PHẦN 1: CHIA SẺ KINH NGHIỆM THỰC TẾ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI

TRONG MỘT SỐ DOANH NGHIỆP

THÁNG 03 - 2016

KHÓA ĐÀO TẠO

KPIKHÓA ĐÀO TẠO

KPIMÔ HÌNH QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI

Mục tiêu và kết quả

Mục tiêu: Buổi chia sẻ kinh nghiệm được thiết kế nhằm cung cấp chocác học viên các kiến thức cơ bản về hệ thống quản trị hiện đại và chiasẻ những kinh nghiệm thực tế triển khai tại một số doanh nghiệp.

Kết quả sau buổi đào tạo, học viên có thể:

1. Hiểu các khái niệm cơ bản về hệ thống quản trị hiện đại (MTCV, BSC, KPI, Khung năng lực, Hệ thống lương 3Ps…) và sự cần thiếtphải triển khai tại đơn vị và các lợi ích cho tổ chức cũng như cá nhân;

2. Nắm bắt được những điểm thuận lợi và khó khăn khi triển khai hệthống quản trị hiện đại trên ở Việt Nam thông qua kinh nghiệm thựctế triển khai ở các doanh nghiệp;

3. Thực hiện chỉ đạo, tổ chức triển khai xây dựng hệ thống quản trị hiện đại tại NPC theo lộ trình phù hợp và đạt hiệu quả cao.

Nội dung chính1. Tổng quan về hệ thống quản trị tổ chức hiện đại

2. Thực tế triển khai BSC/KPIs, Khung năng lực và lương3Ps tại một số doanh nghiệp tại VN

² Sự cần thiết triển khai hệ thống quản trị hiện đại tronggiai đoạn tái cơ cấu

² Quy trình triển khai xây dựng và vận hành hệ thống

² Các điểm thuận lợi và khó khăn (kỹ thuật, tâm lý..)

² Các bài học kinh nghiệm

3. Thảo luận, hỏi đáp

PhầnPhần

Chiến lược

Cơ cấu tổ chứcMô hình quản

trị

Cơ cấu tổ chức công ty

Cơ cấu phòng ban

Hệ thống chức danh & MTCV

Chuỗi giá trị hoạt động

Hệ thống đánh giá năng lựcTừ điển năng lực Khung năng

lực

Hồ sơ năng lực cá nhân

Hệ thống trả lương 3P

Hệ thống khung bậc

lương

Quy chế trả lương

Bảng tính minh họa quy chế

Hệ thống đánh giá hiệu quả theo mục tiêu (BSC)

Hệ thống chỉ tiêu công ty

Hệ thống chỉ tiêu bộ phận

Hệ thống KPI cá nhân

Quy ước đánh giá

Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị cốt lõi

Lợi thế cạnh tranh

Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi

Tuyên bố chiến lược

Bản đồ chiến lược

Cơ cấu tổ chức ü Mô hình quản trị:

Mô hình sản xuất kinh doanh hoặc mô hình cung ứng dịch vụ, được xây dựng dựa trên chiến lược và là cơ sở để xây dựng mô hình tổ chức của công ty.

(Mô hình eTOM của ITU, Mô hình ITIL quản lý dịch vụ IT, …. )

ü Cơcấutổchứccủacôngty/bộphậnPhânchiatổchứcthànhcácbộphậnkhácnhauđểthựchiệncácchứcnăng,nhiệmvụcủatổchứcvàmốiquanhệgiữacácbộphậnđóđểđảmbảothựchiệntốtcácchứcnăngnhiệmvụcủatổchứcđểđạtđượcmụctiêuchiếnlượcđềra.

(Chuyênmônhoá,địalý,quymô,phâncấp..….)

ü Hệthốngchứcdanhcôngviệc(Job)Chứcdanhđượcthiếtkếtrêncơsởnhómcácnhiệmvụcùngmộttínhchất(yêucầucùngnhómnănglực) vàphùhợpvớiquytrìnhtổchứccôngviệcđểđảmbảohiệuquảcôngviệc,sựhàilòngcủanhânviên.

ü Môtảcôngviệc(JD)Bảnmôtảcáctráchnhiệmcôngviệc,mốiquanhệcôngviệc,yêucầunănglựcvàtiêuchuẩnthựchiệncôngviệccủatừngchứcdanhcôngviệc.

Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên(Từ điển – Tiêu chuẩn – Đánh giá)

Tên và địnhnghĩa năng lực

Cácphạm vi năng lực

Mức độthành thạo

Các biểuhiện

năng lực

Năng lực

Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Mục tiêucông ty

Chỉ tiêucủa bộphận

KPIscánhân

Quy ướcđánh giá

Chiến lượccông ty

Cơ cấu tổ chức,Mô tả công việc

Hệthốnglương

Hệ thống trả lương 3Ps

•Hệ sốlương

•Đơn giátiền lương

Thang,bảnglương

•Cácnguyêntắc

•Cách tínhlương

Quy chếlương

Minhhoạrõ các tiêu

chí

Bảngtínhlương

MTCV KPIs

Năng lực cánhân

Tái cơ cấu là gì?

1. Chuyên môn hóa công việc2. Bộ phận hóa3. Phạm vi kiểm soát4. Phân quyền, tập quyền5. Hệ thống điều hành6. Chính thức hóa

1. Chiến lược2. Quy mô tổ chức3. Đặc điểm công việc4. Đặc điểm NNL5. Môi trường6. VH và PC lãnh đạo

Cơ cấu tổ chức

Hiệu quả hoạt động và sự thỏa mãn của

người lao độngQuyết định Ảnh hưởng đến

Là sự thay đổi cơ cấu tổ chức (mô hình tổ chức + cơ chế vận hành)

à Các mục tiêu, mong muốn..

1

2

Tập đoàn phát triển bền vững, khẳng định vị thế của doanh nghiệp chủ lực, đóng góp cho sự phát triển của ngành và của đất nước.

Cán bộ công nhân viên có việc làm ổn định, đời sống cán bộ được cải thiện

Một số nội dung tái cơ cấu (quản trị DN)

Tổ chức công việc

Theo hướng chuyên môn hoá cao hơn, phân bổ lại nguồn lực hợp lý để đảm bảo tăng hiệu quả lao động

Mô hình tổ chức

Giảm đầu mối, giảm cấp trung gian và điều hành trực tuyến nhiều hơn để đáp ứng tốt hơn / nhanh hơn nhu cầu của khách hàng

Cơ chế nội bộ

Tạo động lực cho người lao động trên cơ sở nhiệm vụ rõ ràng, đánh giá và ghi nhận được kết quả/thành tích của người lao động và trả lương tương xứng

1. Cần hệ thống quản trị chiến lược/kế hoạch và hệ thống đánh giá mới;2. Đồng bộ hệ thống chức danh, MTCV để rõ trách nhiệm, công việc của từng cán bộ;3. Cần cơ chế trả lương khuyến khích cán bộ có năng lực và kết quả công việc

Quản lý

Sảnxuất

Kinhdoanh

Cơ cấu tổchức

Vị trí chức danh (MTCV)

BSC/KPIs

Lương 3Ps

TÁICƠCẤU(Hệthốngquảntrịnội

bộhiệnđại)

Quanđiểm

Riêng rõ

Đồngbộ

Xuyênsuốt

Đơngiản

Chuyênnghiệp

Gọnnhẹ

Hiệuquả

Ngữ cảnh thực hiện dự án(Tái cơ cấu)

Kếtquảtáicơcấu-Tậpđoànvàcácđơnvịthànhviênsẽcósựpháttriểnbềnvững-Ngườilaođộngcóđộnglựclàmviệcvàthunhậptốthơndựavàokếtquảcôngviệccủamình

Chiến lược

Cơ cấu tổ chứcMô hình quản

trị

Cơ cấu tổ chức công ty

Cơ cấu phòng ban

Hệ thống chức danh & MTCV

Chuỗi giá trị hoạt động

Hệ thống đánh giá năng lựcTừ điển năng lực Khung năng

lực

Hồ sơ năng lực cá nhân

Hệ thống trả lương 3P

Hệ thống khung bậc

lương

Quy chế trả lương

Bảng tính minh họa quy chế

Hệ thống đánh giá hiệu quả theo mục tiêu (BSC)

Hệ thống chỉ tiêu công ty

Hệ thống chỉ tiêu bộ phận

Hệ thống KPI cá nhân

Quy ước đánh giá

Tầm nhìn Sứ mệnh Giá trị cốt lõi

Lợi thế cạnh tranh

Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi

Tuyên bố chiến lược

Bản đồ chiến lược

Chiếnlược

Học hỏi, Phát triểnNănglực thayđổi ntn? Mụ

ctiêu

Thước đo

Tiêuchuẩ

n

Kếhoạc

h

Tài chínhHiệu

quả đầutư tàichínhntn?

Mục

tiêuThước đo

Tiêuchuẩn

Kếhoạch

Quy trình nội bộCần cảithiệnquy

trình gì?Mục

tiêuThước đo

Tiêuchuẩn

Kếhoạch

Khách hàngTạo ra

giá trị gìcho

kháchhàng?

