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周建良

Good to Great

向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕

◎飛輪和命運環路

◎以科技為加速器

◎強調紀律的文化

◎刺蝟概念

◎面對殘酷現實

◎先找對人

◎第五級領導

Author / Jim Collins

Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't

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周建良

Why：為什麼要變卓越

How ：卓越企業關鍵要素

What ：卓越企業的現象成果

Agenda

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周建良

要理解《從A到A+》這本書的重要性

及作者柯林斯的心路歷程必須從十多年前講起

一九九O年代初期，正是高唱「企業改造」、「亂中求勝」的年代

在顛覆有理、變動不斷中，許多人開始懷疑：「世上究竟有沒有恆久不變的價值？」

一九九四年，任教於史丹佛企管研究所的柯林斯

和同事薄樂斯推出了《基業長青》一書

經過了六年的研究，他們對上述問題提出了肯定的答案

單靠削減成本、組織重整或追求利潤，無法造就偉大的企業

能歷久不衰的百年基業往往適能固守核心價值的卓越企業

在《基業長青》中，柯林斯和薄樂斯花了六年的時間

研究歷經歲月考驗的二十世紀代表企業

例如花旗銀行、惠普、寶鹼、嬌生、迪士尼、奇異電器、威名百貨等公司

希望了解：「這些美國最長青的公司有什麼與眾不同的特色？」結果發現：

1.長青企業往往致力於造鐘(建構能永續發展的組織)

而不是報時(只依賴偉大的領導人、偉大的構想或創新的產品)

2.他們能兼容並蓄，兼顧目的和利潤、延續性和改革、自由和責任等

3.有清楚的核心價值觀和目的，作為決策的依歸

4.固守核心的同時，有設定明確動人、振奮人心的大膽目標，力求進步

《基業長青》出版後備受矚目，高居美國《商業週刊》暢銷書排行榜上五十五個月

在全球發行了十七種不同語言的版本，暢銷百萬餘

但是有一天，一位麥肯錫企管顧問竟然對柯林斯說：

「你們做的研究很棒，書也寫得很好，但是書中所講的東西對我們一點用都沒有。」

因為這些歷久不衰的公司多半在創辦之出就很卓越，絕大多數公司卻都很普通

頂多稱得上優秀而已，他們有可能行到半路才峰迴路轉

蛻變為卓越的企業嗎？怎麼樣才能做得到？

為了回答這個問題

柯林斯和他的研究團隊花了五年的時間

閱讀了六千篇報導文章

累積了三億八千萬位元組的電腦資料

希望從龐雜的資料中解析出意義

尋找組織「從優秀到卓越」的奧秘

從他們的研究結果中誕生了《從A到A+》這本書

而且推出先後被美國《哈佛商業評論》、《商業週刊》

及「亞馬遜網路書店」選為二OO一年最佳財經企管書籍之一

˙ 「優秀」是「卓越」之敵

˙第五級領導

˙先找對人，再決定要做什麼

˙面對殘酷現實

˙刺蝟概念

˙強調紀律的文化

˙以科技為加速器

˙飛輪和命運環路

優秀是卓越之敵，這部只是企業需要面對的問題

也是人類共通的問題

如果我們解開從優秀到卓越之謎

對於其他形態的組織應該也會有所助益

「優秀」是「卓越」之敵前 序

接下來要談的只有一件事：

從「優秀」躍升到「卓越」的恆常法則

如何才能讓優秀公司持續產出卓越的成果

在長達五年的研究中，我們有許多深入的觀察，許多結論都十分令人驚訝

而且為反了傳統智慧，其中有一項結論特別重要：

我們相信，幾乎任何組織都能大幅改善營運績效

甚至成為卓越的公司，只要他們確實應用了我們的發現

很重要的是，你必須明白

我們直接從實證資料中推出本書的所有概念

而不是從一開始就提出等待測試或證實的理論

我們試圖直接從我們所獲得的證據中

建立起理論的基礎

當你閱讀接下來的章節時，重要的是切記：

所談的不是舊經濟，也不是新經濟，也無關乎企業經營

要談的之有一件事：從「優秀」躍升到「卓越」的恆常法則

如何才能讓優秀公司持續產出卓越的成果(無論你對成果下了什麼定義)

優秀是卓越之敵，這不只是企業需要面對的問題，也是人類共通的問題

如果我們解開了從優秀到卓越之謎，對於其他形態的組織應該也會有所助益

所以，請加入這場知識的探險，一起揭開從優秀到卓越的奧祕

請儘量質疑和挑戰你在這之中學到的東西

我最欣賞的一位教授曾經說：

「最優秀的學生對於教授所說的話始終都半信半疑。」

他說得很對，但他也說：

「我們不應該只因為不喜歡資料中隱含的意義，而拒絕正視資料。」

本書得一切資料僅提供你做進一步的深思，而非盲目的接受

你既是法官，也是陪審團，就讓證據自己說話吧

第五級領導人兼具兩種矛盾的特質

謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力

他們當然雄心勃勃

但是一切雄心壯志都是為了公司而非自己

第五級領導第1章

第五級領導人將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標上

他們雄心勃勃，並不是沒有自我意識或不關心自我利益

但是他們把旺盛的企圖心投注於公司前途上，而非滿足私心上

1 . 1

出乎意料之外

領導能力的五個階層

1 . 1

出乎意料之外

第五級領導人具備了雙重特質：

宅心仁厚，但意志堅強：謙沖為懷，但勇敢無畏

第五級領導人希望看到公司能延續到下個世代還能很成功

即使大多數人並不知道成功的背後其實是靠他們當年流下的汗水

1 . 2

謙虛的個性+專業的堅持=第五級領導

我們有系統地分析蒐集到的五九七九篇文章，結果發現在轉變期中

關於對照公司的報導反而比較多，是「從優秀到卓越」公司的兩倍

而且，我們幾乎沒有看到什麼報導把焦點放在「從優秀到卓越」公司的執行長身上

1 . 3

天生謙卑

在我們研究的公司中，我們注意到，在對照組中，有三分之二的公司領導人都非常自大

公司也因此分崩離析，或始終表現平平

1 . 3

天生謙卑

在十一家「從優秀到卓越」的公司中，有十家公司的執行長是從內部升遷

其中更有三位是承接家族企業。對照企業尋求外援的頻率則高達六倍

然而卻無法產生持續的效果

1 . 4

做該做的事，絕不動搖

很重要的是，必須充分明白，第五級領導的內涵並不只是謙虛而已

同時還包含了不屈不撓的毅力，決心盡一切努力

推動公司邁向卓越

1 . 4

做該做的事，絕不動搖

第五級領導人不只在做重大決策時，會顯露這種安靜而執著的特質

他們還具備了苦幹實幹、努力不懈的個人風格

1 . 4

做該做的事，絕不動搖

在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於(自己除外)其他因素

(如果他們找不到可以歸功的同事或事件，他們就會說全都是運氣好的緣故)

