Economie collaborative : quelles opportunités pour les entreprises traditionnelles ?

Etude économie collaborative Quelles opportunités pour les entreprises traditionnelles?

Avril 2015

Page 2 - Extrait de l’étude Keley sur la consommation collaborative – Avril 2015 © Keley Consulting - www.keley-consulting.com – 55 avenue de Breteuil 75007 PARIS, Tel +33 (0) 1 80 48 26 20

u  Ce travail est un extrait d’une étude réalisée début 2015 par Keley Consulting, qui dresse un panorama synthétique du marché de l’économie collaborative.

u  L’objectif de l’étude est de comprendre comment les grandes entreprises traditionnelles peuvent tirer profit de ce marché et via quels business models.

u  Pour plus d’informations, vous pouvez nous contacter au 01 80 48 26 20 ou [email protected]

Périmètre du document


Sommaire

01

02

03

04

Des exemples dans tous secteurs

Une nouvelle donne économique

Comment réagir pour les entreprises traditionnelles ?

Pour aller plus loin


Jeremy Rifkin

Économiste et prospectiviste

« Le capitalisme va laisser place à une économie de l’échange et du partage »


Qu’est ce que l’économie collaborative ?

Sharing Economy : l’économie collaborative désigne un modèle économique où l’usage prédomine sur la propriété. Le mode d’usage du bien ou service peut être obtenu par partage, échange, troc, vente ou location de celui-ci


Une évolution à prendre en compte rapidement pour les entreprises traditionnelles

u  L’économie collaborative existe depuis toujours, avec notamment le troc, les beds & breakfast…

u  Mais explose depuis quelques années, en allant jusqu’à bouleverser en profondeur certains secteurs traditionnels :

-  Taxi et VTC : l’application Uber est valorisée début 2015 à 41 milliards de $

-  Hôtellerie : Airbnb est devenu le 1er hôtelier mondial et est valorisé à plus de 13 milliards de $

u  Les offres collaboratives se structurent sur tous les secteurs d’activité, et le retard accumulé par les grandes entreprises traditionnelles pourrait bientôt leur être fatal (perte progressive de CA, désintermédiation du client et perte de la relation)

u  Face à ces nouvelles start-ups collaboratives, les entreprises traditionnelles doivent réapprendre à innover, en intégrant progressivement de nouveaux produits et services collaboratifs, adaptés aux nouveaux usages digitaux

-  Guillaume Pepy, PDG de la SNCF en est conscient et cite la plateforme de covoiturage BlaBlaCar et Google comme ses principaux concurrents : « Il ne faut pas laisser Google ou d'autres (Blablabla) faire ce magnifique projet à notre place. Voilà nos nouveaux concurrents »


Les raisons du succès

1

2

3 Une crise économique et écologique durable, qui implique une consommation plus intelligente des ménages (meilleure utilisation des ressources, développement de smart cities)

Des évolutions technologiques qui facilitent l’accès aux offres, la mise en relation, la transaction et la sécurisation des échanges

4 Des start-ups du web dynamiques appuyées par des levées de fonds importants

Des innovations marketing et une forte viralité liée à l’effet réseau


Une tendance de fond : l’évolution vers l’usage plutôt que la propriété

-  Marché de la vidéo : La VOD a multiplié par 3 sa part de marché en 4 ans (cf. graphe)

-  Marché des biens de consommation :

Le marché de location peer-to-peer des biens de consommation est estimé à $26 Mds (2)

-  Marché de la musique : La possession d’articles musicaux (CD, etc.) est en baisse. Les services de streaming en ligne favorisant l’usage (Deezer, Spotify) ont dépassé le milliard d’euros de CA en 2014 (3)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

2010 2011 2012 2013 2014

Evolution du marché français de la vidéo (en millions d’euros)

DVD VOD/SVOD

Le marché de la vidéo est un exemple du passage de la propriété (-54% CA des DVD en 5 ans) à l’usage

(+133% du CA de la VOD en 5 ans) (1)

(1)  http://lexpansion.lexpress.fr/high-tech/video-la-vod-rattrappe-le-chiffre-d-affaires-des-blu-ray_1441815.html (2)  http://www.economist.com/news/leaders/21573104-internet-everything-hire-rise-sharing-economy (3)  http://frenchweb.fr/deezer-spotify-la-musique-en-streaming-genere-plus-de-1-milliard-de-dollars-de-chiffre-daffaires/146000

Dans différents secteurs de l’économie, l’économie du partage permettant un accès aux produits et services sans les posséder, connaît un essor important.