Mục

tiêuThước đo

Tiêuchuẩ

n

Kếhoạc

h

BSC (thẻ điểm cân bằng) là gì?BSC(Balanced ScoreCard) là công cụ quảntrị chiến lược (kế hoạch) dựa trên hệ thốngcác thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton,1992)

Cải tổ lại quy trìnhCân đối tài chính

KẾ HOẠCH/

CHIẾN LƯỢC

KẾ HOẠCH/

CHIẾN LƯỢC

Học hỏi và phát triển

Thấu hiểu thị trường

BSC là gì?

BSC cụ thể là gì?

• Hệ thống đo lường (đánh giá) kết quảcông việc của bộ phận/cá nhân

Tổchức

• Quản lý kế hoạch/ chiến lược của tổchức§ Xây dựng chiến lược,§ Tổ chức triển khai, § Đánh giá

• Công cụ truyền thông chiến lược của tổchức tới từng người lao động

Cá nhân

• Hiểu rõ yêu cầu công việc thông qua cácchỉ tiêu KPIs dựa trên BSC

• Tâm lý lao động sẽ tốt hơn khi thấy đượcsự tham gia, đóng góp của cá nhân tớichiến lược của tổ chức

MỤC TIÊU CÔNG TÁC KẾ HOẠCH THEO BSC

Cụ thể mụctiêu tổng thể

thành kếhoạch côngviệc chi tiết

Triển khai KH toàn diện, từ các chỉ tiêu cấu thành

đến chỉ tiêu kết quả

Đo lường, đánh giá kếtquả cụ thể

từng cấp độ=> đạt thànhcông cấp trên

Đánh giáchính xác kết

quả từngđơn vị, bộphận, cá

nhân => khenthưởng

Kế hoạchSXKD

Doanhthu

Chênhlệch thu

chi

Chi phí

Sảnlượng

Kế hoạch TĐ giao(Kế hoạch tổng thể)

•Hệ số nợ•Tối ưu

hóa CP đầu vào

•%LĐ đàotạo

•Số SK, giải pháp

•Thuê baop/s cước

•Độ hàilòng KH

•……..

• Dthu• CLTC• Chi phí• NLSĐ•ROFA+ Viễn

cảnh tàichính

Viễncảnh

kháchhàngViễncảnhhoạtđộngnội bộ

Viễncảnh

học hỏivà phát

triển

Kế hoạch BSC(Kế hoạch chi tiết)

Công tác quản lý kế hoạch theo BSC

Viễn cảnh tài chínhđảm bảo hiệu quả sử dụngvốn, tài sản, nguồn lực của

Tập đoàn và sự tăng trưởngdoanh thu

Viễn cảnh khách hàngnâng cao chất lượng, đáp

ứng tốt nhất nhu cầu KH, thuhút TB mới và duy trì TB HH,

nhằm tăng DT, thị phần

Viễn cảnh qui trình nội bộđảm bảo hệ thống hoạt động

hiệu quả, giảm rủi ro

Viễn cảnh học hỏi và phát triểnđáp ứng nguồn nhân lực chuyênnghiệp, chất lượng và hiệu quảhệ thống thông tin, nhằm phục

vụ tốt hoạt động SXKD.

Ví dụ về mục tiêu chiếnlược dựa trên BSC (KPOs)

STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng sô (%)

ChỈ tiêu Tầnsuất đo

TÀI CHÍNH (5F) 35%F1

Hiệu quả sử dụngvốn, tài sản, nguồnlực

Năng suất lao động theo chênhlệch thu chi không lương

10% 111.26 Quý

F2 Chênh lệch thu chi/Vốn chủ sở hữuva các khoản phải trả TĐ

4% 0.84% Quý

F3 RoFA+ 10% 1.25% Quý

F4 Tăng trưởng doanhthu khách hàng

Tăng trưởng doanh thu khách hàng 6% 9.01% Quy

F5 Tăng doanh thu tư dịch vụ Data, GTGT và CNTT

5% 60.7% Quy

VÍ DỤ VỀ BẢNG GIAO KẾ HOẠCH DỰA TRÊN BSCVÍ DỤ VỀ BẢNG GIAO KẾ HOẠCH DỰA TRÊN BSC

STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo (KPIs) Trọng sô (%)

Chỉtiêu

Tầnsuất đo

KHÁCH HÀNG (4C) 30%C1

Đồng hànhcùng khách

hàng

Tăng sô thuê bao phát sinh cước Quý

C1.1 - Di động trả trước 4% 7.2%

C1.2 - Di động trả sau 4% 5.7% Quý

C2 Chất lượngvượt trội

Đô hài lòng của khách hàng trong phát triểndịch vụ (lắp đặt, hòa mạng); chăm sóckhách hàng; sửa chữa