同時，當遇到橫逆時，他們會照鏡子

反省自己該負的責任，覺不把一切歸咎於運氣不好

1 . 5

「窗子和鏡子」心態

對照公司的領導人則恰好相反

公司表現不好的時候

他們往窗外看尋找代罪羔羊

但是公司發展一帆風順的時候

他們就沾沾自喜站在鏡子面前

覺得一切都是自己的功勞

1 . 5

「窗子和鏡子」心態

奇怪的是，窗子和鏡子都不會反映客觀的現實

窗外每個人都拚命往裡面指著第五級領導人說：

「他就是關鍵人物，如果沒有他的指引和引導，我們不會成為一家卓越的公司」

1 . 5

「窗子和鏡子」心態

第五級領導人則立刻指著窗外說：「看看這些人才是多麼優秀

我們的運氣也真好，否則這一切都不可能發生，我真是個幸運的傢伙」

當然，雙方的看法都正確。但是第五級領導人永遠不肯承認這事實

1 . 5

「窗子和鏡子」心態

最大的諷刺是，通常一個人能夠位高權重，是因為他積極進取，野心勃勃

這卻和第五級領導所要求的謙虛性格背道而馳

1 . 6

如何培養第五級領導人

在看一個事實：董事會往往誤以為一定要從外界引進自大的明星企業家

才有辦法把組織改造為卓越公司。從以上種種，就不難明白

為什麼一般組織中很少看到第五級領導人

1 . 6

如何培養第五級領導人

假設世間有兩種人，一種人毫無慧根，不可能成為第五級領導人；另一種人則有慧根

第一種人永遠不會犧牲小我，完成大我，對這種人而言，工作最重要的意義在於獲得

名聲、財富、權力等等，而不是藉著工作建立、創造或貢獻什麼

1 . 6

如何培養第五級領導人

第二種人，則有變成第五級領導人的潛力，但對目前卻還像塊未被發掘的璞玉

在適當的環境下，透過自省、有意識的自我開發、有好的精神導師、慈愛的雙親

或有意義的人生經驗，或老闆是第五級領導人或其他任何因素他們就可以開始發揮潛力

1 . 6

如何培養第五級領導人

那麼到底該尋找什麼樣的特質？看看周遭有哪個部門展現了非凡的成果

但卻沒有人宣稱自己的功勞最大，那麼，你很可能就找到了潛在第五級領導人了

1 . 6

如何培養第五級領導人

專業的堅持

˙創造非凡的績效，促使企業從優秀邁向卓越

˙無論預到多大的困難，都不屈不撓，堅持到底，盡一切努力，追求長期最佳績效

以建立持久不墜的卓越公司為目標，絕不妥協

˙遇到橫逆時，不望向窗外，指責別人或責怪運氣不好

˙反而照鏡子反躬自省，承擔起所有責任

1 . 6

如何培養第五級領導人

總結：第五級領導的兩個面向

謙虛的個性

˙謙沖為懷，不愛出風頭，從不自吹自擂

˙冷靜沉著而堅定：主要透過追求高標準來激勵員工，而非藉領袖魅力來鼓舞員工

˙一切雄心壯志都是為了公司，而非自己；選擇接班人時，著眼於公司在世代交替後會再創高峰

˙在順境中，會往窗外看，而非照鏡子只看見自己，把公司的成就歸功於其他同事、外在因素和幸運

1 . 6

如何培養第五級領導人

總結：第五級領導的兩個面向

※ 每一家「從優秀到卓越」的公司在關鍵的轉變期中，都出現第五級領導人

※ 「第五級」指的是管理能力的五個層級中最高的一級

第五級領導人兼具兩種矛盾的特質：謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力

他們當然雄心勃勃，但是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己

※ 第五級領導人選定接班人時，都著眼於世代交替後公司會更成功

而極端自我中心的第四級領導人選擇接班人時，通常都預期他們會失敗

第五級領導

※ 第五級領導人態度非常謙虛、低調、並且體諒他人

反之對照企業中，有三分之二的公司領導人都非常自大

因此公司終於逐漸沒落或始終表現平平

※ 第五級領導人有極其強烈的企圖心，而且無可救藥地需要看到具體的成果

他們展現不屈不撓的毅力，無論面臨多大的考驗，決心盡一切努力

塑造一家卓越的公司

※ 第五級領導人都展現了苦幹實幹、努力不懈的精神

比較像耕田馬，而不是表演馬

第五級領導

※ 在順境中，第五級領導人會往窗外看，把功勞歸於(自己以外的)其他因素

但是，碰到逆境時，他們會照照鏡子，反躬自省，承擔起所有的責任

對照組執行長卻恰好相反，成功時，他們會照鏡子，把功勞攬在身上

成績不如理想時，他們卻望望窗外，開始怪罪他人

※ 我們在研究中原本沒有刻意尋找第五級領導人或其他類似的特質

但是數字卻提供了強而有力、令人信服的證據

這是個實證的發現，而非空談的理論

第五級領導

推動優秀公司邁向卓越的企業領導人

並非先找出吧視該往哪裡開

然後要員工把車子開過去

他們反而先找對人上車(要求不適合的人下車)

接下來才弄清楚車子該開往哪個方向

先找對人‧再決定要做什麼第2章

本章的重點不只在於討論如何組成適當的經營團隊，而強調的是

必須在你想清楚要把車子開往何方之前

先把適當的人請上車(並且把適合的人都請下車)

