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4° Congresso Nazionale della Società Italiana di Health Technology Assessment, Udine, 17-19 novembre 2011
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CARTA DI TRENTO sulla valutazione delle tecnologie sanitarie in Italia
La valutazione delle tecnologie sanitarie è una necessità e una opportunità per la governance integrata dei sistemi sanitari e delle strutture che ne fanno parte.
“CLINICAL GOVERNANCE” A First Class Service. Quality in the new NHS, 1998
A framework through which NHS organisa6ons are accountable for con6nually improving the quality of their services and safeguarding high standards of care by crea6ng an environment in which excellence in clinical care will flourish.
Un sistema per mezzo del quale
le organizzazioni del Sistema Sanitario Nazionale sono tenute a rispondere rispondono del con6nuo miglioramento
della qualità dei loro servizi e della salvaguardia di elevaL standard assistenziali
a8raverso la creazione di un contesto nel quale l’eccellenza nell’assistenza clinica deve prosperare.
L’espressione “clinical governance” indica l’insieme delle regole, dei processi e dei comportamenL che influenzano il modo in cui una organizzazione eroga l’assistenza sanitaria.
LA GOVERNANCE INTEGRATA
tenere insieme
i diversi sistemi se8oriali di governance
(clinica, finanza, ges6one, ricerca, sicurezza dei pazien6 e dei lavoratori, informazione, tecnologia, ecc.)
eliminare
i gap e le sovrapposizioni esisten6
riallineare
i diversi processi verso un obieFvo comune
DECISIONE
Scelta cosciente e ragionata di una tra le varie possibilità di azione e di comportamento. SoQo l’aspeQo psicologico, il momento deliberaLvo di un aQo voliLvo.
Risolutezza, determinazione, cioè prontezza e fermezza nel decidere.
Teoria delle decisioni: teoria che ha per oggeQo lo studio dei criteri di scelta tra più alternaLve o ipotesi diverse; in economia essa è applicata per determinare poliLche volte alla massima riduzione dei cosL.
(Il Vocabolario Treccani)
VALUTAZIONE DELLE TECNOLOGIE SANITARIE
La metafora del ponte non considera tre fa8ori:
la relazione non è lineare tra due soggeF (ricercatori e decisori), ma re6colare tra tu8e le par6 interessate
la fase di “valutazione mul6dimensionale d’impa8o” è dis6nta da quella della “decisione” che spe8a a chi dovrà risponderne (accountability)
queste due fasi non sono neutre, oggeFve ed indipenden6 dal contesto, ma sono influenzate dalle par6 interessate
I processi di introduzione delle tecnologie sanitarie: 1° Scenario: sistema fuori controllo
tecnologie disponibili
tecnologie nei processi assistenziali
PARTI INTERESSATE
I processi di introduzione delle tecnologie sanitarie: 2° Scenario: sistema “clientelare”
tecnologie disponibili
tecnologie nei processi assistenziali
PARTI INTERESSATE
decisione
I processi di introduzione delle tecnologie sanitarie: 3° Scenario: amministrazione del sistema
tecnologie disponibili
tecnologie nei processi assistenziali
PARTI INTERESSATE
Decisione responsabile
I processi di introduzione delle tecnologie sanitarie: 4° Scenario: governance del sistema
tecnologie disponibili
tecnologie nei processi assistenziali
PARTI INTERESSATE
Decisione informata e responsabile
Valutazione competente e
rigorosa
quesi6
risposte
BOLLETTINO UFFICIALE DELLA REGIONE DEL VENETO – 25-‐7-‐1989 – N. 39
PARTE PRIMA
LEGGI E REGOLAMENTI
Legge regionale 20 luglio 1989, n. 21
Piano socio-sanitario regionale 1989-1991
BOLLETTINO UFFICIALE DELLA REGIONE DEL VENETO – 25-7-1989 – N. 39
ULSS 21 – PADOVA
FUNZIONI STRUTTURA * Sovraintendenza sanitaria 1 srau Direzione sanitaria 3 srau Bioingegneria 1 srag * Compresi un servizio di Medicina preventiva per gli operatori del presidio, un servizio di igiene ospedaliero ed un servizio per il controllo e la prevenzione delle infezioni ospedaliere
ESPERIENZE
IL SISTEMA PER LA V.R.Q. NEL PRESIDIO OSPEDALIERO DELL’U.S.L. NR. 21 DI PADOVA
L. Diana*, C. Favaref**, V. AlberL**, A. Marcolongo**, V. Selle* * Sovraintendenza Sanitaria del Presidio Ospedaliero di Padova. USSL n. 21 ** Direzione Sanitaria del Complesso Ospedale-‐Università, Presidio Ospedaliero di Padova, USSL n. 21
QA 1 1990
Società Italiana di V.R.Q.