7%90%

Quy

C3 Độ an toàn, ổn định hệ thống 7% 90% Quy

C4 Tuân thu các chỉ tiêu quản ly chất lượngdịch vụ

8% 80% Quý

STT

Mục tiêu(KPOs)

Thước đo (KPIs) Trọngsô (%)

Chỉtiêu

Tầnsuất

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ (5I) 25%

I1Quản ly hoạtđộng nhằm giatăng hiệu quả

Hê sô nơ (số tháng nợ) 6% 0.157 QuýI2 Tối ưu hóa chi phí đầu vào 5% 102.6

%Quý

I3 Tỷ lê lao động quản lý và chuyênmôn nghiệp vụ thực tê sư dụngbình quân/Lao động thực tê sư dụng bình quân

5%10% Quý

Tiến đô đưa các dư án đầu tưtrọng điểm vào hoạt động

5% 70% QuyI4

I5 Quản ly đổi mớigiảm thiểu rủi ronhằm tăng nănglực cạnh tranh

Giảm tỷ lệ thuê bao rời mạngI5.1 Di động trả trước 2% 90% Quy

I5.2 Di động trả sau 2% 90%

STT Mục tiêu (KPOs) Thước đo (KPIs) Trọngsô (%)

Chỉtiêu

Tầnsuấtđo

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN (4L) 10%

L1 Nâng cao năng lựclãnh đạo các cấp

Tỷ lê Lãnh đạo và nhân viênđược đào tạo

2% 30% Quý

L2 Số sáng kiến/người 2% 3% Quý

L3 Nâng cao nguồnlực tổ chức

Mức độ hiểu biết về Văn hoáVNPT

3% 70% Quy

L4 Mức độ triển khai công cụquản trị BSC

3% 70% Quy

Xây dựng bảnđồ chiến lược

Xây dựng BSC cấp Công ty

Xây dựng BSC cấp Trung tâm

Xây dựng BSC cấp bộ phận

Hệ thống, đánhgiá

Kếhoạchhànhđộngcácbộ

phận

Mô tả côngviệc

Mục tiêu pháttriển cá nhân

Hệ thống KPI cánhân

Quản lý đánh giácông việc cá nhân

Đào tạo Đãi ngộ

Thống nhấtchiến lược

MÔ HÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC

MÔ HÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC

KẾ HOẠCH BSC cấp Côngty

KẾ HOẠCH BSC cấp khu vực

KẾ HOẠCH BSC B.PHẬN -C NHÁNH

KẾ HOẠCH BSC TỔ SẢN XUẤT

KẾ HOẠCH BSC CÁ NHÂN

Theo

mục

tiêu

chi

ến lư

ợc

Theo

chứ

c nă

ng n

hiệm

vụ

-Theo Bản mô tả CV- CV thực tế cá nhân

Số lượng công việc

Đánh giá

Chất lượng công việc

Thời gian thực hiện

Kế thừa chỉ tiêu

Phân rã chỉ tiêu

Xây dựng chỉ tiêu đặc thù

Đảmbảomụctiêuchung củaCông ty

PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC

PHƯƠNG PHÁP TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH BSC

ty giao BSC cho từngđơn vị theo quý

Đơn vị giao BSC cho từng bộ phận

theo quý (hoặctháng)

Bộ phận giao BSC cho từng tổ theoquý (hoặc tháng)

Tổ giao BSC thángcho cá nhân

Giao theo mục tiêucông việc

Giao theo định mứcthời gian

Đánh giá kết quảthực hiện mục tiêu

đã giao của cánhân, tập thể

QUY TRÌNH TRIỂN KHAI KẾ HOẠCH THEO BSC

Những điểm thuận lợi và khó khănkhi triển khai hệ thống quản trị mới

Thuận lợi Khó khăn

Tâm lý, quản lý

1. Đội ngũ Lãnh đạo cấp cao rất cam kết và chỉ đạo quyết liệt

2. Đầu tư nguồn lực (nhân sự, thờigian, ngân sách) tốt cho các kếhoạch triển khai

1. Trước và trong khi triển khai, người lao động tương đối lo lắng (ngại thay đổi sẽ ảnhhưởng tới cá nhân;

Chuyên môn

1. Hệ thống quản trị mới này đãđược sử dụng rộng rãi và hiệuquả ở các doanh nghiệp trong vàngoài nước

2. Kế hoạch triển khai có lộ trình: thíđiểm --> nhân rộng và chia thànhcác giai đoạn.

1. Năng lực đội ngũ cán bộquản lý cấp trung hạn chế khitham gia xây dựng và vậnhành hệ thống mới

2. Dữ liệu phục vụ cho hệ thốngđánh giá và hệ thống côngnghệ thông tin hỗ trợ chưasẵn sàng

(*). Một số thuận lợi và khó khăn khác cũng như giải pháp đã thực hiện

PHẦN 2:

Hà Nội, 03/2016

KHÓA ĐÀO TẠO

KPIKHÓA ĐÀO TẠO

KPIMÔ HÌNH QUẢN TRỊ TỔ CHỨC HIỆN ĐẠI

Mục Tiêu

1. Hiểu được mối quan hệ giữa BSC và KPI

2. KPI là gì? Các loại KPI?

3. Tiến trình xây dựng hệ thống KPI

4. Làm thế nào để lựa chọn KPI đúng?

Thẻ điểm cân bằng– BALANCEDSCORECARD

Mối quan hệ giữa BSCvà KPI

§ KPI là chữ viết tắt của Key Performance Indicator, là chỉ số đolường hiệu suất làm việc. Nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động củacác tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

§ KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khaichiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trìnhhành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân.Từ đó nắm bắt được họ đang làm được những gì để đạt được mụctiêu đã đề ra.

KPI là gì?

S – Specific – Cụ thểØ Giúp người lao động biết mình phải làm gì để đạt được hiệu quả công việc

mong muốn.

M – Measurable – Đo lường đượcØ Có thể định lượng bằng các đơn vị khác nhau chứ không chỉ trình bày dưới

dạng tiền tệ. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ hoàn vốn đầutư…

A – Achievable – Tính khả thiØ Cần xây dựng mục tiêu sát thực với thực tế để nhân viên có thể đạt được mục

tiêu.

R – Realistics – Thực tếØ KPI hướng tới tương lai, liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược và mang

tính hành động rõ ràng.

T – Timebound – có thời hạn cụ thểØ KPI phải có giới hạn thời gian cụ thể để biết là bao lâu phải hoàn thành.

5 tiêu chí SMART, điều kiện cho KPI

7 đặc trưng cần có của KPI

1. Có thể định lượng được nhưng không nhất thiết mang tínhchất tài chính (Non-financial measures).

2. Tần số đo lường luôn kèm theo (ví dụ hằng ngày, tháng…)

3. Có sự tham gia của Ban Giám đốc

4. Dễ dàng hiểu được các đo lường bởi tất cả nhân viên

5. Gán trách nhiệm đến cá nhân hoặc đội, nhóm6. Ảnh hưởng có ý nghĩa (Ảnh hưởng đến các nhân tố thành

công then chốt (Critical Success Factor))

7. Ảnh hưởng tích cực (Ảnh hưởng đến các đo lường hiệusuất khác theo một cách tích cực)

Các loại KPI trong Quản trị nhân sự01- Hệ thốngKPI tập trungvào đầu ra – output:Hệ thống KPI output cho phép thực hiện công tác đánh giá nhanh và hiệu quả. Tuynhiên hệ thống này có các yếu điểm là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thịtrường kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tậptrung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.

02- Hệ thốngKPI hành vi – behavior:Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra rất khó lượng hóa. Ví dụ tại vị tríchuyên viên dịch vụ khách hàng, các hành vi như tích cực làm việc, chăm chỉ, cẩnthận là những yếu tố tiên quyết đảm bảo đầu ra tại vị trí làmviệc

03- Hệ thốngKPI năng lực – competencies:

Các KPI về năng lực chú trọng vào khả năng của người nhân viên. Hệ thống KPI nănglực tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vàođầu ra.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ KPI

1. Vị trí công việc

2. Chiến lược kinhdoanh

3. Áp lực môi trường kinh doanh

4. Năng lực của phòngnhân sự

Tiến trình xây dựng chỉ số KPIMBOManagement By ObjectĐể thực hiện KPI, công ty cầnxây dựng một hệ thống các mụctiêu từ cao xuống thấp theophương pháp MBO, quản lýtheo mục tiêu, là một tiến trìnhhoạt động dựa trên mục tiêu,trong đó nhà quản trị và nhânviên đều thống nhất về nhữngmục tiêu chung và hiểu rõ vaitrò của từng mục tiêu đó.

Tiến trình xây dựng chỉ số KPI

Xây dựng bản đồ chiến lược – Mục tiêu NPC

Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh (mô tả công việc)Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá) và thu thập dữ liệu

Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh

Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Bước 1

Bước 2

Bước 3

Bước 4

Bước 5

Bước 6

Bước 7

Bước 1: Xác định chiến lược của doanh nghiệpØ Các chỉ số KPI liên kết trực tiếp đến các chiến lược của công ty. Do vậy bước đầu tiên

phải xác định những chiến lược đấy là gì.Ví dụ:

40

Bước 2: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIsØ Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs:Ø Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ và tổng quan nhất

về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

Bước 3: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm vụ của Phòng).