Le rapport à la propriété évolue fortement et la valeur d’usage est désormais primordiale.


u  La transformation d’un produit en un service « Product as a service » (Velib, Netflix, Autolib, etc.)

Une économie collaborative qui s’articule autour de trois systèmes

u  L’achat de biens d’une personne à une autre via une Marketplace (ebay, Leboncoin, etc.)

u  La plateforme collaborative : l’échange de compétences, d’actif et de travail (Couchsurfing, Odesk, Coworking, etc.)


Quelques chiffres sur l’économie collaborative (1/2) Une faible notoriété pour une pratique de masse

Source : http://consocollaborative.com/4575-tous-adeptes-de-leconomie-collaborative.html

25% ont déjà entendu

parler de l’économie collaborative

75% la pratique

Ils y ont recours :


Quelques chiffres sur l’économie collaborative (2/2) Des motivations principalement économiques

(1)  http://consocollaborative.com/4575-tous-adeptes-de-leconomie-collaborative.html

…pour les vendeurs / personnes mettant en location …pour les acheteurs / loueurs


Un phénomène qui touche tous les secteurs de l’économie

Voyage

Alimentation

Transports Produits

Services Finance


Principaux facteurs de succès de l’économie collaborative Quels intérêts pour le consommateur?

1

2

3

4

Couchsurfing (voyage) crée des liens forts entre ces utilisateurs, avec plus d’1 million d’utilisateurs actifs et connectés

Une réservation sur Airbnb est en moyenne 50% moins cher qu’une chambre d’ hôtel équivalente

Il existe 14 offres de trajet Nantes Lyon sur Blablacar pour une réservation le jour même, avec des départs toute la journée (8h de trajet)

Un service comme Sharedesk permet de partager et louer des bureaux, en proposant de nouveaux services à valeur ajoutée

Un intérêt social : - Désir de communication -  Mode de vie durable -  Désir d’appartenance à une communauté / statut

Un intérêt économique : - Pouvoir d’achat renforcé, avec des offres à prix réduits (réduction des intermédiaires) -  Opportunité de revenus complémentaires, avec la

revente ou location de ses propres biens

Un intérêt pratique : - Une simplicité et une flexibilité accrue, avec des plateformes user friendly -  Un service en temps réel, qui ne dépend plus des

horaires d’ouverture des entreprises Elargissement de l’offre : - Elargissement de l’offre et de la qualité de service (feedback utilisateur)

Exemples


Une nouvelle économie rendue possible par les nouvelles technologies digitales

u  Mise en relation facilitée

- Taille du réseau significative notamment grâce aux réseaux sociaux (Leboncoin)

- Géolocalisation et mobile (Uber)

- Prise de RDV simplifiée (Mon docteur)

- Création de compte simplifiée (Facebook connect)

Pendant la transaction / utilisation Après la transaction Avant la transaction

u  Négociation, transaction et utilisation optimisée

-  Négociation en direct entre

les 2 utilisateurs du service (ex : Airbnb)

-  Parcours d’achat simplifié, avec paiement automatique (ex : Uber)

-  Service 24/24, sans contraintes d’horaires d’ouverture

-  Enrichissement du contenu par les utilisateurs (photos, commentaires sur couchsurfing)

u  Feedback et animation post transaction

-  Feedbacks, rating et avis

client, renforcés par la dimension sociale (Ex : Drivy)

-  Exploitation des données clients, qui permet de réaliser des campagnes CRM personnalisées