SISTEMI DI VERIFICA E REVISIONE DI QUALITÀ
DELL’ASSISTENZA OSPEDALIERA
risultati di una ricerca finalizzata
della Regione Veneto
VENEZIA, 20 Maggio 1995 Ospedale Civile
Campo San Giovanni e Paolo
STATUTO DEL CENTRO REGIONALE VENETO SPECIALIZZATO PER LA VALUTAZIONE DELLA TECNOLOGIA SANITARIA E DELLA QUALITÀ DELL’ASSISTENZA
Art. 2 Finalità
Il Centro regionale , suddetto, in armonia con le scelte di politica sanitaria della Regione, dovrà corrispondere ai fini di cui la legge suindicata e precisamente:
a) Sviluppare indagini epidemiologiche e studi sulla valutazione della tecnologia sanitaria e della qualità dell’assistenza;
b) Stimolare gli interventi operativi da attuare per migliorare l’efficacia e l’efficienza dei servizi sanitari in termini di promozione della salute, prevenzione, diagnosi cura e riabilitazione delle malattie;
c) Fornire alle UU.LL.SS.SS, tramite la Regione, indirizzi metodologici e operativi, l’informazione , la consulenza tecnica ed eventualmente personale specializzato per l’esecuzione dei programmi valutativi nello specifico settore di competenza;
d) Concorrere alla formazione professionale e alla specializzazione degli operatori sanitari nel campo di competenza;
e) Concorrere all’aggiornamento scientifico dei medici e di altri operatori sanitari e sociali nel settore di propria competenza.
Deliberazione della Giunta Regionale n. 1105 del 15 marzo 1993
STATUTO DEL CENTRO REGIONALE VENETO SPECIALIZZATO PER LA VALUTAZIONE DELLA TECNOLOGIA SANITARIA E DELLA QUALITÀ DELL’ASSISTENZA
Art. 3 Programma
Il Centro deve svolgere il seguente programma: 1) Sviluppo di analisi su par6colari tecnologie (in termini epidemiologici, clinici, economici,
ecc.) 2) Sviluppo di processi di consenso tra i clinici sull’uso di specifiche tecnologie. 3) Creazione di una rete di collaborazioni esterne, nazionali ed internazionali, per potenziare la
possibilità di impa8o della valutazione sulle decisioni, evitando di esplorare campi su cui altri hanno già raggiunto soddisfacen6 risulta6.
4) “Analisi dell’u6lizzazione” dei servizi sanitari ospedalieri, fondata si tecniche epidemiologiche centrate sulla popolazione e non solo sulle stru8ure (metodologia che fa emergere i problemi che meritano interven6 di revisione cri6ca in termini di efficacia e non solo di efficienza).
5) Raccolta sistema6ca della le8eratura internazionale e sua analisi cri6ca a supporto delle decisioni di programmazione sanitaria.
6) Organizzazione dei Convegni, Seminari e Laboratori di studio anche in collaborazione con Centri Nazionali ed Esteri.
