Upload
alle-tiders-kommunikasjon-as
View
206
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Noen teknikker som kan gjøre deg i bedre stand til å gjennomføre vanskelige samtaler. En innføring i hvordan ledere kan bli bedre på gjennomføring av vanskelige samtaler, som f.eks. medarbeidersamtaler:
Citation preview
Den vanskelige (medarbeider)samtalen
29 april 2014
Ak:v ly<ng
• En enkel, men likevel dypsindig egenskap • Krever at vi ikke bare hører ordene, men også omfavner og aksepterer innholdet
• Krever at vi ikke lar egne tanker prege oss • Man må høre på andre, men sam:dig også på seg selv og sine reaksjoner
29 april 2014
29 april 2014
Slutnings-‐ s:gen
Det berømmelige isJellet
29 april 2014
Mutual Learing Model Verdier (Frame): • Utveksle relevant
informasjon • Søk gjensidig læring • Fremme opplyste valg • Det kan hende at jeg ikke
har fåO med meg alt… • Det er mulig at andre har
seO noe som jeg har overseO…
• Uenighet kan være kilde :l læring…
Handlinger: • Forklar hva får meg :l å
tro det jeg tror • S:lle spørsmål angående
de andres meninger • Innby :l at folk uRordrer
mine meninger • Vis respekt ved å gå ut fra
at de andre også er interessert i og i stand :l å lære
29 april 2014
Single vs. double-‐loop learning
29 april 2014
Den vanskelige samtalen
• En av ingeniørene ved din bedriU, en gammel venn, har bliO en belastning. Ledelsen har bedt deg om å gi ham avskjed.
• Prosjektet du jobber i har taO dobbelt så lang :d som beregnet. Dere må sende faktura for den ekstra :den, og du må informere klienten.
• Du har ansaO ”feil person” og det viser seg å være meget vanskelig for dere å jobbe sammen. Det virker som om vedkommende bærer nag mot deg, og det har bliO en fiendtlig steming
29 april 2014
Unngå eller konfrontere
• Håndgranater kan ikke kastes med finfølelse • Å ikke levere en vanskelig melding, er som å holde håndgranaten eOer at du har trukket ut splinten
29 april 2014
Realis:ske målsetninger
• Ikke å bli kviO redsel og angst – men redusere dem – og å lære å håndtere det vi står igjen med
• Ikke å oppnå perfekte resultater uten risiko – men å oppnå bedre resultater under akseptable forhold.
29 april 2014
To :lnærminger i en samtale Konkurrerende 5lnærming: • Overtale motparten om at
jeg har reO • Få dem :l å forstå at det de
gjorde/så/hørte var feil • Få dem :l å innrømme
skyld, ta ansvar, og gjøre det godt igjen
Lærende 5lnærming: • Undersøke hvordan vi
begge to forstår situasjonen – og hvorfor
• Forklare hvordan samtalen virket på meg, finne ut hvordan de tenkte, og finne ut hvordan samtalen virket på dem
• Forstå hvordan våre handlinger arbeider sammen for å få frem resultatet
29 april 2014
High quality
Advocacy
Low quality
Low quality High quality Inquiry
Balansere påstand og forespørsel
29 april 2014
Explaining Imposing
Mutual Learing
Observing Withdrawing
Interviewing Interroga:ng
Balanse er ikke nok!
• Forklaring/Advocacy: Du er en idiot! • URorskning /Inquiry: Var du født sånn?
29 april 2014
High quality
Advocacy
Low quality
Low quality High quality Inquiry
• Forklarer eget syn • Gir eksempler • Søker andres syn • Undersøker andres syn • Oppmuntrer 5l
uIorsking av uenighet
• Forklarer ikke eget syn • Gir ikke eksempler • S:ller ledende spørsmål • Søker enighet • Unngår uRordringer
Balansere påstand og forespørsel
29 april 2014
HQA eller LQA?
• Jeg tror vi trenger en sterk leder, og Espen burde være vår leder!
• Jeg tolker denne rapportens sta:s:kker slik at vi har utviklet et tryggere arbeidssted.
• Når vi snakker sammen er det ingen som hører på meg. Jeg har vik:ge innspill!
• Den beste :den for å kjøre en øvelse er midt i full forvirring. Forvirring er noe vi burde utnyOe siden vi er et krigsskip, og man deltar ikke i slag når alt er rolig.
29 april 2014
HQI eller LQI?
• Jeg har forklart hvordan jeg betrakter situasjonen. Kunne du fortelle hvordan du ser på det?
• Kan du gi et eksempel? • Hvordan kan det være at du har så mange problemer med å greie din del av prosjektet?
• Nå har jeg forklart det vi skal gjøre to ganger. Dere forstår deOe nå, ikke sant?
29 april 2014
Case: vanskelig medarbeidersamtale
• Jeg er direktør i en bank. Kulturen i banken er fortsaO preget av den tradisjonelle måten å drive bank på.
• Holdningene og oppgavene er i for stor grad reOet mot ekspedisjon, reak:v kundebehandling, lav effek:vitet og er i liten grad målreOet. Kravene :l endringer er stor og de senere års arbeid har prioritert økt resultatorientering, økt salgsfokus, målstyring og teO oppfølging (lederskap).
• Jeg skal ha medarbeidersamtale med Tore som er mellomleder og som stadig leverer (med siO team) svake resultater sammenlignet med andre i samme posisjon og marked.
29 april 2014
Kilder:
• Roberta Wiig Berg, Associate Professor, Handelshøyskolen BI
• Chris Argyris, Professor Emeritus, Harvard Business School
• Robert Putnam, Poli:cal Scien:st, Harvard Business School
29 april 2014
Gjerne ta kontakt for en prat! Alle :ders kommunikasjon as Hilde Fredheim Høgberg Gründer og prosjektleder Telefon: +47 40 80 54 54 E-‐post: hilde@at-‐k.no www.alle:derskommunikasjon.no
hOps://www.facebook.com/alle:derskommunikasjon hOps://twiOer.com/ATkommunikasjon
29 april 2014