Des valorisations boursières considérables pour les leaders de la collaborative economy

Société Industrie Valorisation Utilisateurs en 2014

Biens de consommation $70 Mds (1) 150 M (2)

Transport $40 Mds (3) 450 000 (4)

Musique $8 Mds (5) 10 M (5)

Immobilier/ Voyage $13 Mds (6) 10M (7)

Transport $1 Mds (8) 8 M (9)

Echange de bien et de service $6 Mds (10) 18 M (10)

(1)  Boursorama.com – janvier 2015 (2)  Statista - juin 2014 (3)  TechCrunch - décembre 2014 (4)  Valleywag – décembre 2014 (5)  Blooberf – Avril 2015

(6)  Latribune.fr – octobre 2014 (7)  Lemonde.fr – décembre 2013 (8)  Libération – juin 2014 (9)  Cnet – juin 2014 (10)  L’Express – décembre 2013


Sommaire

01

02

03

04






Société Description du service

Schwopping : en apportant ses vieux vêtements, permet de bénéficier de réductions sur l’offre M&S, les vêtements usagés étant revendus ou recyclés au profit d’Oxfam dans une perspective de zéro « émission »

The Innovation Fellows competition de Philips : un concours ouvert à tous qui récompense par un prix de 60 000 $ celui qui trouvera le produit ou le service qui révolutionnera le « mieux vivre »

My Swedish Home : plateforme de vente d’articles IKEA d’occasion

Des modèles gratuits de coques pour Nokia Lumia à imprimer depuis son imprimante 3D

Western Union propose maintenant un système de versement pour les locations sur Airbnb

H&M récupère les vieux vêtements contre des bons d’achat

Des sociétés traditionnelles qui commencent à intégrer ces nouveaux usages (1/2)


Société Description du service

Partenariat avec Viagogo pour la revente de billets pour les matchs du Paris Saint Germain entre particuliers

Service de covoiturage 123envoiture racheté par la SNCF pour lancer son service sous le nom iDVROOM

Hello Play de Hello Bank : modèle de sponsoring collaboratif qui permet de soutenir gratuitement des projets musicaux d’artistes en se connectant à un compte de plate-forme musicale (Spotify, Soundcloud…)

General Electric sollicite les inventeurs pour contribuer à des idées de projets d’objets connectés via le site d’innovation participative Quirky

Patagonia a mis en place un partenariat avec Ebay pour mettre en avant une campagne d’achat et de revente de produits d’occasion Patagonia sur le site eBay et ainsi avoir un positionnement marketing eco-responsable.

Trocathlon.fr : plate-forme de recensement d’annonces d’articles d’occasion Decathlon à aller chercher en point de vente avec également des événements troc organisés sur place

Des sociétés traditionnelles qui commencent à intégrer ces nouveaux usages (2/2)


Des start-ups collaboratives sur tous les marchés (1/4)

Kitchen Surfing : des chefs à la maison Frizbiz : jobs de particuliers à particuliers

BAP : bureaux à partager EatWith : tables ouvertes



Boaterfly : location de bateau entre particulier Airbnb : nuitées chez les particuliers

Kickstarter : financement de projets Deliv : livraison participative



Vide-dressing : garde-robes à vendre

Etsy : le marché de l’artisanat Bitcoin : la monnaie des utilisateurs

Shapeways : l’imprimerie 3D pour tous



La ruche qui dit oui : achat direct au producteur Kiva : microcrédit par les particuliers

Elance : freelances à employer Yerdle : le marché du tout gratuit


Focus sur le secteur automobile


Des initiatives chez les constructeurs face à l'émergence de nouveaux acteurs

1. Un basculement d’une logique de propriété à une logique d’usage et de services 2. Une offre automobile en pleine transformation pour les constructeurs, redynamisés par les nouveaux acteurs du digital et de l’économie collaborative

Constat

Une concurrence forte chez les constructeurs et les nouveaux acteurs

Quels potentiels pour les acteurs de l’automobile ? Quels business models privilégier? Comment tirer profit d’une économie fondée sur la désintermédiation des entreprises?