Deliberazione della Giunta Regionale n. 1105 del 15 marzo 1993
Regione del Veneto RICERCA FINALIZZATA 827/05/98
LO SVILUPPO DI UN MODELLO DI SISTEMA QUALITÀ PER UN’AZIENDA ULSS DEL VENETO
Rapporto conclusivo
LA VALUTAZIONE
DELLA TECNOLOGIA SANITARIA
AL SERVIZIO DELLA COMUNITÀ:
PER QUALI BISOGNI SANITARI ?
Carlo FavareF Dire8ore Generale, Azienda ULSS n. 19 della Regione Veneto, Adria
LE ORGANIZZAZIONI PROFESSIONALI
ORGANIZZAZIONE
Aggregato di persone e di mezzi
che ha obieFvi, responsabilità,
autorità e relazioni
generalmente stabili6 in modo ordinato.
Un’organizzazione è un SISTEMA
Il Modello EFQM per l’eccellenza Ciascun elemento è importante …
Risultati relativi al personale
Risultati relativi
alla società
Leadership
Gestione del personale
Politiche e strategie
Partnership & risorse
FATTORI RISULTATI
Processi Risultati relativi
ai clienti
Risultati chiave di
performance
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
Processi
Il Modello EFQM per l’eccellenza
Risultati relativi al personale
Risultati relativi
alla società
Leadership
Gestione del personale
Politiche e strategie
Partnership & risorse
FATTORI RISULTATI
Processi Risultati relativi
ai clienti
Risultati chiave di
performance
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
… ma anche il reLcolo soQostante ha un valore … !
GOVERNARE LE COMPETENZE
PROFESSIONALI
ORGANIZZATIVE
RELAZIONALI
COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA
des6na6 a non andare d’accordo?
The International Society for Quality in Health Care (ISQua) 20th INTERNATIONAL CONFERENCE
Dallas (Texas), 2 – 5 November 2003
MoLvaLng improvement -‐ rewarding results: the experience of Trento (Italy)
Carlo Favaref, MD, CEO Provincial Health Care Trust (APSS) – Trento (Italy)
LE ASPETTATIVE DEL SISTEMA
contesto esterno
DIREZIONE AZIENDALE
contesto interno
SELEZIONARE I PROCESSI ASSISTENZIALI
HTA non è un meccanismo per “scegliere le macchine” HTA non è un meccanismo per “fare le gare e gli acquis6”
HTA serve per valutare l’IMPATTO della tecnologia
sui BISOGNI DI SALUTE e sui PROBLEMI ASSISTENZIALI
1
HTA serve per valutare l’IMPATTO della tecnologia
TROVARE IL PUNTO DI EQUILIBRIO
TRA LE PARTI INTERESSATE
lo specialista ha le competenze tecniche lo specialista è solo una delle par6 interessate
la valutazione ha senso solo se è mul6dimensionale
sulle ESIGENZE e ASPETTATIVE di tu8e le PARTI INTERESSATE
2
HTA serve per valutare l’IMPATTO della tecnologia
GOVERNARE
I LIVELLI ESSENZIALI DI ASSISTENZA
3
sulle SCELTE -‐ di poli6ca sanitaria
-‐ di ges6one aziendale
-‐ assistenziali quo6diane
AMBITI DI VALUTAZIONE
L’APPROCCIO COMPLESSIVO:
La cornice decisionale:
Problema strategico:
Quesito opera6vo:
Strumento:
Output/Outcomes:
Raccomandazioni:
4. Benefici a8esi
Clinici: bisogno di salute da soddisfare ________________________ aumento appropriatezza aumento efficacia minore invasività altro______________________________________________
Ges6onali: minor impiego di personale riduzione tempi diagnos6ci riduzione tempi di assistenza riduzione di altre prestazioni (specificare ________________ altro (specificare___________________________________
