de nuevas máquinas y herramientas de mucha mayor complejidad que las sencillas herramientas manuales de los artesanos; y sobre todo una nueva organización del trabajo: la fragmentación del largo ciclo artesanal en pequeñas operaciones repetitivas, que no requerían mayor entrenamiento ni capacitación y que alejaban al operario individual del producto terminado. Al parecer, se resolvió así el problema de la cantidad a producir, pero esto planteó un serio problema de calidad: asegurar el correcto cumplimiento de las especificaciones técnicas y satisfacer los requerimientos de los clientes. Este segundo aspecto no fue atendido: más bien eran los clientes quienes se adaptaban a las características de los productos. “Yo le pinto el auto del color que quiera…siempre que lo quiera negro…” solía bromear Henry Ford al respecto.
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El primer aspecto - el cumplimiento de las especificaciones técnicas - si fue atendido, por medio de dos figuras que hicieron su aparición en este nuevo modo de producción: el capataz, encargado del encuadramiento disciplinario del grupo de trabajo y del control cuantitativo de su producción, y el inspector, encargado del control cualitativo de la misma. Un capataz era una persona con especiales dones de mando (sobre todo una buena capacidad de hacerse temer) y el inspector era una persona con cierta formación técnica, capaz de verificar el cumplimiento de las especificaciones de los productos y en su caso, indicar que hacer con los productos fuera de norma: re trabajarlos, desecharlos, etc. Aquí se manifiesta una de las principales fuentes de ineficiencia de este sistema, porque los productos rechazados por el inspector debían ser convertidos en rezagos, con lo que se perdía el valor total de la pieza; o re trabajados, o sea que había que agregar costos extra para volverlos aprovechables; o reclasificados como de calidad inferior, con lo que se perdía parte del precio de venta. Esa ineficiencia del sistema se fue poniendo cada vez más en evidencia a medida que la industria fue encarando proyectos de más alto nivel de sofisticación técnica, como autos, relojes, conmutadores telefónicos, etc.; o fue enfrentando condiciones más duras de competencia. El costo del control y la inspección, las horas de trabajo perdidas, los materiales desperdiciados, los trámites burocráticos de descarte, etc., eran verdaderamente muy grande y, para colmo, tampoco se lograba asegurar plenamente que nunca algo fallado llegaría a manos del cliente final, del comprador, situación está en la que el costo (o sea, las posibles consecuencias económicas para la empresa) se volvía francamente impredecible y ciertamente muy alto. Fue justamente en uno de esos sectores de punto de la industria - la fabricación de conmutadores telefónicos - donde se planteó por primera vez, en los años 30’, una propuesta alternativa al clásico esquema de operarios poco o nada calificados, realizando tareas repetitivas y rutinarias, bajo el mando de capataces autoritarios, con la supervisión técnica de inspectores “al final de los procesos”, situación que caracterizó a la organización industrial del taylorismo clásico. Evolución y dinámica actual de la industria y de los servicios. Toda empresa, grande o pequeña, es un sistema abierto, que mantiene constantes intercambios con su entorno. Esos intercambios son su razón de ser: una empresa vive del medio que la rodea y al cual sirve. En la medida en que mejor lo sirva, mejor vivirá, es decir, asegurará su consolidación, crecimiento y perduración. Creo que ese es el sentido de fondo del famoso principio de la Calidad Total: Cumplir los requisitos y expectativas de los clientes. Esa es una parte muy importante del contacto con el entorno: la vinculación con el mercado; pero no es la única: hay otros elementos con los cuales se debe interactuar: la competencia, otras empresas con las que puede haber relaciones simbióticas, las políticas y normativas instrumentadas desde el Estado y las comunidades internacionales, la opinión pública, etc. El entorno actual está signado por el llamado proceso de globalización, que en términos generales alude al proceso de creciente interdependencia de las economías nacionales, incremento del comercio internacional y endurecimiento de la competencia, en el marco de una verdadera revolución científico - tecnológica, con profundas implicaciones sociales, algunas positivas, como el mejor uso de los recursos y la expansión de los servicios, y otras negativas, como la distribución regresiva del ingreso, la marginación de sectores sociales y
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el desempleo estructural. En esas condiciones, en los países con economía de mercado se ha discutido si la lógica concentradora del mercado, el empuje creciente de empresas cada vez más grandes, daba o no lugar o posibilidad a la existencia de empresas pequeñas. Se han esgrimido razones para pensar que solo empresas grandes pueden existir, razones que, sin embargo, han resultado al menos relativas y parciales: Por ejemplo, se habla de las economías de escala, diciendo que, por sus dimensiones, las grandes empresas resultan beneficiadas por costos más bajos que pueden trasladar a sus precios para competir con ventaja. Esto en principio es cierto, pero hay que hacer algunas salvedades: • Las economías de escala acompañan al crecimiento de las empresas hasta cierto punto, y luego los costos se encarecen por la misma complejidad de las organizaciones. Esto explica por qué muchas grandes empresas realizan procesos de descentralización interna, configurándose como un conjunto de pequeñas empresas coordinadas para mantener sus costos bajos y estar más cerca de los requerimientos de sus clientes. • Actualmente no se compite solamente en base a los precios, sino también con otros factores, como calidad, prestación, rapidez y flexibilidad de entregas, y sobre todo, servicios adicionados al producto. Se dice que las grandes empresas disponen de más recursos de Marketing, sobre todo de más habilidades y posibilidades para la publicidad, la promoción de las ventas, etc., lo que las coloca en ventaja, y ello es cierto, pero también es cierto que hay algunos factores, como la creciente segmentación de los mercados que reducen mucho esa ventaja. También se ha esgrimido la razón de la mayor disponibilidad de recursos financieros, y sobre todo de mayor facilidad para acceder al crédito, y esto es cierto, pero también es cierto que la relativa escasez de esos recursos puede compensarse con una sólida cartera de clientes satisfechos y fidelizados a la propia empresa, lo que se consigue más fácilmente en una empresa pequeña. Se mencionan las mayores habilidades de gestión. Las grandes empresas pueden contratar los mejores recursos humanos y poner en marcha sofisticados sistemas de gestión, y esto es cierto, pero también es cierto que muchos modelos teóricos de gestión fracasaron en la práctica y muchos “ejecutivos” brillantes no dieron los resultados esperados. En las actuales condiciones, más que los grandes sistemas se valoriza el pensamiento estratégico flexible y la intuición fundada en conocimientos personalizados, y esto juega más en favor de las pequeñas empresas que de las grandes. Se ha planteado también el rol dinamizador de la investigación y desarrollo. Las grandes empresas disponen de más recursos para investigar y desarrollar nuevos productos y esto sería una ventaja competitiva considerable, pero la experiencia muestra que muchas grandes innovaciones surgieron de pequeñas empresas altamente motivadas para conquistar nichos de mercado. Por último se habla de la capacidad de distribución, o sea la capacidad de cubrir mercados más amplios, por parte de las grandes empresas. Esto es cierto, especialmente para consumos masivos, pero también es cierto que los grandes sistemas de distribución pierden agilidad y velocidad, y tienen difíciles comunicaciones con los clientes, todo lo cual juega en favor de las pequeñas empresas. Lo concreto es que, pese a los pronósticos sobre la pronta desaparición de las pequeñas empresas, absorbidas por la lógica de concentración del sistema económico capitalista globalizado, estas no se han extinguido y han sabido encontrar oportunidades de desarrollarse y crecer, si bien (hay que reconocerlo) muchas veces en forma marginal o
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residual respecto del gran sistema, pero a veces también en forma simbiótica con los grandes desarrollos. Las principales razones de esta supervivencia y relativa prosperidad de las empresas pequeñas son al parecer las siguientes: • La creciente segmentación de los mercados. • El endurecimiento de la competencia, que convierte al cliente en árbitro de la situación y torna vital lograr su satisfacción total, su atención personalizada, lo que es más fácil en una empresa pequeña o descentralizada. • El fuerte crecimiento del sector servicios, que es hoy el sector más dinámico de la economía y que crea muchas nuevas oportunidades de negocios para empresas pequeñas. • El comportamiento dinámico y cambiante de los mercados, que requiere estructuras pequeñas, ágiles, flexibles, capaces de adaptarse rápidamente a cambios muchas veces impredecibles. • Los recientes desarrollos de la informática y las comunicaciones, y el abaratamiento de sus costos, que torna accesible el acceso a esos sistemas a las empresas pequeñas. • El cada vez más fácil acceso de las pequeñas empresas a innovaciones tecnológicas y servicios tercerizados que facilitan su actuación en el mercado.5 Frederick W. Taylor conocido como el padre de la administración científica, comenzó a mirar a los trabajadores en forma individual e investigo los métodos de trabajo. Contribuyo a la planeación y programación de la producción con estudios de tiempos. Su principal aporte ha sido que la creencia de que la administración debe aportar más recursos y encontrar agresividad a la hora de buscar mejoras en los métodos de trabajo que se llevan a cabo. El concepto de aplicar la ciencia a la administración era real, pero Taylor hizo caso omiso a las ciencias del comportamiento humano. Además, tuvo una actitud muy mecanicista respecto a los obreros de planta, marcando una clara distinción entre la mano de obra encargada de la administración – aquellos que planean, organizan, asesoran, dirigen y controlan – y los que se dedicaban al trabajo obrero de producción. En su trabajo planteo que la administración debía asumir mayor responsabilidad para: Indicar a los trabajadores cual debía ser el trabajo adecuado de acuerdo a sus propias capacidades, Proveer el entrenamiento y capacitación necesaria para el desarrollo de la tarea encomendada; Ofrecer métodos de trabajo y herramientas adecuadas para su consecución; y Establecer incentivos legítimos por el trabajo realizado. 6
Frank B. Gilbreth, inició su actividad profesional en la industria de la construcción comenzando como aprendiz del albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilbreth notó rápidamente que los hombres que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el tercero para trabajar rápido observando estas y otras variaciones en los patrones de movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilbreth se preguntaba cuál de los conjuntos sería el más eficiente. Así fue como se interesó en
5 Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición
electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ pág. 12 a la 16 6Carro Paz, González Gómez, El sistema de producción y operaciones, Facultad de ciencias económicas y sociales, Universidad Nacional de Mar de Plata, pág. 6
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estudiar los movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor
método más eficiente y rápido.
En 1904 Gilbreth se casó con Lilian Moller quien poseía conocimientos en los campos de la Psicología y la Administración y contribuyó con ellos a la búsqueda de mejores métodos para realizar un trabajo.
En el estudio de los movimientos de las manos, los Gilbreth encontraron que las clasificaciones genéricas usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias para un análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilbreth introdujo un refinamiento en los movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales, llamados therblings.
1.- BUSCAR: Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado. Buscar es un therbling que se debe
tratar de eliminar siempre.
2.- SELECCIONAR: Este es el therbling que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o más semejantes. La selección puede clasificarse también entre los therblings ineficientes y debe ser eliminado del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.
3.- TOMAR (O ASIR): Este movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando una pieza o parte para asirla en una operación. El tomar es un therbling eficiente y por lo general, no se puede eliminar, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de una o ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un
objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se logra dicho control.
4.- ALCANZAR: El therbling alcanzar corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de él. La división básica alcanzar se denominaba “transporte en vacío” principia en el instante en que la mano se mueve hacía un objeto o sitio, y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio, generalmente,
no se puede eliminar.
5.- MOVER: Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última puede ser con presión. Mover se puede denominar “transporte con carga”. Este therbling comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino.
Mover es un therbling objetivo y no se puede eliminar.
6.- SOSTENER: Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. Sostener es un therbling ineficiente y puede eliminarse; comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto y termina en el momento en que la otra completa su trabajo
sobre el mismo.
7.- SOLTAR: Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. Soltar es el therbling que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy
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poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therbling objetivo. El “soltar” comienza en el momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza
sostenida y termina en el instante en que todos los dedos quedan libres de ella.
8.- COLOCAR EN POSICIÓN: Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado propiamente en un sitio específico.
9.- PRECOLOCAR EN POSICIÓN: Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la
posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite.
10.- INSPECCIONAR: Este therbling es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación.
11.- ENSAMBLAR: El elemento “ensamblar” es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therbling objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión.
12.- DESENSAMBLAR: Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de mejorarlo son más probables que la eliminación del therbling. El desensamble comienza en el momento en que ambas manos tienen control del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que generalmente lo
evidencia el inicio de mover o soltar.
13.- USAR: Este therbling es completamente objetivo y tiene lugar cuando una de las dos manos controlan un objeto, durante la aparte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. “usar” será el therbling que indique la acción de ambas manos, el elemento “usar”
comenzará en el instante en que el tornillo comience a moverse en su alojamiento.
14.- DEMORA (O RETRASO) INEVITABLE: Es la interrupción que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso.
15.- DEMORA (O RETRASO) EVITABLE: todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se
clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable.
16.- PLANEAR: El therbling “planear” es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Este therbling es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el
entrenamiento adecuado de este personal.
17.- DESCANSAR (O HACER UN ALTO EN EL TRABAJO): Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que
experimenta el operario de reponerse de la fatiga.
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Fuera del área de los movimientos, los Gilbreth desarrollaron el sistema de tarjetas de personal utilizado en los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las instrucciones escritas para evitar confusiones, considerados como los discípulos más destacados de Taylor, utilizaron técnicas de la administración científica para reducir el desperdicio de los movimientos manuales y corporales en el trabajo; también experimentaron en el diseño y uso de maquinaria y herramientas adecuadas para optimizar el desempeño del mismo, entre otras herramientas inventaron el micro cronómetro, que
registra el tiempo en 1/2000 de segundo.
Ambos colaboraron también en la primera década del siglo XX, en el desarrollo del estudio de los movimientos como una técnica de la ingeniería y de la dirección, asimismo fueron pioneros en el uso de los filmes de movimientos para el estudio de obreros y sus tareas. Entre sus muchas aportaciones destacan sus contribuciones en las áreas de asistencia a los minusválidos, estudios de concesiones por fatiga, la organización del hogar y asuntos
similares.
Frank Gilbreth estuvo muy interesado, hasta su muerte, en 1924, por la relación entre la posición y el esfuerzo humano. 7 Henry Ford (1863 - 1943) fue un ingeniero e industrial norteamericano, pionero de la industria del automóvil, quien fundó en 1903 la Ford Motor Company, donde aplicó muchas de sus ideas, parcialmente fundadas en la obra de Taylor, y que recibieron posteriormente el nombre de “fordismo”. Los elementos más característicos son la línea de montaje, la producción en serie, la estandarización e intercambiabilidad de las piezas. Otros aspectos de sus ideas son la exportación como medio importante de expansión comercial; el principio de la participación en los beneficios de todo el personal y un sistema de ventas a crédito que permitía a todos sus trabajadores poseer un automóvil. Quizás la frase más recordada de Ford sea aquella de “El obrero es el mercado”. En su momento fueron planteos adecuados, aunque a veces los continuadores de estas escuelas tergiversaron en parte sus ideas. Las condiciones del actual contexto plantean la necesidad de buscar nuevos modos de gestión, de orientación más participativa. Cabe mencionar también los estudios supervisados por el sociólogo Elton Mayo, sobre los efectos de los cambios ambientales en la producción industrial, que mostraron la importancia predominante de la motivación y de la forma de presentar los cambios a los trabajadores, lo que tuvo gran impacto en el diseño del trabajo y en la creación de departamentos de administración de personal y de relaciones humanas. La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de diseño, producción masiva y logística de armas y pertrechos, creo las condiciones para el desarrollo de un campo interdisciplinario entre Matemáticas, Sicología y Economía , para analizar problemas en términos cuantitativos, para lograr una solución óptima desde el punto de vista matemático: la Investigación de Operaciones, que aún hoy proporciona la mayor parte de las herramientas cuantitativas que se usan en la Administración de la Producción y en otras disciplinas de la gestión empresarial.
7 http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_gilbreth.html
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Las diferencias fundamentales entre las empresas tradicionales y las modernas pueden verse claramente en la siguiente comparación de sus estilos de gestión: la llamada “gestión científica” de la empresa tradicional (basada en los estudios de Taylor, fundamentalmente) y la “gestión participativa” de la empresa moderna (basada en diversos enfoques de la Calidad Total).
• De la producción en serie a la producción flexible. De acuerdo a varios autores (Piore y Sabel, por ejemplo) una fuerte tendencia actual en la evolución de los modos de organización y gestión empresarial, es la transición desde la producción en serie a la producción flexible, o como dice Coriat, del “fordismo” al “posfordismo”. Dice al respecto Manuel Castells en su libro “La Era de la Información” lo siguiente:
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“El modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad obtenidos por las economías de escala en un proceso de producción mecanizado basado en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de control de un gran mercado por una forma organizativa específica: la gran empresa estructurada según los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnica institucionalizada. Estos principios se plasmaron en los métodos de gestión conocidos como “taylorismo” y “organización científica del trabajo”, adoptados como líneas maestras tanto por Henry Ford como por Lenin.” “Cuando la demanda se volvió impredecible en cantidad y calidad, cuando los mercados se diversificaron en todo el mundo y, en consecuencia, se dificultó su control, cuando el ritmo del cambio tecnológico hizo obsoleto el equipo de producción de cometido único, el sistema de producción en serie se volvió demasiado rígido y costoso para las características de la nueva economía. Una respuesta tentativa para superar esa rigidez fue el sistema de producción flexible, que se ha practicado y teorizado de dos formas diferentes: en primer lugar, como especialización flexible… basándose en la experiencia de los distritos industriales del norte de Italia, donde la producción se acomoda al cambio constante sin pretender controlarlo, en un modelo de artesanía industrial o producción personalizada. Los investigadores han observado prácticas similares en firmas que realizan servicios avanzados, como los de la banca”. “No obstante, la gestión industrial ha introducido en los últimos años otra forma de flexibilidad, la flexibilidad dinámica…o producción flexible de alto volumen… que también caracteriza a la transformación de la industria de seguros. Los sistemas de producción flexible de alto volumen, usualmente vinculados a una situación de demanda creciente de un producto determinado, combinan la producción de alto volumen, que permite economías de escala, y sistemas de producción personalizada reprogramable, que captan las economías de diversificación. Las nuevas tecnologías permiten la transformación de las cadenas de montaje características de las grandes empresas en unidades de producción fáciles de programar que pueden ser sensibles a las variaciones del mercado (flexibilidad de producto) y a los cambios de los insumos tecnológicos (flexibilidad del proceso). El principal cambio durante los años 70 fue la generalización del uso de computadoras en las empresas. En la Administración de la Producción, el gran avance fue la aplicación de la Planeación de Requerimientos de Materiales (“Materials Requirements Planning” – MRP) al control de la producción, que permite el ajuste rápido de los programas de producción y de compras, a fin de cumplir ágilmente con las fluctuaciones de la demanda, aun en productos complejos, con miles de componentes, lo que en la práctica significa una masiva manipulación de datos. • Del toyotismo a la empresa horizontal y las redes empresariales globales. La expresión “toyotismo” alude a los nuevos métodos de gestión, originados en su mayoría en empresas japonesas, aunque también hubo aportes originados en otros contextos, como el complejo industrial Kalmar, de la Volvo sueca, que obtuvieron grandes éxitos en productividad y competitividad mediante una audaz combinación de colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra poli funcional, el control de calidad total y la reducción de la incertidumbre. Algunos elementos de este modelo son bien conocidos: el sistema de suministros
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“justo - a - tiempo”, para reducir o eliminar los inventarios; las ordenes de producción “kan ban”, fraccionadas desde el cliente y no empujadas desde el proveedor; el “control de calidad total” que procura alcanzar el “cero defectos” y optimizar el empleo de los recursos; la participación activa de los trabajadores en el proceso de producción mediante el trabajo en equipo, la iniciativa descentralizada, una mayor autonomía de decisión en el taller, las recompensas por los logros de los equipos, y una tendencia hacia la jerarquía administrativa plana, con escasos símbolos de posiciones de poder en la vida cotidiana de las empresas. Es posible que la cultura japonesa (especialmente lo que ellos llaman “la cultura del arroz”) haya sido importante en la génesis del toyotismo, y sobre todo en el empleo del trabajo en equipo basado en el consenso y la colaboración, pero el modelo funciona igualmente bien bajo otros contextos culturales. Los principales factores de los logros del toyotismo son, al parecer: • La relación de colaboración creativa entre la dirección y los trabajadores, incluyendo el carácter poli funcional que alcanzan los operadores mediante una capacitación orientada a tal fin, que abandona la hiper - especialización típica del fordismo y busca una especie de “especialización multifuncional” • La nueva relación entre el núcleo de la empresa y la red de sus proveedores, en una asociación de mutuo beneficio, dentro de la firma matriz o del keiretsu más amplio, con desintegración vertical de la producción en una red de firmas, que sustituye a la integración vertical de los departamentos de la antigua estructura empresarial. Esta red permite una mayor diferenciación de los componentes de mano de obra y capital, e incorpora mayores incentivos y responsabilidades, sin alterar substancialmente el modelo de concentración de poder industrial y tecnológico. • La ausencia de trastornos importantes en el proceso general de la producción y la distribución mediante la práctica intensiva de los cinco ceros: cero defectos en los productos, cero daños en las máquinas, cero inventarios, cero retrasos y cero papeleo. En este sentido, el toyotismo está más orientado a reducir la incertidumbre que a fomentar la adaptabilidad: la flexibilidad está más en el proceso que en el producto. Estas condiciones ideales en condiciones de baja y nula conflictualidad laboral, proveedores confiables y adecuada predicción de los mercados. Para adaptarse a las condiciones impredecibles de los mercados y a los rápidos cambios económicos y tecnológicos, las empresas han cambiado también su modelo de organización interna, evolucionando de diversos modos desde las burocracias verticales hacia la gran empresa horizontal, caracterizada por siete rasgos distintivos: • Organización en torno a procesos, no a tipos de tareas. • Jerarquía plana, con “empowerment” y pocos símbolos de poder. • Gestión en equipo. • Medición de los resultados por la satisfacción del cliente. • Recompensas basadas en los resultados del equipo. • Maximización de contactos con proveedores y clientes. • Información, formación y retención de los empleados en todos los niveles. Las redes empresariales globales son un caso extremo de un método de gestión, inseparable de la Calidad Total, que es relativamente nuevo en el arsenal de los métodos
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de gerenciamiento: la constitución de mallas de interacción, que consiste en unir a las empresas en una vasta red de cooperación para hacer “más y de otro modo entre muchos”, como dice G. Archier, en el cap. XX del Tratado de la Calidad Total, tomo I. Hay tres tipos principales de mallas, en función de su finalidad: • La malla en cadena, orientada a la optimización de la calidad/precio del producto final, mediante nuevos modos de relación y asistencia a lo largo de toda la cadena cliente/proveedor “intra e inter empresa”, como sería el caso de las franquicias, por ejemplo. • La malla de promoción, que procura reunir participantes y medios para lograr objetivos definidos dentro de un proyecto global común, como serían las jointventures, el enjambre de empresas, etc. • La malla de desarrollo, o malla abierta, como sería el caso de uniones para promover el desarrollo regional, con una ambición pero sin un objetivo definido de antemano en forma precisa. Las mallas generalmente no tienen una estructura jerárquica: son polimorfas y originales, en función del proyecto común de sus miembros, de su contrato de adhesión, jurídico o no, su motor animador y su órgano prestador de servicios, los cuales también son muy variados: asistencia técnica, banco de datos, información sobre mercados, oportunidades de negocios, reunión de medios técnicos y financieros, etc. La constitución de mallas propone una nueva estrategia de crecimiento, no unificadora, no cuantitativa en principio, centrada en la penetración de la calidad en los miembros, como vector de expansión industrial, financiera e incluso política, en el caso de las mallas de desarrollo regional. También entraña una evolución cultural hacia valores cooperativos. A fines de los años 70 y principios de los 80 se desarrolló, por obra de investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, como Abernathy, Clark, Hayes y Weelwrigth, el llamado “Paradigma de la Estrategia de Manufactura” que toma las “cinco P” (Personas, Plantas, Partes, Procesos y Planeación) de la Administración de la Producción como variables de las decisiones estratégicas y tácticas, con el criterio de elegir y realizar extremadamente bien algunas tareas (no todas) en base a transacciones entre valores tales como costo reducido, alta calidad y flexibilidad de diseño y de gestión. • La “manufactura de clase mundial”. La creciente internacionalización de la economía hace pensar que, aunque quede sitio para empresas locales o nacionales, la mayor parte del mercado mundial quedará en manos de las llamadas “empresas globales”. En ese selecto grupo solamente podrán sobrevivir aquellas empresas que sean competidores de clase mundial, y para ello la Administración de la Producción debe convertirse en una formidable arma competitiva, en el principal instrumento de marketing, ya que como dice T. Peters, “la calidad, el mantenimiento, el tiempo de respuesta, la flexibilidad, la duración del ciclo de innovación…son controlados por la fábrica”. Según Hayes y Wheelwriht, hay cuatro fases en la competitividad de la producción: • Etapa 1: Internamente neutral: El papel de la Producción es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el éxito depende más bien del marketing o del diseño.
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• Etapa 2: Externamente neutral: No basta “resolver el tema” de la fabricación, ya que también deben alcanzarse los estándares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y técnicas de gestión, etc. • Etapa 3: Apoyo interno: En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administración de la Producción se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla. • Etapa 4: Apoyo externo: La Administración de la producción desempeña un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los demás competidores. En esta última etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina producción de clase mundial. Para saber si se ha alcanzado ese elevado nivel, Gunn propone tres indicadores en los que la empresa en cuestión debe destacarse netamente sobre los competidores: • La tasa de rotación de inventarios (materias primas y productos terminados). • La tasa de productos defectuosos (medida en partes por millón). • El tiempo estándar de fabricación. Hayes, entre otros autores, propone otros indicadores, un tanto más subjetivos pero igualmente sugerentes: • Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificación. • Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa. • Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) más rápidamente que los demás. • Interconecta el diseño de productos con su proceso de fabricación. • Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades. Las empresas que han alcanzado ese nivel de excelencia en su producción parecen regirse por los siguientes principios, según Schroeder: • Ponen en primer término al cliente. • Son conscientes de la importancia de la calidad. • Practican la producción justo-a-tiempo. • Destacan el papel de la innovación tecnológica. • Son dirigidas con una óptica de largo plazo. • Se orientan a la acción. Finalmente, Domínguez Machuca señala las siguientes características: • El proceso de mejora continua. • El máximo aprovechamiento de los recursos humanos. • El énfasis en la calidad. • La consecución de un flujo de fabricación continuo, uniforme y rápido. • Reconocer la importancia de la planificación y aplicarla. Por último, cabe mencionar algunos aportes cuya difusión masiva es reciente, ya que, aunque originados en décadas anteriores, han tenido su culminación en la década de los años 90:
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• El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la producción y entrega de servicios estandarizados en altos volúmenes. • La Gerencia de Calidad Total (TQM), con la idea básica de que la calidad es asunto de todos y no de un departamento específico, para lo que ha sido y es un estímulo importante el Premio Malcom Baldridge. El TQM, combinado con la Certificación de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administración de la Producción y en la fijación de normas globales de calidad. Este movimiento sin duda se profundizara con la reciente elaboración de la nueva norma ISO 9000 2000. • La Reingeniería de Procesos Empresariales, que en la línea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM. • La aparición de la empresa electrónica, basada en la reciente y veloz expansión de Internet, en el World Wide Web. El uso de páginas Web, formatos y motores de búsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener información, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo. • La Gerencia de la Cadena de Suministros, o Logística Integrada, que enfoca como un “sistema total” a todo el flujo de la información, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atención a los clientes.8
8 Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición
electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ pág. 17 a la 24.