Constructeurs Acteurs de la collaborative economy


Un secteur automobile particulièrement actif, avec différents modes de consommation alternatifs

(1)  http://www.lelabo-ess.org/?L-economie-collaborative-produire

Modes alternatifs pour la voiture : définitions et exemples

Mode de consommation Description Durée

d'utilisation Distance parcourue Qualité de la voiture et du

service Exemples

Auto-partage (Service de la

ville)

Location pour clients abonnés

au service Courte Déplacements en ville Moyenne

VTC (véhicule de tourisme avec

chauffeur)

Transport à la demande avec

service de qualité

Très courte Déplacements en ville Haute

Location de voiture entre particuliers

Plateforme de location entre

particuliers

Moyenne à longue

Déplacements personnel variés

Aléatoire (dépend du loueur)

Covoiturage en ville

Service de covoiturage pour

des trajets choisis

Moyenne à longue

Déplacements entre deux lieux précis

Aléatoire (dépend du loueur)


Une nouvelle mobilité dans la ville, à coût réduit

(Coût)

(Distance)

Collaboratif Classique

Une évolution forte de la consommation du transport dans les villes, avec une adoption rapide des solutions innovantes 2.0 au détriment des taxis et voitures particulières


Classement des principales levées de fond du secteur sur l’année 2014

Société Description Levée de fonds (Montant en $ Million)

Levée de fonds (Date)

Service de mise en contact de personnes pour transport

passager 1 200 M $ 06/06/2014


passager 250 M $ 02/04/2014

Covoiturage P2P 100 M $ 01/07/2014

Service de mise en contact taxi-passager 26,5 M $ 20/01/2014

Location de voiture de particulier à particulier 25 M $ 24/06/2014


passager 3,1 M $ 04/06/2014


Un intérêt de plus en plus fort des entreprises traditionnelles et constructeurs pour le car sharing

Entreprise du car sharing Actionnaire Commentaire

Prise de participation en 2013 de 260 millions de $ via Google venture

Rachat de Zipcar par Avis pour 500 millions de $ en 2013

cac Rachat par la SNCF de plusieurs sociétés de co-voiturage : 123envoitures, easycovoiturage, zilok et Move About

Offre d’auto-partage développée par Daimler en Allemagne, Pays-Bas, Autriche, Etats Unis, Canada, France et Italie

Joint Venture de BMW et Sixt de car sharing, proposé en Allemagne et Etats-unis

5 services de mobilité : car2go, car2go Black, Moovel, Park2gether, Mercedes Benz Rent, Blacklane, mytaxi

Partenariat entre Citroën et BlaBlaCar, Avis et OuiCar

Service de location de voitures et de deux-roues dans la plupart des villes françaises

Offre d’auto-partage à Hanovre


Drivy

►  Périmètre de l’activité •  Location de véhicules entre particuliers

►  Business model

•  Mettre en relation des particuliers qui n’utilisent pas leur voiture avec des particuliers qui en ont besoin.

•  Le paiement s’effectue sur le site et les loueurs fixent eux-mêmes le montant de la location, Drivy reverse au loueur 70% de ce montant et conserve le reste. Ces 30% que paie le loueur incluent l’assurance.

►  Chiffres clés

•  En Avril 2014 : 200 000 membres + 16 000 voitures de particuliers à louer partout en France

•  20 salariés •  2M de fonds levés fin 2012 et 6M début 2014 (Index

Ventures, et Alven Capital)

►  Rôle du réseau

•  Petites annonces en ligne de location de véhicules. La location est encadrée par Drivy, notamment au niveau de l’assurance et des tarifs de location que les loueurs doivent fixer dans une fourchette précise.

►  Fonctionnalités innovantes / à retenir

•  Communauté, dimension sociale et conviviale. •  Il est possible de consulter le profil et les notes de chaque

loueur.