Stru8urali: requisi6 minimi DPR 14/1/97 altro (specificare _________________________)
Sicurezza: riduzione rischi pazien6 riduzione rischi operatori altro (specificare ____________________)
6. Presuppos6 clinici
Bibliografia di riferimento (allegare tre ar6coli) Esistenza di linee guida per l’impiego dell’apparecchiatura (allegare una)
LA VALUTAZIONE DELLA TECNOLOGIA
62
Partner del progeBo
Partner che hanno chiesto di entrare a far parte del Network
I° Workshop di HTA Castel Ivano, 2002
La chiave per l’introduzione dell’innovazione
• Lo scenario internazionale (RN BaFsta) • Il contributo mul6disciplinare • Esempi applica6vi in USA e Europa (DJ Ballard e S Bellucci)
• Esempi applica6vi in Italia
II° Workshop di HTA Castel Ivano, 2003
La stesura di un rapporto di HTA
• La formazione in HTA (RN BaFsta) • Il rapporto di HTA (R. Grilli, S. Bellucci, D. Haily) • HTA in Catalogna (A. Granados) • Valutazione della telemedicina (D. Haily) • Esperienze nazionali
III° Workshop di HTA Castel Ivano, 2004
La condivisione delle scelte
• Il governo dell’innovazione (A CiccheF e K Bonn Bremen)
• Gli interlocutori: società scien6fiche, produ8ori/fornitori
• Metodi ed esperienze
I° Forum Italiano di HTA Trento, 2006
• EUNetHTA (FB Kristenson) • Sistemi e modelli organizza6vi • Tecnologie emergen6 • Accesso alle tecnologie • Ruolo dei professionis6 nell’HTA • Relazioni libere
II° Forum Italiano di HTA Trento, 2007
• Network Italiano HTA • Società Italiana di Health Technology Assessment • Formazione, diffusione della conoscenza, capacity building
• Condivisione delle conoscenze e livelli decisionali • Sfida della sostenibilità: regolatori, industria, aziende sanitarie, medici e ci8adini
• Relazioni libere
PERSONALE: la gestione delle competenze
Prospefva organizzaLva: quali competenze sono
necessarie per quel lavoro
• leadership • poli6che e strategie • ges6one del personale • partnership e risorse • ges6one dei processi
Prospefva individuale: Quale lavoro posso svolgere con
queste competenze?
• conoscenze • abilità • comportamen6 • aFtudini • mo6vazioni • esperienze
IL PROFILO DI RUOLO
PERSONALE: la gestione delle competenze
IL PROFILO DI RUOLO
è un documento scri8o
con il quale le organizzazioni descrivono
gli scopi, i doveri, le responsabilità,
i comportamen6 a8esi e le relazioni organizza6ve di chi svolge un
certo lavoro
PERSONALE: la ges6one delle competenze
IL PROFILO DI RUOLO
PUBBLICAZIONE DEI BANDI
SELEZIONE
ASSEGNAZIONE DI INCARICHI E OBIETTIVI
FORMAZIONE CONTINUA
VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI E DEI RISULTATI
COSTRUIRE UNA VISIONE STRATEGICA
con COMPETENZA
con AUTONOMIA
con RESPONSABILITÀ
Cardiochirurgia
Ematologia
Neurochirurgia
IL PROFILO DI RUOLO Dire8ore di Dipar6mento ad aFvità integrata
(DAI)
Contribuire alla strategia dell’Azienda Ospedaliero Universitaria (AOU), guidando i dire8ori delle stru8ure dipar6mentali e i propri collaboratori verso la comprensione, la condivisione e il raggiungimento degli obieFvi assistenziali, didaFci e di ricerca; organizzando e gestendo le risorse assegnate in modo razionale, integrato,
flessibile e compa6bile con i vincoli economici ed il contesto aziendale.