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1.3 Administración sistemática de las operaciones. Para lograr una adecuada descripción del sistema de producción hemos optado por un Enfoque de Sistemas, y adoptamos la definición de Domínguez Machuca cuando concibe a la empresa como “un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos están convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos globales de la firma”. Este enfoque sistémico funcional plantea que los distintos elementos se agrupan en subsistemas homogéneos, según el tipo de función que desarrollan. Queremos aclarar aquí que este modelo es una simplificación, una abstracción, de valor predominantemente didáctico para esta primera aproximación al tema, y que no pretende negar la existencia de otros enfoques, ni de la existencia de elementos disfuncionales y hasta anti sistémicos en el seno de las organizaciones reales. Más adelante veremos esto con mayor detalle. Por ahora consideraremos la existencia de los siguientes subsistemas, dentro del sistema empresa: • Subsistemas referidos a las funciones básicas: • Subsistema comercial, que según algunos autores es el que en verdad diferencia a las empresas de otros tipos de organizaciones. • Subsistema de producción (o de operaciones) que es el que produce u obtiene los bienes y servicios para satisfacer la demanda. • Subsistema de inversión/financiación, que se ocupa de proporcionar y administrar los recursos de capital necesarios para las inversiones en activo fijo como en circulante. • Subsistema de dirección y gestión, que penetra a los anteriores a nivel estratégico, táctico y operativo. • Subsistema de recursos humanos, que proporciona el personal necesario a todo el sistema de la empresa. • Subsistema de información, que es como un tejido nervioso que enlaza a todas las áreas entre sí y con el entorno. • La producción como sistema. El subsistema de Producción (o de Operaciones, en otra terminología) “tiene por misión la obtención de los bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o generadas por el departamento de investigación y desarrollo” dice D. Machuca. Esa misión se da tanto en empresas industriales como de servicio, siempre según un proceso que convierte insumos en exhumo de acuerdo a los objetivos que tenga la empresa. La configuración del subsistema de Producción comienza con la definición de objetivos a largo plazo (acordes con los objetivos globales de la empresa) y el diseño de estrategias acordes. De acuerdo a esos objetivos y estrategias debe diseñarse el subsistema de producción. • Partes y funciones del subsistema de operaciones. Podemos reconocer aquí dos niveles: un nivel estratégico, que se refiere a los objetivos a largo plazo para los que se diseña el subsistema, y un nivel táctico y operativo, vinculado con el mediano, cortó y muy cortó plazo. Aquí hay que contar con los organismos y funciones que permitan realizar:
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• La planificación de la producción y la capacidad (a mediano plazo). • La programación de la producción y la capacidad (a corto plazo). • La ejecución de la producción (a muy corto plazo). Esto implica otra tarea fundamental: • La planificación y control de inventarios, tanto de materias primas como de materiales de proveedores; de elementos en curso de fabricación y de productos terminados. • El sistema de control. Si no hay un buen sistema de planificación no puede haber un sistema de control, cuya tarea principal no es, como a veces se supone, castigar los errores o encontrar culpables, sino detectar y corregir lo antes posible las desviaciones respecto de los objetivos marcado, realimentando el sistema con información que lo mantenga en el rumbo previsto. Para esto es fundamental la articulación con el subsistema de información, que capta los datos necesarios y los transforma en información utilizable por los distintos niveles de la organización. Según Firmin y Linn, el funcionamiento del subsistema de información puede resumirse así: • Percepción o recolección de datos internos y externos. • Registro y almacenamiento de los datos. • Recuperación de los datos almacenados. • Procesamiento o transformación de los mismos en información adecuada a los requerimientos. • Transmisión de los flujos de información en el seno de la empresa y hacia el exterior. • Presentación de la información requerida. El desarrollo de la Informática ha permitido procesar los datos con una velocidad y precisión que antes eran impensables, lo que permite disponer de información en tiempo real y hace que el control pueda tomar en muchos casos un carácter preventivo o al menos, de inmediata aplicación ante cualquier problema que aparezca. • El campo de la Administración de la Producción Sintetizando algunas ideas de Chase, Aquilano y Jacobs, podemos decir que la Administración de la Producción, también llamada Administración o Gerencia de Operaciones (“Operations Management”, OM) puede ser definida como “el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía”. Es un área funcional de la empresa, con responsabilidades y funciones gerenciales de línea (no-staff) similar en esta condición a otras áreas como Marketing o Finanzas. No debe ser confundida con las herramientas o métodos que emplea para realizar su tarea (como la Investigación Operativa, la Ingeniería Industrial, etc.) Ese papel gerencial, distintivo y propio de la Administración de la Producción se expresa sobre todo en el tipo de decisiones estratégicas (a largo plazo), tácticas (a mediano plazo) y operativas (de corto plazo) que se toman. En el resto de este curso nos dedicaremos principalmente al estudio detallado de las decisiones estratégicas, de modo que aquí daremos solamente una idea esquemática del contexto en que se toman esas decisiones. El mercado configura la estrategia corporativa, que a su vez encuadra a la estrategia financiera (que trata de identificar la mejor manera de usar los recursos financieros); la
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estrategia de marketing (que aborda el modo en que se piensa distribuir y vender los productos y servicios) y la estrategia de operaciones (que especifica la manera en que la empresa piensa utilizar sus capacidades de producción para dar soporte a la estrategia corporativa). Los temas estratégicos de la Administración de la producción son muy amplios: ¿Qué fabricaremos? ¿Como? ¿Con que nivel tecnológico? ¿Donde? ¿Lo hacemos o lo compramos? Etc. Son decisiones que afectan a la empresa durante varios años. Los temas tácticos se refieren sobre todo a la eficiente programación de los materiales y de la mano de obra, en el marco de las decisiones estratégicas ya tomadas y frente a las fluctuaciones de la situación real. Las decisiones operativas se refieren a las tareas a realiza hoy (o esta semana), la asignación de responsabilidades concretas a personas o grupos, las prioridades, la atención de las emergencias, etc.
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1.4 Papel estratégico de las operaciones. El rol de la administración de operaciones es importante por tres razones: · Abarca tanto servicios como manufactura · Maneja eficientemente la Productividad · Desempeña un rol estratégico en el éxito competitivo de una organización. Vamos a revisar cada una de ellas: Servicios Y Manufactura, La organización de manufactura produce bienes físicos y es fácil poder observar todo el proceso de transformación en este tipo de organización, debido a que las materias primas se convierten en productos finales (físicos). Por ejemplo: _ La industria de automóviles. _ La industria de producción de celulares, etc. En la organización de manufactura los productos finales no son reconocibles fácilmente ya que no son físicos porque están en forma de servicio. Por ejemplo: _ Los hospitales proporcionan servicio médico y de cuidado de salud. _ Las aerolíneas producen servicio de transporte, etc. Manejo De La Productividad, Mejorar la productividad se ha vuelto un objetivo importante para prácticamente todas las organizaciones. Para los países la alta productividad puede producir crecimiento y desarrollo económico. Los trabajadores pueden recibir sus salarios y su repartición de utilidades. En el caso de empresas individuales un aumento en la productividad genera una estructura de costo más competitiva y la capacidad de ofrecer precios que tengan mayor competitividad en el mercado. El rol estratégico de la administración de operaciones en el desempeño exitoso de unas organizaciones aprecia a medida que más empresas deciden manejar sus operaciones desde la perspectiva de la cadena de valor.9 A medida que se estudia y se practica la administración de las operaciones, es fácil de preocuparse con los aspectos económicos y de ingeniería de mayor detalle del proceso de conversión y olvidar el propósito más importante de su existencia. Esto es lo que en efecto ha sucedido en muchas de las empresas de EUA y los resultados han sido costosos desde el punto de vista organizacional. La economía y la eficiencia de las operaciones de conversión son metas secundarias y no primarias de la organización en conjunto. Las metas generales primarias están relacionadas con las oportunidades de mercado. Perspectiva estratégica En la figura 1.6 podemos ver el flujo básico descendente de la influencia estratégica que guía a las operaciones de conversión y a los resultados. El patrón general del proceso se guía por las condiciones de competitividad y del mercado en el sector industrial, que constituyen las bases para determinar la estrategia de la organización. ¿Dónde se encuentra el sector industrial en la actualidad y en dónde estará en el futuro? ¿Cuáles son
9 http://www.eumed.net/libros-gratis/2013a/1321/index.htm pág. 36
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los mercados que existen y los potenciales? ¿Qué brechas de mercado hay y cuáles son las capacidades para llenarlas? Un análisis cuidadoso de los segmentos del mercado y la habilidad de la competencia y de nosotros mismos para satisfacer las necesidades de esos segmentos determinará la dirección más eficaz para centrar los esfuerzos futuros de la organización. Después de evaluar el potencial dentro de un sector de la industria hay que implantar una estrategia general para toda la organización incluyendo la elección de algunos puntos básicos sobre IZo base más importante para la competencia. Con esto se pueden establecer las prioridades en función de las cuatro características: • Calidad (desempeño del producto) • Eficiencia en el costo (precio bajo del producto) • Dependencia (confiabilidad de entregar a tiempo los pedidos a los clientes) • Flexibilidad (respuesta rápida con nuevos productos o con cambios en los volúmenes de producción) En años recientes hemos aprendido que la mayor parte de las organizaciones no pueden ser las mejores en todas las dimensiones y. tratando de serlo, terminan no logrando nada. Aún más, cuando existe una competencia en una de estas áreas, un esfuerzo para pasar a otra área puede tener como consecuencia una disminución en la eficacia (para alcanzar los principales objetivos). Estas elecciones estratégicas básicas, entonces, establecen el tono para la forma y contenido de la función de operaciones y lo que ésta lleva a cabo. Un proceso de conversión diseñado para un determinado enfoque a menudo no funciona para poder alcanzar el éxito en otro enfoque alter nativo.10
10 http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/admonproduc1/1.pdf
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1.5 Tendencias de la administración de operaciones. Varias tendencias de los negocios están teniendo un gran impacto sobre la administración de operaciones: el crecimiento del sector servicios; los cambios en la productividad; la competitividad mundial; la calidad, el tiempo y el cambio tecnológico; y las cuestiones ambientales, éticas y de diversidad. En esta sección se examinarán esas tendencias y sus consecuencias para los gerentes de operaciones Crecimiento del sector servicios El sector servicios de la economía es significativo. Como muestra la figura 1.4, los servicios pueden dividirse en tres grupos principales: 1. gobierno (local, estatal y federal); 2. ventas al mayoreo y al detalle; y 3. otros servicios (transportes, servicios públicos, comunicaciones, salud, servicios financieros, bienes raíces, seguros, servicio de reparaciones, servicios empresariales y servicio de carácter personal) Entre 1955 y 1997, el número de empleos en las industrias productoras de servicios de Estados Unidos aumentó del 60 al 80% del total de los empleos no agrícolas. Las industrias manufactureras y otras industrias productoras de bienes representan actualmente el 20% restante de los empleos en el país. Así, aunque el número absoluto de empleos manufactureros ha aumentado (de 20.5 a 24.7 millones), el porcentaje de empleos manufactureros en el total de la economía ha disminuido. En los demás países industrializados se están registrando incrementos similares en el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada a empleos de servicios. Por ejemplo, la participación de la fuerza de trabajo en empleos de servicios es muy superior a 60% en Gran Bretaña, Canadá, Francia y Japón. Pese a todo, las manufacturas siguen siendo una parte significativa de la economía estadounidense. EI valor de la producción manufacturera (en dólares reales) aumentó 22oA tan sólo en la última década. Más aún, los sectores de la economía correspondientes a
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servicios y manufacturas son complementarios. Por ejemplo, la producción de muchas empresas es adquirida por otras empresas que la usan como insumo. Más del 25% de esos productos intermedios, como el correo exprés y los servicios de consultoría, se clasifican como servicios, pero están destinados a compañías que no son del sector servicios. Cambios de productividad La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos: Productividad = Producto / Insumo Es posible realizar muchas mediciones de la productividad, pero todas son simples aproximaciones. Normalmente, los gerentes escogen varias mediciones razonables y vigilan las tendencias de éstas para detectar las áreas que es necesario mejorar. Por ejemplo, un gerente de una compañía de seguros puede medir la productividad de la oficina, en función del número de pólizas atendidas por empleado cada semana. El gerente de una empresa vendedora de alfombras puede medir la productividad de los instaladores en términos del número de metros cuadrados de alfombra instalados por hora. Ambas mediciones reflejan la productividad de la mano de obra, que es un índice de la producción por persona u hora de trabajo. Pueden usarse mediciones similares para determinar la productividad de máquinas, en las cuales el denominador es el número de máquinas. También es posible contabilizar varios insumos simultáneamente. La productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a varios de los recursos que se utilizan en la producción. Puede ser, por ejemplo, el valor de la producción dividido entre la suma de los costos por concepto de mano de obra, materiales y gastos generales. Al desarrollar una medición de este tipo, es preciso convertir las cantidades a una unidad de medida común, generalmente dólares. Calcule la productividad para las siguientes operaciones: a. Tres empleados procesaron 600 pólizas de seguros la semana pasada. Trabajaron 8 horas diarias, 5 días por semana. b. Un equipo de trabajadores fabricó 400 unidades de un producto, el cual es evaluado de acuerdo con su costo normal de $10 cada una (antes de agregar otros gastos y la ganancia). El departamento de contabilidad informó que, para ese trabajo, los costos reales fueron $400 por mano de obra, $1000 por materiales y $300 por gastos generales. Solución a. Productividad de la mano de obra = Pólizas de procesadas / Horas empleado = 6oo pólizas / (3 empleados) (40 horas/empleado) = 5 pólizas/hora b. Productividad multifactorial = Cantidad a costo normal / Costo mano de obra + Costos materiales + Gastos generales = (400 unidadesX$10/unidad) / $4oo + $1ooo + $3oo = $400 / $1700 = 2.35 La comparación de estas cifras con el rendimiento pretérito podría revelar oportunidades de mejoría. Los gerentes de operaciones desempeñan un papel clave en la determinación de la productividad. Su desafío consiste en acrecentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos. Si logran generar más producto o productos de mejor calidad usando la misma cantidad de insumos, entonces la productividad aumentará. Si logran mantener el mismo nivel de producción reduciendo el uso de recursos, la productividad se incrementará también.
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A nivel nacional, la productividad suele medirse como el valor en dólares de la producción por unidad de trabajo. Esta medida depende de la calidad de los productos y servicios generados en un país, y de la eficiencia con la cual sean producidos. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, la nación se beneficia con niveles generales de ingresos más altos, porque la productividad de los recursos humanos determina los salarios de los empleados. Inversamente, el retraso o descenso de la productividad rebaja el nivel de vida. Los aumentos de salarios o precios que no van acompañados de incrementos de productividad conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales del nivel de vida. Medidas de la productividad. El crecimiento de la productividad es una preocupación constante en todos los países, no sólo en Estados Unidos, porque si el crecimiento de la productividad se estanca, lo mismo pasará con el nivel de vida general. A continuación, examinaremos brevemente el crecimiento de la productividad en Estados Unidos y otros países industrializados, contrastando su rendimiento en servicios y manufacturas, y compararemos sus posiciones de productividad en la actualidad. La figura 1.5(a) muestra que la tasa de crecimiento de la productividad de la economía estadounidense se volvió notablemente más lenta en las tres últimas décadas. (La gráfica refleja manufacturas y servicios combinados, pero excluye las explotaciones agrícolas, que, representan menos del 5% de la producción y el empleo en EUA.) La productividad se mide corno el valor en dólares de la producción por hora trabajada, y se muestran también los cambios porcentuales. En la década de 1950, el incremento de la productividad promedió 2.8%, pero en las de 1980 y 1990, el incremento anual promedió sólo 1.0 por ciento. A pesar de que el empleo en el sector servicios de EUA ha crecido rápidamente, las ganancias de productividad han sido mucho más bajas. El retraso en la productividad del sector refrena el crecimiento general. Los socios comerciales más importantes, como Japón y Alemania, han tenido el mismo problema. En Estados Unidos, durante los años 90, por ejemplo, los incrementos anuales de productividad para toda la economía (1.0%) promediaron mucho menos que los registrados para las manufacturas (2.4%1. La razón de esto es que la productividad en el sector servicios fue básicamente invariable, a pesar de los miles de millones de dólares gastados en computadoras y tecnología de oficina. Muchos economistas auguraron que los incrementos del sector servicios seguirían siendo bajos durante el resto de la década de 1990, pero hay signos de mejoría. La racha de inversiones a través de las fronteras nacionales puede estimular las ganancias de productividad, al exponer a las empresas de servicios a mayor competencia y aportar la motivación necesaria para elevar la productividad. Es posible que también la inversión en tecnología de la información empiece a pagar dividendos a los proveedores de servicios, a medida que los trabajadores y gerentes empiecen a usar nuevas tecnologías para conseguir ventajas competitivas. El sector servicios de EUA tiene sus aspectos brillantes, como se aprecia en los rubros de desarrollo de software y telecomunicaciones, sistemas de distribución, atención médica refinada y educación avanzada. Aunque es cierto que los países del este de Asia han tenido problemas recientemente (véase el capítulo "Localización"), su región ha sido la de más rápido crecimiento económico en el mundo. Japón, Corea del Sur y Taiwán, en particular, lograron notables ganancias de productividad en la década de 1980 y a principios de la siguiente. Las ganancias anuales
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de productividad de Corea del Sur en el rubro de manufacturas promediaron más de \0"/o, y las de Taiwán y Japón promediaron más de 5%. Estas ganancias son impresionantes, comparadas con las cifras inferiores a 3'A anual, registradas en los países occidentales, incluidos Canadá, Alemania, Suecia y Estados Unidos. Se espera que algunos países en desarrollo, como Brasil, China, India, Malasia, México y Tailandia, lleguen a ser importantes en el futuro, en términos de la economía mundial. Cómo mantener la perspectiva. Las comparaciones a corto plazo de ganancias de productividad deben mantenerse en perspectiva. Se espera que las naciones del este de Asia sigan disfrutando de saludables incrementos de productividad durante un decenio más. Sin embargo, Ios costos de la mano de obra están aumentando más rápidamente que la productividad de la región, y la carrera por el predominio manufacturero ha provocado una excesiva acumulación de capacidad en la mayoría de las industrias clave. Japón, apenas ahora, comienza a surgir, al cabo de varios años de estancamiento (y del yen al alza). Corea del Sur está asolada por una baja en sus exportaciones clave. Singapur y Tailandia se preguntan si tienen los recursos humanos necesarios para dar el siguiente paso hacia las industrias intensivas en conocimiento, lo cual refleja una creciente escasez de personal capacitado en algunas partes de la región. Las empresas multinacionales que vienen de fuera de dicha región resentirán el impacto, junto con las firmas nacionales que operan dentro de ella. Las ganancias de productividad expresadas como porcentaje, según muestra la figura 1.5(a), no revelan la historia completa. También se debe considerar la base original a partir de la cual fueron calculados los porcentajes. Por ejemplo, aunque las ganancias de productividad en EUA, desde la década de 1970, han sido modestas, los trabajadores de ese país siguen siendo más productivos que sus homólogos de otras grandes economías. Aun en manufacturas, la productividad japonesa es 20% menor que la estadounidense. Una perspectiva final es la fuente de las ganancias de productividad. Para una economía en
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conjunto, las ganancias de productividad son la suma de la gran cantidad de mejoras de rendimiento, logradas por las empresas individuales y por los gerentes y empleados de cada una. La práctica administrativa 1.1 describe el éxito de dos empresas japonesas, que operan en Estados Unidos (empleando trabajadores estadounidenses y pagando los salarios de EUA), que han logrado mayor productividad y calidad que sus homólogas norteamericanas. La enseñanza que dejan esas firmas japonesas es que los gerentes y empleados pueden elevar la productividad, los salarios y los niveles de vida, si prestan cuidadosa atención a la administración de operaciones, no importa en qué país estén operando.11
11 Krajewski, Lee J., Ritzman Larry, Administracion de operaciones Estrategias y Análisis, 5ta Edición, Pearson Educación, 2000, pág. 9 a la 13
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2 Estrategias de Operaciones Orientadas a la Ventaja competitiva.
2.1 Planeación Estratégica
La planeación estratégica es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la
organización y a las actuales condicione: del medio en que ésta ópera, el cual permite fijar
lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros. La planeación
estratégica se funda en conceptos fundamentales, como el que las decisiones actuales se
basan en condiciones y resultados futuros; que la planeación estratégica es un proceso;
que conlleva una filosofía y que proporciona una articulación o estructura dentro de la
organización.
Planeación estratégica para la producción y las operaciones
En la función productiva u operacional. La planeación estratégica es la planeación global,
general, que precede a la planeación operacional, más detallada. Los ejecutivos a cargo de
la función de producción y operaciones participan activamente en la planeación estratégica.
Y en la elaboración de planes que sean congruentes con las estrategias generales de la
empresa, y con otras funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniería. I Una vez
elaborados los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para:
1) planeación operacional de instalaciones (desafío) y
2) planeación operacional para el uso de estas instalaciones. En esta obra hacemos
hincapié en estos dos últimos esfuerzos de planeación, aunque también señalar que esta
planeación operativa no debe realizarse en el vacío. Debe, por principio, ajustarse al marco
de referencia de una planeación estratégica eficaz.
Enfoques de la planeación estratégica para producción/operaciones Un experto de la
planeación estratégica plantea tres distintos enfoques al respecto: la empresarial, la
adaptativa y la de métodos de planeamiento." En la modalidad empresarial un líder fuerte y
arrojado asume la planeación en pro de la función de producción/ operaciones." En la
adaptativa el plan gerencial se formula en una serie de pasos pequeños y desarticulados
en reacción a un entorno desquiciado...! El enfoque de planeamiento aprovecha los
fundamentos de la planeación en conjunción con el análisis lógico de la ciencia
administrativa."
Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial que queremos recalcar
es que las estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales
de la empresa. Nuestras observaciones nos han llevado a la conclusión de que, en materia
de planeación estratégica, el área de operaciones por lo común echa mano del enfoque
corporativo global, si bien con modificaciones especiales y. desde luego centrándose en los
problemas y oportunidades característicos de su ámbito propio. Por ello optamos por
presentar un enfoque general para la planeación estratégica el modelo de elección
obligada. y un enfoque específico, especialmente concebido para el área de operaciones.
El modelo de elección obligada en la planeación estratégica Uno de los muchos modelos
empleados en planeación estratégica es el modelo de elección obligado que aparece en la
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figura 2.1. Con base en él, los analistas evalúan, en sesiones de trabajo. ya sea individual
o grupal, las condiciones del entorno en conjunción con la situación actual del área de
producción/operaciones de la organización, obligando con dio a la dirección a definir
opciones estratégicas para las operaciones. Este modelo se explica detalladamente
incluyendo la forma de aplicarlo en otros contextos usando técnicas estructuradas de grupo.
Modelo de planeación estratégica para operaciones • profesor Chris A. Voss, de la
Universidad de Warwick, en Inglaterra, ha propuesto un marco general para el desarrollo
de estrategias y políticas en el ámbito industrial, el CUd; nosotros hemos adaptado para
abarca el sector de servicios? Su idea es que la estrategia de manufactura trata de vincular
las decisiones de política referidas a operaciones con el mercado el entorno
socioeconómico y las metas generales de la empresa. La figura 2.2 ilustra un marco general
simplificado para evaluar la estrategia de operaciones.
Observe la relación que hay entre la parte superior de la figura 2.2 y la figura 2.1.
Una característica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la competitividad (y
que ha sido muy bien comprendida por los japoneses) es la orientación mercadológica de
la planeación estratégica. El plantea que todo componente estratégico de una empresa
funcione en el contexto de sus recursos globales, de su entorno industrial general y de
competencia, y de las metas corporativas específicas de la organización. En cualquiera de
sus áreas funcionales pues la empresa opta por competir, y hay un conjunto bien definido
de criterios mercado lógicos para el éxito según se muestra en la figura 2.3.
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La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto nos
da la capacidad para fijar precios bajos, y constituye el criterio principal para alcanzar el
éxito.
La mínima utilización posible de recursos escasos - mano de obra, dirección, materiales,
equipos/ instalaciones y energía- junto con un elevado nivel de producción constante
conforman la clave para la productividad. La eficacia indica cuán bien una empresa puede
cumplir con criterios absolutos específicos tales como el de entregas o el de capacidad
técnica. La calidad es la bondad del producto o servicio ~ el grado en satisfacer los
requerimientos de los consumidores y las especificaciones establecidas internamente. La
flexibilidad es la adaptabilidad, esto es la capacidad de cambiar a medida que las
condiciones de la empresa se modifican.
¿Cómo funciona el modelo de planeación que aparece en la figura 2.2? Dada una misión
operacional específica, establecida a partir de criterios mercadológicos para el éxito, los
gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las áreas principales de opciones, con
base en las cuales se elaboró el capítulo No. 4, son:
• Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las
instalaciones.
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• Capacidad agregada: las políticas que han de regir la administración industrial de la
capacidad conjunta.
• Selección del proceso: el tipo, tecnología y grado de especificidad de producto/ servicio.
• Integración vertical: el grado y naturaleza de la integración vertical.
• Integración de las operaciones: las políticas de personal, métodos de pago, sistemas de
producción y con el rol de inventarios, todos ellos elementos esenciales para el control
administrativo.
• Interrelación de las operaciones con otras áreas funcionales: la proximidad y los
mecanismos de comunicación con otras funciones.
La combinación de opciones tomadas en todas las áreas aquí enlistadas representa la
estrategia de operaciones de una empresa en particular. Curiosamente, el profesor Voss
también explica el fracaso en términos de este marco conceptual. ¿Cómo fracasa una
organización? Si una empresa hace lo siguiente, sin duda alguna se expone al fracaso.
• Centrarse en criterios de desempeño industrial que no corresponden a los criterios
mercadológicos para el éxito.
• Tratar de satisfacer criterios para el éxito, incompatibles dentro de un mercado particular.
• Tratar de producir bienes en una sola planta de producción destinados a mercados con
criterios de éxito divergentes. Aun cuando existen muchos enfoques para la planeación
estratégica del éxito en las operaciones, la cuestión persiste. ¿Cuál es entonces la relación
fundamental entre las operaciones y los mercados? Estamos de acuerdo con el profesor
Voss en que o bien la estrategia de las operaciones debe de modificarse y adaptarse para
llevar al máximo los criterios de mercado para alcanzar e: éxito o los mercados
seleccionados se deben cambiar para satisfacer en mayor grado la capacidad de
operaciones en términos de criterios de mercado para así poder obtener el éxito.
Hemos identificado tres retos competitivos que pueden restringir el desempeño y el logro
máximo de las capacidades operativas de la empresa y las que ahora consideramos:
productividad y calidad; tecnología y mecanización, y manufactura internacional.12
12 Everett E. Ronald J., Administración de la Producción y las Operaciones conceptos modelos y funcionamientos, Cuarta Edición, pág. 43 a la 45.
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2.2 Productividad y Calidad
Sería muy difícil para una persona introducirse en el mundo de la “calidad” si no dispone de
explicaciones útiles de lo que eso significa y de cuál es su relación con la “productividad”.
La calidad y la productividad son consecuencias del trabajo del ser humano. Se obtienen
cuando desarrolla bien su trabajo y entiende que cada mejora es una oportunidad para
crecer. No es responsabilidad exclusiva de un departamento dentro de la organización de
las empresas constructoras; debe ser un propósito claro de todos sus integrantes. Ser
productivo no es solo producir más sino producir lo que un mercado necesita (calidad de
diseño), hacerlo bien (calidad de producción) y mejorarlo constantemente
DEFINICIÓN DE LA CALIDAD Las definiciones de la calidad han evolucionado en los
últimos 40 años como consecuencia de las necesidades de los sistemas productivos y
empresariales para poder competir, crecer, adaptarse y satisfacer a sus clientes. La calidad
es como el ejercicio para tener una buena condición física y la productividad es
consecuencia de la calidad. El propósito es hacer lo que se debe hacer, hacerlo bien y cada
vez mejor.
La calidad es prevenir hechos no deseados, más que corregirlos. La calidad es tener un
producto diseñado y elaborado para cumplir sus funciones de manera adecuada. La calidad
es un concepto dinámico, porque depende de las necesidades del cliente. La calidad es
cumplir con lo que el cliente quiere o espera. Es una percepción del cliente.
La calidad es un propósito conveniente. Es satisfacer los requerimientos. La calidad es
sistemática, porque un producto es el resultado obtenido en cada uno de los procesos que
intervienen en la elaboración de ese producto.
Se puede definir formalmente a la calidad como:
a) “Una filosofía que busca satisfacer las necesidades de los clientes de manera
permanente y competitiva mejorando todo en la organización de la empresa, con la
participación de todos, para el beneficio de todos”. (Calidad total).
b) “Grado en que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) inherentes
cumple con los requisitos (necesidades o expectativas establecidas)” (ISO 9000:
2000).
HISTORIA Y ANTECEDENTES
La era histórica de interés para nosotros, la comprende los últimos 200 años. Comenzó a
fines del siglo XVIII, cuando un fabricante llamado Eli Whitney propuso al gobierno de USA
fabricar una gran cantidad de mosquetes que fueran “idénticos”, de tal manera que los que
se dañaran pudieran ser reparados combinando piezas que se tendrían como “repuestos”
o refacciones. Esta idea brillante (como muchas otras después) solo tenía una falla, y ésta
era el significado operacional de “idéntico”. El problema con esta producción en masa de
rifles fue que las partes no tuvieron la suficiente precisión para que todas fueran
intercambiables. Whitney le echó la culpa a la poca responsabilidad de los trabajadores y a
su falta de experiencia. Desafortunadamente uno de los efectos de esta pobre calidad fue
que la producción en masa se consideró como inferior, comparada con la artesanal de pieza
por pieza.
43
Esta mala reputación aún perdura en algunas partes del mundo. Whitney tuvo motivos
suficientes para ese fracaso, ya que la inspección rudimentaria y el uso de probadores no
fueron introducidos sino hasta el año de 1820. En 1840 se popularizó el concepto de límite
de “pasa” reflejando el requisito mínimo. Hasta 30 años más tarde se empezó a utilizar el
concepto de límites “pasa, no pasa” el cual da indicadores para los requisitos mínimo y
máximo. El empleo de estos límites demuestra una cosa sumamente importante: Las
variaciones son una parte intrínseca de la fabricación, y que el ajuste exacto no se logra
automáticamente, aún en las operaciones repetitivas de la producción en masa. Hasta
comienzos del siglo XX se comenzó a usar la inspección, pero aplicada solamente para
separar el producto bueno del malo.
Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente; la Bell Systems y su
subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la
calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los
problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre sus
departamentos.
La segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la calidad. La necesidad
de mejorar la calidad del producto dio por resultado un aumento en el estudio de la
tecnología del control de la calidad y que se compartiera la información. Fue en este
ambiente donde se expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de calidad.
En 1946 se fundó la Sociedad Americana del Control de Calidad (ASQC).
También en 1946 se instituyo la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros): una
de las primeras actividades fue la de formar el Grupo de Investigación del Control de Calidad
(Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Kaoru
Ishikawa, Shigeru Mizuno y Tetsuichi Asaka. Estas tres personas desarrollaron y dirigieron
el control de calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de calidad.
WALTER SHEWHART (1891 - 1967) En 1924 el Dr. Walter Shewhart introdujo la primera
carta de control para la “Western Electric” poniendo los cimientos para el control de calidad
estadístico. Ello proporciono un método para controlar económicamente la calidad en
medios de producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de
calidad y en sus conferencias en la Escuela de Graduados del Departamento de Agricultura
de los Estados Unidos de América demostró las variaciones en los procesos de producción.
Definió el estado de control estadístico como “La habilidad de predecir los límites de
variación entre los cuales un proceso debe ser capaz de trabajar (sin fallas) si no se
presentan causas asignables para que cambie.
Aunque el interés primordial se Shewhart eran los métodos estadísticos, también estaba
muy consciente de los principios de la ciencia de la administración y del comportamiento,
siendo el la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de la calidad; por ejemplo
señalo que la calidad tiene un aspecto objetivo y otro subjetivo. El punto de vista de que la
calidad tiene múltiples dimensiones es atribuible a Shewhart.
TRILOGIA DE LA CALIDAD
1.- Planificación de la calidad. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
productos y actividades idóneos para satisfacer aquéllas.
44
2.- Control de la calidad. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los
resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las
diferencias.