►  Positionnement / Slogan

•  « Moins cher, plus proche, plus convivial » •  Optimiser le temps d'inutilisation d'un véhicule en

fluidifiant la mise en relation des usagers

Le leader français de la location de voitures entre particuliers

www.drivy.com

Source : drivy.com, lejournaldunet.com


u  Keley Consulting : Pouvez vous nous présenter l’avantage concurrentiel de Drivy par rapport aux autres offres du marché ? Réponse Drivy : En synthèse, par rapport aux loueurs pro : le prix (30% plus bas), la proximité des 20 000 voitures à louer sur Drivy, la flexibilité (les propriétaires sont flexibles sur les horaires et le lieu de rendez-vous), un accueil VIP (accueil à la gare, prêt d’un GPS, d’un siège bébé, conseils pour visiter la région), la convivialité (des locations mais aussi des rencontres agréables). Par rapport aux autres concurrents de location P2P : une ergonomie de site optimisée, un service client ouvert 7 jours / 7, et une meilleure couverture géographique

u  Keley Consulting : Avec l’apparition et l’adoption des offres de Drivy, Autolib ou Uber, comment se positionnent les constructeurs automobiles ?

Réponse Drivy : Certains ont déjà réagi. Par exemple Citroën Multicity propose aux particuliers de louer leur voiture via leur intermédiaire. Il semble que les constructeurs réfléchissent également de plus en plus à l’autopartage (exemple de Bolloré qui confie la fabrication de ses voitures électriques à Bolloré).

u  Keley Consulting : Quelle est votre vision du marché à 3-5 ans ? Quels sont les nouveaux services de mobilité ou business models qui devraient voir le jour dans les années à venir ?

Réponse Drivy : L’idéal serait que Drivy devienne un “Amazon de la location de voiture”, une place de marché qui rassemble des "acheteurs" et des "vendeurs" de temps de voiture. Ce secteur de la location entre particuliers s'imbriquerait ainsi aux autres formes de partages automobiles. Il reste que tous les modes ne sont pas substituables. Certains sont plus légitimes en fonction des types de territoires et d'usagers. Par exemple, le covoiturage longue-distance chez les jeunes, l'autopartage en hypercentre urbain et la location entre particuliers, en banlieue et en zone périurbaine.

3 questions Constance Lefebvre (responsable Marketing de Drivy)

Extrait d’un entretien réalisé en Octobre 2014 par Keley Consulting


►  Périmètre de l’activité

•  Plateforme communautaire de covoiturage


•  La réservation et le paiement s’effectuent sur le site

•  Une fois le trajet effectué, on donne un code au covoitureur qui lui permettra de recevoir le paiement

•  Pour chaque trajet effectué, BlaBlaCar touche une commission (15 % environ)


•  7 millions de membres dans 12 pays (3) •  Création en 2004 •  73 millions d’euros levés en 2014 pour

financer l’expansion internationale (2)

►  Rôle du réseau •  Système d’avis communautaires qui

permet de juger la qualité du conducteur et la fiabilité du passager

►  Fonctionnalités à retenir

•  Système de paiement en ligne qui limite les désistements

►  Positionnement / Slogan •  « Trouvez votre covoiturage »

Anciennement, covoiturage.fr, le site français est aujourd’hui le leader du covoiturage en Europe.

(1)  www.covoiturage.fr (2)  Lesechos.fr (3)  Frédéric Mazzella, propriétaire du site

BlaBlaCar Plateforme communautaire de covoiturage


LeCab met en avant sa flotte de voitures Peugeot

LeCab, le Hailo français, un service de taxi précommandé, bon marché et avec services de qualité est en partenariat avec Peugeot pour sa flotte de taxis (Peugeot 508 exclusivement)

►  Périmètre de l’activité •  Service de voiture avec chauffeur


•  Réservation en ligne, par téléphone ou via l’appli avec géolocalisation

•  Le prix est calculé à l’avance et ne dépend que de la distance

•  Paiement à l’avance •  Service premium (voiture de qualité, choix de

musique, connexion wifi, iPad connecté et chargeurs smartphone)


