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Gestão da Mudança
Prof. Carlos Xavier
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Gestão da Mudança
• O que é mudança organizacional?
• Você gosta de mudanças na sua vida?
• Razões internas para a mudança organizacional:
– Natureza da força de trabalho
– Novas estratégias e objetivos;
– etc;.
• Razões externas para a mudança organizacional:
– Mudanças nas demandas dos clientes;
– Restrições ambientais externas
– Etc.
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• A mudança e adaptabilidade da organização são necessários, pois o ambiente está em constante mudança.
– Homeostase dinâmica!
• Uma organização que muda o tempo todo é tão vulnerável quanto uma organização muito estável!
– Enquanto a primeira não consegue consolidar competências a última não consegue adaptá-las ao ambiente!
– “Mudar para ser o mesmo, só que melhor” – Propaganda do Casa Park.
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• Numa perspectiva contingencial, é a escassez de realização ou baixa performance que provocam a mudança = necessidade de adaptação!
• Maior parte dos modelos teóricos:
– Equilíbrio – desequilíbrio – equilíbrio
• Principais paradigmas para a mudança:
– Emergente (organização como processo) x planejada (organização como coisa)
– Revolucionária x incremental / evolucionária
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• Mudança emergente (Baseado em Cunha e Rego, 2010):
– Disponibilidade para a mudança;
– Facilita a adesão;
– Improvisação com flexibilidade para obter resultados;
– Facilita a aprendizagem;
– Acumulação lenta da mudança;
– Mais apropriada a exploração de oportunidades do que como resposta à ameaças;
– É mais difusa e operacional;
– Não questiona o status quo, limita-se apenas às práticas e tecnologias adotadas.
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• Mudança planejada (Baseado em Cunha e Rego, 2010):
– Focaliza a atenção nos objetivos;
– Alinhada com a distribuição de poder e responsabilidades;
– Possui aparente racionalidade;
– Permite análise comparativa de alternativas;
– Fácil de explicitar e transmitir;
– O planejado nem sempre é implementado
– A informação pode ser assimétrica
– Melhor para enfrentar ameaças do que para aproveitar oportunidades;
– Pode induzir práticas de outros contextos, mas com baixa aplicabilidade;
– Pode ser formulada por gestores que desconhecem o dia a dia.
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• Uma alternativa de mudança integrada
– Estruturas voltadas para a mudança planejada (visão), mas que incorporam mudanças emergentes (descentralização);
– Mudanças radicais podem surgir de forma incremental!
– O Jazz organizacional, o improviso.
• Mudança taoista (REGO; CUNHA, 2006, apud CUNHA;REGO, 2010):
– Excesso de mudança planejada sem componente emergente gera o desinteresse da base.
– Excesso de mudança emergente sem compornente planejado gera desnorte e confusão.
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• O “agente de mudança” é o responsável pela promoção da mudança. Pode ser um executivo, funcionário ou consultor, interno ou externo. Há vantagens e desvantagens em cada caso...
• O papel do agente de mudanças: – Gerar debates abertos sobre as mudanças; – Aumentar a participação dos indivíduos na mudança; – Convencer sobre a desejabilidade da mudança; – Coordenar a relação entre os principais elementos da mudança
nas organizações: • Estrutura • Tecnologia • Pessoas • Arranjo físico
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• A mudança:
– É verificável de forma empírica pelas diferenças, ao longo do tempo, em uma ou mais dimensões da organização.
– Normalmente parte de:
• Pressão endógena ou exógena;
• Reconhecimento da necessidade de mudança pelos gestores e comprometimento pelos membros da organização;
• Definição do conteúdo e do plano (para estrutura, tarefas, tecnologia, comportamentos, cultura, etc.);
• Escolha do processo de mudança
• Avaliação da mudança com possibilidade de reinício do processo. Prof. Carlos Xavier
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• Pressões para mudanças (Bilhim, 2010):
– Pressões exógenas:
• O cliente e seu poder negocial
• Os concorrentes
• Os fornecedores
• A tecnologia
– Pressões endógenas:
• Sistema técnico (estrutura, normas, regulamentos);
• Sistema social (grupos de pressão, clima)
• Desempenho (qualidade, retorno, etc)
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• Outras forças incentivadoras das mudanças (Robbins, 2009):
– Natureza da força de trabalho;
– Tecnologia e seus impactos;
– Choques econômicos;
– Competição;
– Tendências sociais;
– Política internacional.
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• Robbins (2009), fala ainda em elementos que geram resistência à mudança.