3.- Mejora de la calidad. Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo
de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, mañana ya
no lo será.13
Eficiencia, productividad y desempeño: son términos que tienden a St'T empleados de una
manera indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad
se refieren a la relación de producción dividida entre los insumos, pero el desempeño es un
término más amplio que incorpora eficiencia y productividad en un logro más general.
Definición de la productividad.
La productividad: se puede expresar con base en factores totales o con base en factores
parciales. La productividad total de los factores es la relación entre la producción con base
en todos los insumos:
La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital,
materiales y energía) constituye una medida parcial de la productividad. La producción por
hora hombre; a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, probablemente es la
medida parcial de productividad más común.
EJEMPLO Un pequeño restaurante en promedio atendió 224 clientes por día durante el año
anterior. El horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal está integrado por
tres empleados. La productividad promedio de la mano de obra puede expresarse:
El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles
232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de
ellos que sólo laboró durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada día
puede calcularse de la siguiente manera:
13 http://www.ingenieria.unam.mx/~dcayeros/ac_capitulo1.pdf
45
Niveles de productividad
La productividad se puede ver desde dos puntos extremos. Podemos verla a nivel de todo
un país o solamente a nivel del empleado. Dentro de estos dos extremos se encuentran la
industria, la organización (empresa), la división (unidad de negocios) y los distintos niveles
de trabajo en grupos. La figura 2.4 ilustra la productividad total de los factores, así como la
productividad parcial de los factores capital y mano de obra, para empresas de EVA, a lo
largo de un periodo de 12 años. Se puede ver que aun cuando la productividad se ha
mantenido relativamente estable, decayó al final de la década de 1970, antes de
experimentar un aumento.
Calidad y productividad
Una de las razones por las que la posición competitiva de las empresas puede decaer es
que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface las expectativas de los
clientes. Cuando la calidad -la adaptación de las especificaciones de diseño a la-función y
al uso así como el grado en que la producción son congruentes con las especificaciones de
diseños deficiente, la demanda por productos y servicios puede disminuir rápidamente.
Pero esto ¿qué tiene que ver con la productividad? Existe una relación precisa entre calidad
y productividad. En general, cuando aumenta la calidad. También le hace la productividad.
¿Por qué? Por la sencilla razón que se elimina el desperdicio. El volumen de los insumos
(el denominador de la ecuación 2.1) que se requiere para producir buenos productos (el
numerador) se reduce. La productividad se incrementa.
46
Si esto es tan sencillo, ¿por qué no todas las empresas de EVA han descubierto este
principio? Muchas de ellas lo han hecho. Aun cuando este punto de vista se acepte, sin
embargo, el alcanzar un desempeño tan alto no es tan sencillo. También hay otros puntos
de vista en la relación calidad -productividad.
Uno de estos puntos de vista afirma que la calidad y la productividad se mueven en
direcciones opuestas. Hay que pensar en procesos tales como escribir o capturar los datos
por medio de un teclado de computadora. A medida que la velocidad de captura se
incrementa, ¿qué es lo que generalmente sucede? Se tiene la tendencia a cometer más
errores, en especial cuando se va "muy rápido". Por lógica, sucede que cuando se captura
la información despacio y con cuidado se cometerán menos errores. Existe una disyuntiva
entre velocidad y precisión. A medida que la calidad se incrementa, la velocidad (y por tanto
la productividad) disminuye.
¿Cómo podrían acoplarse estas dos posiciones tan contrastantes referentes a las
relaciones calidad-productividad? Creemos que la respuesta se encuentra en el concepto
de capacidad. Nuestra propuesta es que en tanto exista capacidad no utilizada en el
individuo (como en el caso del capturista) o en el sistema de producción (tal como una
empresa de manufactura) los incrementos en la velocidad (yen la productividad) pueden
ser alcanzados sin que disminuya la calidad, o, de una manera complementaria, la calidad
puede mejorarse sin cambiar la velocidad. Si uno se concentra en la calidad. Manteniendo
la velocidad constante, la calidad debe aumentar el desperdicio se eliminará y la
productividad se incrementará. Esto puede suceder si la persona o grupo de personas,
están dispuestos a hacer un esfuerza y tengan la pasibilidad de alcanzar los niveles de
calidad-productividad deseados. El guerréeme de operaciones debe proporcionar las
facilidades instalaciones, herramientas y el deseo (motivación) para que esto se lleve a
cabo. Esta es una tarea muy difícil. Algunos gerentes y empresas están descubriendo
formas para mantener una alta calidad e incrementar al mismo tiempo la productividad.
Observemos algunas de esas técnicas.
Estrategia de calidad-productividad En la actualidad mejorar la calidad es una manera
importante de mantener una posición competitiva en los mercados. La calidad puede ser
promovida entre los clientes y los empleados. Los clientes desean productos y servicios de
calidad, y los empleados la desean a todos los niveles de la organización, como si
estuvieran comprometidos con un ganador. La mayor parte de la gente relaciona la alta
calidad con una posición competitiva en que hay ganancias. Aun cuando los empleados
puedan fallar cuando son estimulados a trabajar de una manera más productiva (porque
pueden sentir que se les está ordenando que trabajen más rápido), muy pocos, si es que
alguno protestarán cuando la calidad se les fija como una meta.
Desde un punto de vista de tipo económico cuando se recalca la calidad y por consiguiente
ésta se mejora el desperdicio se reduce o se elimina. No se desperdician horas en
reprocesar productos. El material no se pierde. Se reducen los costos de operación. Al
mismo tiempo el cliente recibe productos y servicios que están "en forma" para usarse.
Como resultado los precios de los productos pueden bajarse para compartir esta
productividad con los clientes con ello incrementando la participación en el mercado de la
empresa, o. de una manera alternativa el producto de mayor calidad (lo que resulta de
compararlo con el del competidor) puede requerir un precio más elevado y un segmento de
mercado mucho más seguro. Para los empleados, estos resultados significan mayor
47
seguridad en los puestos a causa de una posición competitiva segura. Los accionistas se
pueden beneficiar de utilidades globales más elevadas y de una utilización mejorada de los
activos. En pocas palabras la alta calidad puede ser una ganancia para todos; este es un
mensaje que algunas compras y directivos entienden mejor que otros.
El entender y aceptar esta estrategia de calidad-productividad es el primer paso hacia su
logro. Sugerimos que se adopte seriamente esta forma de pensar a medida que se lea el
resto de este capítulo y del libro. Esfuerzos para mejorar la calidad y la productividad
Veamos algunos ejemplos de empresas que están buscando las ganancias en
productividad y calidad con objeto de mejorar sus posiciones competitivas. La
Westinghouse Electric Company, como un competidor mundial en una gran variedad de
sectores como el de productos de consumo industriales para la defensa y aeroespaciales,
tienen un interés vital en la mejora de la calidad y la productividad.
EJEMPLO
"En Wesringhouse estamos dando la más alta prioridad al mejoramiento de la productividad
y la calidad, no solamente porque es necesario para el bienestar de nuestra corporación,
sino porque consideramos que es vital para la supervivencia económica de nuestra nación
y para nuestra seguridad nacional. "Desde hace tres años y medio. a nivel corporativo, se
inició este programa poniendo especial interés en el mejoramiento de la productividad por
dos razones básicas: primeramente teníamos necesidad de mejorar más nuestro
desempeño corporativo. y la segunda era nuestra preocupación sobre la creciente
competencia internacional. No deseábamos hacer el esfuerzo una sola vez sino más bien
queríamos que el mejoramiento de la productividad llegara a ser siempre una parte esencial
de la corporación. "Al principio de 1979 se formó un comité corporativo de productividad y
fui designado para presidirlo. Nuestro comité pasó muchos meses estudiando la situación -
primero en EVA, luego en Europa y posteriormente en la Cuenca del Pacífico - en particular
en Japón. Resultó significativo el que no hubiéramos podido anticipar, desde el principio
que la mayor parte de nuestros estudios no hubieran revelado que los japoneses fueran a
ser tan formidables. En mi caso he visitado el Japón durante casi 20 años. Durante los
primeros 17 años como maestro y sólo en los tres últimas años como un estudiante. Este
'cambio de papeles' significa una gran diferencia. "También resulta significativo el que no
nos imaginábamos desde el principio que la calidad es tan importante para la productividad
- como lo son las personas y la tecnología. Como lo ilustra el ejemplo los miembros de la
directiva de Westinghouse quedaron profundamente impresionados con la tecnología de
los productos japoneses. En particular, quedaron impresionados por la devoción hacia la
calidad de sus contrapartes japonesas. Desde entonces. Westinghouse ha realizado todas
las iniciativas para adaptar los círculos de calidad nueva tecnología y ha insistido en mejorar
la calidad al diseñar al mismo tiempo el producto y el proceso de fabricación. ¿Qué es lo
que Westinghouse ha logrado? El establecimiento de una meta a precios constantes de 6
por ciento anual en valor agregado (por Wesringhouse) por empleado la Wesringhouse
Public Systems Company alcanzó un incremento de 7 por ciento por año durante tres años
(1979-1982). La Public Systems Company está tratando de mejorar 10 por ciento cada año.
Además de los ejemplos individuales de las empresas los esfuerzos de mejoramiento están
siendo organizados y canalizados hacia centros e institutos de productividad con más de
300 centros alrededor del mundo. 11 En general estos centros tienen uno de estos cuatro
objetivos: capacitación y educación: información-distribución y promoción: enfoques socio
48
técnicos, e ingeniería industrial y estimular la economía administrativa " - que refleja los
intereses de las empresas (consumidoras de los centros de servicios) a las que sirven. En
el 40 por ciento de los centros se estimulaba la capacitación y la enseñanza con 20 por
ciento teniendo su objetivo principal en cada una de las otras tres actividades. Los
presupuestos relativos en las distintas partes del mundo fueron integrados por los autores
resultando el 23.3 por ciento de los gastos mundiales de los centros en Norteamérica. 32.0
por ciento en Europa, 21.6 por ciento en Sudamérica, 9.9 por ciento en Asia y 11.9 por
ciento en el resto del mundo. Probablemente las instalaciones mejor conocidas en
Norteamérica sean las del American Productivity Center (APC) que se localiza en Houston.
Texas.
EJEMPLO
TRW es una corporación multinacional altamente diversificada con un volumen de ventas
anuales que exceder, los 5.000 millones de dólares activos de 3,000 millones de dólares y
100,000 empleados; abarca 27 países. Sus productos van desde autopartes hasta sistemas
de satélites. TR W es el segundo productor de software en EVA superado sólo por IBM.
Mientras que en la actualidad el 40 por ciento de los trabajadores de TRW fabrican
productos de manufactura esta cifra será sólo de S por ciento en el año 2000, de acuerdo
con Henry P. Conn, antiguo vicepresidente de productividad de TRW.
TRW tiene un objetivo fundamental: llegar a tener un desempeño óptimo como unidad
económica, con especial interés en productos y servicios de alta calidad. Esto se traduce
en siete objetivos que pueden resumirse para reflejar un alto desempeño financiero: alta
calidad a precios competitivos, solidez en el mercado diversificación, innovación
administrativa y tecnológica, productividad máxima, y uso adecuado de los recursos
externos (consultores, capacitadores. etc.). Ruch y Werther dan un ejemplo de cómo se
organiza TRW para alcanzar sus objetivos. H El centro de interés está en la gente. Los
gerentes trabajan muy bien pues planean, guían. y se ponen de acuerdo con los empleados
de todos los niveles. Los empleados están trabajando con un nuevo sentido de compromiso
personal. Por ejemplo. TR W ha mejorado la eficiencia en los puestos de creación de
software para computadoras.
Los programadores pasan menos tiempo hablando por teléfono, archivando información
asistiendo a juntas o simplemente viendo por las ventanas. En vez de ello, la mayor parte
de su tiempo la dedican a escribir las líneas de código que guían a los misiles o que permiten
rastrear satélites. Cada uno de ellos cuenta con terminales correo computarizado y
teleconferencias, todos con la intención de trabajar más en actividades de línea las que
hacen más valioso el servicio que la empresa produce y vende.
49
2.3 Tecnología y Mecanización
En el capítulo 1 nos referimos al proceso de conversión corno el elemento central de la
función de producción y operaciones. El trabajo de administración de las operaciones gira
alrededor del concepto de conversión, en donde recursos en forma de insumos son
transformados en productos y servicios útiles. Este proceso de conversión está presente en
la mayoría de las organizaciones pero es muy diferente en un banco, una empresa
aeroespacial, o una oficina de gobierno. Las tecnologías básicas de las operaciones difieren
entre los distintos sectores industriales así como entre las diferentes organizaciones que
conforman un sector. En el sector público, por ejemplo, la empresa requiere ingenieros
hábiles para diseñar instalaciones personal capacitado para mantenimiento de sistemas
mecánicos y eléctricos y para manejar grandes conjuntos de maquinaria y equipos
empleados en la producción. La combinación de mano de obra, terrenos, capital y la
administración -y el conocimiento científico que se requiere para éste- están en el centro
mismo de la tecnología, en las operaciones. En algunas instancias la maquinaria es
sustituida por mano de obra directa. La mecanización es el proceso de hacer posible el uso
de maquinaria y equipo en la producción y las operaciones. En un banco, por ejemplo,
algunas tareas -tales como la verificación de las conciliaciones bancarias y la preparación
de los estados financieros - están mecanizadas. Otros, tales como el realizar entrevistas,
en donde la información inicialmente es recopilada para iniciar una evaluación para el
solicitante, no están mecanizados. En la actualidad las organizaciones tienen que
enfrentarse a decisiones que consideran las variantes en tecnología que hay que utilizar y
de cuál sería el mejor grado de mecanización. Muchos de los retos sobre el mejoramiento
de la calidad y la productividad, son enfrentados por los gerentes y los dueños a medida
que adoptan tecnologías más sofisticadas y una mayor mecanización. Sin embargo, son
muy altos los costos que representa una estrategia inadecuada en la elección de tecnología
y mecanización. Por una parte, los competidores que sustituyen eficazmente el capital y el
equipo por mano de obra con objeto de obtener costos de producción y operación más
bajos pueden incrementar muy rápidamente su participación en el mercado. Por ejemplo
las empresas muy mecanizadas en el Japón y en Corea ocasionaron una pérdida en la
participación en el mercado a la industria acerera de EVA. Por otra parte, las acciones para
incrementar la mecanización cuando ésta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy
costosas. Una empresa puede quedar encadenada con elevados costos fijos en relación
con otras empresas del sector industrial. La administración puede no ser capaz de reducir
lo suficientemente los costos variables de manufactura para recuperar los costos de
mecanización.
Estratégicamente ¿qué grado de cambio tecnológico mecanización y automatización es
mejor? Los elementos de juicio que se requieren en una organización para responder de
una manera correcta a esta interrogante en general son críticos para la supervivencia de la
empresa a largo plazo, Requiere de experiencia y de sabiduría el tomar tal decisión; estas
cualidades no pueden ser aprendidas en un libro. Sin embargo se pueden introducir algunas
alternativas de mecanización a las que se enfrentan las empresas en la actualidad. En el
capítulo 4 se expone el proceso de diseño. Por el momento sólo deseamos reconocer la
naturaleza competitiva de las opciones hacia la tecnología y la mecanización. A lo largo de
la exposición sobre estas alternativas - tales corno las computadoras, la robótica, o bien el
diseño ayudado por computadora.
50
El cambio de paradigma tecno-económico del que vamos a hablar es una transformación
del patrón tecnológico y organizativo, más aún, es un cambio de sentido común en lo que
respecta a las prácticas más eficientes tanto en la producción como en las demás
actividades sociales. El origen de ese cambio de paradigma es una revolución tecnológica.
Una revolución que resulta de la fusión e integración de dos grandes vertientes de cambio:
una, la revolución informática, la que todo el mundo reconoce como tal, iniciada en Estados
Unidos y difundiéndose por el mundo desde los años setenta y, la otra, la revolución
organizativa, desarrollada en Japón y adoptada cada vez más ampliamente desde los años
ochenta (Ver Fig. 1). Estos dos cambios son de enorme trascendencia. Es difícil para
nosotros entender la profundidad de las transformaciones que este proceso de destrucción
creadora ha venido haciendo en el mundo desarrollado y en más y más países periféricos.
Un cambio de paradigma tecno-económico es un cambio en las herramientas y en los
modos de hacer las cosas, es un cambio en patrones organizativos y en posibilidades
tecnológicas, es encontrarse frente a un enorme potencial de generación de riqueza, cuyo
aprovechamiento exige adoptar una nueva lógica. No es la primera vez que enfrentamos
una revolución de esta naturaleza y la experiencia de transformaciones similares está fresca
en la memoria histórica. Por eso podemos abordar su comprensión analizando las
experiencias anteriores. Hay por supuesto quienes piensan que la Era de la Informática es
una ruptura sin precedentes. Toffler, por ejemplo, la equipara a las revoluciones agrícola e
industrial. Es decir, a fenómenos que tienen una duración de varios siglos. Es muy común
que la gente de una época turbulenta y llena de incertidumbre piense que lo que está
experimentando es único y en todo caso sólo tiene antecedentes muy lejanos. Esa postura
conceptual nos coloca en un limbo en términos de entender lo que está pasando. En
realidad, resulta que revoluciones como la actual han ocurrido ya cinco veces en los últimos
51
doscientos años. Esta es la quinta vez y la llamada Revolución Industrial en Inglaterra sería
la primera de la serie, recurrente cada medio siglo (Ver Fig. 2). Cada una de esas
revoluciones ha sido el corazón y el motor de un salto en la productividad y en el desarrollo.
La transición de la una a la otra ha sido siempre un período turbulento y difícil de unas dos
o tres décadas. Una vez que la sociedad logra “domar,” por así decirlo, el potencial de cada
paradigma se logra un período de prosperidad de dos o tres décadas.
Mecanización. Consiste en proveer a operadores humanos con maquinaria para ayudarles
con los requerimientos físicos del trabajo. También puede referirse al uso de máquinas para
reemplazar la labor manual o el uso de animales. Con la aparición de herramientas
mecanizadas, ejemplo: el torno propulsado por vapor se redujo drásticamente el tiempo
necesario para llevar acabo diversas tareas, mejorando la productividad. El siguiente paso
de la mecanización es la automatización. Automatización: (automatización; del griego
antiguo: guiado por uno mismo) Es el uso de sistemas o elementos computarizados para
controlar maquinarias y/o procesos industriales substituyendo a operadores humanos. El
alcance va más allá que la simple mecanización de los procesos ya que ésta provee a
operadores humanos mecanismos para asistirlos en los esfuerzos físicos del trabajo, la
52
automatización reduce ampliamente la necesidad sensorial y mental del humano. La
automatización como una disciplina de la ingeniería es más amplia que un mero sistema de
control, abarca la instrumentación industrial, que incluye los sensores y transmisores de
campo, los sistemas de control y supervisión, los sistema de transmisión y recolección de
datos y las aplicaciones de software en tiempo real para supervisar y controlar las
operaciones de plantas o procesos industriales. El principal beneficio de la aplicación de la
Automatización industrial es la obtención de un proceso más rápido y eficiente. Por lo que,
al darse una mayor eficiencia en la maquinaria, la empresa disminuye la producción de
piezas defectuosas, y por lo tanto, aumenta la calidad en los productos que se logran;
ayudando a que la empresa aumente su competitividad mediante la aplicación de
inversiones tecnológicas. En un proceso productivo no siempre se justifica la
implementación de sistemas de automatización, pero existen ciertas señales indicadoras
que justifican y hacen necesario la implementación de estos sistemas, los indicadores
principales son los siguientes:
a) Requerimientos de un aumento en la producción
b) Requerimientos de una mejora en la calidad de los productos
c) Necesidad de bajar los costos de producción
d) Escasez de energía
e) Encarecimiento de la materia prima
f) Necesidad de protección ambiental
g) Necesidad de brindar seguridad al personal
h) Desarrollo de nuevas tecnologías
La automatización solo es viable si al evaluar los beneficios económicos y sociales de las
mejoras que se podrían obtener al automatizar, estas son mayores a los costos de
operación y mantenimiento del sistema. La automatización de un proceso frente al control
manual del mismo proceso, brinda ciertas ventajas y beneficios de orden económico, social,
y tecnológico, pudiéndose resaltar las siguientes:
1) Se asegura una mejora en la calidad del trabajo del operador y en el desarrollo del
proceso, esta dependerá de la eficiencia del sistema implementado.
2) Se obtiene una reducción de costos, puesto que se racionaliza el trabajo, se reduce el
tiempo y dinero dedicado al mantenimiento.
3) Existe una reducción en los tiempos de procesamiento de información.
4) Flexibilidad para adaptarse a nuevos productos (fabricación flexible y multifabricación).
5) Se obtiene un conocimiento más detallado del proceso, mediante la recopilación de
información y datos estadísticos del proceso.
6) Se obtiene un mejor conocimiento del funcionamiento y performance de los
7) equipos y máquinas que intervienen en el proceso.
53
8) Factibilidad técnica en procesos y en operación de equipos.
9) Factibilidad para la implementación de funciones de análisis, optimización y
10) autodiagnóstico.
11) Aumento en el rendimiento de los equipos y facilidad para incorporar nuevos equipos y
sistemas de información.
12) Disminución de la contaminación y daño ambiental.
13) Racionalización y uso eficiente de la energía y la materia prima.
14) Aumento en la seguridad de las instalaciones y la protección a los trabajadores.14
14 http://www.carlotaperez.org/downloads/pubs/CP-Foro-MCT.pdf
54
2.4 Administración de la Producción y las operaciones a nivel internacional
El mundo se encoge cada vez más, y la competencia a nivel internacional se intensifica día
a día. El mejoramiento en los sectores del transporte y la comunicación hace que las
naciones parezcan estar más cerca unas de otras. Cuando una nación tiene la conciencia
de los productos y servicios que tiene disponibles en el mundo, la demanda para tales
bienes y servicios tiende a incrementarse. ¿Y cómo se satisface tal demanda? En algunos
de los casos no se satisface en especial en las naciones más pobres. En otros casos, los
productos y servicios son producidos en un determinado país para su demanda interna. En
otras situaciones, los productos son importados y los servicios de otros países son
consumidos en sus lugares de origen (por el hecho que la mayor parte de los servicios no
pueden ser almacenados). Aun así, otra alternativa para la nación productora es hacer la
transferencia de su conocimiento tecnológico (know-how) de conversión a la nación
consumidora. Este enfoque es comúnmente empleado por las empresas que proporcionan
servicios; también prevalece entre las empresas que fabrican productos (mediante
acuerdos de licencias). Como resultado de lo anterior, existe un interés creciente en las
dimensiones internacionales de la producción y las operaciones. Aun cuando nuestro
interés es de carácter administrativo, esto es, un interés en la administración de las
operaciones y sus semejanzas y diferencias entre las naciones no podemos entender
sinceramente los problemas administrativos sin tener un conocimiento de los aspectos
económicos que existen en ellos.
El reto internacional sobre productividad en la producción y en las operaciones
¿Cómo se compone el crecimiento de la productividad en EUA en comparación con el de
otros países industrializados? Entre 1973 y 1982 el crecimiento promedio anual en la
productividad del sector manufactura fue de 1.4 por ciento en Canadá, 1.5 por ciento en
EVA, 2.5 por ciento en el Reino Unido. 4.6 por ciento en Francia, 5.1 por ciento en Holanda.
6.1 por ciento en Bélgica y 6.2 por ciento en Japón. El Japón está a la cabeza y EUA y
Canadá van a la zaga.
El ritmo de crecimiento es importante a largo plazo pero, ¿cuáles son las bases relativas de
cada país? Esto es, ahora que sabemos quién corre más aprisa (Japón), ¿quién encabeza
el grupo? Como lo ilustra la figura 2.5, EVA encabeza con la mayor parte de las naciones
industrializadas al Japón en términos del producto bruto interno (PBI. que es una medida
de producción) por empleado. En la figura 2.5 aparecen dos columnas. Un a contiene datos
del Bureau of Labor Statistics (BLS) y la unidad de medición es por empleado: la otra
columna corresponde a otros datos (Maddison) y la unidad de medida es por hora trabajada.
Las naciones que probablemente rebasarán a EUA son Holanda, Bélgica y Francia, pues
éstas tienen una alta productividad y ritmos altos de crecimiento de productividad.
Principales diferencias en el campo de la manufactura entre Japón, Europa y Norteamérica
Profundizando un poco más sobre las diferencias entre las naciones, éstas se revelan en
un estudio de gran importancia realizado por los profesores Arn aud, DeMeyer y Kasra
Ferdows (INSEAD. Francia). Jinchiro Nakane (Instituto de Ciencias del Japón) y Jeffrey G.
Miller (Bosron University, EUA), quienes realizan una encuesta anual sobre las tendencias
futuras en el campo de la manufactura. El informe de su investigación para 1987 compara
“las opiniones de 186 ejecutivos estadounidenses, 174 europeos y 214 japoneses!" En 1986
55
estos ejecutivos de alto nivel alcanzaron un volumen de ventas promedio de 918 millones
de dólares en sus empresas. Prioridades competitivas Una de las formas de comparar la
manufactura en los centros industriales del mundo es examinando las prioridades
competitivas que aparecen en la tabla 2.1 y su importancia. 16 En esta tabla, las prioridades
se presentan en el orden de importancia decreciente. Los ejecutivos de Norteamérica
reflejan su interés en la calidad, el desempeño y el servicio. Los japoneses toman más en
cuenta el precio, la velocidad y los nuevos productos. Los ejecutivos europeos coinciden
casi con sus contrapartes norteamericanas; para ellos los factores más importantes son la
calidad el desempeño y el servicio.
¿Qué es lo que los grupos hacen con respecto a estas prácticas competitivas? En este caso
vemos menos semejanzas entre Norteamérica y Europa (tabla 2.2). Los ejecutivos en
Norteamérica están bien orientados hacia el mejoramiento de la calidad con sus tres puntos
principales de acción y con cuatro de sus seis puntos principales. Los tres puntos principales
de acción para los ejecutivos europeos son la motivación de la mano de obra directa
sistemas de control para la producción e inventarios.
Como en las secciones anteriores, es de utilidad principiar con una comparación de la
productividad entre el Japón y EVA. Recordemos que el Japón ha experimentado un mayor
ritmo de crecimiento de la productividad (6.2 por ciento) que EVA (1.5 por ciento) en la
última década. Pero la productividad global del Japón medida por el producto bruto interno
por empleado fue sólo del 75.5 por ciento en relación con EVA en 1985 (figura 2.5). Japón
está alcanzando a EVA pero aún debe de realizar grandes progresos. La administración
japonesa Los administradores estadounidenses están muy interesados en el sistema de
administración japonés y en descubrir qué es lo que los japoneses hacen diferente. ¿Qué
es lo que en Japón conduce al éxito? ¿Será su cultura, el ambiente, las habilidades en la
administración o las formas de pensar sobre la gente? Los expertos y quienes se dedican
a la consultoría en la administración están analizando estos puntos y posteriormente darán
sus opiniones al respecto. Un punto de vista popular fue presentado a principios de los 80
por William Ouchi. Su análisis se centró en las características de las organizaciones con
bases para comparación. 17 Ouchi obtuvo una lista de las características distintivas de las
organizaciones japonesas como el empleo de por vida, la evaluación y la promoción lenta,
56
carreras no encaminadas a la especialización, mecanismos implícitos de control, toma de
decisiones en forma colectiva, responsabilidad colectiva y un interés integral por los:
empleados. En contraste, las cualidades inherentes en una organización estadounidense
incluyen el empleo a corto plazo una evaluación y protección rápidas carreras encaminadas
hacia la especialización, mecanismos explícitos de control, toma de decisiones de forma
individual, responsabilidad individual, y un interés por los trabajadores mucho más
segmentado.18 Ouchi ofrece un nuevo enfoque estadounidense denominada la teoría Z.
Piensa que algunas características de las organizaciones japonesas deberían de copiarlas
organizaciones de EVA. La teoría Z sería una síntesis, pues incluiría los mejores aspectos
de ambos enfoques. Richard Pascale y Anthony Athos, tomando un enfoque diferente al de
Ouchi, diseñaron un modelo que analizan las empresas estadounidenses y las japonesas
sobre la base de siete variables: las "duras" -estructura, estrategia y sistemas y las "suaves"
- habilidades sraff, objetivos de subordinarlos y estilo. Sin elaborar mucho sobre estas
definiciones (o conceptos) y la racionalidad detrás de ellas es difícil de evaluar la validez de
sus argumentos de que las empresas estadounidenses son las mejores en las "duras"
mientras que las empresas japonesas son mejores en las "suaves". 19 Las "suaves"
implican a las personas. Pascale y Athos, ambos profesores de administración de negocios
dan a los japoneses altos calificaciones en sus interacciones de comportamiento con y
tratamiento de, los empleados. Muchos de los argumentos de los autores surgen de las
comparaciones entre la empresa japonesa Matsushit a Corporation y la estadounidense
ITT. Aquellos interesados en la administración comparativa entre el Japón y EUA deben
leer este libro. Es muy importante para el estudio de la administración dentro de las
operaciones.
Aun cuando existen más estudies que definen y explican las características de la
administración creemos que es esencial mencionar el llevado a cabo por Coleo quien
identificar el punto en que las empresas japonesas tienen éxito al tratar con su personal. 20
Por ejemplo tienen excelentes conocimientos sobre el porqué los círculos de calidad
funcionan bien en el Japón. El profesor Cole ha estado estudiando y escribiendo sobre los
trabajadores japoneses durante más de una década y proporciona útiles observaciones
sobre el comportamiento y la cultura de los japoneses. El trabajo de Cole proporciona cierta
transición para nosotros ahora que iniciamos el estudio de las técnicas japonesas de
administración de gran éxito las que creemos que son de gran importancia para la
manufactura.
Administración japonesa de la manufactura Las técnicas japonesas de manufactura están
teniendo un impacto en todo el mundo. Nuestro enfoque es tratar de que estos temas
aparezcan en este libro en forma natural, en vez de estudiarlos todos en este momento.