•  Création en 2012 •  5 millions d’euros levés, fin 2013 (1) •  300 véhicules en 2013, 800, annoncés fin

2014

►  Positionnement / Slogan •  « Une voiture avec chauffeur à partir de 8€ »

Source : www.lecab.fr (1) communiqué de presse LeCab, novembre 2013


►  Périmètre de l’activité •  Smarts en libre service

►  Acteurs •  Partenariat Daimler et Europcar


•  Un paiement à l’utilisation (pas d’abonnement)

•  Déverrouillage de la voiture grâce à une carte qui se pose sur le pare-brise

•  Aller simple : la voiture est laissée sur n’importe quelle place de parking


•  20 villes aux Etats Unis et en Europe

•  Plus de 10 000 véhicules en utilisation

•  Lancement et arrêt en 2012 à Lyon à cause d’un litige commercial

►  Fonctionnalités à retenir •  Géolocalisation des véhicules

►  Positionnement / Slogan •  « Spontaneity on wheels »


L’auto-partage en aller simple : on dépose la voiture sur n’importe quelle place de parking

Car2Go : Daimler et Europcar


Mercedes ME – Services de mobilité

Source :https://www.mercedes.me

►  Périmètre de l’activité

•  Achat de véhicules, financement, et services de mobilité


•  Informations à distance sur le véhicule (notamment où est garé le véhicule, combien d’essence il reste) via CONNECT ME

•  Financement en ligne personnalisé via FINANCE ME

•  Des applications pour faciliter la mobilité : réservation de taxi avec MyTaxi, location via Mercedes Benz Rent, chauffeur type Uber avec Blacklane, automobile en libre service avec Car2go, moovel, ou park2gether via MOVE ME


§  Lancement en Mars 2014 §  5 services de Mercedes sur une seule

plate-forme (assist me finance me, connect me, move me, inspire me)

►  Positionnement / Slogan §  “Mercedes on the road and in your life”

Lancé en Mars 2014, Mercedes Me propose un package de services sur un site unique


►  Périmètre de l’activité •  Aide à la mobilité voiture et avion

►  Acteurs •  Offre de Citroën qui a signé des

partenariats avec Avis, OuiCar, BlaBlaCar


•  Offre de différentes solutions de déplacement calculées à prix avantageux avec les leaders des marchés


•  1 seul site pour 3 types de déplacement en voiture (location particuliers, agence, covoiturage)

•  Lancement en 2011

►  Positionnement / Slogan •  « Facilite tous vos déplacements »


Multicity (Citroen, Avis et BlaBlaCar)

Avec Multicity, Citroën tente de se positionner sur tous les modes de transports : covoiturage, location de voiture, avion.


Sommaire

01

02

03

04






Les principales questions pour les entreprises traditionnelles

1. Valeur ajoutée de l’offre pour l’utilisateur

2. Qualité de service

3. Juridique et risque

u  Est-ce que l’offre répond à un besoin réel du marché ?

u  L’offre est-elle différenciante ?

4. Viabilité du projet

u  Comment garantir une qualité d’un service conforme aux exigences des early adopters du digital ?

u  Comment assurer le service client et la logistique?

u  Quelle protection contre les risques? (risques juridiques à court et moyen terme?) Quelle politique d’assurance?

u  Quels types de lobbying et partenariats sont envisageables pour sécuriser mon activité?

u  L’offre « collaborative » cannibalise-t-elle l’offre « traditionnelle » existante ? Le business plan est-il viable ?

u  Quelle est la taille critique pour l’adoption du réseau? Faut-il une levée de fond pour atteindre une taille critique ?