Contribuire alle poliLche e alle strategie dell’Azienda Ospedaliero Universitaria
GaranLre il raggiungimento degli obiefvi del DAI
Promuovere l’innovazione e il miglioramento conLnuo del DAI, ofmizzando le
opportunità di integrazione
Promuovere lo sviluppo, la moLvazione e l’integrazione delle Risorse Umane del DAI
GesLre gli invesLmenL del DAI
Sviluppare le relazioni e gesLre la comunicazione e
l’informazione
GesLre se stesso come DireQore di DAI
GesLre la sicurezza del DAI
DIRETTORE MEDICO DI PRESIDIO DIRETTORE UNITA’
VALUTAZIONE DELLA TECNOLOGIA SANITARIA
STRUTTURA DI APPARTENENZA DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO STAFF DIREZIONE STRATEGICA
FUNZIONI GENERALI
Vigilare sull’implementazione, sulla corretta applicazione dei protocolli organizzativi e delle procedure in uso in ospedale; Vigilare sull’igiene ambientale; Collaborare alla valutazione dell’appropriatezza delle prestazioni ambulatoriali e di ricovero; Vigilare sulla turnistica del personale medico; Assicurare le trasmissioni delle denunce obbligatorie ed il rilascio delle certificazioni; Vigilare sull’archivio sanitario ed assicurare gli adempimenti connessi alla normativa sulla privacy; Assicurare l’attività di medico necroscopo e di polizia mortuaria; Formulare le relazioni sanitarie per i progetti e per gli interventi di edilizia ospedaliera; Collaborare allo sviluppo dei sistemi informativi aziendali; Contribuire alla produzione scientifica aziendale; Assicurare il tutoraggio del personale in formazione; Curare il proprio aggiornamento perseguendo i crediti formativi.
Collaborare alla valutazione dell’appropriatezza delle prestazioni ambulatoriali e di ricovero; Collaborare alla stesura delle relazioni sanitarie per i progetti e per gli interventi di edilizia ospedaliera; Collaborare allo sviluppo dei sistemi informativi aziendali; Contribuire alla produzione scientifica aziendale; Assicurare il tutoraggio del personale in formazione; Curare il proprio aggiornamento perseguendo i crediti formativi.
DIRETTORE MEDICO DI PRESIDIO DIRETTORE UNITA’
VALUTAZIONE DELLA TECNOLOGIA SANITARIA
STRUTTURA DI APPARTENENZA DIREZIONE MEDICA DI PRESIDIO STAFF DIREZIONE STRATEGICA
FUNZIONI E RESPONSABILITA’ SPECIFICHE:
Coordinare l’attività dell’equipe medica e del personale assegnato; Attribuire funzioni, compiti e mandati ai collaboratori; Collabora con il Direttore sanitario e lo sostituisce quando richiesto; Garantire il ruolo di interfaccia con i Dipartimenti e con le Direzioni tecnico-amministrative; Organizzare e coordinare le attività ospedaliere; Coordinare le attività delle piattaforme assistenziali; Assicurare l’aggiornamento dell’equipe; Partecipare agli organismi ed ai gruppi di lavoro di competenza; Collaborare alle attività di accreditamento e di gestione del rischio clinico; Collaborare alle attività di HTA dell’Azienda
Coordinare l’attività del gruppo di lavoro per il piano investimenti in apparecchiature biomedicali; Partecipare alle commissioni aziendali per il buon uso del farmaco ed il buon uso del sangue; Partecipare al comitato aziendale per i dispositivi medici; Fornire alla Direzione strategica rapporti di HTA Garantire l’interfaccia della Direzione strategica con il coordinatore scientifico, con particolare attenzione ai progetti di ricerca; Collaborare ai progetti del nuovo ospedale; Partecipare agli organismi ed ai gruppi di lavoro di competenza; Collaborare alla definizione dei budget delle strutture aziendali ed al relativo monitoraggio; Contribuire alle attività di formazione in HTA; Contribuire all’aggiornamento dei nomenclatori aziendali
Il Piano Inves3men3 della AOUD I CRITERI
I criteri di riferimento per la formulazione del piano, secondo modalità di Health Technology Assessment:
1. coerenza dell’inves3mento con il piano di sviluppo strategico;
2. coerenza del piano con i finanziamen6 disponibili;
3. incremento a8eso della appropriatezza clinica ed organizza6va;
4. implementazione del piano per la sicurezza aziendale;
5. incremento a8eso di efficacia e/o produFvità;
6. valenza mul6disciplinare e/o impiego dipar6mentale;
7. completamento di inves6men6 avvia6 negli anni preceden6;
8. tendenziale standardizzazione delle apparecchiature.