• Fontes individuais de resistência às mudanças:
– Hábitos;
– Segurança;
– Fatores econômicos;
– Medo do desconhecido;
– Processamento informacional seletivo;
• Mas também existem fontes organizacionais de resistência...
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Gestão da Mudança
• Fontes organizacionais de resistência às mudanças:
– Inércia estrutural;
– Foco limitado de mudança;
– Inércia de grupo;
– Ameaça à especialização;
– Ameaça às relações de poder.
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Gestão da Mudança • Algumas formas de superar as resistências (Robbins, 2010):
– Educação e comunicação;
– Participação;
– Apoio e comprometimento;
– Desenvolvimento de relações positivas;
– Implementação de forma justa;
– Manipulação e cooptação;
– Seleção de pessoas abertas às mudanças;
– Coerção.
• A necessidade de uma visão convincente e percebida como realizável!
• Uma grande resistência a ser vencida: a dos líderes da mudança!
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Gestão da Mudança • Harvey-Jones (1988) afirma que “gerir é mudar e manter
uma alta taxa de mudanças”. Para ele:
– A mudança parte de uma insatisfação com o presente e é bloqueada pelo medo do desconhecido e do futuro;
– É preciso estar consciente da necessidade de mudar e dos seus riscos;
– Pequenas ações são fundamentais para catalizar o processo de mudança;
– Não devem haver questionamentos sobre se haverá mudanças, mas sobre quando a mudança começou.
• Organizações descentralizadas tendem a mudar mmais, e com mais frequência (Hage e Aikenm apud Bilhim, 2010)!
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Gestão da Mudança • A eficácia da mudança passa por (Pettigrew e Whipp, 1991,
apud Bilhim 2010):
– Construção de um clima receptivo à mudança (o que implica justificar a razão pela qual esta é necessária);
– Construção da capacidade de mudar (antes de introduzir a mudança);
– Estabelecimento de uma agenda de mudança (com direção do negócio, visão necessária e valores implícitos);
– Transformação de intenções em ação;
– Atribuição de responsabilidades pela mudança;
– Ajustamento da função compensação, remuneração e comunicação
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• Para Quinn (1996), a mudança envolve assumir riscos e perder certo controle, passando por: 1)iniciação; 2)incerteza; 3)transformação; 4) Rotina.
• Para Kurt Lewin (1951), o processo de mudança acontece em três etapas:
– Descongelamento: o status quo é questionado e posto em xeque. É preciso sensibilizar para a mudança!
– Mudança: Novos valores, praticas, paradigmas, etc., são postos em prática, gerando instabilidade em relação à situação anterior.
– Recongelamento: é quando a mudança atinge seu objetivo e é consolidada em um novo status quo.
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• O modelo de Kotter amplia as etapas de Kurt Lewin para 8:
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão convincente para a mudança (descongelamento);
2. Formação de uma coalizão de forças para liderar a mudança (descongelamento);
3. Criação de uma visão que servirá de norte para a mudança (descongelamento);
4. Comunicação da visão para os membros da organização (descongelamento);
5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão – removendo as forças restritivas e incentivando as propulsoras (mudança);
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Gestão da Mudança • O modelo de Kotter amplia as etapas (...):
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias obtidas no caminho para atingimento da visão (mudança);
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar as melhorias rumo à visão (mudança);
8. Reforçar as mudanças para a sua consolidação, mediante o estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos comportamentos que surgem como consequência da mudança e o sucesso organizacional obtidos (recongelamento).
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Gestão da Mudança • Para Donaldson (1995), a mudança e adaptação da
organização ao ambiente passam pelas seguintes etapas:
– À Princípio, a organização está adaptada;
– Mudanças nas contingências perturbam o equilíbrio inicial, provocam desadaptação e redução da performance;
– A estrutura geral é modificada e a organização volta a estar adaptada às novas contingências ambientais.
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Gestão da Mudança • Algumas técnicas para a mudança que você pode
implementar, ainda que parcialmente, na sua área:
– Planejamento estratégico
– Gestão por competências
– Benchmarking
– Uso de técnicas da gestão da qualidade
– Melhoria contínua
– Empoderamento
– Reengenharia
– Etc.
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Gestão da Mudança • Planejamento estratégico:
– Uso da Matriz SWOT
– Definição de objetivos estratégicos, metas, visão, missão, valores, etc.
– Estabelecimento de indicadores para o desempenho em suas 6 dimensões;
– Uso do Balanced Scorecard e suas 4 perspectivas tradicionais, adaptadas;
– Uso do mapa estratégico;
– Uso de ferramentas diversas para escolha das estratégias.