Les 3 principaux business models pour les entreprises traditionnelles

Modèle Descriptif Avantages Inconvénients Exemple

1. Start-up interne / Incubateur

Mise en place d’un incubateur ou cellule dans un format start-up au sein de l’entreprise afin de développer un modèle d’économie collaborative au sein de l’entreprise

•  Permet de rester en rupture par rapport à la structure pour favoriser des idées innovantes

•  Bénéficie de moyens plus conséquents qu’une start-up standard

•  Courbe d’apprentissage plus importante

Création par Daimler de la filiale Car2Go

2. Partenariat

Etablir un partenariat avec une entreprise collaborative existante pour tirer profit du modèle / service en l’intégrant dans ses produits / services

•  Peu coûteux •  Permet de bénéficier du

réseau du partenaire et d’une caution d’un spécialiste

•  Partage des bénéfices

•  Perte de contrôle

sur l’intégralité de l’expérience client

Partenariat entre Sixt et BMW pour la création de l’offre DriveNow

3. Rachat

Racheter une entreprise collaborative pour intégrer son activité dans son portefeuille de services

•  Permet de conserver le contrôle sur la chaîne de valeur et l’expérience client

•  Permet de tirer les bénéfices de l’activité

•  Nécessite un capital significatif

SNCF qui rachète le site de covoiturage 123envoiture.com pour lancer son service sous le nom iDVROOM


Quelles opportunités pour les enseignes traditionnelles ?

u  Un capital image et notoriété plus grand que

ces nouveaux acteurs et qui rassure le client

u  Des moyens et un réseau plus importants que

ceux des nouveaux acteurs ou start-up

u  Une base de clientèle plus large qui permet

d’atteindre plus facilement la taille critique

u  Elargir sa gamme de produits et services et / ou l’approfondir

u  Toucher de nouveaux segments de clientèle (nouveaux clients pour de nouveaux usages)

u  Tirer profit des opportunités liées au marché de l’occasion / seconde vie du produit

u  Répondre aux nouvelles attentes (usage plutôt que propriété) et améliorer l’image et l’expérience client

Forces

Opportunités pour les grandes entreprises

u  Une rigidité culturelle et un manque d’agilité

dans le développement du projet, dus à la

culture d’entreprise et au process de

validation, qui a pour conséquence un time to

market plus long

u  Un marché qui peut être destructeur de

valeur

Faiblesses


Sommaire

01

02

03

04






Nous contacter

Pierre Guimard - Directeur Associé

Email : [email protected] Tel fixe : + 33 1 80 48 26 20

Tél portable : + 33 6 22 60 00 39 Linkedin

César Lévy - Manager

Email : [email protected] Tél portable : + 33 6 22 23 55 92

Linkedin

Ce document est un extrait d’une étude détaillée réalisée par Keley Consulting en janvier 2015.

Nos équipes interviennent notamment sur des problématiques d’économie collaborative dans les secteurs automobile, immobilier et télécom. Nous restons à votre disposition pour toutes vos réflexions autour de l’innovation digitale (benchmark, business plan, étude d’opportunité, ateliers de créativité, design thinking, études en ligne, prototype)


Des prestations intégrées, un meilleur time to market

Audits (Sites, Mobile, CRM…)

Assistance à maitrise d’ouvrage

Innovation & Business Plan

Stratégie digitale & CRM Optimisation du Web Marketing

Optimisation de la Conversion & ergonomie

Web Analytics

Conduite du changement

Développements agiles (Keley Live) (Ruby on Rails, Symfony, Java, mobile)

Organisations et process

Optimisation 1 Mise en oeuvre 1 Vision 1


Une prestation intégrée, de l’idée à sa réalisation

Des équipes d’excellence

Un esprit start-up

Une intégration forte dans l’écosystème digital

Une culture du résultat et du quantitatif

.

1

2

3

4

Ce que nous apportons à nos clients

5


L’esprit start-up

Keley a son propre incubateur de site web depuis 2008 (avec 5 start-ups incubé en 2015). Un laboratoire d’innovation et un gage de pragmatisme.

•  Création en 2008,

•  Site leader sur le fitness et la nutrition.

•  500 000 utilisateurs / mois

•  Rentable depuis 2011

•  Une couverture médiatique importante : M6, France 5, Télé Star …


Nos principales références

Finance Distribution Telecom / Médias Industries

Services Grande consommation Formation Autres

Internet

Economie collaborative : quelles opportunités pour les entreprises traditionnelles ?