Ø Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặctrưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựngphải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộphận.

Mục tiêu Đơn vịChỉ tiêu của Bộ phận

Bộ phận thực hiện

Kế hoạch hành độngMục tiêu Thước

đoTrọng số (%)

KPIHiện tại Chỉ tiêu

Ví dụ: Sản lượng SL

(Cái)20 1200 3000 1500 1500 Đạt 100%

…..

…..

…..

Bước 4: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Chức năngnhiệmvụcủa nhânviên (JD)

Xác địnhmục tiêu(kết quảcần đạt

được củatừng

nhiệm vụ)

Lựa chọnnhững

mục tiêuquan trọng

nhất phảnánh đượcnhiệm vụcủa vị trí

Xác địnhcác tiêuchí để

đánh giánhững

mục tiêuquan trọngnhất

Mô tả cáctiêu chívà tổng

hợpthành

danh mục(thư viện

KPI)

Bảngmô tả công việc

Mô tả công việc là một bản mô tả những công việc mà mộtngười phải làm, cách thức làm, làm trong điều kiện nhưthế nào và tại sao phải làm nó.

Mô tả chính xác nội dung công việc, môi trường làmviệc và các điều kiện lao động.

Một bản mô tả công việc thông thường bao gồm tên côngviệc, nhiệm vụ phải làm, những đặc thù riêng biệt của côngviệc, điều kiện môi trường, và quyền hạn, trách nhiệm củangười thực hiện công việc.

Mô tả các mục chung về công việc●Tên công việc, ●Vị trí phụ trách &●Giám sát, ●Điều kiện môi trường

Mô tả nội dung công việc●Chức năng●Vai trò và trách nhiệm●Đặc thù công việc

Xác định các điều kiện cần thiết để thực hiện công việchiệu quả ●Kiến thức●Kỹ năng●Trình độ học vấn●Kinh nghiệm●Bằng cấp●Năng lực

Mô tảcông việc

Xác địnhcông việc

Bảngmô tả công việc

Mô tả công việc●Tên công việc:

●Điều kiện môi trường:●Chức năng:

●Vai trò và trách nhiệm:

●Đặc thù công việc:

Chi tiết công việc●Kiến thức/ Kỹ năng :

●Trình độ học vấn:

●Kinh nghiệm:

●Bằng cấp/ Năng lực:

Lưu lượng Công việc

Bảngmô tả công việc

●Giám sát:

●Báo cáo cho:

Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu

KPI mục tiêu:– Mục đích các KPI này là để đánh giá theo các chiến lược và mục tiêu của

công ty.– Việc này chuyển các mục tiêu chính yếu của công ty thành mục tiêu nhỏ hơn

của đơn vị, cá nhân để có thể kiểm soát và hoàn thiện các mục tiêu đã đề ra;– Phần này còn cần để kiểm soát các yếu tố chính để dẫn đến thành công của

đơn vị ví dụ như sản lượng, định mức, chi phí,…

KPI cơ bản:– Mục đích chính của phần này là kiểm soát và cái thiện các công việc hàng

ngày, những công việc cơ bản, từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của cá nhân;– Những mục tiêu nhằm khuyến khích được sự sáng tạo, cải tiến, nâng cao

hiệu quả, hiệu suất công việc;– Kiểm soát việc thực hiện các quy trình và quy định trong công việc.

Bước 5: Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu

Từ bảng KPI mục tiêu và bảng KPI cơ bản hình thành triển khai xây dựng KPI tổng hợpcho cá nhân.

STT Nội dung

Trọng số

(%)

Tần suất (ngày/tuần/tháng

…)

Chỉ số đo lường

Ghi chúThước đo

KPI

Hiện tại Chỉ tiêu0 1 2 3 4 5 6 7A Đánh giá theo KPI, X% 70

I KPI tổng hợp ( của chức danh công việc), x1

1 Ví dụ: Tăng khách hàng mới 10 Tháng % 10 30234 ..............

II KPI bổ sung ( công việc kiêm nhiệm khác), x2

1 .............2 .............B Năng lực đóng góp, Y% 30I Kiến thức, y1II Kỹ năng, y2III Hành vi, y3TỔNG CỘNG: X+Y

(X+Y) = (x1+x2) +(y1+y2+y3) 100

Xác định nội dung chi tiết của KPI:– Xác định thành tố bao gồm: các thành phần, dữ liệu cấu tạo nên

thành phần của KPI và công thức tính toán; Việc xác định các dữliệu cấu tạo nên thành phần của KPI phải căn cứ vào các quy địnhcủa pháp luật, của công ty liên quan đến KPI.