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Gestão da Mudança • Gestão por competências:
– Gestão de competências x gestão por competências.
– Objetivos como grande norte.
– Identificação das lacunas de competências para o desenvolvimento da estratégia.
– Uso de instrumentos de gestão para obtenção das competências necessárias.
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Gestão da Mudança
• O uso do Benchmarking para a mudança
– Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos da organização em relação às melhores práticas existentes.
– É essencialmente um processo de comparação!
• Tipos de benchmarking:
– Competitivo
– Interno
– Genérico
– Funcional
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Gestão da Mudança
• Técnicas de gestão da qualidade:
– Formulários;
– Fluxogramas de processos;
– Folhas de verificação;
– Padronização;
– Estatísticas e gráficos de controle;
– Etc.
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Gestão da Mudança
• O método da melhoria contínua do TQM:
– Trata-se de buscar a melhoria contínua da organização e seus processos;
– É baseada nos Círculos de Controle da Qualidade (CCQs);
– Deriva da filosofia japonesa do Kaizen, que busca melhorar continuamente as atividades, eliminar desperdícios e elevar a qualidade.
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Gestão da Mudança
• O Kaizen é a filosofia para a melhoria contínua, sendo baseado nos seguintes princípios: 1. Aprimoramentos contínuos;
2. Ênfase nos clientes;
3. Reconhecer os problemas abertamente;
4. Promover discussões abertas e francas;
5. Criar e incentivar as equipes de trabalho;
6. Gerenciar projetos com equipes multifuncionais;
7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas;
8. Desenvolver a autodisciplina;
9. Comunicar e informar as pessoas;
10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.
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Gestão da Mudança
• A Qualidade Total busca uma mudança emergente, englobando a organização como um todo, no seguinte processo contínuo:
1. Escolha de uma área de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
3. Identificação de benchmarks;
4. Análise do método atual;
5. Estudo piloto da melhoria;
6. Implementação da melhoria (e reinicia!)
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Gestão da Mudança • Empoderamento
– Importância à competência e experiência dos funcionários. – Informações abertas e compartilhadas. – Recompensas adequadas. – Clareza quanto à missão da organização. – Os erros devem ser tolerados, e não punidos. – Oferecer sentido para o trabalho. – A autoridade da hierarquia deve ser questionada. – A organização deve se esforçar para convencer os funcionários quanto à
desejabilidade de responsabilidades, criatividade e poder de decisão. – A arbitrariedade deve ser eliminada. – A alta direção deve utilizar o empoderamento como base do seu pensamento. – Deve haver clareza sobre o que significa o empowerment. – A organização deve proporcionar autonomia para os funcionários, dentro de
certos limites. – As equipes autogerenciadas devem ser preferidas.
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Gestão da Mudança
• A reengenharia é uma técnica de mudança radical.
• Foi criada na década de 1990 – Hammer e Champy – era da informação!
• É a recriação completa dos processos organizacionais.
• Implementa mudanças radicais e drásticas
• Os processos são inteiramente novos e revolucionários.
• Ela é executada de cima para baixo (top-down), ao contrário da melhoria contínua.
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Gestão da Mudança
• A reengenharia tem como principais objetivos: – Redução dos custos;
– Melhoria de qualidade;
– Melhoria no atendimento;
– Melhoria da velocidade.
• A sua implementação passa pelas seguintes etapas: – Preparação (mapeamento)
– Planejamento
– Implementação
– Avaliação
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Gestão da Mudança
• Consequências da reengenharia para as organizações:
– Departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço para equipes e funções orientadas para os processos e para os clientes. As equipes de processo se tornam importantes em vez dos departamentos;
– A estrutura passa a ser achatada e horizontalizada;
– As tarefas deixam de ser simples, fragmentadas e especializadas para se tornarem multidimensionais, integradas e grupais, com responsabilidade coletiva. (...)
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Gestão da Mudança
• Consequências da reengenharia para as organizações:
– As pessoas passam a agir com maior autonomia, liberdade e responsabilidade;
– O foco do treinamento de pessoal passa a ser a formação do indivíduo como um todo;
– O foco da avaliação do desempenho passa para os resultados obtidos e para o valor criado para o cliente, deixando de ser a própria atividade desenvolvida;
– (...)
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Gestão da Mudança
• Consequências da reengenharia para as organizações:
– Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente externo ou interno, e não nas relações chefe-subordinado;
– Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e passam a se envolver mais de perto com as operações, mantendo relacionamento próximos com os funcionários;
– Os gerentes deixam de ser meros técnicos, passando a agir como orientadores e educadores.
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Obrigado!