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Il webinar dell'iniziativa Grandi Città (http://goo.gl/j4cKiJ) è organizzato dal Dipartimento della Funzione pubblica, con la collaborazione di Formez. Il webinar approfondisce le metodologie e le esperienze di selezione delle dimensioni per la misurazione e la valutazione della performance dei servizi, affrontando anche la progettazione delle carte dei servizi, la definizione degli standard di qualità e gli strumenti per l'ascolto degli utenti. Hanno partecipato al seminario on line, con le loro testimonianze, le città di Milano e Torino. Il webinar fa parte del ciclo di webinar (http://goo.gl/kaVlsJ) del progetto Valutazione delle Performance.
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Webinar
Analisi e valutazione dei processi di servizio
Mario Bolognani
Roma, 21 maggio 2014
3
Il lavoro nelle organizzazioni: processi e progetti
• Le organizzazioni eseguono lavori (svolgono a7vità)che si possono dis?nguere in processi e proge7
• I processi sono con?nua?vi e ripe??vi (i servizi sono processi)
• I proge7 devono raggiungere un obie7vo specifico in un determinato tempo e con determinate risorse
4
Definizioni di servizio
● Ogni lavoro produttivo che non si concretizza in alcun genere di hardware (Ishikawa)
● Un modo per accrescere la soddisfazione del cliente o dell’utente (Feigenbaum)
● Lavorare per il beneficio di qualcuno (Juran)
● Insieme di benefici tangibili e intangibili, espliciti e impliciti (Normann)
● Comportamento umano o attività con obiettivi specifici e processi, il cui scopo è soddisfare i bisogni del cliente (Rosander)
5
Prodotti e servizi come output
Produzione di greggio
Fabbricazione di macchine operatrici
Ristoran?
Servizi di informa?ca
Consulenza manageriale
Psicoterapia
Prodo7 puri -‐ Tangibili -‐ Si possono immagazzinare -‐ La produzione precede il consumo -‐ Pochi conta7 con clien? -‐ Si possono trasportare -‐ La qualità è evidente
Servizi puri -‐ Intangibili -‐ Non si possono immagazzinare -‐ Produzione simultanea al consumo -‐ Mol? conta7 con clien? -‐ Non si possono trasportare -‐ La qualità è difficile da valutare
6
Gli elementi di un processo
1
2
3 4
5
6
ATTIVITA’
Fonte: Bartezzaghi et al., cit
7 7
Ristrutturazione dei processi (Business Process Re-engineering – BPR)
● Delinearizzazione (i processi sono più lunghi del necessario, parallelizzare)
● Separazione tra attività di supporto e attività principali (distinguere processi primari da quelli di supporto) e focalizzarsi sui processi chiave
● Separare attività più semplici da attività complesse (v. curva ABC) per una ulteriore focalizzazione
● Eliminazioni attività inutili e che non aggiungono valore (duplicazioni…) e accorpare attività affini per ridurre interfacce e semplificare il coordinamento
● Ottimizzare l’impegno di risorse e il tempo di attraversamento (lead time di processo) favorendo lo scambio di informazioni senza attese
● Ridefinire i confini dei processi a immagine dei bisogni dei clienti e collegarli con fornitori e clienti (p. e. sportello unico)
● Modifica del concetto di controllo (sul risultato e non sull’adempimento)
8
Analisi dei processi ● Di ogni processo occorre determinare:
● Le fasi di lavoro (parti rilevanti e differenziate in cui si articola il ciclo completo di lavoro di produzione di un servizio) e la loro articolazione nella linea di flusso del processo (con software di rappresentazione dei flussi)! Mappa del flusso di valore