第二個重點是，要讓公司從「優秀」變成「卓越」

在用人時必須精挑細選，非常言謹

我們發現，企業從優秀到卓越的過程

和主管酬勞沒有系統化的關聯

我們得到的資料完全無法證實

主管薪酬結構是企業從優秀

變成卓越的關鍵要素

2 . 1

找對人，重於計算酬勞

薪酬制度和激勵措施都很重要，但是在「從優秀到卓越」的公司中

重要的原因卻截然不同 薪酬制度的目的不應該是要求錯誤的人展現正確的行為

而是找對人，然後設法留住人才

2 . 1

找對人，重於計算酬勞

2 . 2

嚴格，但不無情

在十一家「從優秀到卓越」的公司中

有六家從轉折點之前十年起，一直到一九九八年

從來都不曾裁員

反之，我們發現對照公司裁員的頻率是「從優秀到卓越」公司的五倍

有的對照公司似乎十分熱衷裁員和重組，簡直好像上了癮一樣

2 . 2

嚴格，但不無情

如果你認為要推動優秀公司蛻變為卓越的公司

必須靠胡亂揮動大斧，大量裁減辛勤工作的員工，那就大錯特錯了

無休無止的重組和漫不經心的裁員，絕對不是「從優秀邁向卓越」的適當途徑

2 . 2

嚴格，但不無情

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

如果想要建立起嚴格、而非無情的企業文化

我們從研究中歸納出三個實際的做法

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

做法一：只要還有疑慮，寧可暫時不錄用，繼續尋找千里馬

卓越公司的領導人通常都了解，成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品

「能不能延攬到合適的人才，並且留住人才」的重要性凌駕於這一切之上

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

在「從優秀到卓越」的公司中，高階主管的更迭呈現兩極化的形態：

高階主管要不然就是任職很久，要不然就是很快離職

換句話說，「從優秀到卓越」的公司流動率不見得比較高

但是卻比較健康

做法二：當你感到需要改革人事時，趕快採取行動

「從優秀到卓越」的公司領導人不會只為了貪圖一時方便

「先試用很多人，然後留下最適合的人才」他們採取的做法是：

花很多時間精挑細選出一流人才找對了人之後

會盡醫切努力留住人才，讓他長期為公司效命

如果選錯了人，就坦然面對錯誤，這樣才不會耽擱大家的時間

我們能繼續忙其他的計畫，而他們也能繼續追求人生目標

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

做法二：當你感到需要改革人事時，趕快採取行動

但值得注意的是，公司領導人不會匆匆下判斷

他們不會驟然斷定找錯了人，而會先深思熟慮

想清楚問題是不是出在自己把對的人擺錯了位置

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

做法二：當你感到需要改革人事時，趕快採取行動

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

做法二：當你感到需要改革人事時，趕快採取行動

不過可能需要花很多時間，才能確定某個人只是擺錯了位置還是根本不適任，應該離開

僅管如此，「從優秀到卓越」的公司領導人一旦發現需要變動人事都會迅速採取行動

關於做法三，有個重要的推論：當你決定賣掉有問題的公司時

千萬不要一併賣掉一流的人才。這是管理變革的小祕密之一

如果你塑造的環境能讓一流人才永遠佔有一席之地

那麼他們就會比較願意支持公司改革

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

做法三：讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

身為第五級團隊的一份子和只是當個好士兵，究竟差別何在？

第五級經營團隊的成員不會盲目服從權威，他們本身也具備很強的領導力

而且企圖心旺盛，才華洋溢，能將自己的舞台經營得有聲有色

成為世界頂尖，但同時又能竭盡所長，塑造卓越的公司

從優秀公司蛻變為卓越公司的其中一個關鍵要素，其實有一點弔詭

一方面，主管應該為了尋找最好的答案而激烈爭辯

但另一方面，他們又必須能放棄本位主義，團結一致，支持公司的決定

2 . 3

成長的最大瓶頸在於人才

身為第五級團隊的一份子和只是當個好士兵，究竟差別何在？

※ 「從優秀到卓越」的公司領導人在推動改變時

先找對的人上車(把不適任的人請下車)，然後才決定要把車子開到哪裡去

※ 本章的重點不只在於，必須找到對人加入經營團隊，而是強調「人」的問題

必須優先於「事」的決定，比願景、策略、組織結構、技巧等都還優先

※ 企業必須嚴守「先找對人，再決定要做什麼」的紀律，並且始終如一第貫徹實施

先找對人‧再決定要做什麼

※ 對照公司往往採取「眾星拱月」的領導模式，由天才型的領導人提出願景

然後招募一批精明能幹的「助手」，協助他實現願景

但是，當天才領導人離開公司之後，採取這個模式的公司就會一敗塗地

※ 「從優秀到卓越」的企業領導人在決定人事問題時通常很嚴格

但並非冷酷無情。他們不會把裁員和重組當作提升績效的主要策略

反之，對照公司則經常把裁員當作手段

先找對人‧再決定要做什麼

※ 我們發現採取嚴格的人事政策，有三種實際的做法：

1.只要還有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬

(企業應該根據自己有能力吸引多少適合的人才，來決定成長幅度)

2.當你感到需要改革時，趕快採取行動(但必須先確定你不是把他擺錯了位置)

3.讓最優秀的人才掌握最大的契機，而不是讓他們去解決最大的問題

(即使賣掉你的問題公司，也千萬不要賣掉最優秀的人才)