Los productores de EUA están muy conscientes de los procesos y métodos de manufactura
de los japoneses en especial sus conocimientos sobre calidad (los círculos de calidad y el
uso del control estadístico de calidad), la administración de los inventarios, la
automatización en el proceso y la manufactura repetitiva. En los capítulos 15 y 16 se analiza
con mayor detalle el panorama de la calidad en el Japón. En los capítulos 12 a 14 se
estudian los conceptos de inventarios, sus técnicas y aplicaciones, y se incluye una
exposición sobre los conocimientos japoneses en las limitaciones de los inventarios.
57
3 Planeación del Sistema de Conversión.
3.1 Modelos de pronósticos útiles para las operaciones
Muchos modelos emplean datos históricos para calcular un promedio de la demanda en el
pasado. Este promedio se usa entonces como pronostico. Hay diversas formar de calcular
un promedio, de las que mencionaremos algunas.
Promedio simple, Un promedio simple (PS) es un promedio de los datos del pasado en el
cual de las demandas de todos los periodos anteriores tienen el mismo pero relativo, se
calcula de la manera siguiente:
Cuando se usa un promedio simple para crear un pronóstico, las demandas de todos los
periodos anteriores tienen todas las mismas influencias (equipesada) al determinar el
promedio. De hecho un factor de peso de 1/k se aplica en cada demanda anterior.
Antes de seguir adelante, hay que considerar el porqué de la obtención del promedio. Como
se recordará de la anterior exposición sobre el "ruido" en los datos de demanda, se está
tratando de detectar el modelo general subyacente, o sea la tendencia central de la
demanda. La demanda para cualquier periodo se encontrara por encima por debajo del
modelo subyacente, y las demandas por diversos periodos quedaran dispersas o
distribuidas alrededor de este modelo. Por tanto si se obtiene este promedio de todas las
demandas anteriores, las demandas elevadas que se tuvieron en diversos periodos
tenderán a ser a ser equilibradas por las bajas demandas de otros periodos. Los resultados
serán un promedio que es representativo del modelo verdadero subyacente, especialmente
cuando se incrementa el número de periodos empleados en el promedio. El promedio
reduce las posibilidades de error al dejarse llevar por fluctuaciones aleatorias que pueden
ocurrir en un periodo. Pero si el modelo subyacente cambia en el tiempo, promedio simple
no permite detectar este cambio.
Ejemplo.
En Welds Supplies la demanda total para un nuevo electrodo ha sido de 50,60, y 40
docenas en cada uno de los últimos trimestres. La demanda promedio ha sido:
58
Un pronóstico para todos los periodos futuros se puede apoyar en este promedio simple y
ser de 50 docenas de electrodos por trimestre.
Media Móvil Simple, Una medida móvil simple (MMS) combina los datos de demanda de la
mayor parte de los periodos recientes, siendo su promedio el pronóstico para el periodo
siguiente. Una vez calculado el número de periodos anteriores a ser empleado en las
operaciones, se debe de mantener constante. Se puede emplear una medida móvil de tres
periodos de 20, pero una vez que se toma la decisión hay que continuar usando el mismo
número de periodos. Después de seleccionar el número de periodos a ser usados, se dan
pesos iguales a las demandas para determinar el promedio. El promedio se “mueve” en el
tiempo en el sentido de que al transcurrir un periodo, la demanda del periodo más antiguo
se descarta, y se agrega la demanda para el periodo más reciente para la siguiente
operación, superando así la principal limitación del modelo del promedio simple.
Una media móvil simple de n periodos se puede expresar mediante:
Ejemplo.
Frigerware ha experimentado la siguiente demanda de productos para sus neveras durante
los últimos seis meses:
59
El gerente de planta ha solicitado que se prepare un pronóstico usando una medida móvil
de seis periodos para pronosticar las ventas del mes de Julio. El 2 de Julio está por dar
principio la corrida de producción de neveras.
Usando una media móvil de seis meses el pronóstico para julio es de 367. Si se examinan
los datos, es posible que una media móvil de tres meses pudiera ser mejor que una de seis
meses. Si se toman en cuenta tres meses obtenemos:
Si se hubiera utilizado una media móvil de un mes, las ventas del mes siguiente serían
iguales a la demanda real del último mes y el pronóstico para julio sería de 600.
Es necesario hacer una recomendación al gerente de planta Frigerware. Baste recomendar
usar una medida móvil de tres meses de 500 neveras para Julio, pues el número parece
ser más representativo de la serie de tiempo que una medida móvil de seis meses y se basa
en más datos que en el caso de una medida móvil de un mes.
Media Móvil Ponderada, Algunas veces quien hace los pronósticos desea utilizar una media
móvil pero no quiere que toda la n periodos tenga el mismo peso. Una medida móvil
ponderada (MMP) es un modelo de media móvil que incorpora algún peso de la demanda
anterior distinto a un peso igual para todos los periodos anteriores bajo consideración, la
representación de este modelo es el siguiente:
Demanda de cada periodo por un peso
MMP = determinado, sumada a los largo de todos los
Periodos en la media móvil.
Donde
60
Este es un modelo que permite un peso desigual de la demanda. Si son tres n periodos, es
posible dar peso al periodo más reciente del doble de los otros periodos, al hacer C1 =.25,
C2 = .25 y C3 = .50
Ejemplo.
Para Frigerware, un pronóstico de la demanda para julio usando un modelo de tres periodos
en donde la demanda del periodo más reciente tenga un peso del doble de los dos periodos
anteriores, tendrá la siguiente forma.
Método de suavizado exponencial, Este modelo permite efectuar compensaciones para
algunas tendencias o para cierta temporada al calcular cuidadosamente los coeficientes Ct.
Si se desea se puede dar a los meses más recientes pesos mayores y amortiguar en parte
los efectos del ruido al dar pesos pequeños a las demandas más antiguas. El coordinador
o el administrador debe escoger los valores de los coeficientes, de su elección dependerá
el éxito o fracaso del modelo.
Los modelos de suavizado exponencial se encuentran disponibles en los paquetes para
computadora, estos modelos requieren relativamente poco almacenamiento de datos y
unas cuantas operaciones.
El suavizado exponencial se distingue por la manera tan especial de dar pesos a cada una
de las demandas anteriores al calcular el promedio. El modelo de los pesos es de forma
exponencial. La demanda de los periodos más recientes recibe un peso mayor; los pesos
de los periodos sucesivamente anteriores decaen de una manera exponencial. En otras
palabras, los pesos decrecen en su magnitud a medida que se aplican datos anteriores,
siendo el decremento no lineal (exponencial).
Suavizado exponencial de primer orden
La ecuación para crear un pronóstico nuevo o actualizado utiliza dos fuentes de
información:
• La demanda real para el periodo más reciente y,
• El pronóstico más reciente.
A medida que termina cada periodo se realiza un nuevo pronóstico.
61
Donde:
0 " " 1.0 y t es el periodo
Después que termina el periodo t - 1 se conoce la demanda actual (D t-1). Al inicio del
periodo t - 1 se hizo un pronóstico (F t-1) de la demanda durante t - 1. Por lo tanto, al final
de t - 1 se tienen las informaciones necesarias para calcular el pronóstico de la demanda
para el próximo periodo.
Ejemplo.
El hospital general de Phoenix ha experimentado una demanda irregular y a menudo
creciente de material médico desechable en todo el hospital. La demanda de tubos
desechables durante los dos últimos meses ha sido de 300 unidades en septiembre y de
350 unidades en octubre. El antiguo procedimiento de pronóstico consistió en utilizar la
demanda promedio del año anterior como pronóstico para cada uno de los meses de ese
año. La demanda mensual del año anterior fue de 200 unidades. Utilizando 200 unidades
como el pronóstico de la demanda de septiembre y un coeficiente de suavización de 0.7
para dar un mayor peso a la demanda más reciente, el pronóstico para el mes de octubre
debería haber sido (t = octubre)
El pronóstico para el mes de noviembre sería (t = noviembre)
En vez de la demanda mensual del año pasado de 200 unidades, es pronóstico para el mes
de noviembre es de 326 unidades. El método antiguo de pronóstico, la heurística basada
en un promedio simple, proporcionó un pronóstico considerablemente diferente del que se
obtuvo con el suavizado exponencial.
Selección del coeficiente de suavización
Para empezar con el pronóstico es necesario tener un buen cálculo derivado de algún otro
método, lo que se denomina pronóstico inicial o de arranque así como seleccionar un
coeficiente de suavización. Un valor elevado de da un gran peso a la demanda más reciente
y un valor bajo de dará un peso menor a la demanda más reciente. U elevado coeficiente
de suavización sería más adecuado para los nuevos productos o para casos en los que la
62
demanda subyacente está en proceso de cambio (ésta es dinámica, o bien inestable). Un
valor de de 0,7, 0.8 ó 0.9 puede resultar el más apropiado para estas condiciones, aun
cuando el uso del suavizado exponencial es cuestionable si no se sabe que existen o no
condiciones de inestabilidad. Si la demanda es muy estable y se piensa que puede ser
representativa del futuro, el pronosticador podrá optar por un valor bajo de para disminuir
cualquier ruido que hubiera podido presentarse en forma súbita.
En condiciones de estabilidad, el coeficiente de suavización podría ser de 0.1, 0.2, ó 0.3.
Cuando la demanda es ligeramente inestable, coeficientes de suavización de 0.4, 0.5, ó 0.6
pueden proporcionar datos más precisos.
Método de doble suavizado exponencial, El doble suavizado exponencial tiende a suavizar
el ruido en series de demanda estables. Método De Doble suavizado exponencial El modelo
es directo; suaviza el pronóstico obtenido con un modelo de suavizado exponencial de
primer orden y el pronóstico obtenido mediante un modelo de suavizado exponencial doble.
Donde
0 " " 1.0
Ft es el modelo suavizado exponencial de primer orden y debe ser calculado antes de
encontrar la FDt.
Ejemplo.
Milo Inc. Tiene un modelo de modelo de suavizado exponencial que ha proporcionado un
pronóstico de 103,500 bushels para un trigo de grado # 3del año anterior, en el mes de
junio, fue de 70,500 bushels. Esta cifra empleará como estimación de pronóstico más
reciente obtenida mediante un suavizado exponencial doble. Dado que = 0.20 parece ser
un buen coeficiente de suavizado para Milo Inc., obtener un pronóstico con un modelo
exponencial doble para el mes de julio.
Sea t = julio
Entonces:
63
Método de regresión lineal, El análisis de regresión es una técnica de pronóstico que
establece una relación entre variables. Una variable se conoce y se usa para pronosticar el
valor de una variable aleatoria conocida. De los datos anteriores se establece una relación
funcional entre las variables. Se considera en este momento la situación de regresión más
sencilla sólo para dos variables y para una relación funcional lineal entre ellas. Método De
Regresión lineal El pronóstico para la demanda del periodo siguiente Ft se puede expresar
mediante:
Ft = a + bXt
Donde Ft es el pronóstico para el periodo t, dado el valor de la variable X en el periodo t.
Los coeficientes a y b son constantes; a es la ordenada al origen de la variable (F) y b es la
pendiente de la recta. A menudo esta ecuación se expresa de una manera conocida.
Y = a + bX
Se ha sustituido F por Y para indicar que F es el valor pronosticado, la demanda
pronosticada Ft indica el futuro. Para encontrar los coeficientes a y b se utiliza la demanda
anterior (o histórica) en vez del pronóstico anterior. Se emplea Dt para indicar la demanda
histórica y para encontrar los coeficientes a y b. Entonces, cuando se desea pronosticar la
nueva demanda, se emplea Ft para representar el pronóstico de la demanda. Los
coeficientes a y b pueden calcularse mediante las dos ecuaciones siguientes:
Ejemplo.
Una empresa que fabrica cajas de cartón hace cajas de pizzas. El departamento de
planeación de operaciones sabe que un pronóstico adecuado y preciso de cajas de pizza
de un cliente está en relación estrecha con los gastos de promoción de éste, el cual se
puede obtener por adelantado antes de realizar el gasto. El departamento de planeación de
operaciones está interesado en establecer la relación entre la promoción de la empresa de
pizzas y las ventas. Una vez que eso se haya establecido, las órdenes de compra de las
cajas para pizzas, en dólares, pueden expresarse como porcentaje fijo de ventas.
64
Haciendo el cálculo de b y a, donde la publicidad es Xt para el trimestre t, las ventas son Dt
para el trimestre t y Ft es el pronóstico para el futuro periodo t.
Por lo tanto, la recta estimada de regresión, la relación entre las ventas futuras (Ft) y la
publicidad (Xi) es:
Ft = .22 + .29Xt
En el ejemplo, quien hace la planeación de las operaciones puede investigar los gastos
planeados en publicidad y sobre esas ventas puede hacer el pronóstico. Por ejemplo, la
publicidad del próximo trimestre se espera que tenga un monto de 1 100 000 dólares.
Sustituyendo 11 para Xt en la ecuación anterior se tendrá:
Ft = .22 + .29 (11) = 3.41
El pronóstico de las ventas es de 3.41 millones de dólares. Si los pedidos de cajas
representan el 5 por ciento de las ventas, quien planea las operaciones podría esperar que
un monto total por concepto de pedidos sería de 170, 500 dólares para el trimestre (.05 X
3.41). Tal estimación puede ser de gran utilidad en la planeación global de las
operaciones.15
15 Adam Everett E. Jr. (1991) Administración de la Producción y las Operaciones, cuarta edición. México: Prentice Hall Hispanoamericana. Pág. 97 a la 111
65
3.2 Diseño y desarrollo de nuevos productos.
Desde el punto de vista del consumidor, para que un producto sea aceptado como nuevo
debe presentar una ventaja o diferencia significativa respecto a los ya existentes, ej. Precio,
rendimiento, uso, beneficio, reportado. En definitiva, para hacerse hueco en el mercado, el
nuevo producto debe satisfacer alguna necesidad o deseo total o no parcialmente atendido.
Existen cuatro categorías en función del grado de novedad y el nivel de incertidumbre que
genera la empresa que se plantea su lanzamiento:
Modificación (Producto conocido por la empresa y por el mercado) Productos que ya
existían pero incorporan nuevas tecnologías, es decir, varían sus características físico –
químicas de modo que desean mejor los servicios que venían prestando. A través de las
investigaciones comerciales, las empresas pueden conocer múltiples aspectos, ej. Nivel de
demanda, participación de las marcas en el mercado, grado de satisfacción del consumidor,
etc.
Nuevo Mercado (Producto conocido por la empresa y nuevo en el mercado) Productos que
por diferentes razones, no han sido vendidos a determinados clientes por la empresa.
Imitación de la competencia (Producto nuevo para la empresa pero conocido en el mercado)
Innovación (Producto nuevo para la empresa y para el mercado) Productos innovadores
que satisfacen necesidades no satisfechas por ningún producto hasta el momento. La
empresa se encuentra entre la mayor incertidumbre posible ej. Demanda, características
que más agradan a los consumidores, formas de uso, precios de venta más convenientes,
intermediarios.
Proceso de desarrollo de nuevos productos.
La creación de nuevos productos es un proceso largo y costoso que supone un alto riesgo
y requiere la aplicación de grandes cantidades de recursos, ej. Materiales, humanos,
financieros.
La mayoría de las empresa sigue un proceso formal de desarrollo de nuevos productos que
aplica una secuencia de fases o etapas (figura 7.6) Una cuidadosa planificación de este
proceso, así como, una ejecución minuciosa de cada una de sus etapas, minimiza el riesgo
del fracaso o, lo que es lo mismo, aumenta (aunque no garantiza) las posibilidades de éxito.
66
En general, la estrategia de nuevos productos debe ser compatible y coherente con los
objetivos del departamento de marketing, de la unidad de negocio y de la empresa.16
El ciclo de vida de cualquier producto o servicio presenta las siguientes fases principales:
• Desarrollo del producto: Desde la idea hasta el lanzamiento al mercado, se caracteriza desde el punto de vista económico por ser un período de pura inversión, de pura erogación de dinero, sin ingresos.
• Penetración en el mercado: Es el período (en el mejor de los casos) de creciente aumento de la producción en respuesta a la creciente demanda a medida que el producto se impone en el mercado, hasta llegar a su máxima penetración. Al mismo tiempo, comienza la recuperación de la inversión.
• Estabilización y caída de la demanda: Es un período “de meseta” con un nivel de producción y consumo más o menos estable, hasta que sobreviene la caída de la demanda, generalmente como una pendiente gradual, hasta que llega un punto en que hay que decidir la discontinuidad de la producción. A veces se intenta un “relanzamiento” del producto mediante algunas mejoras periféricas o cosméticas y mediante campañas publicitarias, lo que a veces prolonga algo la vida del producto.
• Fin de la vida del producto o servicio.
Cuando la vida del producto o servicio se acorta, como ocurre actualmente en casi todos los casos, naturalmente se hace más corto el tiempo de recuperación de la inversión, lo cual, ante la necesidad de obtener ganancia solo puede tener solución mediante altos márgenes de utilidad (lo cual no siempre es posible por las presiones de la competencia) o mediante costos de producción más bajos, lo que explica el auge de las líneas de producción “flexibles”, y sobre todo mediante bajos costos de desarrollo de productos nuevos, lo que explica la difusión del diseño modular, que permiten innovaciones, agregados y variantes en cuanto a prestaciones sin grandes erogaciones en cuanto a Investigación y Desarrollo. • Proceso de desarrollo de productos y servicios. En estas condiciones, está claro que es vital lograr una adecuada selección y diseño de los productos o servicios. Lo primero, en el caso de un producto nuevo, es la generación de la idea, que generalmente se produce por la acción aislada o combina da de dos fuerzas: el tirón de la demanda (necesidades o requerimientos conocidos por formulación explícita o estudios de mercado) y el empuje tecnológico (producto de los avances en investigación y desarrollo). Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas. La mayoría queda en el camino. Se ha calculado que apenas una de cada setenta ideas llega a imponerse en el mercado. Los análisis se refieren a:
• Acuerdo con la demanda. • Factibilidad técnica. • Factibilidad de proceso (fabricabilidad). • Factibilidad económico - financiera. • Aportes de ideas de los proveedores.
16Casados Diaz, Dirección de Marketing: Teoría y Práctica, Editorial ECU, pág. 215 a la 216
67
• Acciones de la competencia.
El diseño de un producto atraviesa varias etapas:
• Diseño preliminar: Función, costes, tamaño, forma, aspecto, calidad, impacto ambiental, esbozo del proceso de producción, tiempo estimado de desarrollo, etc.
• Prototipos y pruebas: Construcción de prototipos del producto, construcción de planta o línea piloto para pruebas de proceso, pruebas de marcado con muestras del producto o servicio, evaluación de los resultados.
• Diseño final: Obtención de un producto o servicio vendible, fabricable, capaz de prestar utilidad al cliente. Análisis de la fiabilidad y de las posibilidades de estandarización y diseño modular. Análisis de seguridad: toxicidad, peligros, cumplimiento de normas de seguridad, etc.
• Ingeniería del Valor: Búsqueda de simplificación y reducción de costos sin reducción de valor. Estudios de Diseño para la Fabricabilidad (DFM) y de Diseño para el Montaje (DFA).
Esta última fase interactúa en forma cíclica con la anterior, hasta llegar a una decisión que se expresa en los elementos documentales de la definición del producto:
• Planos de Ingeniería del Producto: Diseño, tolerancias, dimensiones, materiales, acabados, etc.
• Lista de Materiales: Estructura del producto, elementos componentes, cantidades, secuencia del montaje.
• Posteriormente aparecen las Notificaciones de Cambios de Ingeniería.
En el caso de la selección y diseño de servicios, hay que tener muy en cuenta los rasgos que diferencian a los servicios de los productos:
• Intangibilidad, o imposibilidad de apreciar con los sentidos físicos. • Simultaneidad de la producción y el consumo, que significa imposibilidad de
almacenamiento y de re trabajo en caso de fallas. • Unicidad o singularidad, con un alto nivel de personalización para el prestador y su
cliente. • Alta interacción con los clientes, que en muchos casos impide o dificulta la
estandarización o automatización de las operaciones. • Inconsistencia en la definición del “producto” ofrecido. • Carácter perecedero de los servicios. • Heterogeneidad de los servicios.
En el diseño de servicios hay que tener bien en claro cuáles son las bases sobre las cuales se pretende competir. Las principales son dos:
• Reducir los costos: Búsqueda de clientes del bajo costo, estandarización de algunos de los servicios prestados, buscar el auto - personalización en la recepción del servicio por el cliente.
• Buscar la diferenciación: Hacer tangible lo intangible, personalizar servicios estandarizados, modificar las expectativas de calidad del servicio.
68
En todo caso, en la selección del enfoque competitivo hay que tener siempre en cuenta la atención adecuada al cliente, la rapidez y conveniencia de las entregas, el precio, calidad y variedad de los bienes tangibles involucrados y la atención preferente a las peculiaridades del servicio, que apuntan a su diferenciación y por esa vía a la fidelización el cliente. En el diseño de servicios tiene mucha importancia la consideración de tres aspectos muy relacionados:
• La envoltura física del servicio. • El servicio explícito, o sean los beneficios que se pueden apreciar objetivamente. • El servicio implícito, o sean los beneficios psicológicos puramente subjetivos.
El proceso de diseño del producto. Resumimos aquí algunos aportes de Chase, Aquilano y Jacobs para ver con más detalle el proceso de diseño de un producto. El desarrollo de un nuevo producto implica complejas actividades, combinación de información de diversas fuentes, y afecta prácticamente a todas las funciones de una empresa. Consta de tres fases:
• Desarrollo del concepto del producto • Planeación del producto • Planeación del proceso de manufactura
En las dos primeras hay que combinar información sobre oportunidades de mercado, acciones competitivas, posibilidades técnicas y requerimientos de fabricabilidad, para definir la arquitectura del producto, que incluye análisis sobre su diseño conceptual, su mercado objetivo, su nivel deseado de desempeño, sus requerimientos de inversión y su impacto financiero. También suelen hacerse, antes de la aprobación final del proyecto, ensayos a pequeña escala, mediante la fabricación de prototipos y modelos y mediante entrevistas con clientes potenciales. Una vez aprobado el proyecto, el mismo pasa a la tercera etapa, de ingeniería para la fabricación, que comienza con el diseño y construcción de prototipos funcionales, y sigue con el desarrollo de las herramientas y equipos que se usaran en la producción comercial, mediante un proceso cíclico de diseñar – construir – probar, realizando simulaciones materiales o virtuales, hasta llegar a una conformidad del diseño con los requerimientos. Luego se inicia una fase de producción – piloto, ya en las instalaciones industriales, para pulir el proceso y entrenar a la mano de obra, hasta proceder al lanzamiento, al principio con bajo volumen y luego en volúmenes crecientes, de acuerdo al ajuste de los recursos productivos, la curva de aprendizaje y el incremento de la demanda. En general, un producto nuevo nace en una organización preexistente, de modo que suele interactuar con otros proyectos, compartir componentes y usar los mismos grupos de soporte. Una consecuencia de la aceleración de las innovaciones y del acortamiento de la vida de los productos es la necesidad de acortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos, para lo cual se usan métodos de Ingeniería Concurrente (“Concurrent Engineering” – CE) que en lugar de proceder de manera lineal en el proceso arriba descrito, hace hincapié en la integración interfuncional, mediante la formación de un equipo interdisciplinario de diseñadores, ingenieros de proceso, especialistas de Marketing y otros, que actúan en el proyecto en forma conjunta e interactiva desde el principio. En proyectos
69
grandes y complejos suelen crearse varios equipos (de gestión, técnicos, de diseño, de construcción) coordinados por un equipo integrador. Un caso muy interesante es la estrategia de desarrollo de productos de Hewlett Packard, que considera a las estrategias empresariales y funcionales como factores clave para identificar oportunidades tecnológicas promisorias. Luego, el desarrollo avanzado de esas tecnologías prueba su factibilidad antes de aplicarlas a proyectos específicos, los que una vez concretados se convierten en fuente de aprendizaje para un mejoramiento continuo. De modo que H&P, a partir de una estrategia empresarial o corporativa, elabora estrategias funcionales, correspondientes a sectores de la organización tales como Mercadeo, Ingeniería, Manufactura y Soporte de Campo. En cada una de ellas se va formando un Stock de Tecnologías Probadas, que convergen en las fases de desarrollo de nuevos proyectos: Concepción, Ingeniería Detallada, Producción Piloto y finalmente Producción. En esta última fase comienza para cada proyecto la fase de Mejoramiento Continuo: vale decir, aprender de los proyectos realizados para mejorar tanto el proceso de desarrollo de nuevos proyectos como la estrategia empresarial o corporativa general. Otro tema muy importante es diseñar “para el cliente”, incluyendo opiniones de los clientes en el análisis y procurando que los productos sean de funcionamiento “amigable”, sin complicaciones técnicas innecesarias, para lo cual se usan métodos como el Despliegue de la Función Calidad (QDF).17
17 Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición
electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ pág. 77 a la 80
70
3.3 Tecnología de procesos de manufactura y diseño de servicios.
Según Chase, Aquilano y Jacobs, un sistema de servicios bien diseñado tiene las siguientes características:
• Cada elemento contribuye a lograr el enfoque de operaciones de la empresa. • Es amigable para el usuario. • Es sólido, porque afronta con efectividad las variaciones de la demanda y la
disponibilidad de recursos. • Las tareas de los empleados son factibles y las tecnologías de soporte son
confiables. • Provee enlaces efectivos entre el área de contacto con el cliente y el área operativa
interna. • Ofrece evidencia de calidad de servicio, de modo que los clientes perciben el valor
del servicio suministrado. • Es efectivo en relación al costo, con mínimo desperdicio de tiempo y de recursos.
Otra orientación interesante para el diseño de un sistema de servicios proviene de la idea de que existen tres aproximaciones contrastantes en la entrega de servicios “insitu”:
• El método de la línea de montaje (tipo McDonald’s) orientado a la producción eficiente y previsible de un resultado de servicio, con un abundante % de producto.
• El método del autoservicio, en el que el cliente participa más activamente en la producción del servicio, con ventajas de costo, velocidad de atención, etc.
• El método de la atención personalizada, basado en profusa información vertida sobre los clientes, ya sea en forma flexible o sobre la base de procedimientos formalizados.18
Con respecto a la tecnología, las decisiones al respecto se refieren al proceso de selección de la tecnología adecuada, que no siempre es la tecnología de automatización y robotización más avanzada. Hay que analizar con cuidado en cada caso una cantidad de factores para llegar a la decisión más acertada. Las cantidades a producir, las características técnicas de los productos, la disponibilidad de capital de inversión, la flexibilidad requerida, etc. En muchos casos, un brusco salto hacia las altas tecnologías, sin que los procesos y los hombres estén preparados, ha creado más problemas que los que ha resuelto. Un buen camino consiste en analizar qué tareas crean valor agregado y cual no. Las que no aportan valor agregado deben ser suprimidas y si esto no es posible, simplificadas mediante tecnologías simples o automatizaciones de bajo costo. Las tareas que si crean valor agregado deben ser tratadas en lo posible mediante un proceso gradual, que comienza por lograr un cabal dominio y simplificación de la tarea con tecnologías tradicionales, sigue con una pre - automatización, con tecnologías simples, de bajo costo; y culmina, cuando corresponda, con la instalación de altas tecnologías. En el caso de los servicios, resulta interesante recordar aquí una clasificación de las empresas de servicios hecha por comparación con empresas industriales:
18 Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ pág. 81
71
• Líneas de fabricación de servicios: Bancos, empresas de limpieza, alquiler de
equipos, servicios de mantenimiento, correos. • Fabricación de servicios por lotes o a medida: Cafeterías, clínicas, centro de ocio,
estaciones de servicio. • Servicios profesionales por proyecto: Procuradores, arquitectos, contadores,
asesores fiscales. • Servicios personales por proyecto: Centros de belleza, autoescuelas, peluquería.
Otro elemento de juicio interesante para las decisiones sobre proceso en el caso de las empresas de servicios es la llamada Matriz Complejidad - Singularidad en los servicios. En este esquema, la complejidad es alta cuando la destreza o inversión de la empresa es mucho mayor que la que el consumidor podría tener para procurarse el servicio por sí mismo, y baja en caso contrario. La singularidad o personalización es alta cuando el servicio es hecho a medida y para pocos y es baja cuando es servicio es estándar y para muchos. Un servicio de alta complejidad y alta personalización requiere una formación profesional intensiva aplicada a la resolución de problemas específicos. Es el caso de los servicios médicos, contables, farmacéuticos, de reparaciones. Un servicio de alta complejidad y baja personalización requiere una formación profesional intensiva acompañada de una fuerte inversión en equipamiento. Es el caso de las universidades, los cines, los correos y los teatros. Un servicio de baja complejidad y alta personalización requiere una formación profesional extensiva y muy buen trato social. Es el caso de las peluquerías, manicuras, jardinería, servicios de limpieza, etc. Un servicio de baja complejidad y baja personalización requiere solamente una formación profesional extensiva pero con una fuerte inversión en equipamiento. Es el caso del transporte público de pasajeros y de la recolección de residuos domiciliarios. En el diseño de procesos de servicios, en relación con la capacidad del sistema a montar, tiene mucha importancia considerar la limitada (o nula) capacidad de los servicios para ser almacenados. Esto lleva a dos consideraciones:
• La conveniencia de dividir la organización según las partes que puedan o no ser almacenadas.
• La gran importancia de la estimación adecuada de la demanda. A partir de allí se pueden tomar medidas para tratar de adecuar la capacidad a la demanda y para tratar de adecuar la demanda a la capacidad:
• Para adecuar la capacidad a la demanda: Usar turnos de trabajos discontinuos y variables; ofrecer al cliente que él mismo seleccione el nivel de servicio que desea; tomar empleados a tiempo parcial; subcontratar algunas prestaciones; tener una plantilla de personal polivalente y flotante; desarrollar modos de autoservicio; usar operaciones pre ensambladas; buscar equilibrios capacidad / retraso según la Teoría de las Colas.
• Para influir sobre la demanda a fin de aprovechar al máximo la capacidad:
72
Trabajar con horarios fijos; usar sistemas de cita previa; ofrecer incentivos económicos para períodos de baja demanda.