– Hình thức thể hiện KPI: Căn cứ vào thành phần cấu tạo nên KPI đểxác định hình thức thể hiện cho phù hợp, thuộc một trong các dạngdưới đây:

ü Thể hiện hình thức con số: chỉ số = giá trịü Thể hiện hình thức số phần trăm (%): Chỉ sốü Thể hiện hình thức phân số: a/b

– Tần suất đánh giá KPI: Xác định tần suất đánh giá tùy theo yêu cầutính chất công việc của đơn vị (theo ngày, tuần, tháng, quý, năm…).

– Xác định chỉ tiêu gốc và chỉ tiêu phấn đấu3/3/16 48

Bước 5:Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu

TỉlệgiữaKPIvànănglựcđónggóp

Ø Áp dụng là 70% trọng số thuộc về KPI và 30% là năng lựcđóng góp. Trong đó 3 yếu tố của năng lực đóng góp làkiến thức, kỹ năng và thái độ, mỗi yếu tố chiếm 10%.

Ø Căn cứ vào năng lực của người lao động, người quản lýtrực tiếp đánh giá theo trọng số quy định mỗi yếu tố tối đalà 10%;

Ø Phần tự nhận xét của nhân viên chỉ mang tính chất thamkhảo, kết quả đánh giá của người quản lý là kết quả cuốicùng.

3/3/16 QUY TRINH XAY DUNG & DANH GIA KPI 49

Bước 5:Xác định các chỉ số KPIs và thu thập dữ liệu

Bước 6: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và

các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh

Hàng ngày/ hàng tuần/hàng tháng CB-CNV và cấpquản lý trực tiếp đánh giákết quả thực hiện KPI củatừng cá nhân đơn vị mìnhtheo bản KPI đã đăng ký

Bước 6: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được và các ngưỡng mục tiêu/hiệu quả kinh doanh

STT HỌ TÊN CHỨC DANH CÔNG VIỆC

KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ KPI (%)XẾP LOẠI GHI CHÚ

KỲ TRƯỚC KỲ HIỆN TẠI TĂNG TRƯỞNG

1 2 5 4 5 6=(5/4)x100 7 8

IBỘ PHẬN 1:…………….

1 Nguyễn Văn A Trưởng phòng

2 Nguyễn Văn B Chuyên viên

… ………………

IIBỘ PHẬN 2:…………….

1 Nguyễn Văn C Trưởng phòng

2 Nguyễn Văn D Chuyên viên

… ………………

Điểm đánh giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải

1 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Không đạt ( Kém – Không đạt) 2 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)3 98%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu)4 100%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Vượt ( giỏi )5 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Vượt xa ( Xuất sắc)

Điểmđánh giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải

5 Tỷ lệ hoàn thành ≤90% Vượt xa ( Xuất sắc)4 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Vượt ( giỏi )3 98%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu)2 100%<Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Đạt phần nào( Yếu - cần hoàn thiện)1 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Không đạt( Kém – Không đạt)

ØThang điểm đối với chỉ tiêu tăng

ØThang điểm đối với chỉ tiêu giảm

THANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNGTHANG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHUNG

52Một số KPI sử dụng thang điểm đánh giá riêng

Vídụ:Đánhgiákếtquảcôngviệccánhân

Đánh giá thành tích công tác1. Không đạt 2. Đạt phần nào 3. Đạt 4. Vượt 5. Vượt xa

TT Mục tiêu chính ( KPOs)

Thước đo và chỉ tiêu cụ thể KPIs with detailed targets

Tỉ trọng (%) Kết quả thực hiện

Tự chấm điểm Cấp trên chấm điểm

Thước đo Chỉ tiêu cần đạt Điểm công việc

Điểm trọng số

Điểm công việc

Điểm trọng

số

1 Hạn chế tỷ lệ thôi việc Tỷ lệ % thôi việc Thấp hơn 15% 20% Tỷ lệ thôi việc 15,66% 2 0.40 2 0.40

2 Đạt doanh số Giá trị bằng tiền 24 tỷ 20% Doanh số đạt 29,1 tỷ 5 1.00 5 1.00

3 Đảm bảo cung cấp đầy đủ NVL cho sản xuất

Ngày thiếu nguyên vật liệu trong tháng.