※ 「從優秀到卓越」的經營團隊成員為尋求最好的答案而激辯不已

但是一旦達成決議，就放棄本位主義，團結一致，支持最後的決定

先找對人‧再決定要做什麼

面對殘酷現實，但絕不喪失信心

領袖魅力是資產，也是負擔

你性格上的優點也可能埋下了問題的種子

員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相

面對殘酷現實第3章

「從優秀到卓越」的公司表現出兩種有紀律的思考方式

首先，在整個決策過程中，他們都把殘酷的現實納入考量

第二，他們發展出簡單、但非常有洞見的架構，做為制定所有決策的參考

3 . 1

事實勝於美夢

當然不見得永遠都如此

但是經常會發生這種狀況

即使並非所有的決定都那麼顯而易見

可以確定的是：

假如不先面對殘酷的真實情況

絕對沒有辦法產生好的決策

「從優秀到卓越」的公司乃是

依照這個原則而運作，對照公司則不然

3 . 1

事實勝於美夢

追求卓越的願景並沒有錯，畢竟「從優秀到卓越」的公司也以邁向卓越為目標

但是，和對照公司不同的是，「從優秀到卓越」的公司

不斷因應殘酷的現實而修正邁向卓越的途徑

3 . 1

事實勝於美夢

企業領導人一旦讓自己成為員工擔心的主要現實

而不是讓真正的現實成為員工擔心的現實

那麼公司就會注定變得平庸，甚至連平庸都不如

缺乏魅力的領導人，往往比魅力十足的領導人

更能創造出亮眼的長期績效

3 . 1

事實勝於美夢

3 . 2

創造能聽到真話的環境

領導力和願景有關

但是領導力也和創造能聽到真話

面對現實的環境有關有機會一吐為快

「說自己想說的話」和有機會

「讓別人聽到你說的話」之間有很大的不同

「從優秀到卓越」的公司領導人明白

其中的差異在他們塑造的企業文化中

員工有很多機會讓高層聽到他們的心聲

而事實也不會被掩蓋

怎樣才能創造出能聽到事實的環境呢？

有四個基本做法：

1.多問問題，不要直接給答案

2.激發對話和辯論，而非高壓統治

3.事後檢討，但不責怪

4.建立起「紅旗」機制，將資訊轉變為不容忽視的資訊

3 . 2

創造能聽到真話的環境

1.多問問題，不要直接給答案

「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用

沒有正式議程、不須討論行動方案的非正式會議

和公司主管及員工接觸

3 . 2

創造能聽到真話的環境

1.多問問題，不要直接給答案

他們會以問問題的方式展開討論：

「你有什麼想法嗎？」「能不能講給我聽？」

「能不能幫助我了解得更深入一點？」

「你覺得有什麼問題須要擔心嗎？」

沒有議程的非正式會議慢慢演變成

論壇的討論現實狀況都一一浮上檯面

3 . 2

創造能聽到真話的環境

3 . 2

創造能聽到真話的環境

1.多問問題，不要直接給答案

推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸

想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景

反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解

提出不好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題

2.激發對話和辯論，而非高壓統治

所有「從優秀到卓越」的公司都偏好激烈的對話

在關於這些公司的報導和訪談紀錄中

隨處可見諸如「大聲爭辯」、「熱烈辯論」和「健康的衝突」這類的形容詞

他們討論問題時，不是虛晃一招，讓員工「一吐為快」之後

接受已經預先決定的結論，反而更像熱烈的科學辯論

每個人都認真參與，尋求最好的答案

3 . 2

創造能聽到真話的環境

3.事後檢討，但不責怪

當你事後檢討，卻不責怪時

你已經朝著建立起

聆聽真相的文化又邁進了一大步

如果找對的人上車

你幾乎不需要尋找可以責怪的人

只需要尋求了解和不斷學習

3 . 2

創造能聽到真話的環境

4.建立起「紅旗」機制

我們生活在資訊時代，手中掌握的資訊愈好愈多，應該就愈佔優勢

但是如果認真觀察組織的興衰，卻幾乎很少看到哪一家公司因為資訊不足而失敗

3 . 2

創造能聽到真話的環境

4.建立起「紅旗」機制

沒有證據足以證明「從優秀到卓越」的公司比對照公司掌握了更多更好的資訊

兩組公司都同樣獲得良好充足的資訊，所以關鍵其實不在於能否掌握更好的資訊

而是在於能不能把獲得的資訊變成不容忽視的資訊

3 . 2

創造能聽到真話的環境

4.建立起「紅旗」機制

要做到這一步，有一個好方法：紅旗機制

你有充分的自由來運用這面紅旗，沒有任何限制

決定權完全操在你的手中

你可以拿它來發表你的觀察，分享個人經驗、發表你對事情的分析、表達不同意見

質疑不同的看法、問問題，提建議，做什麼都行。不管怎麼用紅旗，都不會受到處罰

但是每個人每季中，只能用一次紅旗的機會。你不能把紅旗送給別人或賣給別人

3 . 2

創造能聽到真話的環境

在面對殘酷的現實時，「從優秀到卓越」的公司變得更堅忍不拔，而不是衰頹不振

直接面對殘酷事實反而令他們振奮，他們會說：

「我們絕不放棄，絕不投降。或許要花很常的時間，但我們一定能獲得最後的勝利」

3 . 3

保持信心，絕不動搖

不管遭遇多大的困境

都相信自己一定能獲得最後的勝利

同時，不管眼前的現實多麼殘酷

都要勇敢面對

3 . 4

史托克戴爾弔詭

※ 所有「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路

都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始

※ 當你誠實而努力地設法釐清真相情況時，什麼是正確的決策似乎也不證自明了

假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策

※ 推動公司從優秀邁向卓越的過程中，很重要的是

領導人必須塑造能聽到真話，而且不掩蓋事實的企業文化

面對殘酷現

※ 所有「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路

要塑造能聽到真話的環境，有四個基本做法：

1.多問問題，不要直接給答案

2.激發對話和辯論，而非高壓統治

3.事後檢討，但不責怪

4.建立起「紅旗」機制，將資訊轉變為不容忽視的資訊

※ 「從優秀到卓越」的公司所面對的橫逆並不會少於對照公司

但是他們身處逆境時的反應卻和對照公司截然不同

他們會直接面對現實，因此浴火重生後，公司比過去更加壯大堅強

面對殘酷現

※ 要領導企業從優秀邁向卓越，最好抱著史托克戴爾弔詭的二元心態

無論碰到多大的困難，都堅信自己能獲得最後的勝利

同時，不管眼前的現實是多麼殘酷，都誠實面對

※ 領袖魅力是資產，也是負債，強人麾下的員工往往不敢把殘酷的真相誠實上報

面對殘酷現

※ 領導的第一步並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷的現實，並且採取行動

※ 把時間花在激勵人心上，完全是在浪費時間。真正的問題不在於

「如何激勵員工？」因為如果你從一開始就找對人上車，那麼他們自然會自我激勵

※ 真正的問題反而是：怎麼樣才不會打擊士氣？

而最容易打擊士氣的動作莫過於不願正視殘酷的現實

面對殘酷現

擁有核心事業、核心競爭力

不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司

如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準

那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎

刺蝟原則第4章

「狐狸知道很多事情，但刺蝟指知道一件大事 」《刺蝟與狐狸》

把人分成刺蝟和狐狸兩種

狐狸型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很複雜

他們總是一心多用，同時展開各種不同的行動

從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的願景

而刺蝟型的人總是把複雜的世界

簡化為單一的系統化概念或基本指導原則

不管外面的世界多麼複雜

刺蝟型的人都能把所有的挑戰和難題化約為單純的刺蝟原則

推動優秀公司邁向卓越的領導人或多或少都屬於刺蝟型

他們運用刺蝟的天性為公司發展出刺蝟原則

對照公司的領導人比較像狐狸，從來沒有辦法掌握刺蝟原則的優勢

反而總是一心多用，前後矛盾

4 . 1

刺蝟原則的三個圓圈

「從優秀到卓越」的公司和對照公司之間的基本策略差異在於兩方面：

第一，「從優秀到卓越」的公司把策略奠基於對

三個重要面向的基本了解上我們稱之為「三個圓圈」

第二「從優秀到卓越」的公司把這樣的理解轉換為單純而清晰的概念

並成為一且努力的依歸，這就是「刺蝟原則」

說得更清楚一點，刺蝟原則是對於下列三個圓圈的交集有了深刻

理解之後，發展出來的單純清晰的概念：

4 . 1

刺蝟原則的三個圓圈