En general, se entiende por tecnología el conjunto complejo e interrelacionado de conocimientos, habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas empleados para realizar un trabajo. La actual situación, caracterizada por una intensa competencia global y cambios continuos, tanto en los productos y procesos como en los modos de organización y gestión, ha llevado a un modelo tecnológico cuyo ideal sería una alta especialización pero al mismo tiempo con alta flexibilidad, condiciones bastante contradictorias y que, sin embargo, se vienen compatibilizando bastante bien por efecto justamente de los avances tecnológicos logrados, principalmente en el campo de la informática y la automatización integrada. Todo este proceso está fuertemente signado por la innovación, cuya adecuada gestión se ha convertido en un arma fundamental de la lucha competitiva.19
19 Arnoletto, E.J.: (2007) Administración de la producción como ventaja competitiva, Edición
electrónica gratuita. Texto completo en www.eumed.net/libros/2007b/299/ pag. 83 a la 86.
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3.4 Capacidad de las operaciones.
Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico. En el contexto de los servicios, esto se referiría al número de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al número de automóviles que se pueden producir en un solo turno. Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real (o efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo, una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6 000 horas hombre disponibles al año, también están pensando que las pueden usar para fabricar 150 000 modelos de dos puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos). Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y conocen la mezcla de productos que exigirán a estos recursos. El punto de vista de la administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión de la capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con relación a un periodo dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeación para el largo, el mediano o el corto plazo es prueba de lo anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad”.) Por último, la planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones. El vicepresidente de producción está interesado en la capacidad agregada de todas las fábricas de la empresa. Su interés se refiere principalmente a los recursos financieros que se necesitan para sostener a las fábricas. Usted estudiará este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de finanzas. Sin bien no existe el puesto de “gerente de capacidad”, sí hay varios puestos administrativos que se encargan de que la capacidad se utilice de forma efectiva. Capacidad es un término relativo y, en el contexto de la administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto. Nótese que esta definición no hace diferencia alguna entre el uso eficiente o ineficiente de la capacidad. En este sentido, es congruente con lo que la oficina federal de Estados Unidos, Bureau of Economic Analysis, defi ne como capacidad práctica máxima en sus encuestas: “La producción generada dentro de un horario normal de turnos por día y de días por semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por el uso ineficiente de las instalaciones” El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio lento
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o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios. El término capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar, por ejemplo, 300 automóviles por día, pero no dice nada de cuánto tiempo será posible sostener ese índice. Por lo tanto, no se sabe si esos 300 autos por día se refieren al máximo alcanzado un día o al promedio de seis meses. A efecto de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel de operación. Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el costo promedio por unidad. Es difícil determinar este mínimo porque implica un complejo análisis entre la asignación de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del equipamiento, los índices de defectos y otros costos. Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación: Por ejemplo, si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de utilización de la capacidad sería 96%.
El índice de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el denominador estén medidos en unidades y periodos iguales (como horas máquina/día, barriles de petróleo/día, dólares de producto/día).20
20 B. Chase, Robert Jacobs, Aquilano, Administración de Operaciones. Producción y cadena de suministros, duodécima edición, McGraw-Hill, pág. 122 a la 124
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3.5 Planeación de la ubicación de Instalaciones
El diseño de las instalaciones de manufactura y manejo de materiales afecta casi siempre a la productividad y a la rentabilidad de una compañía, más que cualquiera otra decisión corporativa importante. La calidad y el costo del producto y, por tanto, la proporción de suministro/demanda se ven afectada directamente por el diseño de la instalación. El proyecto de distribución de la planta (diseño de la instalación) es uno de los más desafiantes y gratificantes que un ingeniero industrial o de manufactura pueda enfrentar. El ingeniero de proyecto o, en un nivel más elevado, el gerente de proyectos, después de recibir la aprobación corporativa, será responsable de gastar una gran cantidad de dinero. En cuanto a los costos, también se responsabilizará al gerente de proyectos por alcanzar oportuna y eficazmente las metas enunciadas en la propuesta del proyecto y en el presupuesto de los costos. Las responsabilidades de un gerente de proyectos se parecen a las del presidente de la compañía, y sólo los gerentes de proyectos que alcancen o superen las metas establecidas recibirán proyectos más grandes. El diseño de instalaciones de manufactura se refiere a la organización de las instalaciones físicas de la compañía con el fin de promover el uso eficiente de sus recursos, como personal, equipo, materiales y energía. El diseño de instalaciones incluye la ubicación de la planta y el diseño del inmueble, la distribución de la planta y el manejo de materiales. La ubicación de la planta o las decisiones de la estrategia de localización se toman en el nivel corporativo más alto, con frecuencia por razones que tienen poco que ver con la eficiencia o eficacia de la operación, pero en las que hasta cierto grado influyen factores como la proximidad de las fuentes de materias primas, mercados y sistemas de transporte tales como vías fluviales, ferrocarriles y carreteras. La selección del sitio quizá sea un tema más apropiado para una clase de ciencias políticas que para una de diseño de instalaciones. Cada país, estado, municipio y ciudad cuenta con un programa de desarrollo económico para atraer industrias nuevas. Los incentivos financieros para atraer una compañía hacia una localidad específica pueden ser muy notables. Por lo tanto, la ubicación no siempre es una decisión de ingeniería. Otra razón, que no tiene que ver con la ingeniería, para ubicar las instalaciones en sitios específicos puede ser de tipo personal. El presidente de la empresa es de cierta ciudad, por lo que es ahí donde se construirá la instalación. En un capítulo posterior se estudiará la localización de la planta. El diseño del inmueble es un trabajo arquitectónico, por lo que para el proyecto de diseño de las instalaciones tiene importancia extrema la experiencia del despacho de arquitectos en cuanto al diseño de edificios y técnicas de construcción. La compañía arquitectónica reportará al gerente del proyecto de diseño de las instalaciones. La distribución es el arreglo físico de máquinas y equipos para la producción, estaciones de trabajo, personal, ubicación de materiales de todo tipo y en toda etapa de elaboración, y el equipo de manejo de materiales. La distribución de la planta es el resultado final del proyecto de diseño de la instalación de manufactura, y es el tema principal de este libro. Además de la necesidad de desarrollar nuevas instalaciones de fabricación, las plantas ya existentes experimentan cambios continuos. En promedio, cada 18 meses ocurren redistribuciones importantes en las plantas, como resultado de modificaciones en el diseño del producto, métodos, materiales y proceso. El manejo de materiales se define sencillamente como mover material. Las mejoras en el manejo de materiales han tenido un efecto positivo sobre los trabajadores más que
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cualquier otra área de diseño del trabajo y la ergonomía. En la actualidad, los trabajos físicos pesados se han eliminado de las tareas manuales gracias a los equipos para el manejo de materiales. Cada gasto que se haga en el negocio debe justificar su costo, y el equipo para manejar materiales no es la excepción. El dinero para pagar dicho equipo debe provenir de las disminuciones en mano de obra, materiales o costos indirectos, y los gastos deben recuperarse en dos años o menos [con 50 por ciento de rendimiento sobre la inversión (ROI, por las siglas de return of investment) o más]. En los capítulos 10 y 11 se estudiarán los sistemas de manejo de materiales, sus procedimientos y equipos. El manejo de materiales está tan involucrado con la distribución física del equipo que, en la práctica, es usual tratar los dos temas, planeación de las instalaciones y manejo de materiales, como uno solo. Como resultado, el manejo de materiales es parte de casi todas las etapas del proceso de diseño de una instalación y la selección del equipo para ese manejo afectará la distribución. La construcción de una nueva planta de manufactura siempre es uno de los gastos más grandes que puedan ser emprendidos por una compañía, y la distribución afectará a los empleados durante los años por venir. El costo de los productos de la planta también se verá afectado. Serán necesarias mejoras continuas para mantener a la compañía actualizada y competitiva. A lo largo de todo el texto se analizará la necesidad de la mejora continua y la implantación de conceptos de manufactura esbelta. Se dice que si se mejora el flujo del material, en forma automática se reducen los costos de producción. Entre más corto es el flujo a través de la planta, mayor es la reducción de costos. El manejo de materiales ocasiona, aproximadamente, el 50 por ciento de todos los accidentes, y entre el 40 y el 80 por ciento de todos los costos de operación. El costo del equipo también es elevado, pero puede obtenerse un ROI apropiado. Hay que recordar que muchos problemas industriales pueden eliminarse con equipo de manejo de materiales. En ningún área de la historia industrial se han obtenido más mejoras que con el uso de equipo de manejo de materiales. Hoy día, es posible incorporar con facilidad sistemas de manejo de materiales con tecnologías de punta en los equipos para capturar datos en forma automática, y en sistemas de inspección automática con varios propósitos de calidad y productividad. Como parte de los procedimientos para manejar materiales, pueden implementarse sistemas de rastreo de las unidades y de control de inventarios.21 Estrategia de localización es la forma más eficiente de saber en dónde se pueden ubicar las empresas. La decisión de localización depende del tipo de negocio. El objeto de la estrategia de localización es maximizar el beneficio de la ubicación para la compañía. Factores Que Afectan Las Decisiones De Localización Estos serán los factores críticos de éxito necesarios para alcanzar una ventaja competitiva: · Por ejemplo: Los factores críticos de éxito de un país, serian: 1) Riesgos Políticos. 2) Aspectos culturales. 3) Localización de los mercados. 4) Disponibilidad de suministros y comunicaciones. 5) Tipo de cambio.
21 Meyers, Stephens, Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales, TERCERA EDICIÓN, Pearson, pág. 1 a la 3.
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3.6 Planeación de la distribución de la planta.
La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Ésta ordenación comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento, los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una instalación ya existente o en una en proyección. El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los colaboradores de la organización. Específicamente las ventajas una buena distribución redundan en reducción de costos de fabricación como resultados de los siguientes beneficios: Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo
Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital desde la
distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos
peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los lugares insalubres, la mala
ventilación, la mala iluminación, etc.
Mejorar la satisfacción del trabajador
Con la ingeniería del detalle que se aborda en el diseño y la distribución se contemplan los
pequeños problemas que afectan a los trabajadores, el sol de frente, las sombras en el
lugar de trabajo, son factores que al solucionarse incrementan la moral del colaborador al
sentir que la dirección se interesa en ellos.
Incremento de la productividad
Muchos factores que son afectados positivamente por un adecuado trabajo de diseño y
distribución logran aumentar la productividad general, algunos de ellos son la minimización
de movimientos, el aumento de la productividad del colaborador, etc.
Disminuyen los retrasos
Al balancear las operaciones se evita que los materiales, los colaboradores y las máquinas
tengan que esperar. Debe buscarse como principio fundamental, que las unidades de
producción no toquen el suelo.
Optimización del espacio
Al minimizar las distancias de recorrido y distribuir óptimamente los pasillos, almacenes,
equipo y colaboradores, se aprovecha mejor el espacio. Como principio se debe optar por
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utilizar varios niveles, ya que se aprovecha la tercera dimensión logrando ahorro de
superficies.
Reducción del material en proceso
Al disminuir las distancias y al generar secuencias lógicas de producción a través de la
distribución, el material permanece menos tiempo en el proceso.
Optimización de la vigilancia
En el diseño se planifica el campo de visión que se tendrá con fines de supervisión.
En general existen gran variedad de síntomas que nos indican si una distribución precisa
ser replanteada. El momento más lógico para considerar un cambio en la distribución es
cuando se realizan mejoras en los métodos o maquinaria. Las buenas distribuciones son
proyectadas a partir de la maquinaria y el equipo, los cuales se basan en los procesos y
métodos, por ende, siempre que una iniciativa de distribución se proponga, en su etapa
inicial se deberán reevaluar los métodos y procesos, de la misma manera que cada que se
vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un buen momento para
evaluar nuevamente la distribución. Algunas de las condiciones específicas que plantean la
necesidad de una nueva distribución son:
1. Departamento de recepción
Congestión de materiales
Problemas administrativos en el departamento
Demoras de los vehículos proveedores
Excesivos movimientos manuales o remanipulación
Necesidad de horas extras
2. Almacenes
Demoras en los despachos
Daños a materiales almacenados
Pérdidas de materiales
Control de inventarios insuficientes
Elevada cantidad de material
Piezas obsoletas en inventarios
Espacio insuficiente para almacenar
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Almacenamiento caótico
3. Departamento de producción
Frecuentes redisposiciones parciales de equipos
Operarios calificados que mueven materiales
Materiales en el piso
Congestión en pasillos
Disposición inadecuada del centro de trabajo
Tiempo de movimiento de materiales elevado
Máquinas paradas en espera de material a procesar
4. Expedición
Demoras en los despachos
Roturas o pérdidas de materiales
5. Ambiente
Condiciones inadecuadas de iluminación, ventilación, ruido, limpieza
Elevados índices de accidentalidad, incidentalidad o repentina alteración de la
tendencia
Alta rotación del personal
6. Condiciones generales
Programa de producción caótico
Elevados gastos indirectos
7. Expansión de la producción
Muchas de las hoy plantas de producción pequeñas, serán mañana fábricas de tamaño
medio. Éste crecimiento se tornará gradual y constante y deberá considerarse siempre la
distribución de la planta en la planeación estratégica de la organización.
8. Nuevos métodos
9. Nuevos productos
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Aun cuando para la fabricación de nuevos productos se utilicen los procesos existentes en
la compañía, siempre deberán considerarse los posibles nuevos retos de manipulación de
materiales, que con seguridad se presentarán. Del mismo modo que aumentará la presión
sobre el espacio para fabricación con que se cuenta.
10. Instalaciones nuevas
La función principal de una instalación nueva es la de permitir una distribución más eficiente.
En éste caso se tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos aspectos estructurales y de
diseño que restringen un óptimo funcionamiento de la organización. El diseño del nuevo
edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión que se estimen necesarios.22
“La decisión de distribución en planta comprende determinar la ubicación de los
departamentos, de las estaciones de trabajo, de las máquinas y de los puntos de
almacenamiento de una instalación. Su objetivo general es disponer de estos elementos de
manera que se aseguren un flujo continuo de trabajo o un patrón especifico de tráfico”.23
“La distribución en planta implica la ordenación física de los elementos industriales y
comerciales. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y
todas las actividades de servicio”.24
“Es una herramienta propia de la ingeniería Industrial, donde el ingeniero tiene que poner a
trabajar toda su inventiva, creatividad y sobre todo muchas técnicas propias para plasmar
en una maqueta o dibujo, lo que se considera que es la solución óptima de diseño del centro
de trabajo e incluye los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios como la
maquinaria y equipo de trabajo, para lograr de esta manera que los procesos se ejecuten
de manera más racional.25
“La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.” La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de
22http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-planta/ 23 Según Chaese y Aquilano, Administración de producción y operaciones Pág., 374 24 Según Muther, Richard, Distribución en planta, 4° edición 25 Según Muther, Richard, distribución en planta 4° edición
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producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc. Los objetivos de la distribución en planta son: 1. Integración de todos los factores que afecten la distribución. 2. Movimiento de material según distancias mínimas. 3. Circulación del trabajo a través de la planta. 4. Utilización “efectiva” de todo el espacio. 5. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. 6. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones. Principios básicos de la distribución en planta. 1. Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores. 2. Principio de la integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 3. Principio de la mínima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible. 4. Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales. 5. Principio del espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical. 6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes. Tipos de distribución en planta. Distribución por posición fija. El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él. A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta. B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje o fabricación. C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación. D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas. E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador. F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy cualificada. Distribución por proceso. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
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A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales, y en otras, tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.,... B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma sección, 0 desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es fijo. C. Versatilidad: Es muy versátil, siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación intermitente o bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible. D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación. E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal. F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, o casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada. Distribución por producto. El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de producción, producción en cadena). A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación. B.-Material en curso de fabricación: EL material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria. C.-Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada. D.-Continuidad de funcionamiento: El principal problema puede que sea lograr un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está relacionado o íntimamente ligado. F.-Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización, por esto, la mano de obra, no requiere una cualificación profesional alta. G.- Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones.
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4 Organización del sistema de conversión
4.1 Diseño de puestos
La tarea del gerente de operaciones, por definición, es administrar al personal que crea los
productos y los servicios de la empresa. No es nada exagerado decir que se trata de un
trabajo muy desafiante en el entorno complejo de nuestros días. La diversidad de los antecedentes culturales y educativos de la fuerza de trabajo, sumada a la frecuente
reestructuración de las organizaciones, requiere tener un nivel de habilidades para
administrar a las personas mucho mayor del que se requería incluso en un pasado reciente. El objetivo de administrar al personal es obtener la productividad más elevada posible, pero
sin sacrificar la calidad, el servicio o la capacidad de respuesta. El gerente de operaciones
emplea las técnicas del diseño de puestos para estructurar el trabajo de modo que satisfaga
las necesidades físicas y psicológicas del trabajador humano. Los métodos para medir el
trabajo se usan para establecer cuál es el medio más eficiente para desempeñar una tarea
dada, así como para fijar normas razonables para su desempeño. Las personas se sienten
motivadas por muchas cosas y la retribución monetaria es tan sólo una de ellas. Los
gerentes de operaciones pueden estructurar estas retribuciones no sólo para que motiven
de forma consistente un alto desempeño, sino también para que refuercen los aspectos
más importantes del trabajo.
Decisiones del diseño de puestos.
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El diseño de puestos se define como la función de especificar las actividades laborales de
un individuo o un grupo en un contexto organizacional. Su objetivo es crear estructuras
laborales que cumplan las necesidades de la organización y su tecnología, y que satisfagan
los requerimientos personales e individuales de la persona que ocupa el puesto. La figura
1 resume las decisiones que implica. Las siguientes tendencias afectan estas decisiones:
1. El control de calidad como parte del puesto del trabajador. Con frecuencia
llamado ahora “calidad de origen” (véase el capítulo 9), el control de calidad está
ligado al concepto de la atribución de facultades. A su vez, el empowerment se
refiere a que se otorga a los trabajadores la autoridad para detener una línea de
producción si se presenta un problema de calidad o para entregar al cliente un
reembolso de inmediato si el servicio no ha sido satisfactorio.
2. Capacitación cruzada de los trabajadores para que desempeñen trabajos que requieren múltiples habilidades. A medida que las compañías adelgazan, se espera que la fuerza de trabajo restante desempeñe más y diferentes tareas.
3. La participación del empleado y los enfoques de equipo para diseñar y
organizar el trabajo. Se trata de una característica central de la administración de la calidad total (TQM) y de las actividades para la mejora continua. De hecho, cabe decir que prácticamente todos los programas de la TQM están basados en equipos.
4. “Informar” a los trabajadores comunes y corrientes por medio del e-mail e Internet, expandiendo así la naturaleza de su trabajo y su capacidad para desempeñarlo. En este contexto informar significa más que sólo automatizar el trabajo, abarca también revisar la estructura fundamental del trabajo. Por ejemplo, el sistema de cómputo de Northeast Utilities es capaz de detectar un problema en un área de servicio antes de que el representante de servicio al cliente conteste el teléfono. El representante utiliza la computadora para atacar problemas graves, para ponderar la probabilidad de que otros clientes del área se hayan visto afectados y para enviar a cuadrillas de reparación incluso antes de recibir otras llamadas.
Figura 1. Decisiones del diseño de puestos.
5. Amplio uso de trabajadores temporales. Manpower, compañía que se especializa en proporcionar empleados temporales, tiene en su nómina a más de 4.4 millones de empleados repartidos por todo el mundo.
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6. Creación de “centros de trabajo alternativos”, como oficinas compartidas, trabajo a
distancia y oficinas virtuales, que complementen o sustituyan los contextos tradicionales de las oficinas.
7. Automatización del trabajo manual pesado. Los ejemplos abundan en los servicios (los camiones de una persona para recoger basura) y las manufacturas (robots que rocían la pintura en las líneas de automóviles). Estos cambios se deben a las normas de seguridad, así como a razones económicas y referentes al personal.
Consideraciones conductuales para el diseño de puestos. Grado de especialización laboral. La especialización laboral es un arma de doble filo cuando se diseñan los puestos. Por un lado, la especialización ha permitido producir a gran velocidad y bajo costo y, desde el punto de vista materialista, ha mejorado enormemente el nivel de vida. Por otro lado, la especialización extrema (como la que vemos en las industrias de producción masiva) muchas veces ha tenido efectos negativos en los trabajadores, los cuales, a su vez, son trasladados a la gerencia. En esencia, el problema radica en determinar el grado de especialización que se puede calificar de bastante. ¿En qué punto las desventajas llegan a pesar más que las ventajas? (Figura 2). Investigaciones recientes sugieren que, por lo general, las desventajas dominan a las ventajas con más frecuencia de lo que se pensaba. No obstante, es muy arriesgado decir, por razones puramente humanitarias, que la especialización se debe evitar. Por supuesto que la razón es que las personas desean obtener cosas diferentes de su trabajo y que no todas están dispuestas a contribuir en igual medida. Algunos trabajadores prefieren no tomar decisiones respecto a su trabajo, a otros les gusta soñar despiertos en su trabajo y otros más simplemente no son capaces de desempeñar un trabajo más complejo. Para mejorar la calidad de los trabajos, las organizaciones líderes aplican diferentes enfoques para el diseño de puestos. Dos enfoques que gozan de popularidad en la actualidad son el enriquecimiento del trabajo y los sistemas socio técnicos.
Figura 2. Ventajas y desventajas de la especialización laboral.
Enriquecimiento del trabajo.
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El alargamiento del trabajo por lo general entraña adaptar un trabajo especializado para
que resulte más interesante a la persona que ocupa el puesto. Se dice que un puesto se amplía horizontalmente si el trabajador desempeña una mayor cantidad de tareas, o tareas más variadas, y que un puesto se amplía verticalmente si el trabajador participa en la
planeación, la organización y la inspección de su propio trabajo. La ampliación horizontal del trabajo tiene por objeto contrarrestar la simplificación exagerada y permitir que el trabajador realice “una unidad completa de trabajo”. La ampliación vertical (tradicionalmente llamada enriquecimiento del trabajo) busca aumentar la influencia que los trabajadores
tienen en el proceso de transformación otorgándoles ciertas facultades administrativas para dirigir sus propias actividades. Hoy en día, la práctica general consiste en aplicar tanto la ampliación horizontal como la vertical a un puesto dado y en llamar enriquecimiento del trabajo al enfoque completo. Los beneficios del enriquecimiento del trabajo para la organización se presentan en la calidad y la productividad. La calidad en particular mejora drásticamente porque, cuando los individuos son responsables del producto de su trabajo, se sienten dueños del mismo y, simplemente, hacen mejor su trabajo. Además, como conocen mejor el proceso del trabajo, es más probable que encuentren los errores y los corrijan que cuando tienen un enfoque estrecho de su trabajo. El enriquecimiento del trabajo también mejora la productividad, pero las mejoras no son tan previsibles ni tan grandes como las que registra la calidad. Esto se debe a que el trabajo enriquecido invariablemente contiene una mezcla de tareas que (en el caso de los trabajadores manuales) provoca interrupciones en el ritmo y diferentes movimientos cuando se cambia de una tarea a otra. En el caso de los trabajos especializados esto no ocurre. Sistemas socio técnicos El enfoque de los sistemas socio técnicos es congruente con la filosofía del enriquecimiento del trabajo, pero se enfoca más en la interacción entre la tecnología y el grupo de trabajo. Este enfoque busca desarrollar puestos que adapten las necesidades de la tecnología del proceso de producción a las necesidades del trabajador y el grupo de trabajo. El término se creó en razón de estudios de algunas textileras de India y minas de carbón de Inglaterra a principios de la década de 1950. Estos estudios revelaron que los grupos de trabajo, de hecho, eran capaces de manejar muchos problemas de producción mejor que la gerencia si se les permitía tomar sus propias decisiones sobre los horarios, la asignación de trabajo a los miembros, la forma de compartir los bonos, etc. Esto demostró ser particularmente cierto cuando las variaciones en el proceso de producción requerían que el grupo reaccionara con rapidez o cuando el trabajo de un turno se traslapaba con el de otro turno. Desde aquellos primeros estudios, muchos países han aplicado el enfoque socio técnico, con frecuencia llamándolos “grupos de trabajo autónomos”, “grupos de trabajo tipo japonés” o equipos de empleados participativos (EP). La mayor parte de las grandes compañías fabriles estadounidenses utilizan estos equipos de trabajo como el pilar básico de las llamadas plantas con mucha participación de los empleados. Estos equipos ahora también son comunes en las organizaciones de servicios. Los beneficios de los equipos son similares a los del enriquecimiento del trabajo de los individuos. Sus resultados son una mejor calidad y una mayor productividad (con frecuencia establecen metas más altas de producción que la gerencia general), se ocupan de su propio trabajo de apoyo y mantenimiento del equipamiento y tienen más probabilidad de lograr mejoras significativas. Una gran conclusión de estas aplicaciones es que los individuos o el grupo de trabajo requieren de un patrón de actividades laborales integradas de forma lógica, que incorpore los siguientes principios del diseño de puestos:
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1. Variedad de tareas. Se debe tratar de ofrecer una variedad óptima de tareas para
cada puesto. Una variedad excesiva sería ineficiente para la capacitación y frustrante para el empleado. Una variedad insuficiente llevaría al aburrimiento y la fatiga. El nivel óptimo es aquél que permite que el empleado descanse de un grado importante de atención o esfuerzo dedicándose a trabajar en otra tarea o, por el contrario, que se esfuerce después de periodos de una actividad rutinaria.
2. Variedad de habilidades. Las investigaciones arrojan que los empleados obtienen
satisfacción cuando utilizan diversos niveles de habilidades.
3. Retroalimentación. Debe existir un medio para informar a los empleados con
rapidez que han alcanzado sus metas. La retroalimentación expedita contribuye al proceso de aprendizaje. En un plano ideal, los empleados deben tener cierta responsabilidad a la hora de establecer sus propias normas para la cantidad y la calidad.
4. Identidad de la tarea. Un límite claro debe separar a unos grupos de tareas de
otros. En la medida de lo posible, un grupo o un empleado individual deben ser los responsables de un grupo de tareas que esté claramente definido, sea visible y tenga sentido. De tal suerte, el grupo o el individuo que emprendan el trabajo lo considerarán importante y los demás comprenderán y respetarán esta importancia.
5. Autonomía de tareas. Los empleados deben tener la capacidad para ejercer algún
control sobre su trabajo. Deben tener a su alcance áreas de discreción y de toma de decisiones.26
26Administración de operaciones, producción y cadena de suministro, Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, McGrawHill, duodécima edición. 2009, Pág. 186 – 188.
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4.2 Normas de producción
Dentro del proceso de conversión, para producir con eficacia y eficiencia, la dirección debe
de establecer metas para evaluar el desempeño real antes de que se inicie el proceso de
conversión. Estas metas se traducen en normas o estándares. Un estándar de producción
y operaciones es un criterio establecido como base para la comparación al examinar o
juzgar el producto. El estándar se puede fijar en términos de cantidad, calidad, costo o
cualquier otro atributo del producto, de lo que resulta la base para su control.
Estándares individuales del puesto. Los términos estándar, estándar de mano de obra,
estándar de producción y estándar de tiempo se utilizan distintamente en la administración
de operaciones. Un estándar de mano de obra es sencillamente lo que se espera del
trabajador promedio bajo las condiciones de trabajo durante un tiempo determinado. Es la
respuesta al concepto de “un día regular de trabajo”. Un estándar que se fija al nivel más
bajo dentro de la producción se expresa en términos del tiempo de producción requerido
por unidad del producto o, en sentido inverso, el producto por unidad de tiempo. Por
ejemplo, la fabricación de dulces, en la que el coco se dispersa en chocolate suave, puede
tener un estándar de 0.01 minutos por pieza o de 100 piezas por minuto.
Estándares departamentales. Diversos trabajadores pueden desempeñarse como una
unidad, formando así una operación de ensamblado en grupo. Estos equipos y el
equipamiento que utilizan pueden tener un estándar de grupo para el producto de equipo.
Al aumentar personal y equipo, los administradores pueden fijar estándares
departamentales para la calidad, cantidad, costo y fechas de entrega.
En la producción/operaciones, una de las unidades básicas de responsabilidad es el
departamento: el supervisor del departamento a menudo es evaluado en términos de su
habilidad para manejar el departamento con eficiencia. Con frecuencia esta evaluación se
lleva a cabo contra una expectativa de operación a o cerca del 100 por ciento de la eficiencia
de la mano de obra. (La eficiencia de la mano de obra es el resultado de la comparación
entre las horas “reales” de mano de obra contra las horas “estándar” de mano de obra.) En
otras palabras, para cada hora real de mano de obra directamente en las operaciones, se
debe producir un número esperado de piezas; este número esperado es el estándar. Si se
alcanza el número esperado, se dice que se llegó al 100 por ciento del estándar. Si se
producen más piezas, la eficiencia se considera mayor del 100 por ciento y si la producción
fue menor de 100 piezas se habrá logrado una eficiencia menor del 100 por ciento.
Estándares de planta. En la planta, los talleres, o unidades de niveles de servicios
comparables (tales como un hospital o una escuela), hay que lograr un volumen específico
de bienes y servicios; la mano de obra, los materiales y los gastos de administración tienen
estándares que deben de ser mantenidos, y al mismo tiempo hay que controlar los costos.
Si se conocen los sistemas de contabilidad de costos, se puede visualizar la necesidad de
contar con sistemas de costos precisos para la mano de obra, los materiales y los gastos
de administración. En forma similar, hay que mantener los niveles de calidad junto con los
objetivos del producto. El producto es claro –los gerentes de operaciones tiene múltiples
metas y deben de reaccionar frente a ellas con estándares múltiples.
89
Sorprendentemente, los estándares del tiempo de la mano de obra se utilizan con mucha
menor uniformidad en el sector de servicios, a diferencia del sector de manufactura de
bienes físicos. Como el sector de servicios en general utiliza mayor cantidad de mano de
obra intensiva, se podría beneficiar mucho con los estándares de tiempo de la mano de
obra. Si usted, como gerente de operaciones en potencia, encuentra su línea de trabajo
dentro del sector de servicios, tendrá la oportunidad de aportar grandes beneficios al sector
más importante de la economía en términos de la mano de obra al aplicar estas técnicas
de la ingeniería industrial.