Thấp hơn 10 ngày trong năm 15%

8 ngày thiếu nguyên vật liệu trong năm

5 0.75 5 0.75

4Giảm hao hụt sử dụng nguyên vật liệu đầu cáp quang

Tỷ lệ % hao hụt nguyên vật liệu

Hao hụt sử dụng đầu cáp thấp hơn 0,01%

15%Hao hụt sử dụng đường chiếm 0.005%

5 0.75 5 0.75

5 Đào tạo nhân viên Số khoá đào tạo 10 15%Trong năm tổ chức được 11 khóa đào tạo

4 0.60 4 0.60

6Viết HDCV kiểm tra chất lượng sản phẩm/ dịch vụ Mega VNN

Thời gian hoàn thành Tháng 6/2006 15% Tháng 7 mới

hoàn thành 1 0.15 2 0.30

CỘNG 100% 3.65 3.80Tổng cộng điểm phần I ( =Σ điểm x tỉ trọng):Điểm tự chấm 3.65Điểm của cấp trên: 3.80

Kết quả thực hiệnBSC

ðĐánh giá hiệuquả kinh doanhcủa đơn vịðCơ sở phânphối tiền lươngthành tích (P3) của cá nhânðĐiều chỉnh giảipháp, chính sáchvà công đoạnchưa hiệu quả

54

TT Điểm xếp loại BSC (ĐXLBSC)

Điểm thành Tích

Điểm xếp hạng

1 ĐXLBSC <1,0 F 0

2 1,0 ≤ ĐXLBSC <1,5 D 0,2

3 1,5 ≤ ĐXLBSC <2,0 D+ 0,4

4 2,0 ≤ ĐXLBSC <2,5 C 0,6

5 2,5 ≤ ĐXLBSC <3,0 C+ 0,8

6 3,0 ≤ ĐXLBSC <3,5 B 1,0

7 3, 5≤ ĐXLBSC <4,0 B+ 1,2

8 4,0 ≤ ĐXLBSC <4,5 A 1,4

9 4,5 ≤ ĐXLBSC <=5,0 A+ 1,6

ĐÁNH GIÁ XẾP HẠNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN BSCĐÁNH GIÁ XẾP HẠNG KẾT QUẢ THỰC HIỆN BSC

Bước 7: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xácđịnhmỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và cácmức đãi ngộ cụ thể.

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà cácnhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước vànên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhânviên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệuquả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý chung của Công ty, đặc biệtlà mục tiêu trong quản lý nhân sự.

Quy trìnhmẫucủa 1

công ty

Lưu đồ đánh giámẫu của 1 công ty

LÀM THẾ NÀO ĐỂ LỰA CHỌN KPI ĐÚNG?

1. Thiết lập qui trình kinh doanh rõ ràng2. Xác lập các yêu cầu cho quy trình kinh doanh3. Xác định các thông số đo lường định lượng

và chất lượng4. Xác định các sai số để điều chỉnh những mục

tiêu KPI ngắn hạn

Khi lựa chọn KPI, công ty nên bắt đầu cân nhắc:• những yếu tố quản lý trong kinh doanh• xem xét và xác định những yếu tố nào giúp đánh

giá thành quả đối chiếu với các chiến lược doanhnghiệp.

• Xem xét mục tiêu và chiến lược của mình thườngxuyên và đưa ra những điều chỉnh cần thiết chocác chỉ tiêu KPI.

Chỉ tiêu KPI rất quan trọng cho mọi doanh nghiệp,bởi nó giúp doanh nghiệp tập trung vào các mục tiêuvà đảm bảo các mục tiêu được liên kết xuyên suốttrong tổ chức. Sự tập trung này giúp doanh nghiệpthực hiện công việc, dự án có ý nghĩa để tiến tớimục tiêu nhanh hơn.

Example of a chart

ĐIỀU GÌ XẢY RA NẾU TỔ CHỨC KHÔNG THỰC HIỆN KPI?

CBCNVQUẢN LÝ

NPC

§ Có được động viên trong lao độngsản xuất không?

§ Biết rõ mục tiêu và kế hoạch đạt mụctiêu?

§ Biết được hiệu quả làm việc không?§ Có nhận được sự hỗ trợ kịp thời của

quản lý không?§ Có cảm thấy công bằng giữa công

sức bỏ ra và lương thưởng?

§ Phản hồi hiệu quảcông việc với CBCNV?§ Có chính sách khen thưởng, động viên hay kỷluật kịp thời?

§ Có thảo luận thống nhất về mục tiêu củaCBCNV, nhờ đó giúp họ có định hướng mụctiêu tốt hơn?

§ Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quảnlý của chính mình, thông qua sự phản hồi củaCBCNV?

§ Có hiểu rõ năng lực và kỹ năng của CBCNV,nhờ đó phân công và ủy thác công việc hiệuquả hơn?

§ Có phân bổ mục tiêu, chiến lược của công ty thànhmục tiêu của đơn vị vàcá nhân trong tổng công ty?

§ Có giúp các đơn vị, cá nhân có mục tiêu và kế hoạchrõ ràng trong thực hiện công việc hàngnăm?

§ Đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng cácnhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn? Và tăng năngsuất lao động?