● Impegno delle persone (curve Activity Based Costing - ABC)
● Tempo di ciclo (tempo necessario per completare ogni singola fase di lavoro)
● Tempo in coda (tempo di attesa tra una lavorazione e l’altra)
● Input e output di fase
● Tempo di attraversamento (Lead time) = Tempo di ciclo + Tempo in coda
● Efficienza = Tempo di ciclo totale / Lead time (efficienza è massima quando tempo di coda = 0)
● …
9
Flow chart di un processo con Freemind
10
Flow chart con Activity diagram UML (un esempio di commercio elettronico)
Un processo re-ingegnerizzato UML: registrazione esami
11
12
La matrice risorse/attività
FTE = Full-Time Equivalent
13
Impegno delle risorse (curva ABC) CURVA ABC
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
OB
1_S
LO
B2_
PR
OB
4_A
PO
B2_
UP
OB
1_P
RO
B2_
AA
OB
1_P
ZO
B5_
AP
OB
1_U
AO
B1_
MS
OB
1_P
VO
B1_
ITO
B3_
AP
OB
2_P
ZO
B1_
PC
OB
1_IN
O
B6_
AP
OB
3_E
DO
B1_
VF
OB
1_U
SO
B1_
UL
OB
1_P
EO
B2_
EU
OB
2_C
OO
B2_
SD
OB
1_TF
OB
2_TF
OB
1_E
UO
B2_
AS
OB
2_PA
OB
1_A
AO
B1_
AS
OB
4_E
D
Codice Obiettivo
FTE
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
FTE
% C
UM
ULA
TO
FTE TOTALIFTE CUM%
Efficienza dei processi
14
I quadranti efficienza/costo
15
Il quadrante in basso a destra (bassa efficienza e alto costo) è quello dei processi critici
Il processo di valutazione dei servizi
16
17
Dimensioni delle prestazioni del servizio
Dimensioni dels e r v i z i o
( Ze i t h am l ,Pa r asumaran ,
B e r r y )
aspetti tangibili strutture fisiche attrezzature aspetto del personale dicontatto
a f f i dab i l i t à capacità di prestare ilservizio come promesso
capacità di prestare ilservizio come descritto
capacità di risposta volontà di risposta prontezza del servizio
capacità dirass i cu raz ione
possesso dellecompetenze necessarie
cortesia gentilezzarispetto e
considerazionedel cliente
amabilità delpersonale di
contatto
credibilità reputazione dell’azienda reputazione delpersonale di contatto
sicurezza riservatezza assenza dipericoli
assenza di rischie di dubbi
empatia
accessibilitàfacilità di accesso ubicazione servizi
all’accesso
facilità di contatto attese orari di apertura
comunicazione costante completa comprensibile
comprensione delcliente
Le dimensioni del servizio secondo CIVIT-‐ANAC
18
Fonte: Zeithaml, Parasuraman, Berry, Servire qualità, McGraw-Hill, 1991
Le frecce richiamano la del. CIVIT n. 88/2010)
Aspetti'tangibili Strutture'fisiche'3'Attrezzature'3'Aspetto'del'personale'di'contatto
Affidabilità Capacità'di'prestare'il'servizio
Capacità'di'risposta Prontezza'di'risposta
Possesso'delle'competenze'necessarieDimensioni'del'servizio'
CortesiaCapacità'di'rassicurazione
Credibilità
Sicurezza'
Accessibilità
Empatia Comunicazione
Comprensione'del'cliente
Modello di qualità dei servizi
19
20
Il modello dei gap (Parasuraman et al, 1991)
21
Obie7vo del modello dei gap
● i è la i-esima dimensione
● w è l’importanza (%) della dimensione
● e è il livello di servizio atteso (expected)
● p è il livello di servizio percepito (perceived)
€
wi(eii∑ − pi)
Minimizzare il gap 5 tra servizio aUeso e servizio percepito per tuUe le dimensioni del servizio:
Modello operativo per valutare i servizi
22
Peso Val.)pond. Valutazione
Affidabilità)(capacità)di)
prestare)il)servizio)come)
richiesto)
15 12 4
Peso Val.)pond.