Empleo de los estándares. Como una base para tomar decisiones en las operaciones se
emplean los estándares de tiempo (de mano de obra) para evaluar el desempeño de los
trabajadores y de las instalaciones para realizar la predicción, la planeación y el control de
operaciones ver figura 3.
Figura 3. Empleo de los estándares de tiempo (mano de obra).
Considérense dos utilizaciones de los estándares de tiempo, tal como aparecen en la figura
3, formulando costos estándar y haciendo una estimación de los costos. En la contabilidad,
los costos estándar se calculan de la manera siguiente:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
= 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 × 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
El ejemplo estándar es el estándar de tiempo (mano de obra) establecido en ingeniería
industrial. El costo estándar de mano de obra es el costo de mano de obra aceptado por la
fuerza de trabajo que lleva a cabo la actividad laboral. Si el empleo estándar y el estándar
de mano de obra se establecen de manera incorrecta, el costo estándar estará equivocado.
Los costos estándar comparados con los costos reales proporcionan una variación de la
eficiencia de la mano de obra, en donde:
𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 = 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 × 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
Y
𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
90
Las decisiones clave sobre la evaluación del desempeño en la administración de las
operaciones se basan en las variaciones sobre la eficiencia de la mano de obra, por lo que
es de gran importancia que los datos empleados en el cálculo de la variación serán
correctos. El siguiente ejemplo ilustra como un error en el establecimiento del estándar de
mano de obra afecta hasta el cálculo de la variación de la eficiencia de mano de obra.
Ejemplo. Una fábrica que introduce un nuevo producto estableció un estándar preliminar de
mano de obra de 10 unidades por hora. El costo estándar de la mano de obra es de 8
dólares por hora en la planta en donde se debe de producir la pieza. Durante el tercer mes
de producción se fabricaron 800 unidades, empleándose para ello 90 horas de mano de
obra. La variación de la eficiencia de la mano de obra se calcula de la siguiente manera:
Costos estándar = (.10 horas/unidad) (800 unidades) ($8/hora)
= $640
Costos reales = (90 hrs.) ($8/horas)
= $720
Variación de la eficiencia de la mano de obra = $640 - $720 = -$80
La administración manifestó su preocupación sobre el valor negativo de la variación, pero
decidió que ingeniería industrial verificara en detalle estándar de mano de obra antes de
tomar cualquier acción de carácter correctivo. Ingenieria recomendó que el estándar se
fijara a razón de 12 unidades/hora; esto se lo llevó a cabo. La variación de la eficiencia de
la mano de obra se calculó de nuevo de la siguiente manera:
Costos estándar = (0.0833 horas/unidad) (800 unidades) ($8/hora)
= $533.12
Variación de la eficiencia de la mano de obra = $533.12 - $720 = -$186.88
El estándar de mano de obra conllevaba un error de 20 por ciento (de 10 a 12
unidades/hora). Esto dio como resultado una discrepancia desfavorable de más de doble
de la anterior (de 80 a 186.88 dólares). La administración emprendió una investigación para
encontrar las causas que ocasionaron la variación desfavorable.
Estándares formales e informales. El estándar real de trabajo puede variar
considerablemente del estándar determinado científicamente por ingeniería industrial. No
existe ninguna fuga al impacto de la existencia de una organización informal, la que cuenta
con su propia red de comunicaciones, su sistema de autoridad, sus líderes y sus estándares
de trabajo. Los gerentes de operaciones no deben de ignorar la presencia de la
organización informal. En vez de ello, deben tratar de intervenir en la organización informal
para comunicarle sus estándares de trabajo y al mismo tiempo tratar de que acepte
estándares formales por parte del grupo informal de trabajo27.
27 Administración de la producción y las operaciones: conceptos, modelos. Escrito por Everett E.
Adam, Ronald J. Ebert. Página 339 – 343.
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4.3 Medición del Trabajo.
El propósito fundamental de la medición del trabajo es establecer tiempos que sirvan de modelo para un trabajo. Estos estándares son necesarios por cuatro motivos:
1. Programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los enfoques de programación requieren que se estime la cantidad de tiempo que tomará desempeñar el trabajo programado.
2. Ofrecer una base objetiva para motivar a la fuerza de trabajo y para medir el desempeño de los trabajadores. Los estándares medidos tienen especial importancia cuando se emplean planes de incentivos basados en la cantidad de producto.
3. Presentar cotizaciones para nuevos contratos y evaluar el desempeño de los existentes. Preguntas como “¿Podremos hacerlo?” y “¿Cómo vamos?” presuponen la existencia de estándares.
4. Proporcionar puntos de referencia para las mejoras. Además de la evaluación interna, los equipos usan los puntos de referencia para comparar los estándares del trabajo en su compañía con los de puestos similares en otras organizaciones.
La medición del trabajo y los estándares resultantes han dado lugar a muchas polémicas desde tiempos de Taylor. Gran parte de las críticas provienen de los sindicatos, que argumentan que la gerencia acostumbra establecer estándares que suelen ser inalcanzables. (Para contrarrestarlo, en algunos contratos, el ingeniero industrial que determina el estándar debe demostrar que él es capaz de desempeñar el trabajo en un plazo de tiempo representativo, al ritmo en que fue establecido). También se esgrime el argumento de que, cuando se establece un porcentaje que ha sido revisado (casi siempre llamado porcentaje recortado), es como imponer una sanción a los trabajadores que encuentran una mejor manera de desempeñar el trabajo. Con la adopción generalizada de las ideas de W. Edwards Deming, el tema ha sido objeto de nuevas críticas. Deming decía que los estándares y las cuotas de trabajo inhiben la mejoría de los procesos y que suelen concentrar los esfuerzos del trabajador en la velocidad y no en la calidad. Por supuesto que los estándares y la mejora de los procesos no son necesariamente excluyentes entre sí, como han demostrado Toyota y su Kaizen (Figura 3). No obstante estas críticas, la medición del trabajo y los estándares han demostrado su efectividad. Mucho depende de los aspectos socio técnicos del trabajo. Cuando un trabajo requiere que los grupos de trabajo funcionen como equipos y produzcan mejoras, los estándares establecidos por los trabajadores suelen tener sentido. Por otra parte, cuando el trabajo en realidad se resume a un desempeño rápido, que requiere poca creatividad (como entregar paquetes de UPS), entonces son aconsejables los estándares establecidos de forma profesional y diseñada con suma atención. Técnicas para medir el trabajo. Existen cuatro técnicas básicas para medir el trabajo y establecer los estándares. Se trata de dos métodos de observación directa y de dos de observación indirecta. Los métodos directos son el estudio de tiempos, en cuyo caso se utiliza un cronómetro para medir los tiempos del trabajo, y el muestreo del trabajo, los cuales implican llevar registro de
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observaciones aleatorias de una persona o de equipos mientras trabajan. Los dos métodos indirectos son los sistemas de datos predeterminados de tiempos y movimientos (SPTM), que suman datos de tablas de tiempos de movimientos genéricos que han sido desarrollados en un laboratorio para encontrar el tiempo correspondiente al trabajo (los más usados son los sistemas propietarios: Methods Time Measurement (MTM) y Most Work Measurement System (MOST), y los datos elementales, en cuyo caso se suman tiempos que se toman de una base de datos de combinaciones similares de movimientos para llegar al tiempo correspondiente al trabajo. La técnica que se elija dependerá del grado de detalle deseado y del carácter del trabajo mismo. El trabajo repetitivo, sumamente detallado, por lo general requiere de un estudio de tiempos y del análisis de datos para tiempos y movimientos predeterminados. Cuando el trabajo se desempeña empleando equipamiento de tiempo fijo para el procesamiento, se suelen emplear datos elementales a efecto de que no resulte tan necesaria una observación directa.
Figura 4. Recuadro de Innovación.
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Cuando el trabajo es poco frecuente o entraña un tiempo largo dentro del ciclo, el muestreo
del trabajo es el instrumento aconsejable. (Ver Figura 5. “Lo que dicen los profesionales…
acerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle”, el cual ofrece un
ejemplo de cómo se utilizan distintas técnicas en un contexto de servicios.)
Figura 5. Lo que dicen los profesionales… acerca de las aplicaciones para medir el trabajo en las ventas al detalle.
Estudio de tiempos En seguida se explican los detalles técnicos del estudio de los tiempos. Por lo general, el tiempo se estudia con un cronómetro, en el lugar en cuestión o analizando una videograbación del trabajo. El trabajo o la tarea objeto del estudio se divide en partes o elementos medibles y el tiempo de cada uno de ellos es cronometrado de forma individual. Algunas reglas generales para dividir en elementos son:
1. Definir cada elemento del trabajo de modo que dure poco tiempo, pero lo bastante como para poder cronometrarlo y anotarlo.
2. Si el operario trabaja con equipo que funciona por separado (o sea que el operario
desempeña una tarea y el equipo funciona de forma independiente), dividir las acciones del operario y del equipo en elementos diferentes.
3. Definir las demoras del operador o del equipo en elementos separados.
Tras un número dado de repeticiones, se saca el promedio de los tiempos registrados. (Se puede calcular la desviación estándar para obtener una medida de la variación de los tiempos del desempeño.) Se suman los promedios de los tiempos de cada elemento y así se obtiene el tiempo del desempeño del operario. No obstante, para que el tiempo de este operario sea aplicable a todos los trabajadores, se debe incluir una medida de la velocidad o índice del desempeño
que será el “normal” para ese trabajo. La aplicación de un factor del índice genera el llamado tiempo normal. Por ejemplo, si un operario desempeña una tarea en dos minutos y el analista del estudio de los tiempos considera que su desempeño es alrededor de 20% más rápido del normal, el índice del desempeño de ese operario sería 1.2 o 120% del normal. El tiempo normal se calcularía así: 2 minutos × 1.2 o 2.4 minutos. En forma de ecuación: Tiempo normal = Tiempo del desempeño observado por unidad × Índice del desempeño En este ejemplo, TN denotará el tiempo normal
𝑇𝑁 = 2(1.2) = 2.4 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
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Cuando se observa a un operario durante un periodo, el número de unidades que produce durante el mismo, así como el índice del desempeño, se tiene:
𝑇𝑁 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠× í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑚𝑝𝑒ñ𝑜
El tiempo estándar se encuentra mediante la suma del tiempo normal más algunas holguras para las necesidades personales (como descansos para ir al baño o tomar café), las demoras inevitables en el trabajo (como descomposturas del equipo o falta de materiales) y la fatiga del trabajador (física o mental). Dos ecuaciones son:
𝑇𝑖𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 + (𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 × 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙)
o
𝑇𝐸 = 𝑇𝑁(1 + 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠) y
𝑇𝐸 =𝑇𝑁
1 − 𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
La ecuación se una mucho más en la práctica, Si se presupone que las tolerancias se deben aplicar al periodo de trabajo entero, entonces la ecuación [6A.2] será la correcta. Para ilustrar, suponga que el tiempo normal para desempeñar una tarea es un minuto y que las tolerancias para necesidades personales, demoras y fatiga suman un total de 15%, en tal caso la ecuación será:
𝑇𝐸 = 1(1 + 0.15) = 1.15 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 En una jornada de ocho horas, un trabajador producirá 8 × 60/1.15, o 417 unidades. Lo anterior implica que trabajará 417 minutos y tendrá 480 – 417 (o 63) minutos para las tolerancias.
𝑇𝐸 =1
1 − 0.15= 1.18 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
En esa misma jornada de ocho horas, 8 × 60/1.18 (o 408) unidades serán producidas con 408 minutos de trabajo y 72 minutos para las tolerancias. Dependiendo de la ecuación que se utilice habrá una diferencia de nueve minutos en el tiempo diario para las tolerancias. Ejemplo. Estudio de tiempos de un trabajo con cuatro elementos La ilustración presenta un estudio de diez ciclos de un trabajo con cuatro elementos. Cada elemento tiene un espacio para registrar las lecturas de la observación, en centésimas de minuto. También hay un espacio para resumir los datos y para aplicar un índice del desempeño. Solución
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El valor T se obtiene sacando el promedio de los datos observados, ID denotara el índice del desempeño y se multiplica por T para obtener el tiempo normal (TN) para cada elemento. El tiempo normal del trabajo será la suma de los tiempos normales de los elementos. El tiempo estándar, calculado con la ecuación aparece en la Figura 5.
Figura 6. Hoja de observación para un estudio de tiempos.
¿Qué cantidad de observaciones son suficientes? El estudio de los tiempos en realidad es un proceso de muestreo; es decir, se considera que una cantidad relativamente pequeña de observaciones es representativa de los muchos ciclos subsiguientes que desempeñará el trabajador. Con base en muchos análisis y experiencias, la tabla de Benjamin Niebel que presenta en la Figura 6 indica que “suficiente” está en función de la duración del ciclo y del número de repeticiones del trabajo dentro de un periodo de planeación de un año.
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Figura 7. Guía para el número ciclos que se observaran en un estudio de tiempos.
Muestreo del trabajo Otra técnica común para medir el trabajo es el muestreo del trabajo. Como su nombre sugiere, el muestreo del trabajo implica observar una parte o muestra de la actividad laboral. A continuación, con base en lo que se haya encontrado en la muestra, se hacen afirmaciones respecto a la actividad. Por ejemplo, si se observara a un escuadrón de rescate del departamento de bomberos en 100 ocasiones aleatorias durante el día y se encontrara que participó en una misión de rescate 30 de 100 veces (en ruta, in situ o regresando de una llamada) se calcularía que el escuadrón de rescate pasa 30% de su tiempo atendiendo directamente llamadas para misiones de rescate. (El tiempo que se requiera para hacer una observación dependerá de lo que se esté observando. Muchas veces sólo es necesario echar un vistazo para determinar la actividad y la mayor parte de los estudios sólo requiere de algunos segundos de observación.) Sin embargo, observar una actividad hasta 100 veces tal vez no proporcione la exactitud deseada para el cálculo. Para perfeccionar este cálculo se deben decidir tres puntos clave. (Más adelante en esta sección se explican los puntos y se incluye un ejemplo.)
1. ¿Qué grado de confiabilidad estadística se dese que tengan los resultados?
2. ¿Cuántas observaciones se necesitan?
3. ¿En qué momento preciso se deben hacer las observaciones? Las tres aplicaciones principales del muestreo del trabajo son:
1. Proporción de la demora para determinar el porcentaje de tiempo de la actividad correspondiente al personal o al equipamiento. Por ejemplo, la gerencia tal vez quiera conocer la cantidad de tiempo que una máquina está funcionando o parada.
2. Medición del desempeño a efecto de elaborar el índice de desempeño de los trabajadores. Cuando el tiempo del trabajo está relacionado con la cantidad de producto, se prepara una mediad del desempeño, la cual resulta muy útil para la evaluación de un desempeño periódico.
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3. Estándares de tiempo para obtener el estándar del tiempo de una tarea. Cuando el muestreo del trabajo se usa para este efecto, el observador debe ser experimentado porque debe adjudicar un índice de desempeño a sus observaciones.
El número de observaciones requeridas para un estudio con muestreo del trabajo puede ser bastante grande, desde varios cientos hasta varios miles, dependiendo de la actividad y del grado de exactitud deseado. Si bien el número se puede calcular con base en fórmulas, el camino más fácil es referirse a una tabla como la que presenta la ilustración, la cual contiene el número de observaciones que se necesitan para un grado de confiabilidad de 95% en términos de error absoluto. El error absoluto es el rango real de las observaciones. Por ejemplo, si un oficinista está inactivo 10% del tiempo y el diseñador del estudio queda satisfecho con un rango de 2.5% (es decir que el verdadero porcentaje está entre 7.5% y 12.5%), entonces el número de observaciones requerido de muestras de trabajo es 576. Un error de 2% (o un intervalo de entre 8% y 12%) requeriría 900 observaciones. La preparación de un estudio con muestreo del trabajo sigue cinco pasos:
1. Identificar la o las actividades específicas que son el objeto central del estudio. Por ejemplo, determinar el porcentaje de tiempo que el equipo está funcionado, parado o en reparación.
2. Calcular la proporción de tiempo de la actividad en cuestión con relación al tiempo total (por ejemplo, que el equipo está trabajando 80% del tiempo). El analista puede hacer estos cálculos con base en su conocimiento, en datos del pasado, en supuestos confiables de terceros o en un estudio piloto de muestreo del trabajo.
3. Establecer la exactitud que se desea de los resultados del estudio.
4. Establecer las horas específicas en que se efectuará cada observación.
5. Durante el periodo del estudio, cada dos o tres intervalos, se debe volver a calcular el tamaño que requiere la muestra utilizando los datos que se hayan reunido hasta ese momento. Se debe ajustar el número de observaciones si fuera necesario.
El número de observaciones que se deben hacer en un estudio de muestreo del trabajo por lo general se divide de forma equitativa a lo largo del periodo del estudio. Por lo tanto, si se hicieran 500 observaciones durante un periodo de 10 días, las observaciones por lo general estarán programadas a razón de 500/10, o 50 diarias. A continuación, utilizando una tabla de números aleatorios, se asignan por un tiempo específico las observaciones de cada día. Como se dijo antes, el muestreo del trabajo se puede usar para establecer estándares de tiempos. Para ello, el analista debe registrar el índice (o porcentaje) del desempeño del sujeto, así como las observaciones del trabajo. La figura 8 presenta un ejemplo del campo de la manufactura que demuestra cómo se usa el muestreo del trabajo para calcular el tiempo estándar.
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Figura 8. Guía para el número ciclos que se observaran en un estudio de tiempos.
Comparación del muestreo del trabajo y el estudio de tiempos El muestreo del trabajo tiene varias ventajas:
1. Un solo observador puede efectuar varios estudios de muestreo del trabajo al mismo tiempo.
2. El observador no necesita ser un analista especializado a no ser que el propósito del estudio sea establecer un estándar del tiempo.
3. No se requieren aparatos para medir el tiempo. 4. El observador puede dedicar menos horas a estudiar el trabajo en un tiempo largo
dentro del ciclo. 5. La duración del estudio es más largo y ello minimiza los efectos de las variaciones
que se presentan en los periodos cortos. 6. El estudio se puede detener temporalmente en cualquier momento sin grandes
repercusiones. 7. Dado que el muestreo del trabajo sólo requiere observaciones que duran unos
instantes (efectuados dentro de un periodo más largo), el operario tiene menos posibilidad de influir en los resultados modificando su método de trabajo28.
28 Administración de operaciones, producción y cadena de suministro, Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, McGrawHill, duodécima edición 2009. Página 190 – 198.
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4.4 Administración de Proyectos.
¿Qué quiere decir administración de proyectos?
Cabe definir un proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y cuyo desempeño requiere de un periodo considerable. La administración de proyectos se puede definir como la planeación, la dirección y el control de recursos (personas, equipamiento y materiales) para poder sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de tiempo del proyecto. Con frecuencia se piensa que los proyectos sólo ocurren una vez, pero la realidad es que muchos de ellos se repiten o trasladan a otros contextos o productos. El resultado será otro producto del proyecto. El contratista que construye casas o la empresa que fabrica productos en poco volumen, como supercomputadoras, locomotoras o aceleradores lineales, de hecho puede pensar que se trata de proyectos. Estructuración de los proyectos. Antes de que inicie un proyecto, la alta gerencia debe decidir cuál de tres estructuras organizacionales utilizará para ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial. A continuación se explican las ventajas y las desventajas de estas tres formas básicas. Proyecto Puro
Tom Peters ha pronosticado que la mayor parte del trabajo en el mundo será “cerebral” y que se desempeñará en redes semipermanentes de equipos pequeños orientados a proyectos, cada uno con un centro autónomo de oportunidades emprendedoras, donde la necesidad de velocidad y flexibilidad son una sentencia de muerte para las estructuras administrativas jerárquicas con las que crecimos, al igual que nuestros antepasados. Por lo tanto, de las tres estructuras organizacionales básicas para los proyectos, Peters prefieren el proyecto puro (llamado trabajo de madriguera), en cuyo caso un equipo auto contenido trabaja de tiempo completo en el proyecto. Ventajas
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Los miembros del equipo dependen de un jefe. No tienen que preocuparse por dividir su lealtad con el gerente de un área funcional.
Las líneas de comunicación son más cortas. Las decisiones se toman con rapidez.
El orgullo, la motivación y el compromiso del equipo son enormes. Desventajas
Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas no son compartidos entre proyectos.
Las metas y las políticas de la organización son ignoradas, dado que los miembros del equipo muchas veces están lejos, en términos físicos y psicológicos, de la oficina matriz.
La organización se rezaga en su conocimiento de la nueva tecnología porque las divisiones funcionales se debilitan.
Dado que los miembros del equipo no tienen hogar en un área funcional, se preocupan por su vida después del proyecto, y demoran la conclusión del mismo.
Proyecto Funcional
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En el otro extremo del espectro de la organización de proyectos está el proyecto funcional, el cual aloja el proyecto dentro de una división funcional. Ventajas
Un miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
La experiencia técnica se conserva dentro del área funcional a pesar de que los individuos abandonen el proyecto o la organización.
El área funcional es un hogar una vez que se ha terminado el proyecto. Los especialistas en las funciones pueden avanzar en un plano vertical.
Una masa crítica de expertos especializados en un área funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas técnicos del proyecto.
Desventajas
Algunos de los aspectos del proyecto que no están relacionados directamente con el área funcional no salen bien librados.
La motivación de los miembros del equipo suele ser poca.
Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y se responde a ellas con lentitud.
Proyecto Matricial
La forma clásica de organización especializada, o “el proyecto matricial”, busca mezclar las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Cada proyecto utiliza a personas de distintas áreas funcionales. El gerente del proyecto (GP) decide cuáles tareas se desempeñarán y cuándo, pero los gerentes funcionales controlan cuáles personas y tecnologías se emplearán. Si se opta por la forma de matriz, distintos proyectos (hileras de la matriz) toman recursos a préstamo de las áreas funcionales (columnas). A continuación, la alta gerencia debe decidir si se utilizará una matriz de forma débil, equilibrada o fuerte. Esto determina si los gerentes del proyecto tendrán poca, igual o más autoridad que los gerentes funcionales con los cuales negocian para obtener recursos.
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Ventajas
Se fortalece la comunicación entre las divisiones funcionales.
El gerente de un proyecto es el encargado de que el proyecto llegue a buen término.
La duplicación de recursos se reduce al mínimo.
Los miembros del equipo tienen un “hogar” funcional una vez que se ha terminado el proyecto, por lo cual están menos preocupados por su existencia después del proyecto que si estuvieran dentro de un proyecto puro.
Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual incrementa el apoyo que se brinda al proyecto.
Desventajas
Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al gerente funcional que al del proyecto. Al final de cuentas, ¿quién está en posición de prometerle u otorgarle un aumento de sueldo?
Está condenado al fracaso a no ser que el GP tenga sólidas habilidades para la negociación.
La su optimización representa un peligro, dado que los GP acaparan recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos.
Advierta que sea cual fuere la forma de organización básica de las tres mencionadas que se utilice, el gerente del proyecto es el principal punto de contacto con el cliente. La comunicación y la flexibilidad se refuerzan porque una persona es la responsable de que el proyecto llegue a buen término. Estructura de la división del trabajo Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo (ET). Este enunciado puede ser una
descripción por escrito de los objetivos que se alcanzarán, con una breve reseña del trabajo que se desempeñará y un calendario propuesto que plantea la fecha de inicio y la de conclusión. También puede contener medidas del desempeño en términos de presupuesto y pasos terminados (hitos) y los informes que se presentarán por escrito. Una tarea representa una subdivisión más de un proyecto. Por lo general sólo dura algunos
meses y es desempeñada por un grupo u organización. En caso necesario, se puede utilizar una subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.
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Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que serán asignadas a una
sola unidad organizacional. El paquete sigue adoptando el formato de toda administración de proyectos y presenta una descripción de lo que se hará, cuándo se iniciará y concluirá, el presupuesto, las medidas del desempeño y los hechos específicos que deben estar terminados en puntos determinados de tiempo. Estos hechos específicos se llaman hitos del proyecto. Algunos hitos típicos serían terminar el diseño, producir un prototipo, terminar las pruebas del prototipo y autorizar una corrida piloto. La estructura de la división del trabajo (EDT) define la jerarquía de las tareas, las subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto. Cuando se terminan uno o varios paquetes de trabajo se termina una subtarea, cuando se terminan una o varias subtareas se termina una tarea y, por último, es necesario terminar todas las tareas para que el proyecto quede concluido. La figura 9 presenta esta estructura. La figura 10 muestra la EDT para el proyecto de un escáner óptico. La EDT es importante para organizar un proyecto porque divide el proyecto en partes manejables. El número de niveles variará dependiendo del proyecto. La cantidad de detalles o de niveles que se emplearán dependerá de lo siguiente:
La medida en que se pueda encargar a un individuo o una organización el paquete de trabajo y adjudicarle la responsabilidad de que el paquete quede terminado.
La medida en que se reúnan datos del presupuesto y los costos durante el proyecto. No existe una EDT que sea la correcta para un proyecto y los equipos de dos proyectos diferentes podrían desarrollar diferentes EDT para el mismo proyecto. Algunos expertos dicen que la administración de proyectos es más un arte que una ciencia, porque existen muchos caminos distintos para abordar un proyecto. La posibilidad de encontrar la manera correcta de organizar un proyecto depende de la experiencia que se tenga con una tarea particular.
Figura 9. Ejemplo de una estructura de la división del trabajo.
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Figura 10. Estructura de la división del trabajo del diseño de un escáner óptico mayor.
Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de división del trabajo y son partes del trabajo que consumen tiempo. Las actividades no requieren necesariamente que las personas hagan un esfuerzo, aun cuando es frecuente que sí lo requieran. Por ejemplo, esperar a que la pintura se seque podría ser una actividad dentro de un proyecto. Las actividades se identifican como parte de la EDT. Según el proyecto de muestra de la figura 10, las actividades incluirían el diseño y la fabricación del telescopio (1.1.1), la interfaz del telescopio/simulador óptico (1.1.2) y el registro de datos (1.2.4). Las actividades deben estar definidas de modo que cuando todas ellas queden terminadas, el proyecto llegará a su fin29.
29 Administración de operaciones, producción y cadena de suministro, Richard B. Chase, F. Robert Jacobs, McGrawHill, duodecima edición 2009. Pag. 59 – 63.
104
5 Organización del sistema de conversión
5.1 Sistemas de programación y planeación agregada
Naturaleza e importancia de los centros de trabajo
Un centro de trabajo es un espacio de la empresa en donde se organizan los recursos productivos y se cumplen las labores. El centro de trabajo puede ser una máquina sola, un grupo de máquinas o una zona en la que se ejecuta cierta clase de trabajo. Estos centros pueden organizarse de acuerdo con su función en una configuración laboral centralizada, por producto en una línea continua de montaje o por celda de tecnología de grupo. Recordará que se dijo en el capítulo 7A que muchas empresas pasaron de una configuración de centro de trabajo a las celdas GT. En el caso del centro de trabajo, los trabajos tienen que moverse entre centros organizados por funciones para que se terminen. Cuando llega un trabajo al centro (por ejemplo, el departamento de perforación de una fábrica que imprime tableros de circuitos sobre pedido), se pone en una cola a esperar que la perforadora realice los orificios. En este caso, la programación consiste en determinar el orden de las corridas de trabajo y asignar una máquina que pueda usarse para hacer las perforaciones. Una característica que distingue a los sistemas de programación es en cuánta capacidad se piensa para determinar el programa. Los sistemas de programación pueden ser de carga
infinita o finita. La carga infinita ocurre cuando el trabajo se asigna a un centro de trabajo según lo que se necesite al paso del tiempo. No se presta ninguna consideración directa a si hay suficiente capacidad en cuanto a los recursos que se consumen para terminar el trabajo ni se estudia la sucesión real del trabajo como se hace con cada recurso del centro de trabajo. Muchas veces se realiza una inspección somera de los principales recursos, para ver si padecen una sobrecarga, en el sentido de acumulación. Para este efecto se calcula el volumen de trabajo requerido durante un periodo (lo normal es una semana) con estándares de tiempos de preparación y de corrida para cada pedido. Cuando se usa un sistema de carga infinita, el tiempo de demora se calcula tomando un múltiplo del tiempo que se espera que dure la operación (preparación y corrida) más la demora esperada en la cola, causada por el movimiento del material y la espera a que se trabaje el pedido. En un enfoque de carga finita se programa al detalle todo recurso en los tiempos de preparación y corrida para cada pedido. En esencia, el sistema determina exactamente qué se hará con cada recurso en todo momento de la jornada de trabajo. Si una operación se demora por falta de componentes, el pedido se queda en la cola hasta que una operación previa saca a disposición el componente. En teoría, todos los programas son viables cuando se trabaja con cargas finitas. Otra característica que distingue los sistemas de programación es si procede hacia atrás o adelante en el tiempo. Para esta dimensión temporal, lo más común es la programación progresiva, que se refiere a la situación en la que el sistema toma un pedido y programa todas las operaciones que hay que completar oportunamente. Un sistema que proyecta la programación indica la fecha más próxima en que se termine el pedido. En el sentido contrario, la programación en retroceso comienza en alguna fecha futura (quizás en un plazo previsto) y se programan las operaciones requeridas en sentido inverso. La programación retrógrada indica cuándo debe empezarse un pedido para que se termine en una fecha específica. Un sistema de planeación de requerimientos de materiales (material requirement planning,
MRP) es un ejemplo de sistema de programación en retroceso de carga infinita. Con un MRP simple, cada pedido tiene una fecha de entrega. En este caso, el sistema calcula las necesidades de componentes mediante programación en retroceso con respecto al
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momento en que se ejecutarán las operaciones para completar los pedidos. El tiempo necesario para hacer cada pieza (o lote de piezas) se calcula sobre la base de datos históricos. Los sistemas de programación que se abordan en este capítulo están dirigidos a procesos que se necesitan para hacer esas piezas y subensambles. Hasta aquí, el término recursos se ha usado en sentido general. En la práctica debe
decidirse qué se va a programar en concreto. Lo común es que los procesos se consideren limitados por las máquinas o limitados por la mano de obra. En un proceso limitado por las máquinas, el equipo es el recurso crucial que se programa. Del mismo modo, en un proceso limitado por la mano de obra la gente es el recurso clave que se programa. Casi todos los programas tienen alguna de estas limitaciones, pero, con suerte, no las dos. En la figura 11 se describen los métodos de programación que es común usar en diferentes procesos de manufactura. Que se considere la capacidad depende de los procesos reales. La actual tecnología de cómputo permite generar programas muy detallados, como para programar cada trabajo de cada máquina y asignar un trabajador específico a una máquina en un momento determinado. También hay sistemas que captan el estado exacto de cada trabajo y recurso. Mediante RFID o tecnología de codificación de barras, estos sistemas captan con eficiencia toda la información detallada.