1.你們哪方面能達到世界頂尖水準

(同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖的水準)？

這個鑑別標準的重要性遠超過核心競爭力

因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖

相反的，能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發展的領域

4 . 1

刺蝟原則的三個圓圈

2.你們的經濟引擎主要是靠什麼來驅動？

所有「從優秀到卓越」的公司都有敏銳的洞察力

知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤，並且持久保持營運績效

尤其是他們都發現了單一指標，每X的平均獲利，對於營運績效有巨大的影響

4 . 1

刺蝟原則的三個圓圈

3.你們對什麼事業充滿熱情？

「從優秀到卓越」的公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業

我的意思並不是鼓勵你去激發員工的熱情，而是希望你們找到能熱情投入的是事業

4 . 1

刺蝟原則的三個圓圈

4 . 2

了解自己的專長

「從優秀到卓越」的公司並沒有說：「好吧，大家對工作熱情一點」

他們採取的方式完全相反：我們只應該做我們能熱情投入的事業

他們堅守住自己最了解的事業

並且根據自己的能力(而不是太過自我中心地)決定發展方向

刺蝟原則並不是把達到頂尖當成目標

把達到頂尖當成策略、有達到頂尖的意圖

或具備了達到頂尖的計畫

而是了解自己在哪些方面能夠

表現得最好達到頂尖 其中的差別非常重要

4 . 2

了解自己的專長

每家公司都希望在某方面達到頂尖，但是卻沒有幾家公司真的了解

以敏銳的洞察力客觀評估，他們在哪些方面真的具備了成為頂尖公司的潛力

同樣重要的是，他們在哪些方面根本不可能成為頂尖公司

而個中差異正式區分「從優秀到卓越」的公司和對照公司的差別所在

4 . 2

了解自己的專長

「核心事業」和「刺蝟原則」之間的差異，在於因為多年來甚至數十年

你們一直在做這門生意，不見得表示你們在這個領域是全球頂尖的公司

如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準

那麼你們的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎

4 . 2

了解自己的專長

刺蝟原則必須有嚴格的卓越標準

刺蝟原則談的不只是厚植實力建立競爭優勢

而是了解你的組織是否真的有潛力

在這個領域成為全球頂尖，並且能持久不墜

4 . 2

了解自己的專長

許多對照公司拚命守著自己經營還不錯，但絕不可能達到頂尖的事業

或更糟的是，為了追求快速成長和利潤

而跨入了他們完全沒有希望成為全球頂尖的領域

他們或許一時賺了不少錢，但是永遠不可能成為卓越的企業

4 . 2

了解自己的專長

4 . 2

了解自己的專長

從優秀公司躍升為卓越企業，必須能超越能力的詛咒

必須能很有紀律地說：「只不過因為這是我們擅長的事情

只不過因為我們現在很賺錢，成長很快不見得表示我們可以成為頂尖的公司。」

「從優秀到卓越」的公司明白，做自己擅長的事，會讓你成為優秀公司：

全神貫注於你比其他公司都做得更好的事情，則是邁向卓越的唯一途徑

每一家從優秀到卓越的公司都深深理解這個原則

並且把資源集中於他們最擅長的少數幾的領域

4 . 2

了解自己的專長

我們的研究清楚顯示，不一定在卓越的產業中才會出獻卓越的公司

每一家「從優秀到卓越」的公司無論所處的是什麼樣的產業

都建立起不可思議的經濟引擎，而他們之所以辦得到

完全因為他們能敏銳地洞悉公司的經濟狀態

4 . 3

經濟引擎中的指標數字

經濟指標可能非常微妙

有時候甚至不能明顯看出

關鍵在於利用探討經濟指標問題的機會

深入了解公司的經濟模式

4 . 3

經濟引擎中的指標數字

每家公司真的都需要設定單一的經濟指標嗎？

4 . 3

經濟引擎中的指標數字

每家公司真的都需要設定單一的經濟指標嗎？

不一定

但是，設法找到單一的指標往往能迫使你們更深切了解公司

而不是隨便找幾個指標敷衍了事

不應該純粹為了設定經濟指標而設定經濟指標

設定經濟指標是為了更深切了解自己的企業

如此一來，才能達到更扎實而持久的經濟績效

4 . 3

經濟引擎中的指標數字

我們在研究小組中，經常討論「前刺蝟」和「後刺蝟」的狀態

在前刺蝟狀態中，仿彿在迷霧中摸索前進 在長途跋涉中

你一直都有進展，不斷向前邁進，但是自己卻沒辦法看得那麼清楚

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

每逢交叉路口，你只能看到前面一點點路

必須小心翼翼、幾乎爬著過去

然後，由於有了刺蝟原則，突然雲消霧

週遭的一切豁然開朗，你可以望見幾哩外的地方

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

對照公司令人震驚的是，儘管找來了魅力型領導人

推動變革計畫，他們卻極少從迷霧中脫困

「從優秀到卓越」的公司心目中單純而清楚的世界

到了對照公司眼中卻變得複雜而迷霧重重

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

對照公司令人震驚的是，儘管找來了魅力型領導人

推動變革計畫，他們卻極少從迷霧中脫困

「從優秀到卓越」的公司心目中單純而清楚的世界

到了對照公司眼中卻變得複雜而迷霧重重

為什麼呢？

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

有兩個原因

第一，對照公司從來不問正確的問題

也就是關於三個圓圈的問題

第二，他們設定目標和策略時

多半出於好大喜功的逞強心態，而不是深刻的理解

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

「成長」稱不上刺蝟原則

如果你有正確的刺蝟觀念

並且在決策的時候也一以貫之

自然能創造出成長動力

主要的問題不在於如何成長

而是如何避免成長太快

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

儘管刺蝟原則很重要，不加思索就跳躍式地迸出刺蝟原則

將釀成可怕的錯誤

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

「從優秀到卓越」的公司平均都要花四年的時間，才能釐清自己的刺蝟原則

這就好像科學家的偉大洞見一樣，刺蝟原則能將複雜的世界單純化

讓決策變得更加容易。但是釐清概念的過程卻曠日費時，十分困難

釐清刺蝟原則的過程反覆循環的長期抗戰，而不是單一的事件

在過程中，很重要的是要邀請適當的人參與激烈的對話與辯論

面對殘酷的現實，並且依循三個圓圈問題的指引

我們真的了解自己在哪方面能成為世界頂尖，而不是很成功而已？

我們真的了解我們的經濟引擎市靠什麼在背後驅動的嗎？

我們應該選擇什麼做為經濟指標？

我們真的了解什麼事業釋最能點然我們的熱情？

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

是否每個組織都有個刺蝟原則尚待發掘？如果你清晨醒來，環顧四周的殘酷現實

結論是：「我們在任何方面都不是佼佼者，從來都不是。」這是整個研究中最有趣的部分

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

在大多數的案例中

「從優秀到卓越」的公司在任何方面都不是世界頂尖

而且也看不出有成為世界頂尖的可能

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

然而抱著史托克戴爾弔詭的精神 (「我一定能在某方面成為世界頂尖，

而且我們一定會找到自己的特長，我們一定要面對殘酷的現實，承認自

己的弱點，知道在哪些方面我們不可能做得比別人好，絕不欺騙自己」)

每一家「從優秀到卓越」的公司，無論他們最初的營運狀況是多麼悽慘

在尋找刺蝟原則的過程中，終於都能扭轉乾坤，獲得勝利

4 . 4

「前刺蝟」vs.「後刺蝟」狀態

刺蝟原則

從優秀躍升到卓越，必須對於三個互相交集的圓圈有深入的理解

並且把這種理解轉化為單純而清楚的概念(刺蝟原則)：

※ 關鍵在於必須了解你的組織在哪些方面能成為世界頂尖，同樣重要的是

也要了解你們在哪些方面無法成為世界頂尖，而不是你們「想要」

在哪方面成為世界頂尖，刺蝟原則不是目標、策略或意圖，而是深入的理解

※ 如果你們在核心事業上，無法達到全球頂尖的水準

那麼你麼的刺蝟原則就不應該以核心事業為基礎

刺蝟原則

※ 這種對於自己「是否達到世界頂尖水準」的理解是比核心競爭力

還要嚴格的評估標準你們可能在某方面具備了核心競爭力

卻缺乏真的達到世界頂尖水準的潛力

反之，或許你們在某些領域有達到世界頂尖水準的潛力，但是目前卻毫無競爭力

※ 為了洞悉你們的經濟引擎被後的驅動力

找組織中影響最大的單 經濟指標(每X平均獲利或每X現金流量)