Presidente • Delegato del Direttore Sanitario Giovanni Maria Guarrera
Componenti • Medico della Direzione sanitaria Michele Chittaro
• Medico epidemiologo Fabio Barbone
• Ingegnere clinico Carlo Sabbadini
• Medico dell’ area delle terapie Intensive Amato De Monte
• Medico dell’ area chirurgica Maurizio Zilli
• Medico dell’ area internistica Alessandro Proclemer
• Medico dell’ area di diagnostica per immagini Massimo Bazzocchi
• Medico dell’ area di diagnostica di laboratorio Stefano Pizzolitto
• Provveditore-economo Anna Maria Maniago
TABELLA INDICI (adattato da Sistema Informativo gestione Investimenti Tecnologici – ITAL-TBS )
CRITICITA’ PER CLASSE DELLA APPARECCHIATURA Combina : la criticità per il paziente (tipo di danno in caso di malfunzionamento: morte, danno grave, terapia insuff., mancata diagnosi) la criticità per l’operatore (livello di rischio) la criticità funzionale (ambito applicativo: terapia, diagnosi, riabil, analisi, altro) Valori (min.1 –max.9) Es. defibrillatore, apparecchio di anestesia ecc. valore 9
INDICE VETUSTA’ Valori (min.0,5 – max.6) riferiti all’anno di acquisizione. Es. min.0,5 anno 2005 – max.6 anno 1995
CRITICITA’ REPARTO Valori (min 1 – max 5) riferiti alla criticità operativa del Reparto Uffici 1; Servizi di diagnosi in vitro 2; Ambulatori e Degenze 3 - Sale operatorie e terapie semiintensive 4 - Terapie intensive e diagnostica interventistica 5
INDICE COSTO MANUTENZIONE Valori (min.1 – max .5) riferiti ai costi manutentivi dell’apparecchiatura previsti nel periodo di esercizio Es Grandi sistemi 5 ; Endoscopia 4; Apparecchi di anestesia 3
INDICE OBSOLESCENZA TECNOLOGICA CLASSE APPARECCHIATURA Valori (min.1 – max.5) per disponibilità di nuove tecnologie per classe di apparecchiatura Es Ecografia 5/4 - Apparecchi di anestesia 3 - Elettrobisturi/Defibrillatori 2
Supporto alla ges3one degli inves3men3
Strumento WEB CMS (content management sistem)
Sviluppato “ad -‐ hoc” sulla base del Workflow aziendale
Su pia8aforma Open Source
Obiettivo la condivisione delle informazioni
Fruibilità e condivisione immediata
Apprendimento veloce Nessuna installazione
1. Impianto di valvola aorLca per via transcatetere in un diparLmento di scienze cardiopolmonari;
2. Un modello di valutazione del grado di innovazione terapeuLca per i farmaci di nuova introduzione nel Prontuario ospedaliero (PTO).
3. La valutazione di apparecchiature biomedicali concesse a Ltolo di prova: Esperienza di un percorso avviato in una Azienda Ospedaliero-‐Universitaria;
4. Il traQamento chirurgico del glaucoma cronico ad angolo aperto: CanaloplasLca Vs Trabeculectomia;
5. La chirurgia laparoscopica del colon: una scelta strategica?
Segreteria operaLva Viale di Val Fiorita 86 001444 Roma Tel. + 39 06 97747958 Fax + 39 06 5912007 [email protected] www.sihta.it