Figura 11. Procesos de manufactura y métodos de programación.
Principios de la programación de un centro de trabajo Buena parte de la exposición de los sistemas de programación de un centro de trabajo se resume en los principios siguientes:
1. Hay una equivalencia directa entre los flujos de trabajo y de efectivo.
2. La eficacia de cualquier planta fabril debe medirse por la velocidad del ritmo de manufactura.
3. Programar trabajos es una cadena en la que se siguen lado a lado los pasos de los procesos.
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4. Cuando se inicia un trabajo, no debe ser interrumpido.
5. Se consigue mejorar la velocidad de producción concentrándose en los centros de trabajo que generan cuellos de botella.
6. Vuelva a programar todos los días.
7. Obtenga retroalimentación todos los días sobre los trabajos que no se completaron en los centros de trabajo.
8. Relacione la información de los insumos de los centros de trabajo con lo que el trabajador puede hacer realmente.
9. Cuando quiera mejorar la producción, busque incompatibilidades entre el diseño de ingeniería y la ejecución de los procesos.
10. En una planta fabril no es posible tener la certidumbre de estándares, trayectorias, etc., pero siempre hay que luchar por conseguirla30.
30 Administración de la producción y las operaciones, conceptos, modelos y funcionamiento. Cuarta edición. Everett E. Ada, Jr. Ronald J. Ebert. Página 75 – 81.
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5.2 Programación de las operaciones
La Programación de las operaciones se considera como la fase de puesta en marcha de la planificación, ya que consiste en convertir las decisiones sobre instalaciones, capacidad, recursos humanos, plan agregado y programa maestro en secuencias de tareas y asignaciones especificas del personal, materiales y maquinarias. La Programación está a lo largo del tiempo relacionadas con los tiempos para ejecutar las operaciones productivas, pues con estas se asignas los proyectos, actividades, tareas o clientes, los recursos necesarios y disponibles, como en la matriz de transformación (continuo, masivo, serie, lote, y artículo único), requieren por sus particularidades, diferentes técnicas o métodos de programación. Permitiendo evidenciar la importancia estratégica de la programación de las operaciones. El diseño de un sistema de programación requiere:
Logística de las operaciones Productivas. La programación de operaciones productivas debe estar soportada por una adecuada y oportuna logística que permita el fiel cumplimiento de la misma. No existe un programa que pueda ejecutarse si no está adecuadamente apoyada por los recursos (siete emes) que los procesos productivos requieren en la cantidad, calidad, costo y tiempo oportuno. La logística significa soporte, apoyo, abastecimiento de los recursos que se necesitan para operar sin interrupciones, de materiales, mano de obra, maquinaria, métodos, monda, medio ambiente y mentalidad. Produciendo la cadena de suministros que se dividen en dos:
Asignar pedidos, medios de
produccion y personal a los
puestos de trabajo u otros puntos especificos.
Determinar la secuencia idonea
para el cumplimiento del pedido,
establecer regimen de prioridades.
Iniciar la realización del trabajo
programado.
Vigilar el estado de los pedidos a medida
que se valen cumplimiendo y
revisar el programa a cualquier cambio.
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Inventarios. “Los inventarios son la cantidad de existencias de un bien o recurso utilizado en una organización. Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone una empresa son inventariarles, es decir, pueden registrarse constantemente y físicamente en los almacenes”. Modelos Logísticos Básicos. Los modelos logísticos básicos son los derivados de la minimización del costo total del inventario. Su clasificación general depende del tipo de la demanda que tenga el artículo, la cual solo puede ser de dos tipos; de terminantica o proba listica, en el primer caso la demanda del articulo para un periodo futuro se conoce como exactitud, y el segundo caso cuando la demanda del articulo para un periodo futuro no se conoce con certeza. Pero se puede asignar una distribución de probabilidad de ocurrencia31.
31 Administración de la producción y las operaciones, conceptos, modelos y funcionamiento. Cuarta edición. Everett E. Ada, Jr. Ronald J. Ebert. Página 103 – 105.
La Cadena de Suministro Estrategica
•Es la topologia de la producción
•El tamaño de la planta
•La selección del producto
•La colocación del producto en la planta
•La selección del proveedor MP
La Cadena de Suministro Táctica
•Es la topología de suministros
•Los proveedores
•Centro de depositos
•Centro de ventas
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6 Control de Sistemas de Conversión.
6.1 Principios básicos para el control de inventarios.
Mejorar el control y la administración del inventario es un objetivo clave en el impulso que realiza cada compañía para controlar la inversión, mejorar el flujo de efectivo y aumentar las utilidades y el rendimiento sobre la inversión. Este capítulo analiza los principios generales de la administración del inventario y estudia la planificación, el análisis y el control, que son las bases de una estrategia continúa de mejoramiento para la administración del inventario. El inventario es el material o los suministros que se tienen para el uso o las ventas futuras. En general se tratan de bienes terminados que esperan el pedido del cliente, pero pueden tratarse de bienes o materiales destinados a la producción o la transformación de bienes terminados para el cliente. El inventario tiene sus costos de capital inmovilizados, de espacios de almacenaje, de manejo y de obsolescencia, todos los costos de mantenimiento de inventarios. Hay una carga o costos indirectos importantes en el mantenimiento de materiales o de inventarios, así como costos indirectos asociados con los costos de mano de obra. El inventario, en el pasado, se había considerado como una existencia de seguridad o amortiguamiento, para cubrir la mala planificación o el mal desempeño, así como para protegerse de la incertidumbre en la demanda o de la variabilidad en el proceso de abastecimiento. Hoy en día las compañías no pueden darse el lujo de manejar amortiguamiento de inventarios ya que esto les genera excesivos, si quieren ser competitivos en el mercado global no deben manejar grandes inventarios de staff. El inventario excesivo representa un costo, el derroche, un disfraz para la mala planificación. De hecho demasiado inventario puede incluso considerarse como un pasivo. El inventario es, en esencia, una función de tres cosas: la incertidumbre de la demanda, la variabilidad del proceso y el tiempo de ciclo del proceso. Tres tipos de variabilidad o incertidumbre pueden necesitar de inventarios: (1) la demanda, (2) la producción y (3) los suministros. Éstos son factores importantes en la planificación, el control y la administración del inventario. La demanda del cliente.- dependiendo del ambiente de la industria y la manufactura, es
necesario, por lo general, tener ciertos inventarios de bienes terminados, con el fin de satisfacer los pedidos del cliente con base al tiempo. La producción.- El proceso de producción puede tener variabilidad o incertidumbre debido
a problemas de calidad, de confiabilidad de proceso, de herramientas y de disponibilidad de recursos. La cadena de abastecimiento.- El inventario se requiere, también, para la operación
equilibrada de la cadena de abastecimiento, del proveedor al fabricante. El inventario de materia prima puede necesitarse como protección contra la variabilidad o incertidumbre en el abasto, tal como los problemas del proveedor, el transporte y la confiabilidad de los proveedores, para permitir un abasto equilibrado de materias primas y piezas.
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Tipos de inventarios En las compañías comunes, se encuentran muchos tipos de inventarios, que se clasifican y ubican según su propósito o uso. Tres categorías importantes se aplican al inventario en relación primordial con el proceso de producción. Materias primas Las compañías adquieren las materias primas sin procesar, las cuales necesitan una mayor elaboración o transformación para convertirlas en parte de un producto final.
El trabajo de proceso Incluye todos los materiales de producción sobre los que la compañía ha realizado operaciones de fabricación, procesamiento o transformación, pero que no están aún en la forma terminada. Están en proceso de transformación y el inventario es la protección contra la variabilidad en el proceso de producción. Los productos terminados Esto cubre todos los productos o bienes terminados, producidos y almacenados, que esperan venderse o enviarse a los clientes finales. El inventario de bienes terminados protege contra la variabilidad de la demanda del cliente.
Piezas de servicio
Las partes que suelen llamarse refacciones, piezas de repuesto o repuestos, se usan para mantener el producto o el equipo que la compañía vende o atiende. Este inventario puede almacenarse en el sitio de producción de las piezas terminadas o distribuirse o almacenarse con los distribuidores, los lugares de servicios o los sitios que están estrechamente a la reparación o almacenamiento del producto final.
Distribución
Los bienes terminados, así como también las piezas de servicios, se ubican, se almacenas o se transportan en los depósitos de toda la red de distribución y pueden abarcar los que posee la compañía, así como las bodegas que incluyen los bienes que se embarcaron pero aún no se reciben o ni han facturado los distribuidores, los minoristas u otros clientes y las existencias a consignación, además de los bienes que pertenecen al fabricante pero los tiene a consignación del probable proveedor.
Proveedor Fabricante Distribución Cliente
Materias Primas (R/M)
Trabajo en Proceso (WIP)
Productos Terminados (F/G)
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Suministros
Los artículos que se usan para apoyar o mantener las operaciones, ya sea en la fábrica o
en la oficina pero que no llegan a formar parte del producto terminado, estos son artículos
para el mantenimiento de la planta, la reparación de máquinas, el consumo de la planta o
de la producción, artículos de la oficina, etc. Estos artículos suelen gastarse.
Todos estos inventarios deben administrarse y controlarse con el mismo propósito
disciplinario de tener material disponible mientras se minimiza la inversión para lograr la
máxima eficiencia en todas las áreas del proceso del negocio.
¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuándo?
Estas tres preguntas básicas que rigen el inventario se aplican a todas las categorías:
materia prima/trabajos en proceso/productos terminados y similares.
¿Qué pedir?- Los pronósticos de los artículos terminados determinan los pedidos de rea
basto de los mismo. Los pedidos determinan lo que se debe fabricar y, entonces, esto se
divide de acuerdo con los ensambles, subensambles, componentes y materias primas
necesarios para fabricar el producto.
¿Cuánto pedir?- El objetivo decisivo de cuánto pedir consiste en concentrarse en el costo
general de los materiales no solo en el menor costo de adquisición, el costo unitario o el
costo estándar, para lograr el menor costo total del material. Para esto se debe establecer
el balance más económico entre el costo de adquisición, el costo unitario o el costo
estándar, para lograr el menor costo de adquisición y el costo de mantenimiento.
Las grandes cantidades de los pedidos permiten que éstos se realicen con poca frecuencia
y se reduzcan los costos de preparación y adquisición, no obstante, aumentan el costo de
mantenimiento de inventarios. Las cantidades más pequeñas disminuyen los costos
indirectos y aumentan el riesgo de obsolescencia, pero requieren que se hagan pedidos
con mayor frecuencia, con los que aumentan los costos de adquisición. Por lo común, para
los artículos de demanda independiente que tengan un uso regular, el balance más
económico se puede obtener al calcular cantidad económica del pedido (EOQ, por sus
siglas en inglés) del artículo.
Aunque hay una serie de variables de la formula EOQ que se aplica a situaciones
especiales, la ecuación más simple para determinar el EOQ en forma directa en piezas es
la siguiente:
𝐸𝑂𝑄 =√2𝐴𝑆
IC
Donde A= uso anual promedio, en piezas S= costo de preparación y/o pedido I= costo anual de mantenimiento de inventario (en fracción decimal) C= costo unitario del artículo, en dólares Esto proporciona el EOQ teórico. El problema con esta ecuación es que supone que la preparación es fija y no lo es. Se puede trabajar con ella y reducirla, lo que reducirá la cantidad del pedido y el promedio de inventario.
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Ejemplo: si se tuviera una pieza con un costo unitario de $20 con un costo anual de 3000 unidades, un costo de preparación de $50 y costos de traslado de 0.5, el EOQ sería 173.
173 =√2 𝑥 3000 𝑥 $50
0.5 x $20
¿Cuándo pedir.- ¿Cuándo se necesita? El pronóstico del momento en que se necesitará el inventario de los bienes terminados puede usarse para calcular cuándo se necesitarán los ensambles, los subensambles, los componentes y las materias primas. La cuenta de la lista de materiales y el tiempo de entrega de cada artículo pueden usarse para determinar cuándo se necesitarán los componentes, las materias primas o las compras para llegar hasta la fecha final de producción.32
32 Por David W. Buker, chairman Ic. And AssociatesAntionch, Illinois.
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6.2 Aplicación para el control de inventarios.
El análisis y la Administración del Inventario son una parte importante de la función de la administración. El análisis oportuno del inventario permite a los administradores identificar y controlar los problemas de inversión en inventarios. Al controlar y monitorear los niveles de inversión en inventario, las tasas de rotación, los tiempos de avance y los días de existencias, muchas compañías pueden reducir, significativamente, su inversión en inventarios y sus costos totales. El modelo de flujo de inventario.- El modelado se ha usado para el análisis de muchas áreas
de la administración y es también una herramienta importante para el análisis y a la administración del inventario. Los modelos de inventario pueden usarse para planificar los niveles de inventario y para señalar las áreas con problemas, tales como acumulaciones progresivas o desproporcionales en los inventarios. El propósito de este modelo es modelar el inventario actual contra las tasas de flujo de inventario para detectar los problemas del mismo. La información necesaria para construir el modelo está constituida por los costos de material, la mano de obra y los costos indirectos, como un porcentaje del costo de las ventas, el volumen anual y los niveles actuales del inventario. Esta información se usa para modelar cada categoría del inventario actual: las materias primas, el trabajo en proceso y los bienes terminados, así como para establecer metas de inventario para cada categoría y para el inventario total. El modelo de inventario.- Los modelos de inventario también pueden usarse por los administradores para construir planes de inventario, por categoría, para monitorear cada una de las categorías, estos modelos facilitan dar seguimiento al desempeño planeado y al desempeño real, mes con mes, para ver si los niveles están controlando y administrando según el plan. El modelo de entrada y salida.- Son modelos sencillos para medir el cambio en la entrada
o la salida y el cambio resultante de la categoría que se afecta.
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6.3 Planeación del requerimiento de inventario. (10.90)
Sistemas MRP. La diferencia fundamental entre técnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de tiempo. De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las demandas independientes. La demanda independiente no guarda relación con la demanda de los demás artículos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicios son ejemplos de demandas independientes. Todos los sistemas MRP comparten un objetivo común (1) el de determinar los requerimiento (bruto y neto), es decir las demandas del pedido discreto para cada artículo del inventario, para ser capaces de generar la información que necesita una acción inmediata de orden de inventario. Esta acción pertenece a la consecución (órdenes de compra) y a la producción (órdenes de taller), o bien es una nueva acción o la revisión de una acción anterior, el cual vence en alguna fecha futura, los elementos de información esenciales que acompañan esta acción son:
Identificación del pedido
Cantidad del pedido
Fecha de emisión del pedido
Fecha de terminación del pedido En un nivel superior, el MRP necesita ciertas entradas para realizar sus cálculos:
1. Programación maestra de producción (MPS) 2. Lista de materiales (BOM) 3. Nivel del inventario 4. Tiempos de entrega de reabasto 5. Tiempo de entrega de manufactura
Sistema MRP Básico
PLANEACIÓN GRUESA DE LA
CAPACIDAD
PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA
PRODUCCIÓN
PRONÓSTICOS Y ÓRDENES
PLANEACIÓN DE NECESIDADES
DE MATERIALES
PLAN DE MATERIALES
ÓRDENES DE TALLER Y LISTAS DE SELECCIÓN
LISTA DE MATERIALES
ESTADO
DEL
INVENTARIO
PLAN DE MATERIALES
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Estas tres últimas entradas provienen, con frecuencia, de un archivo llamado archivo maestro del articulo (IMF), el cual contienen la información sobre cada parte del sistema. La MPS, el BOM y el IMF, suele considerarse como parte del sistema MRP, sin embargo, y en el sentido más estricto, son simples entradas para el proceso MRP. Para efectos prácticos, estas funciones, así como las funciones de almacén y de consecución se deben considerar como subsistemas integrales de un sistema MRP.
LA PLANEACION DE INVENTARIOS
La planeación de inventarios comienza al proyectar las necesidades o demandas de la
compañía con respecto a los inventarios futuros. Hay, básicamente tres marcos de tiempo
futuros que necesitan considerarse: a largo, mediano y corto plazo. Cada marco de tiempo
es el foco primario de los tres niveles principales de planeación de una compañía.
NIVEL DE PLANEACIÓN
FUNCIÓN DE PLANEACIÓN
EXTENSIÓN DEL HORIZONTE DE PLANEACIÓN
Planeación de alta dirección
Planeación de la demanda de los bienes terminados
Largo plazo, 1-3 años
Planeación de la administración de operaciones
Mezcla de productos, materiales y capacidad disponibles
Mediano plazo, 1-3-6 meses
Ejecución de la administración de operaciones
Programación de entrega y de producción en detalle
Corto plazo, Semanas, días
La planeación de alta gerencia.- La planeación comercial a largo plazo trata, en primer
lugar de pronosticar la demanda de bienes terminados o el inventario de demanda
independiente, así como los recursos de producción a largo plazo, requeridos para producir
o abastecer el producto.
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6.4 La administración orientada hacia la calidad.
¿Qué es la administración de la calidad total (TQM)? La conexión japonesa. La TQM es
una expresión que se emplea con frecuencia en muchos círculos diferentes. En la industria,
la TQM se comenta entre los negocios que han sufrido un severo golpe debido a la calidad
de los productos fabricados en el extranjero, en especial los japoneses.
Para poder atender la TQM, es útil tener algunos puntos de vista comunes y atender los
conceptos clave de la construcción de un marco de trabajo para un sistema de
administración de calidad total.
Calidad.- La palabra calidad tiene múltiples significados. Dos de estos significados se
emplean con mayor frecuencia y se puede
La calidad consiste en aquellas características del producto que satisfacen las necesidades de los clientes y proporcionan la satisfacción con el producto. La calidad consiste en productos y procesos libres de deficiencias. Para explicar éstos, es necesario primero definir algunas palabras claves. El producto es el resultado de cualquier proceso. El producto consiste principalmente en bienes y servicios. Los bienes son cosas físicas: lápices, televisores a color, edificios de oficinas. El servicio es un trabajo realizado para alguien más. Las características del producto es una cualidad que posee un producto y cuya intención es satisfacer ciertas necesidades de los clientes. La administración de la calidad se lleva a cabo mediante el uso de los tres procesos gerenciales de planeación, control y perfeccionamiento, que Juran llama la trilogía de calidad. Los enfoques conceptuales son idénticos a los que se utilizan para la administración de finanzas. Sin embargo, los pasos del procedimiento son especiales, al igual que las herramientas que se utilizan. Planeación de la calidad.- Ésta es la actividad de desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades del cliente. Esto incluye una serie de pasos universales que se establecieron con base en metas de calidad:
1. Determinar quiénes son los clientes. 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características de los productos que responden a las necesidades del
cliente. 4. Desarrollar los procesos capaces de producir esas características en los productos. 5. Transferir los planes resultantes a las fuerzas de operación.
Control de calidad.- Este procedimiento lo utilizan las fuerzas de operación como ayuda
para lograr los objetivos del producto y del proceso. Se base en un círculo de retroalimentación y consiste en los siguientes pasos:
1. Evaluar el desempeño de operación real. 2. Comparar el desempeño real con las metas. 3. Actuar sobre la diferencia.
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Perfeccionamiento de la calidad.- Este tercer miembro de la trilogía de la calidad tiene por
objeto lograr niveles de desempeño sin precedentes y significativamente mejores que cualquier nivel en el pasado. La metodología consiste en un proceso de una serie de pasos invariables.
1. Demostrar la necesidad del perfeccionamiento. 2. Identificar los proyectos específicos que deban perfeccionarse. 3. Organizarse para dirigir los proyectos. 4. Organizarse para diagnosticar: descubrimiento de las causas. 5. Diagnosticar para encontrar las causas. 6. Proporcionar soluciones. 7. Demostrar que las soluciones son efectivas bajo condiciones de operación. 8. Proporcionar el control para conservar las ganancias.
La trilogía de Juran.- Los tres procesos de la trilogía de calidad están interrelacionados. La trilogía de juran es una gráfica que muestra el tiempo sobre el eje horizontal y el costo de una mala calidad (deficiencia en la calidad) sobre el eje vertical. La actividad inicia es la planeación de la calidad. Los planificadores determinan quienes son los clientes y cuáles son sus necesidades y, por último, entregan los planes a las fuerzas de operación.
Las fuerzas de operación son incapaces de deshacerse de estos desperdicios crónicos planeados. Lo que hacen entonces es aplicar el control de calidad para evitar que la situación empeore. El control incluye “extinguir incendios”, como el del poco esporádico de la figura anterior. La gráfica también demuestra que, a su debido tiempo, el nivel del desperdicio crónico disminuyó más de lo que se planeó originalmente. Este beneficio se logró con la aplicación de la tercera trilogía, el perfeccionamiento de la calidad. En efecto, se observó que el
desperdicio crónico también era una oportunidad para mejorar, de tal forma que se tomaron medidas para aprovechar la oportunidad. En la mayoría de las compañías existe una situación generalizadas en la que: Numerosos procesos de operación son deficientes. Cada uno es una oportunidad para perfeccionar la calidad utilizando el proyecto mediante el enfoque del proyecto.
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El enfoque de la planeación de la calidad también es deficiente. Esta deficiencia es la causa principal de la mayoría de estos procesos de operación deficiente. El mismo proceso de planeación deficiente continúa y crea nuevos y costosos procesos de operación. La solución es mejorar el proceso de planeación.
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6.5 Análisis De Control De Calidad
La planeación para el control. Una vez que se ha terminado la planeación, se deben poner en operación los planes. La responsabilidad del personal operativo es alcanzar las metas establecidas. Esto lo hace a través de un sistema planeado del control de calidad. El control
se dirige principalmente a cumplir los objetivos y a evitar cambios adversos. Esto contrasta con el perfeccionamiento, ya que éste se dirige a crear cambios benéficos. Gran parte de la energía humana se dedica al control. En las organizaciones ésta se convierte en lograr metas, este proceso de control consiste en una serie de pasos universales que, cuando se aplican a los problemas de calidad, se pueden enumerar de la siguiente manera:
1. Seleccionar el tema de control, por ejemplo, seleccionar lo que debe regularse. 2. Seleccionar una unidad de medida. 3. Establece una meta para el teme de control, por ejemplo, precisar el valor específico
para el desempeño de operación. 4. Crear un sensor, un medio para evaluar el desempeño real en términos de la unidad
de medida. 5. Evaluar el desempeño real. 6. Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta. 7. Lograr acciones sobre la diferencia.
El área del control de calidad está claramente bien establecida; herramientas tradicionales tales como la gráfica de control de Shewhart, se popularizaron durante la década de los ochenta. En el modelo de la trilogía de Juran, se observa que el control de calidad es el resultado de una buena práctica en planeación. El control de calidad también se incluye en el último paso de la secuencia para perfeccionamiento de la calidad, que es la que establecerá el control de calidad para conservar las ganancias. MEDICIÓN DE LA CALIDAD. Esta puede ser un aliciente en todos los niveles de la organización. Tales medidas deben reflejar las prioridades de la organización así como el punto de vista del cliente. Otro aspecto valioso de las medidas de calidad, radica en que pueden comunicar progreso hacia el logro de un ambiente de administración de la calidad total. Las medidas de calidad deben reflejar el punto de vista del cliente. Deben incrementarse las medidas de satisfacción del cliente tanto interno como externo para lograr la calidad deseada. La medición se relacionará con las dos principales dimensiones de la calidad:
Las características del producto.
La ausencia de defectos. La mejor manera de comunicar las características relacionadas con la calidad se logra a través de las cifras. Para poder expresar algo en números hay que crear un sistema de medición que consiste en:
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Una unidad de medición.- una cantidad específica de cierta característica de calidad que
permita la evaluación de la misma en números. Un sensor.- Un método o instrumento que pueda realizar la evaluación y expresar lo
encontrado en números y en unidades de medición. Ausencia de defectos.- Las unidades de medición del rendimiento de productos y procesos
generales se expresan en términos tecnológicos: por ejemplo la eficiencia de combustible e mide en términos de distancia recorrida por volumen de combustible; la oportunidad de un servicio se expresa en los minutos, horas o días necesarios para realizarlo.
% 𝑑𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
𝑜𝑝𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
El numerador expresará el número de unidades defectuosas de un producto, el número de fallas en el campo o el costo de los cobros por garantía. El denominador expresará el número de unidades producidas, el valor en dinero de las ventas, el número de unidades en servicio o el tiempo de servicio. Características del producto.- Si bien existe una fórmula universal para las deficiencias, no
existe una fórmula que mida la satisfacción del cliente. Estas medidas deben derivarse del proceso de planeación de calidad.
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7 Evolución del proceso de producción
En la edad media se hizo muy fuerte la figura del artesano, que generalmente trabajaba para su familia y para un determinado grupo de vecinos. En el proceso de producción artesanal no existía la denominada división del trabajo. En los siglos XVI y XVII comenzaron los primeros esbozos de los procesos de producción basados en la división del trabajo. Estos primeros empresarios comenzaron a descubrir que la división de las tareas abarataba los costos e incrementaba la producción.
La aparición de la máquina de vapor en el siglo XVIII aceleró los procesos de producción
masiva los que venden y los que compran. Apareció el mercado: los que demandan y los
que ofrecen.
Hacia el final del siglo XIX y a principios del siglo XX, la búsqueda de la eficiencia en los
procesos de producción llevó al trabajo en las fábricas a esquemas muy rígidos. La división
de las tareas y el modo de realizarlas estaba minuciosamente precisada.
Aparecen por primera vez los procesos de producción en serie éstos generan miles de
piezas idénticas, en una línea de montaje, bajo una secuencia de operaciones técnicas
preestablecidas, el hecho de que fuesen las máquinas las que se hacían cargo de los gestos
técnicos posibilitó calcular con precisión los tiempos que consumía cada tarea y, en
consecuencia, un mayor control de los trabajadores.
Este proceso iniciado por Taylor se llamó taylorismo y marca el inicio de la llamada
organización científica del trabajo. Benjamín Coriat, un sociólogo francés contemporáneo,
indicó que, mediante este proceso, todo el conocimiento del operario se fragmentó y pasó
al empresario.
Ejemplo de una producción taylorista
Habrá que tener en cuenta los siguientes aspectos:
Tiempo
Instalaciones
Espacio físico (lay-out)
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El proceso productivo
El personal
La circulación de información
Los costos
La productividad
Tiempo
Para decidir cómo será la estructura de la fábrica se toman como datos los tiempos de
fabricación de cada parte del producto en cada máquina o puesto de trabajo.
Instalaciones
De acuerdo a los tiempos estimados de fabricación, se procura determinar cuántas
máquinas de cada tipo es necesario adquirir. Para ello, un criterio consiste en pensar la
cantidad de productos que cada máquina puede hacer en una hora.
Por ejemplo, si pensáramos en una fábrica de sillas de madera.
Una cepilladora puede transformar material para 4 sillas
Una sierra puede transformar material para 12 sillas.
- La agujereadora puede transformar material para 24 sillas.
- La fresadora también puede transformar material para 24 sillas.
- Un torno puede transformar material para 6 sillas.
- En una mesa de armado se pueden armar 4 sillas.
Las máquinas que más piezas pueden mecanizar son las agujereadoras y las fresadoras:
24 sillas por hora.
En consecuencia, para fabricar 24 sillas por hora habrá que instalar:
6 cepilladoras, 2 sierras, I agujereadora, I fresadora, 4 tornos, 6 mesas de ensamblado
El espacio físico: lay-out
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El lugar que ocupe la fábrica debe corresponderse con la cantidad de máquinas que se
instalen. La representación de la distribución de las máquinas en un plano se denomina lay-
out y la información que éste provee permite determinar la estructura de la fábrica.
En relación con el lay-out, el tamaño real de las máquinas y el espacio necesario para la
circulación por el lugar con materiales, partes de sillas, etc., se decide el tamaño real que
debe tener la planta de producción.
Para la distribución espacial de las máquinas también se toma en cuenta la secuencia en
la cual se realizan las operaciones, de forma tal que el espacio entre una máquina y la
siguiente haga mínimo el tiempo de traslado.
El proceso productivo
A la secuencia de trabajos por los que deben atravesar las piezas antes de convertirse en
el producto final se la denomina "proceso de producción". Para representar el proceso se
puede utilizar un diagrama de bloques, donde cada bloque representa un depósito o una
operación.
El diagrama de producción se vincula necesariamente con el lay-out de la fábrica, en tanto
cada grupo de máquinas puede corresponder a una sección de la fábrica.
124
El personal
Una vez decidida la estructura de la fábrica, se contrata el personal que se hará cargo de
cada puesto de trabajo, tanto en área de producción como administración.
La circulación de la información
Conocido el lay-out y la estructura del proceso productivo, es necesario definir cómo
circulará la información. La representación gráfica del recorrido de las decisiones se
llama organigrama. Cada bloque del organigrama representa un elemento, cuya función es
tomar decisiones de acuerdo con la información que le llega.
Los costos
Varios factores deben tomarse en cuenta a la hora de poner un valor a los productos que
se quieren vender.
-Mano de obra: es el costo en proporción al tiempo de los operarios, o sea, al trabajo
humano necesario para fabricar un producto.
-Materia prima: son los materiales que se utilizan en la elaboración de cada producto
incluyendo lo que se desperdicia y aquellos materiales que no permanecen en el producto
final pero que se requieren en el proceso.
-Costos fijos: corresponden a la maquinaria y las instalaciones.
125
-Energía: se considera lo que se consume (en electricidad u otros combustibles) a lo largo
de la producción.
-Impuestos: los que establece el Estado de acuerdo con la actividad y las ganancias.