刺蝟原則

※ 「從優秀到卓越」的公司都依據深刻的自我理解

來設定目標和策略；對照公司則出於好大喜功的逞強心理，來設定目標和策略

※ 「從優秀到卓越」的公司平均要花四年的時間，才能釐清他們的刺蝟原則

刺蝟原則

※

※ 單單從表面的策略看不出「從優秀到卓越」的公司與對照公司之間的差異

兩組公司都各有個的策略，而且也沒有證據足以顯示

「從優秀到卓越」的公司比對照 公司花更多時間在策略規劃上

※ 你絕對不需要在卓越的產業中，才能達成卓越的營運績效

無論產業的情況是多麼糟糕，每家「從優秀到卓越」公司仍然有辦法創造卓越績效

刺蝟原則

※

卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死

而是因為機會太多，消化不良而敗亡

真正的挑戰不在於如何創造機會

而在於如何選擇機會

強調紀律的文化第5章

「文化」原本就不是容易討論的話題，更不像三個圓圈的架構一目了然

然而，本章的中心思想是：企業應該建立起一種文化

讓員工能在三個圓圈中採取有紀律的行動，堅守企業原則

說得更明確一點，也就是說：

1.企業應該在既定的系統架構下，建立以自由和責任為基礎的文化

2.在這樣的企業文化中，如果能多方網羅自律的員工

他們將願意盡一切努力履行自己的責任

3.不要把強調紀律的文化和執行紀律的強人作風混為一談

4.必須堅守刺蝟原則，把重心放在三個圓圈的交集上

同樣重要的是，列出所有需要「停止做的事情」 並且有系統地淘汰不相干的事業

「從優秀到卓越」的公司通常都能建立起調和一致的制度，也訂定明確的限制

但是他們同時也在這樣的系統架構下，賦予員工充分的自由和責任

他們網羅能充分自律、不須費心管理的人才

因此能把更多的心力花在管理制度，而非管理員工上

5 . 1

管理制度，而非管理員工

要創造強調紀律的文化，首先應該先從網羅能自律的人才開始

企業轉型不應該從訓練不適任的員工、試圖讓他們表現出正確的行為著手

反而應該從一開始就網羅有紀律的人才進入工作

5 . 1

管理制度，而非管理員工

接下來適有紀律的思考

一方面必須有充分的紀律

願意坦然面對殘酷的現實

另一方面堅信自己一定能邁向成功

更重要的是，你還必須有嚴謹的紀律

能鍥而不捨地透過對公司深入理解

找到刺蝟原則

5 . 1

管理制度，而非管理員工

每個人都希望自己出類拔萃

但大多數的組織卻缺乏充分的紀律

因此無法客觀地釐清自己在哪方面能成為世界頂尖

並且盡一切努力，充分發揮潛能，實現目標

他們缺乏了嚴格的紀律

5 . 1

管理制度，而非管理員工

「從優秀到卓越」的公司裡都有一為第五級領導人

建立起能長治久安的紀律文化

反之，未能常保卓越的公司領導人通常只是第四級

他們施展鐵腕，強力推行組織紀律

5 . 2

塑造文化，而非推行暴政

在強人鐵腕下，公司在市場上異軍突起，表現非凡，但當強人功成身退後

卻沒能留下強調紀律的文化，或強人本身變得愈來愈沒紀律

跨出三個圓圈的領域，肆無忌憚向外擴張

5 . 2

塑造文化，而非推行暴政

要產生卓越的績效，根本之道在於建立紀律

但是如果不能先有紀律的理解三個圓圈的意義

並據以產生有紀律的行動，那麼就不可能創造出卓越的績效

5 . 2

塑造文化，而非推行暴政

「從優秀到卓越」的公司在最佳的情況下都遵守一個簡單的原則：「凡是不符合

刺蝟原則的事情，我們一律不做。我們不會跨入毫不相干的事業，我們不會收購

毫不相干的公司，我們不會參與毫不相干的合資計畫。如果不符合刺蝟原則

我們就不會做這門生意。」

5 . 3

堅守刺蝟原則

5 . 3

堅守刺蝟原則

相反的，我們發現幾乎所有對照公司敗亡的關鍵因素都是

他們沒有辦法嚴守紀律待在這三個圓圈之內

這些對照公司不是缺乏充分的紀律

沒能深入了解自己的三個圓圈，就是缺乏待在三個圓圈內的紀律

面對大好時機時，必須很有紀律，才有辦法說：「不，謝謝你」

如果超出了三個圓圈的範圍

即使是「千載難逢」的大好良機都不適合跨入

這種堅守刺蝟原則的觀念

不止關係到企業策略活動跨足的領域

也影響公司管理和建構組織的整個方式

5 . 3

堅守刺蝟原則

大多數人都忙碌而缺乏紀律地過日子，我不斷加長「需做之事」清單

想藉著不斷做事、做事、做更多的事，來激發衝勁，但往往徒勞無功

5 . 4

開始擬定「不做之事」清單

「從優秀到卓越」公司的領導人使用「不做之事」清單的頻率

幾乎和他們使用「需做之事」清單一樣多

他們展現了超凡的紀律，能夠排除所有不相干的事情

5 . 4

開始擬定「不做之事」清單

大多數人都忙碌而缺乏紀律地過日子，我不斷加長「需做之事」

在從「優秀公司」躍升為「卓越企業」的轉型過程中，編列預算也是一種紀律

預算決定了哪些領域應該獲得充裕的資金或哪些領域根本不該投資下去

5 . 4

開始擬定「不做之事」清單

換句話說，預算程序最重要的意義不在於每個項目應該分配到多少錢

而在於決定哪些計畫最能呼應刺蝟原則，應該得到完全的支持

哪些計畫根本就應該整個刪除

5 . 4

開始擬定「不做之事」清單

※ 要持續展現卓越績效，必須先建立起強調紀律的文化

公司聘請的都是能自律的員工，他們能採取有紀律的行動

並且瘋狂地執著於三個圓圈的觀念

※ 官僚文化之所以興起，是為了彌補員工無能與缺乏紀律

卻往往肇因於一開始就用錯人

如果你能找對人上車，把不適合的人請下車

你就不需要制定一堆愚蠢的官僚制度

強調紀律的文化

※

※ 強調紀律的文化具備了二元化的特性。一方面強調紀律的文化要求員工遵守一致制度

但另一方面，在系統架構下，又允許員工享有充分的自由，並承擔責任

※ 強調紀律文化不只關乎行動，還包括促使有紀律的員工透過有紀律的思考

採取有紀律的行動

強調紀律的文化

※

※ 不要把強調紀律的文化和以強人作風執行紀律混為一談，這兩種觀念根本南轅北轍

前者非常有效，後者毫無效果。扮演救星角色的執行長靠強人個性施展鐵腕

建立紀律，即使一時奏效，通常績效都沒有辦法維持長久

※ 要保持長久的績效，最重要的紀律就是堅守刺蝟原則

並且願意放棄超出三個圓圈之外的發展機會

※ 「不做之事」清單比「需做之事」清單更重要

強調紀律的文化

※

當用對科技時，科技可以變成企業發展的的動力加速器

「從優秀到卓越」公司的轉型從來都不是始於開創性的科技

原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技

否則你沒辦法好好運用科技

以科技為加速器第6章

自古以來，科技一向都會帶動改變

真正的問題不在於科技將扮演什麼角色？

真正的問題反而自在於

「從優秀到卓越」的公司如何從不同的角度來思考科技？

6 . 1

科技和刺蝟原則

當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器

「從優秀到卓越」公司的轉型從來都不是始於開創性的科技

原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技

否則你沒有辦法好好運用科技

6 . 2

加速，而非啟動