Efficacia 30 24 Peso) Val.)pond. Valutazione
Conformità)(capacità)di)
prestare)il)servizio)come)
descritto)
15 12 4
Peso) Val.)pond. Valutazione
Peso Val.)pond.Tempestività)(tempo)di)
ciclo)/tempo)di)12 2,4 1
Efficienza 20 10,4
Costo)per)unità)di)output 8 8 5
Peso Val.)pond. Valutazione
Accessibilità)multicanale 5 3 3
Indicatore
Modello)di)qualità)
dei)servizi64,2 Peso Val.)pond. Valutazione
Peso Val.)pond. Ubicazione 7 5,6 4
Accessibilità 15 9,8
Peso Val.)pond. Valutazione
Informazioni)per)l'accesso 3 1,2 2
Peso Val.)pond. Valutazione
Trasparenza)
(completezza)della)
comunicazione)
15 3 1
Peso Val.)pond. Valutazione
Comprensione)dell'utente 6 4,8 4
Peso Val.)pond. Peso Val.)pond. Valutazione
Capacità)di)
rassicurazione20 17 Cortesia 10 9 4,5
Peso Val.)pond. Valutazione
Gestione)del)rischio)e)
riservatezza4 3,2 4
Modello di pesatura del servizio
23
Performance complessiva del servizio ● La performance di ogni singolo indicatore si o7ene dal rapporto tra [risultato
oUenuto – baseline (BL) e [target(T) – BL] su base 100, in modo che i risulta? più vicini all’obie7vo oUengano un punteggio più alto (se il target è superato: Perf. Ind = 100):
Perf. Ind. = (R – BL / T – BL) x 100
● La performance della dimensione si o7ene dalla media della performance degli indicatori mol?plicata per il peso della dimensione su base 100:
Perf. Dimensione = Peso dim.*(Perf. Ind. 1 + Perf. Ind. 2
+ Perf. Ind. 3 +… Perf. Ind. N) / n /100
● La performance del servizio è data dalla somma delle performance delle singole dimensioni:
Perf. Servizio = Perf. Dim. 1 + Perf. Dim. 2 + Perf. Dim. 3
+ Perf. Dim. 4 + Perf. Dim. 5
24
Performance complessiva di UO
● La performance organizza?va della U.O. si misura sulla base delle valutazioni e dei pesi aUribui? ai singoli servizi afferen?, calcolando la media pesata della performance dei servizi:
Perf. UOiesima = (performance servizio 1 * peso servizio 1 + performance servizio 2 * peso servizio 2… + performance
servizio n * peso servizio n)/n
25
Standard di qualità e carte dei servizi
26
Gli standard di qualità sono livelli di qualità che i soggetti erogatori del servizio devono assicurare I livelli di qualità possono riguardare l’insieme delle prestazioni afferenti al servizio, una loro parte, oppure le singole prestazioni Gli standard di qualità sono misurati attraverso indicatori, per ognuno dei quali deve essere definito, e pubblicizzato, un “valore programmato” (target), che consenta di verificare se un servizio o una prestazione possa essere considerata di qualità, essendo stato rispettato lo standard previsto
Carta dei servizi di un una UO amministrativa di università
27
Carta dei servizi URP del Comune di Verona
28
Ascolto degli utenti: aspettative vs. percezione
29
Il modello dei gap prevede che qualsiasi indagine sulla soddisfazione dei clienti coinvolga sia la percezione di qualità del servizio sia l’aspettativa di qualità al fine di identificare quegli aspetti ritenuti prioritari dai clienti. Ne consegue che le domande del questionario dovrebbero essere di conseguenza “doppie” per indagare, su ciascuna dimensione, sia la percezione che l’aspettativa. Nell’esempio (Comune di Torino) la valutazione di importanza viene associata alle aspettative.
Un estratto di questionario CS
30
In base alla Sua esperienza di oggi presso il Settore XXX, quanto è soddisfatto dei seguenti aspetti? Utilizzi una scala da 1 a 10 (1=completamente insoddisfatto – 10=completamente soddisfatto)
31
Riferimenti ● F. Fontana, M. Caroli, McGraw Hill, 2006
● W. Van Dooren, G. Bouckaert et al., Performance management in the public sector, Routledge, 2010R. Mussari Economia delle amministrazioni pubbliche, McGraw Hill, 2011
● Dipartimento della Funzione Pubblica. Danese A., Negro G., Gramigna A. (a cura di): La customer satisfaction nelle amministrazioni pubbliche (2003), Rubettino
● V. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry, Servire qualità, Mc-Graw-Hill, Milano 1991
● E. Bartezzaghi, G. Spina, R. Verganti, Organizzare le PMI per la crescita, Il Sole 24 Ore, Milano 1999