La productividad
Diseñada de acuerdo con los aspectos considerados, la fábrica debe producir 24 sillas por
hora, es decir, 192 sillas por día, suponiendo una jornada de 8 horas. En un mes de 22 días
hábiles producirá 4.224 sillas. Convendrá, entonces, que venda aproximadamente 4.224
sillas por mes.
Puede suceder que el equipo de ventas, luego de una campaña comercial, consiga pedidos
que superen lo que la empresa produce. Para satisfacerlos será necesario aumentar la
cantidad de sillas que se fabrican en determinado período (por ejemplo, en un día), es decir
aumentar la productividad.
El aumento de productividad supone un aumento de las ganancias de los dueños de la
empresa, dado que el costo de los materiales variará con las cantidades que se
transformen, pero el costo del trabajo humano en un mismo tiempo seguirá siendo el mismo.
Hay empresas que establecen premios y estímulos como un modo de repartir las ganancias
con los trabajadores.
Si se logra una optimización total del proceso (por ejemplo, mediante la incorporación del
control automático y la eliminación de los "tiempos muertos", que se producen cuando no
hay piezas o materiales en las maquinarias) y la demanda sigue creciendo, el aumento en
la productividad estará asociado a un incremento en la cantidad de máquinas y operarios,
e incluso del horario de trabajo.
Pero también puede ocurrir que, por muy diversos factores, internos o externos, la empresa
no pueda mantener las ventas en un determinado nivel. En ese caso, comienza a tener
pérdidas, hasta el extremo de tener que cerrar, si los ingresos no alcanzan para pagar
los gastos.
126
7.1 Dinámica de la administración de la producción y las operaciones
La Administración de la producción o la administración de operaciones es la administración
de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación,
organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios.
La Administración de las Operaciones es un área de estudio o subciencia de la
Administración.
Desarrollo histórico
Al remontarnos al pasado de la Administración de la Producción u Operaciones podemos
darnos cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores
remontan el desarrollo de la administración a lo que ellos llaman “crear un cliente”, como es
el caso de Drucker.
Drucker sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su
propósito, el cual es “crear un cliente”. Los mercados son creación de los empresarios, cuya
acción convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva.
El cliente
El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qué producirá y cómo prosperará.
Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad, lo que ese producto o
servicio le aporta.
El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduración. Es con el fin de
atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confía a la empresa el uso de
recursos creadores de riqueza.
El propósito esencial de toda empresa es crear un cliente; la empresa tiene solamente
cuatro funciones básicas: la comercialización, la innovación, la productividad y la ganancia,
que son las funciones que producen resultados: todo el resto de las actividades son
“costos”.
Comercialización
Comercialización es un conjunto de actividades relacionadas entre sí para cumplir los
objetivos de determinada empresa. El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los
servicios desde el productor hasta el consumidor, es una función cuya responsabilidad
127
incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector
especializado.
Innovación
Innovación es el proceso que abarca desde la generación de ideas, pasando por la prueba
de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas pueden referirse
a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso, mejoras continuas de sus
productos y procesos, reducción de los costos, creación de servicios diferentes que
ofrezcan un nuevo potencial de satisfacción. La innovación puede darse en muchos
campos: tecnológico, económico, social.
Productividad
Productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción. Por eso podemos definirla como el
empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de todos los factores de la producción,
para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades
planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.
Ganancia
Ganancia es la retribución implícita a los factores aportados por los propietarios de la
empresa, donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando el costo
de los insumos y la depreciación, pagos a los factores contratados, tales como salarios,
intereses y arriendos. Es la única prueba efectiva del buen desempeño y es también un
premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la
inversión y el crecimiento de la actividad y del empleo, y también el origen de los fondos
fiscales que solventan a los servicios públicos y a la actividad estatal en general.
La producción es la transformación de unos insumos en productos, donde interviene la
mano de obra; ésta puede presentarse de distintas maneras, como trabajando en el proceso
de conversión o transformación de forma directa (operario, ingeniero, técnico).
Funciones básicas de la administración de producción
Procesos
Procesos es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma una decisión del
tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones, analizan el proceso,
equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de transporte.
Capacidad
128
Capacidad es la determinación de niveles óptimos de producción de la organización —ni
demasiado ni pocos—; las decisiones específicas abarcan pronósticos, planificación de
instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de capacidad y análisis
de corridas.
Inventario
Inventario es la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y
productos terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo ordenar,
cuánto ordenar y el manejo de materiales.
Fuerza de trabajo
Fuerza de trabajo es la administración de empleados especializados, semiespecializados,
oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las podemos resumir en diseñar
puestos, medición del trabajo, capacitación a los trabajadores, normas laborales y técnicas
de motivación.
Calidad
Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que
ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la calidad,
muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.
Las actividades de la producción de operaciones representan la parte más grande del activo
humano y el capital dentro de una empresa; los costos básicos de fabricación se contraen
mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administración de
operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o
debilidades de las cinco funciones de la producción pueden significar el éxito o fracaso de
una organización; este sistema está estructurado mediante un conjunto de actividades y
procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.
Los recursos que maneja son
• Persona: es la MO (mano de obra) y los conocimientos.
• Partes: son los materiales e insumos.
• Plantas: son los edificios, instalaciones, máquinas.
• Planificación: sistema de planificación de la producción y recursos necesarios, la
información para la toma de decisiones y el control de las operaciones.
129
• Procesos: las distintas fases del sistema productivo de la empresa u organización.
• Que se emplea en la forma breve y continua de la empresa.
La Función De La Administración De La Producción.
La misión de una Administración de la Producción se refiere al planeamiento, diseño,
implementación, ejecución y control de los sistemas de producción y control de una
empresa.
Las actividades relacionadas con el sistema de producción se refieren a diseño del
producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del
personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de plantas,
distribución interna de plantas, programación del plan e implementación del sistema.
Las actividades relacionadas con el sistema de control se refieren al control de calidad,
control del programa de producción, control de inventarios, control de la productividad,
definición de las políticas de control, diseño del sistema de control, implementación del
sistema y su evaluación.
A medida que la empresa aumenta en tamaño y complejidad, buscando mayor eficiencia,
es normal que la Administración de la Producción produzca una delegación de funciones.
Este suele ser el origen de algunos departamentos de la organización, tales como
Investigación y Desarrollo (o Ingeniería del Producto), Ingeniería de los Procesos (o
Métodos), Control de Calidad, Compras, Logística.
De todos modos, con mayor o menor diversificación funcional, los objetivos estratégicos
fundamentales son siempre los mismos:
• La reducción de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad.
• El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.
• La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminución de los costos de no calidad).
• El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos, mano
de obra.
130
• La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los atributos
de una buena calidad de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad, accesibilidad, cortesía,
comunicación, credibilidad, seguridad, todo basado en un amplio conocimiento del cliente.
De todo lo que venimos diciendo puede inferirse que la Administración de la Producción
trabaja y articula varios niveles de resolución de las situaciones y sus correspondientes
horizontes temporales.
El nivel estratégico se refiere a los objetivos permanentes, las tendencias consolidadas, que
no pueden modificarse sin cambios organizacionales o de infraestructura importante, que
suelen implicar inversiones significativas, y trabaja en un nivel temporal de largo plazo,
generalmente de dos a cinco años. El nivel táctico se inscribe dentro de una estrategia, se
refiere a la adecuación de los objetivos a las cambiantes circunstancias del mercado, en
adaptaciones que pueden lograrse sin cambios de fondo, con inversiones medianas o
menores, o en base al manejo de los costos fijos y variables, y trabaja en un nivel temporal
de mediano plazo, generalmente el semestre, el año calendario o hasta dos años. El nivel
operativo se refiere al manejo de las tareas en el muy corto plazo, en el día a día de la
organización, y se inscribe dentro de una táctica, así como ésta queda encuadrada en una
estrategia. El nivel operativo es esencialmente un nivel de ejecución fáctica pero también
entraña cierta dosis de planeamiento y previsión, de un día para otro, o semanal o
quincenal, por ejemplo. Los niveles temporales mencionados se refieren a situaciones
económicas políticas relativamente estables. En otros tipos de situaciones (de inflación, por
ejemplo, o de crisis políticas) cambia mucho la idea de lo que es largo, mediano y corto
plazo.
Para dar una idea actualizada, puesta al día, sobre las funciones de la Administración de la
Producción, presentamos aquí una breve síntesis de los principales problemas que hoy
afrontan los ejecutivos de las empresas en esta materia, según los planteos de Chase,
Aquilano y Jacobs:
• Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige
coordinación y trabajo interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y
fabricantes.
131
• Como desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización
masiva” de productos y servicios, para ampliar la línea de productos con variedad de
alternativas según los segmentos del mercado.
• Como administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la calidad y
homogeneizar sus normas; administrar la Logística de envíos y recepciones; y desarrollar
un sistema de información en tiempo real que controle esos complejos procesos.
• Como desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de
producción existentes: Esto implica no solo conocer la tecnología disponible sino
seleccionar la más adecuada al caso y adaptarla a las instalaciones existentes.
• Como obtener rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y
reestructuraciones: La TQM está hoy totalmente aceptada, pero nadie puede darse el lujo
de un “gradualismo” que demore la obtención de niveles de calidad al menos comparables
con los de la competencia, ni perder calidad en los permanentes cambios originados en el
acortamiento de la vida de los productos y las innovaciones tecnológicas.
• Como administrar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas.
• Como adaptarse a las restricciones ambientales, las normas éticas y las restricciones
gubernamentales: Estos temas afectan a toda la empresa y tienen un peso creciente en la
medida en que aumente la conciencia ecológica de las poblaciones y el rigor de las normas
estatales, pero la Administración de la Producción es el punto focal de esta problemática,
porque es la que maneja los materiales que pueden producir contaminación y otros
accidentes ambientales. Es habitual hoy que las empresas incluyan “estrategias verdes” en
su planeación corporativa, en particular desde la elaboración de la norma ISO 14000 –
sobre gestión medio ambiental – que ofrece las orientaciones y criterios a tener en cuenta
respecto a este tema.
Dinámica de Sistemas
Generalidades
En primer lugar, empecemos por sistema. Este término se emplea con frecuencia, aunque
con distintas acepciones. De modo coloquial hablamos de un sistema, como de un modo o
manera de hacer algo; así, decimos que tenemos un sistema para resolver un problema o
para alcanzar un objetivo. No es ese el sentido que nos interesa aquí. Más formalmente
hablamos de un sistema como de un objeto dotado de alguna complejidad, formado por
partes coordinadas, de modo que el conjunto posea una cierta unidad, que es precisamente
el sistema. Así, hablamos del sistema planetario, formado por los planetas unidos mediante
132
las fuerzas gravitatorias; de un sistema económico, formado por agentes económicos,
relacionados entre sí por el intercambio de bienes y servicios; de un sistema ecológico,
formado por distintas poblaciones, relacionadas mediante cadenas alimentarias o vínculos
de cooperación; de una empresa, como sistema, en la que los distintos departamentos se
coordinan en la organización empresarial; de una máquina, cuyas diferentes partes
interactúan para lograr el fin para el que ha sido concebida. Este es el uso del término
sistema que vamos a adoptar.
Un sistema, en este sentido, lo entendemos como una unidad cuyos elementos
interaccionan juntos, ya que continuamente se afectan unos a otros, de modo que operan
hacia una meta común. Es algo que se percibe como una identidad que lo distingue de lo
que la rodea, y que es capaz de mantener esa identidad a lo largo del tiempo y bajo entornos
cambiantes.
De casi todo lo que nos rodea se puede decir que es un sistema.
El hecho de que incluso en física no hayamos encontrado una partícula fundamental nos
indica que todo está formado por partes ligadas por alguna forma de coordinación. Sin
embargo, la consideración de que en la realidad todo está relacionado con todo puede pecar
de excesivamente etérea, y resultar poco operativa. Nos interesará, como veremos,
concentrarnos en ciertos aspectos de la realidad a los que quepa considerar como
sistemas, aunque para ello tengamos que prescindir de alguna de sus conexiones.
Aquí nos ocuparemos de la clase de sistemas caracterizada por el hecho de que podemos
especificar claramente las partes que los forman y las relaciones entre estas partes
mediante las que se articulan en la correspondiente unidad. La descripción más elemental
que podemos hacer de ellos es sencillamente enunciar ese conjunto de partes y establecer
un esbozo de cómo se influyen esas partes entre sí. A esta descripción elemental
asociaremos la imagen de un grafo, cuyos nodos son esas partes, y cuyas aristas
representan las influencias que se producen entre ellas. Este grafo aporta una descripción
de naturaleza estructural del sistema, y diremos que representa su estructura. Veremos en
el Capítulo 2 cómo podemos realizar esa descripción.
El otro término que aparece en la locución dinámica de sistemas es dinámica. El término
dinámica lo empleamos por oposición a estática, y queremos con él expresar el carácter
133
cambiante de aquello que adjetivamos con ese término. Al hablar de la dinámica de un
sistema nos referimos a que las distintas variables que podemos asociar a sus partes sufren
cambios
A lo largo del tiempo, como consecuencia de las interacciones que se producen entre ellas.
Su comportamiento vendrá dado por el conjunto de las trayectorias de todas las variables,
que suministra algo así como una narración de lo acaecido al sistema. Por otra parte, el
término dinámico tiene una connotación no sólo de cambio, sino de la fuerza, de la
determinación, que lo engendra. Veremos cómo estos significados se ajustan al uso que
hacemos de ese término en dinámica de sistemas. En el Capítulo 3 presentaremos un
lenguaje que nos permitirá describir cómo se genera el cambio en el seno de un sistema.
Sistema:
Un sistema está conformado por un conjunto de entes u objetos componentes que interactúan entre sí para el logro de objetivos. De allí que la teoría general de sistemas no solo estudia la estructura del sistema sino su comportamiento, su funcionamiento, dependiendo esta ultima de su estructura. Un sistema tiene la propiedad de que toda acción que produce cambios en una de las partes de los sistemas, también estos cambios se dan en el resto del sistema. El sistema también reaccionara ante cualquier evento o estimulo producido en cualquier parte de la unidad, ejemplo en el sistema respiratorio, una acción sobre las fosas nasales repercute en los pulmones y a su vez en el resto de órganos que son dependientes, y el sistema reaccionara ante este evento. Por lo que existe una relación de causa y efecto entre las partes del sistema. Entropía: es una propiedad de los sistemas, que tienden al desgaste a la desintegración, a medida que la entropía aumenta, los sistemas se reducen a elementos más simples. Homeostasis: es el equilibrio dinámico, entre las partes del sistema, donde los sistemas
tienen la tendencia a adaptarse, con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. Podemos apreciar como muchas variedades de plantas de zonas frías, se han adaptado a climas cálidos, produciendo frutos similares. Clases de sistemas
Los sistemas se pueden clasificar de una forma general en: abiertos y cerrados. Los sistemas abiertos prepuestos por Von Bertalanfy, son aquellos que mantienen una relación con su entorno interno e influyen sobre estos y también reciben influencias del entorno externo, en cambio los sistemas cerrados son sistemas que carecen de relación con el entorno externo y son estudiados por la física clásica, los mismos que se estudian aislados de su entorno, casi en la realidad no existen, pues estamos formados por sistemas y a la vez formamos parte de un sistema más complejo. Ejemplo, un caso típico son las organizaciones empresariales, que tienen un entorno interno y otro externo. El entorno
134
interno está conformado por los elementos y por leyes trazadas por el grupo, dependiendo del entorno externo como son clientes, proveedores, bancos, empresas de servicios, medio ambiente social, cultural, político, económico, etc. Otro ejemplo, somos los seres humanos, formados por células, las que conforman tejidos, estos forman parte de órganos que dan origen a sistemas como el respiratorio, sanguíneo, nervioso, endocrino, etc., dando origen a una unidad que es el ser humano, el cual es independiente de los demás seres pero es interdependiente, dado que solo no es capaz de satisfacer solo todas sus necesidades sin tener relación con otros seres similares, en aspectos de alimento, vestido, servicios, etc., Forma parte de sistemas sociales que le permiten realizarse en otras áreas, siendo la familia la célula de la sociedad de la cual forma parte y está sujeto a las leyes de ese entorno social. En sistemas a esto se le conoce como sistemas con influencia de causa y efecto. Los sistemas están conformados por variables endógenas y exógenas, las variables endógenas son las forman parte del sistema y las variables exógenas forman parte de su entorno. Las primeras están regidas por leyes del entorno del sistema que son fácilmente manejables, en cambio las exógenas son variables que difícilmente se pueden modificar a partir del sistema, ejemplo: la familia es influida por el alza de precios y muy poco y casi nada puede hacer para modificarlas. Funciones de los sistemas
Producción: transforma las entradas de flujo en salidas esperadas.
Apoyo: provee desde el medio al sistema con los elementos necesarios para su transformación.
Mantención: se encarga de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema.
Adaptación: lleva a cabo los cambios suficientes para sobrevivir en un medio cambiante.
Dirección: coordina las actividades de los subsistemas y toma decisiones en los momentos necesarios.
135
7.2 Dinámica de sistemas y sus aplicaciones
La Dinámica de sistemas es una metodología basada en el pensamiento sistémico para abordar situaciones complejas, aplicando la observación del todo y sus partes a diferencia del método analítico que hace todo lo contrario, es decir analiza las partes del sistema sin observar las relaciones entre todas las partes del sistema.
El pensamiento sistémico toma en cuenta tanto las partes de un sistema como sus interconexiones entre estas, y cómo influyen una con otras. Considerando por sistemas como lo mencioné anteriormente, el que está formado por diversos elementos que interactúan entre si dado que se afectan unos a otros orientados hacia una meta común, siendo así una identidad que se distingue de su entorno y es capaz de mantener esa identidad a lo largo del tiempo y bajo entorno cambiantes. La dinámica de sistemas emplea un lenguaje circular más que lineal, donde parte de las salidas del sistema son también entradas. Ejemplo: si A influye en B y ésta en C, luego ésta última repercute en A.
La Dinámica de sistemas posee un conjunto de reglas precisas que reducen la ambigüedad en aspectos complejos. Emplea diagramas causales con flujos positivos y negativos, los primeros son para indicar la influencia en crecimiento de una variable y la de flujo negativo para explicar el control de la variable mediante su influencia inversa.
Ejemplo: si una persona desea tener dinero trabajando, entonces tendrá ingresos a mayor trabajo, pero al mismo tiempo tendrá que gastar a lo largo del tiempo, mientras más ingresos tenga, realizara más gastos disminuirán sus ingresos y deberá trabajar más para sostenerse en el tiempo, por lo tanto deberá seguir trabajando mayor tiempo.
Otro aspecto de la dinámica de sistemas, es que sirve para simular modelos mediante experimentos, cuyas variables toman valores reales. “El término experimento se puede definir como el proceso de extraer datos de un sistema mediante la activación de sus entradas. Con el término modelo, al igual que sucede con el de sistema, se emplea en múltiples sentidos. El que aquí nos interesa es el que se refiere al modelo como representación. El modelo es un objeto que representa a otro. En este sentido una definición muy apropiada es la que nos da Marvin Minsky: Para un observador O un objeto M es un modelo de un objeto S (un sistema) y un experimento (E), si O se puede servir de M para aplicar E y responder a cuestiones que le importan con relacionan con relación a S”1
La dinámica de sistemas emplea herramientas visuales donde se puede apreciar los modelos causales adaptados a la forma de Forrester, y observar su comportamiento. En esta tesis empleare la herramienta Vensim Ple, para los diagramas causales y de Forrester, Según Javier Aracil en su libro “introducción a la dinámica de sistemas” menciona que hay tres disciplinas básicas para la Dinámica de sistemas que son: la cibernética, la informática y la teoría general de sistemas.
La cibernética.
Es la ciencia del control descubierta por Wiener, menciona los mecanismos de control los que constan de cuatro aspectos:
1. Una meta u objetivo deseado. 2. Un mecanismo de medición o estado actual del sistema.
136
3. Un mecanismo de comparación entre la toma de decisiones para emprender
acciones, que afectaran al desempeño del sistema
La informática.
Surge con la aparición del computador para el manejo de la información en forma automática.
La teoría general de sistemas.
Proporciona un enfoque sistémico muy diferente a los tradicionales en diferentes disciplinas científicas, proponiendo una nueva visión de conjunto, donde la suma de las partes es más que el todo, por la interacción de sus partes, formando parte de los métodos de la ciencia, dado que el método científico tradicional no posee el alcance de este nuevo enfoque, orientado al estudio de los sistemas complejos, formados por múltiples variables y con un comportamiento dinámico.
La teoría general de sistemas surgió como resultado de muchos investigadores quienes estudiaron la complejidad de los sistemas, y con el aporte de filósofos y científicos que expusieron de cierta unificación en el estudio de la complejidad. Considerando que la complejidad está definida por el número de partes de un todo, así como por la interacción de las partes del todo. Descartes filósofo y físico Francés, en el siglo XVI planteo que “la suma de las partes era igual al todo” lo cual es aplicable a estructuras mecánicas mas no las estructuras biológicas. Este pensamiento dio origen a la división de la ciencia en su especialización, lo cual en la antigüedad se consideraba como un todo integrado y relacionado. En cambio con el pensamiento de Descartes se inició la especialización de ciencia sin tomar en cuenta la visión de conjunto del sistema, ejemplo el caso de la medicina, que aborda al ser humano como entes separados, de manera que la solución de una área es el problema de otra área, a quien le hacen un tratamiento del estómago, le perjudican el hígado, el páncreas, etc. Entidades científicas diversas consideran al ser humano como una unidad psico- bio– eco social. Más adelante en 1929-1932 surge Cannon con la teoría de la homeostasis y en 1947 Von Newman con Morgenstern con la teoría de juegos. En 1948 la teoría general de sistemas es discutida y reconocida como teoría científica pero tomada como trivial; fue en ese mismo año que el científico Norbert Wiener promueve la cibernética como la ciencia del control. Más adelante en 1949 Shannon Weaver, presentan la teoría de la información. En 1954 la American Asociation of advancement of science, nace el proyecto de una sociedad dedicada al estudio de los sistemas, cuyos objetivos se orientaron a isomorfismo, leyes, modelos teóricos en campos que no lo tienen. Minimizar el esfuerzo teórico en diferentes campos y promover la unidad de la ciencia como lo fue antes de la teoría del Francés René Descartes. La teoría general de sistemas dio origen a los términos, sinergia, recursividad. La Sinergia, es el principio básico de la teoría de sistemas y se refiere a que el todo no es igual a la suma de las partes como lo refería René Descartes, ni puede ser deducido a partir de algún elemento del sistema. La recursividad alude a la idea de subsistemas, sistemas y supra sistemas y postula que un objeto sinérgico está compuesto de partes que son a su vez sinérgicos.
137
Objetivos de la teoría general de sistemas
1. Promover y difundir el desarrollo de una terminología general que permita describir
las características, funciones y comportamientos sistémicos. 2. Generar el desarrollo de un conjunto de normas que sean aplicables a todos estos
comportamientos sistémicos 3. Dar impulso a una formalización (matemática) de estas leyes.
Esta teoría expone que el todo es mayor o menor que la suma de las partes, y lo explica debido a que no solo es su estructura sino su la relación entre sus partes, lo le hace agregar valor al sistema. Ejemplo una persona viva es un sistema, pero muerta es una estructura. Así mismo expone que los sistemas están formados por subsistemas y estos a su vez forman parte de sistemas más complejos, manteniendo entre si relación, lo cual se generaliza en que todo está relacionado de alguna forma.
Un sistema tiene entradas y salidas, a la vez algunas entradas han sido salidas del mismo sistema, lo que se denomina retroalimentación de sistemas o sistemas cíclicos, habiendo procesos que no son lineales y que retroalimentan a otros en forma positiva, es decir produciendo un crecimiento continuo y los que retroalimentan en forma negativa, produciendo un control del sistema. Metas de la teoría general de sistemas
Tendencia general hacia la integración de las ciencias naturales y sociales.
Búsqueda de los campos no físicos de la ciencia.
Aplicación de otros métodos de la ciencia. La teoría científica de sistemas, es afín con la teoría de la información, la cibernética, la teoría de juegos, la teoría de decisiones, la investigación de operaciones, etc.
Origen histórico de la dinámica de sistemas.
La dinámica de sistemas surge como un modelo ideado por Joy Forrester para dar solución
a un problema empresarial de tipo complejo, donde Forrester después de varios intentos
infructuosos con las técnicas de investigación de operaciones, observa el papel de las
estructuras de transmisión de información en el modelo complejo así como la combinación
de retrasos en la estructura de realimentación relacionada con las oscilaciones.
En función de esta experiencia Forrester dio origen a la Dinámica Industrial, en los años 50
donde ya había desarrollado varias aplicaciones. Diez años después publica su obra
Dinámica urbana, lo que motivo la invitación del Club de Roma, para modelar la Dinámica
del Mundo. Más adelante esta disciplina toma el nombre de Dinámica de Sistemas.
138
7.3 Visión General De La Administración De La Producción
Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la parte más
grande del activo humano y el capital de una organización. En la mayor parte de las
industrias, los costos básicos por fabricar un producto o servicio se contraen con las
operaciones, así que producción/operaciones pueden tener un gran valor como arma
competitiva para la estrategia global de una compañía. Las fuerzas y debilidades de las
cinco funciones de producción pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.
A través de este trabajo escrito e investigativo entenderemos porque muchos gerentes de
producción/operaciones están encontrando que la capacitación de sus empleados ayuda a
sus empresas a responder con más rapidez a los cambios de los mercados. La capacitación
de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y la satisfacción
laboral.
Visión general
Conocer sobre como la administración de la producción sea de bienes físicos o servicios,
comporta un compromiso tanto para con la empresa como para con sus trabajadores,
clientes y consumidores, y la sociedad toda en su conjunto. Todo ello no se logra sino es
con un trabajo y perfeccionamiento asentado en la ética y la disciplina.
Actualmente la administración de producción y de las operaciones es una interesante
mezcla de prácticas provenientes del pasado probadas con el transcurso del tiempo y de
una búsqueda de nuevas maneras de administrar sistemas de producción.
Actualidad
Dueños de grandes empresas, gerentes de producción/operaciones han coincidido en que
la capacitación de sus empleados ayuda a sus empresas a responder con más rapidez a
los cambios de los mercados.
Factores que en la Actualidad Afectan la Administración de la Producción
Realidad de la competencia global
Calidad, servicio al cliente y retos de costos
Expansión rápida de tecnologías avanzadas de la producción
Crecimiento continuo del sector de servicios nacionales o internacionales
139
Escasez de recursos de producción
Aspectos relacionados con la responsabilidad social
La capacitación de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y
la satisfacción laboral.
Objetivos Específicos De La Administración De Procesos
1. Entender los procesos para que una empresa pueda lograr el óptimo funcionamiento
obteniendo el cumplimiento de los objetivos de rentabilidad de sus propietarios e inversores.
2. Aprender como en la empresa se puede lograr conservar los puestos de trabajo e
inclusive incrementarlos, haciendo que los trabajadores tengan un elevado grado de
motivación y calidad de vida laboral.
3. Evaluar y revisar cómo generar productos y servicios con un alto valor agregado para
sus consumidores gracias a un elevado nivel de calidad, y relaciones fructíferas y de largo
plazo con sus afiliados.
4. Aprender y poner en práctica los conocimientos adquiridos en el transcurso del desarrollo
de la asignatura, lo que nos permitirá familiarizarnos con los términos y su importancia en
nuestra profesión.
Podemos definir la dirección de producción y operaciones como el área de la
administración, dedicada tanto a la investigación como a la ejecución, de todas aquellas
acciones tendientes a generar el mayor valor agregado, en los sistemas de producción y
prestación de servicios.
El objetivo estratégico de la administración de operaciones es participar en la búsqueda de
ventajas competitivas a través del diseño de estrategias, para las actividades tales como:
diseño de bienes y servicios, la localización, los procesos, los recursos, con el fin de
generar, entre otros, una mejor calidad, una importante productividad, disminuir los costos
y conseguir la satisfacción de los clientes y alta competitividad.
Nuestra Meta
140
Los clientes, los mercados, son cada vez más exigentes en cuanto a las características de
desempeño de los productos –bienes o servicios-, y cada vez más cuidadosos en apreciar
las relaciones de costo-beneficio en cada transacción. Por lo tanto las empresas se ven
obligadas a cambiar sus sistemas de producción.
La productividad mejora con cualquier reducción o eliminación de desperdicio. En este
sentido se vuelve a ver la doble función de la Administración de Operaciones: uno es
conducir el sistema productivo de modo de alcanzar los objetivos de desempeño
establecidos, el otro es modificar los objetivos hacia mayores desafíos, teniendo en cuenta
el cambio en el entorno tecnológico y las exigencias del mercado.33
33 Manual Del Ingeniero Industrial William K. Hodson Editoria Mc Graw Hill.
Sistemas De Planeación Y Control De La Fabricación Thomas E. Vollmann, William L. Berry
Y D Clay Whybark Editorial Mc Graw Hill Tercera Edición.
141
Conclusión.
En relación al trabajo de investigación, se llegó a la conclusión que la administración de la
producción o llamada también administración de operaciones, son aquellas actividades
necesarias para fabricar productos y brindar servicios.
Y que los directivos solo quieren conseguir que los recursos empleados, se obtenga de
ellos el mayor provecho posible, no solo los recursos materiales, sino también del personal
que labora en cualquier organización, buscando de ellos las habilidades de cada uno para
que magnifiquen sus tareas y/o actividades.
Las empresa tanto nacionales como internacionales, están enfocándose a aplicar una
administración de producción teniendo como base a la competitividad y la productividad que
son términos muy utilizados que nos sirven para brindar un bien o servicio de calidad para
satisfacer los estándares exigidos por los clientes.
Para una buena gestión de la gerencia de operaciones es importante la planificación, la
organización, el control y sobre todo la evaluación de los sistemas de producción y
operaciones dentro de una empresa y que estas, estén integradas con las distintas áreas
de la misma, para unificar las metodologías y la forma de trabajo teniendo una meta clara
de hacia dónde van los objetivos y las operaciones de la empresa.
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