那麼，哪些科技是與公司發展密切相關的科技呢？

唯有直接與刺蝟原則三個圓圈相關的科技，才是公司需要的科技

6 . 2

加速，而非啟動

從優秀公司躍升為卓越公司的過程中

如果想充分發揮科技的效用，必須先自問以下的問題：

這項科技是否直接與刺蝟原則相關？

如果直接相關的話，那麼你們必須在這方面成為科技應用的先鋒

如果不相干的話，那麼再問自己，你們是否真的需要這項科技？

如果答案是肯定的，那麼你們需要的只是差不多的科技

6 . 2

加速，而非啟動

開創性的科技應用是「從優秀到卓越」的公司

嚴守刺蝟原則的另外一種方式

科技應用對他們而言

其實和其他重大決策沒什麼兩樣

6 . 2

加速，而非啟動

如果新科技並不符合三個圓圈的原則，他們會將深恐落後的焦慮拋到腦後

冷靜沉著地照常做生意，然而一旦他們了解哪些科技和公司密切相關

他們就會變得非常狂熱，極有創意地應用科技

6 . 2

加速，而非啟動

反之，我們發現在所有的對照公司中，只有三家公司能開創性地應用新科技

如果沒有清楚的刺蝟原則，也缺乏堅守三個圓圈的紀律

單靠科技的力量，絕對無法使一家公司變得卓越

6 . 2

加速，而非啟動

我們很訝異地發現，我們訪問過的「從優秀到卓越」公司高階主管中

有八成甚至沒有把科技列為轉型成功的五個關鍵要素之一

而且，即使有人提高了科技，他們平均只把科技列為第四重要的因素

在我們訪問過的八十四位企業主管中，只有兩位把科技列為首要因素

6 . 3

科技的陷阱

如果科技這麼重要，為什麼「從優秀到卓越」

的公司主管都不太提科技呢？

當然不是因為他們漠視科技的重要性

這些公司再科技應用上都非常先進

遠遠超過競爭對手

6 . 3

科技的陷阱

我們研究所得到的證據並不支持「曾經風光一時的卓越企業之所以沒落

(或有些公司之所以一直表現平平，沒有起色)，是因為追不上科技的變遷」這樣的說法

當然，科技很重要，你不可能一直科技落後，卻奢望可以變成卓越的企業

但科技本身從來都不是企業興衰的主因

6 . 3

科技的陷阱

盲目倚賴科技是負債，而非資產。當用對科技時

當科技的應用能與單純、清晰而一致的理念密切結合時

科技能加速企業向上躍升的動力

6 . 3

科技的陷阱

但用錯科技的時候

當還不清楚該如何將科技與清晰一致的經營理念相連結

就將科技當做簡單的解方

那麼科技只會促使加速走向自掘的墳墓

6 . 3

科技的陷阱

「從優秀到卓越」公司的領導人

都有一股發自內心的創造性驅動力

因為渴望追求卓越而追求卓越

至於表現平平的公司

領導人背後的驅動力通常只是害怕落後

6 . 4

深恐落後的心態

本章的重點不是討論科技本身

無論多麼驚人的新科技

不管是電腦、電訊、機器人、網路都好

單靠科技不可能推動一家公司

從優秀邁向卓越

6 . 4

深恐落後的心態

沒有任何科技能將你塑造為第五級領導人

沒有任何科技能把不適任的員工轉變為適合的人才

沒有任何科技能為組織注入勇於面對殘酷現實的紀律和絕不動搖的信心

沒有任何科技能取代深入理解三個圓圈的內涵

並且把自我了解轉換為刺蝟原則的需求

6 . 4

深恐落後的心態

沒有任何科技能塑造有紀律的文化

更沒有任何科技能灌輸你們一個簡單的信念

沒有充分發揮潛力，當有機會變得卓越時

卻滿足於只是追求優勢其實是一種罪惡感

6 . 4

深恐落後的心態

即使再變動劇烈的年代

依然能忠於這些基本的原則

並保持平衡的公司

將能累積起足夠的動能

時機一到，便能有所突破

6 . 4

深恐落後的心態

而為能堅守原則的公司，慌慌張張地忙著因應外界的變動

將漸漸走下坡，或始終表現平平，沒有起色

這是優秀公司和卓越公司最大的差別

飛輪和命運環路的比喻說明了整個研究的形態

6 . 4

深恐落後的心態

※ 「從優秀到卓越」的公司在科技上不喜歡趕時髦

但他們總是能率先應用精挑細選出來的科技

※ 關於科技的關鍵問題：這項科技是否直接符合你的的刺蝟原則

如果符合的話，那麼你們必須在這方面成為科技應用的先鋒

如果不符合的話，那麼你們只需要差不多的科技就可以了

強調紀律的文化

※

※ 「從優秀到卓越」的公司把科技當做動力加速器，而不是啟動器

※ 從企業如何因應科技的變遷，可以看出來他們是否具被追求卓越的內在驅動力

還是安於平庸。面對科技變遷，卓越的企業通常都經過審慎評估後

採取極富創意的方式來因應，渴望充分發揮潛力，創造非凡的績效\

平庸的公司責只是被動反應，因為海怕落後而病急亂投醫

強調紀律的文化

※

從優秀到卓越的公司轉型往往遵循穩定的形態

必須先厚植實力，然後才突飛猛進

就好像推動巨大笨重的飛輪一樣

開始，很費很大的力氣才能啟動飛輪

但是，只要朝著一致的方向繼續不斷往前推動飛輪

經過長時間後，飛輪累積了動能

終於能有所突破，快速奔馳

飛輪與命運環路第7章

飛輪的比預說明了眼著公司從優秀邁向卓越時

公司內部人士欣中的感觸

無論最後的結果是多麼戲劇化

「從優秀到卓越」的轉型過程都絕非一蹴可幾

企業絕不是靠一次決定性的行動、一項卓越的計畫

一個殺手級創新應用、一點點好運氣、或一場痛苦的革命，就能脫胎換骨

優秀公司躍升為卓越企業靠的是累積的努力，腳踏實地一步一步

一個行動接著一個行動，一個決定接著一個決定

一圈一圈的轉動飛輪，點點滴滴累積來，終於達到了持久不墜的非凡績效

如果你看到報章雜誌上關於這些公司的報導，你得到的印象可能截然不同

媒體通常都等到飛輪已經達到每分鐘轉一千圈的驚人速度時，才會報導這家公司

之前則隻字不提。因此，這類報導也扭曲了我們對於企業轉型的認知

似乎企業都是在一夕間脫胎換骨，突飛猛進

7 . 1

厚植實力，突飛猛進

7 . 1

厚植實力，突飛猛進

外界對企業轉型的觀感往往主導了我們的印象

以至於我們誤以為企業內部人士對於轉型過程也抱著同樣的想法

事實上，在外界眼終極端戲劇化、甚至革命性的突破

在內部人士眼中卻截然不同，他們看來

轉型過程更像是逐步演化的發展過程

7 . 1

厚植實力，突飛猛進

在每一家「從優秀到卓越」的公司裡

至少都有一位受訪者提出警告，說了諸如此類的話：

「你們不能把整件事就這麼輕易地切成幾個小方塊、歸納成幾個因素

或找出『啊哈』的神奇時刻或『決定性的大事』整個轉型過程其實是由

一連串緊密相關的因素，一環扣一環累積而成的結果。」

7 . 1

厚植實力，突飛猛進

7 . 1

厚植實力，突飛猛進

「從優秀到卓越」的公司通常沒有為轉型計畫取什麼特別的名稱

沒有大張旗鼓的揭幕式，也沒有漂亮的口號或精心營造氣氛

有的主管甚至說，在公司新面貌逐漸浮線之前

他們甚至沒有察覺公司正在經歷重大的轉型過程

他們往往在事後才看清楚整個轉型的經過

7 . 1

厚植實力，突飛猛進

很重要的是，「從優秀到卓越」的公司和對照公司一樣

都會面臨華爾街要求短期績效的壓力

7 . 2

不受機運左右

然而和對照公司不同的是

在壓力下「從優秀到卓越」的公司

仍然有足夠的耐性和紀律遵循

先厚植實力再突飛猛進的飛輪模式

最後，他們終能展現驚人的績效

即使照華爾街的標準來看都非常成功

7 . 2

不受機運左右

所有「從優秀到卓越」的公司在厚植實力到突飛猛進的階段中

都能有效因應華爾街的壓力，並且不認為兩者之間有何衝突

他們只是一心一意累積績效，展現紀律他們不亂開支票，表現卻總是超出預期

7 . 2

不受機運左右

「從優秀到卓越」的公司了解一個簡單的事實：

持續的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量

只要指出實際的成就，儘管最初還在逐步累積的階段

然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念

7 . 3

飛輪效應

當你這麼做的時候，其他人逐漸了解並察覺公司正在加速向前衝

他們因此也會團結一致，熱情支持，我們稱之為飛輪效應飛輪效應

不只會發生在外部投資人身上，也能凝聚內部員工

7 . 3

飛輪效應

顯然「從優秀到卓越」的公司並不是登高一呼，員工就團結一致竭誠奉獻

他們以純熟的手腕來管理變革，但是卻從來不曾花時間認真思考如何管理變革的問題

似乎他們對一切都瞭然於心

7 . 3

飛輪效應

我們發現，當有了適當的條件時

員工的投入、團結、激勵和變革等問題

都自然會迎刃而解，完全不成問題

7 . 3

飛輪效應

7 . 3

飛輪效應

暫且停下腳步，思考一下。正確的人才最渴望得到的是什麼東西？

7 . 3

飛輪效應

暫且停下腳步，思考一下。正確的人才最渴望得到的是什麼東西？

他們希望成為勝利團隊的一份子

他們希望能有所貢獻，創造實際可見的績效

他們希望感受到努力參與工作的興奮

當正確的人才看到面對殘酷現實之後的簡單計畫時

經由深刻的自我理解而發展出來的計畫，而非好大喜功的計畫

當他們看到計畫背後有一位無私奉獻的第五級領導人和一群團結一致的主管時

他們會拋掉冷嘲熱諷的態度

7 . 3

飛輪效應

7 . 3

飛輪效應

當人們開始感覺到動能的神奇力量，當他們開始看到具體的成果

當他們開始感覺到飛輪轉動得愈來愈快

這時候，許多人都會自動請纓，用肩膀頂著飛輪，大家一起用力推

我們在對照公司身上，卻看到截然不同的發展形態

對照公司不是先默默思考需要採取什麼樣的做法

然後將之付諸實行，他們通常都大張旗鼓推出新計畫

宣稱目的是「激勵士氣」結果成敗往往無法持久

7 . 4

命運環路

7 . 4

命運環路

他們總是企圖藉著

一次決定性的行動

一項偉大的計畫

一個殺手級創新構想

或剎那間奇蹟出現

略過紮穩根基的階段

直接一舉突破

7 . 4

命運環路

他們會把飛輪著一個方向推，然後停下來，改變路線，朝另一個方向推

然後又停下來，改變路線，把飛輪推往另外一個方向

這樣反反覆覆幾年後

對照公司無法持久累積動能

墜入了所謂的「命運環路」中

彼得‧杜拉克曾經有一個重要的觀察：

購併的背後往往沒有充分的理由

很多時候，企業進行購併只不過是

因為談判購併交易比實際的工作

要有趣刺激多了

7 . 5

錯把購併當手段

對照公司經常希望透過收購或合併

跳躍式地達到突破性成長、但從來都無法奏效

他們往往在核心事業陷入困境時

希望藉著大舉收購的動作來促進成長分攤問題

7 . 5

錯把購併當手段

然而他們從來不談根本問題：

「我們在哪些方面可以做得比其他公司都優秀

能夠達到我們的經濟指標，並且激發大家熱情投入？」

7 . 5

錯把購併當手段

他們永遠不明白一個簡單的事實：

即使你能買到成長，你絕對沒有辦法

買到卓越兩家平庸的公司結合起來

絕對不可能成為一家卓越的企業

7 . 5

錯把購併當手段

為什麼「從優秀到卓越」的公司購併的成功率較高

尤其在進行大型購併案時，成功率更出現明顯差距？

7 . 6

命運環路

為什麼「從優秀到卓越」的公司購併的成功率較高

尤其在進行大型購併案時，成功率更出現明顯差距？

成功關鍵在於，他們總是在釐清了刺蝟原則

並且飛輪已經累積了充足的動能之後才展開購併

他們把購併當作是促進飛輪動能的加速器，而不是啟動器

7 . 6

命運環路

從某個角度來看，全部內容都是在探討和描述

「從厚植實力到突飛猛進」的飛輪形態

當我們拉開距離，綜觀全局時，我們可以看到整合起所有的因素之後

才能創造出這個形態，而且每個因素都對飛輪產生了推力

而這一切都得先從第五級領導人開始

第五級領導人會自然而然走向飛輪發展形態

他們對於浮誇不實、刻意凸顯領導人角色的計畫眉什麼興趣

反而比較傾向於經過周詳個規劃，默默推動飛輪產生績效

延攬適合的人才，淘汰不適任的人才，並且把對的人才放對位置

都是厚植實力階段的關鍵步驟，是飛輪上非常重要的推力

同樣重要的是，面對殘酷現實的過程能幫助你找出轉動飛輪必須採取的明顯步驟

對於結局始終抱持信心，則能幫助你度過厚植實力階段經年累月的煎熬

其次，當你們對於刺蝟原則的三個圓圈有了深刻的理解

並且走向符合刺蝟原則的方向時，你們將開始累積動能有所突破

終能有所突破時

表示你們已經建立充分的紀律

做了許多符合刺蝟原則麼好決策

能自律的人才

經過有紀律的思考後

採取有紀律的行動

這才是突破過程的本質所在

為什麼非得

追求卓越不可？

「為何追求卓越？」是個毫無意義的問題

如果你從事的工作正是你熱愛而且在乎的工作

那麼你根本不需要回答這個問題

問題不在於為什麼，而是在於如何才能做到

真正的問題不在於：「為什麼非追求卓越不可？」

而是「什麼樣的工作能驅使你努力創造出卓越的事業？」

如果你始終疑惑：

「為什麼我需要追求卓越？單單成功還不夠嗎？」

那麼，你可能入錯行了，沒有找對工作

或許你追求卓越的經驗並非發生在工作上，而是在其他地方

如果你沒辦法使企業變得卓越，或許可以讓非營利組織或社區團體或你所教的班

多多投入你非常關心的活動，努力追求卓越

不是因為你能從中得到什麼，而單純的因為這是你辦得到的事情

當你這麼做的時候，你將開始成長

而且不可避免地，愈來愈朝第五級領導人的方向邁進

當你所以有片段合為一體時

不但你的工作會邁向卓越的境界

你也將擁有非凡的人生體驗

因為到頭來，除非覺得生活很有意義

否則你不可能擁有卓越的人生

或許到時候，你會因為自己曾經參與了追求卓越的過程

並有所貢獻，而在心靈上享受到難得的安寧，你甚至可能因此獲得深深的滿足感：

知道自己善用了短暫的一生，而且你的生命對其他人來說舉足輕重

˙ 「優秀」是「卓越」之敵

˙第五級領導

˙先找對人，再決定要做什麼

˙面對殘酷現實

˙刺蝟概念

˙強調紀律的文化

˙以科技為加速器

˙飛輪和命運環路

fishleong666

＃fishleong666

周建良

Good to Great

向上提升，或向下沉淪？企業從優秀到卓越的奧祕

◎飛輪和命運環路

◎以科技為加速器

◎強調紀律的文化

◎刺蝟概念

◎面對殘酷現實

◎先找對人

◎第五級領導

Author / Jim Collins

Why Some Companies Make the Leap...And Others Don't

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