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VII Evento do GUGP 2014 - Gestão do Conhecimento na Gestão de Projetos. Palestra apresentada por Mauro Sotille, Beatriz Benezra e Luiz Adriano Ferreira.
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Gestão do Conhecimento
aplicada à
Gestão de Projetos
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único
(PMBOK 5).
Gerenciamento de Projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto para atender aos seus requisitos
(PMBOK 5).
Lições Aprendidas é o
conhecimento adquirido
durante um projeto que
mostra como os eventos do
projeto foram abordados ou
devem ser abordados no
futuro, com o objetivo de
melhorar o desempenho
futuro (PMBOK 5).
Conhecimento Tácito é pessoal,
específico ao contexto e, por isso,
difícil de formalizar e comunicar
(Michael Polanyi).
Conhecimento explícito ou
“codificado” refere-se ao
conhecimento que é
transmissível na linguagem
formal, sistemática.
(Nonaka e Takeuchi)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
(Gorelick e Monsou)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Evento - três rounds:
Ativos de Processos Organizacionais e Conhecimento Explícito
Lições aprendidas e Conhecimento Tácito
Treinamento e Conhecimento Tácito
Perguntas
Coffee Networking
“[…] we could insist on the
recognition of our powers to
know far more than we can
tell” (Polanyi 1967)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Bom evento a todos!
Gerir projetos requer gerir conhecimentos
Gerenciar projetos envolve pessoal, processos e
ferramentas as quais endereçam conhecimento
explícito e tácito
Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma
integrada de modo a estabelecer uma sinergia que
possa contribuir para a conclusão dos objetivos
estratégicos da organização
Fluxo de Informações do Projeto
Dados de desempenho do trabalho Observações e medidas identificadas durante a
execução e recebidas pelos processos de controle
Ex.: % físico feito, datas, durações e custos reais,
medições, número de defeitos e mudanças
Informações sobre o desempenho do trabalho Os dados de desempenho, analisados no contexto e
integrados com base nos relacionamentos
Ex.: posição das entregas e mudanças, variações
de prazo e custo e estimativas para terminar
Relatórios de desempenho do trabalhoRepresentação física ou eletrônica das informações
sobre o desempenho, para tomar decisões
Ex.: relatórios de posição ou de desempenho
Dado Informação≠
Comunicações
e mudanças
Controle geral
do projeto
Processos
de controle
Execução
do trabalho
O contexto dos projetos e a aprendizagem
Estrutura temporária paralela
à estrutura da organização
Nichos onde o gerente de
projeto elege suas próprias
técnicas de gestão
Conflito entre o trabalho no
projeto e na organização
Cultura Organizacional que
restringe a comunhão de
conhecimentos
O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:
Governança de Projeto
O alinhamento dos objetivos do projeto com a estratégia
da organização
Uma estrutura de governança para gerenciar e controlar os
projetos define:
Padrões
Gerencia-mento
Pessoas
• Papéis
• Responsabilidades
• Autoridade
• Escalação
• Processos
• Modelos
• Ferramentas
• Ciclo de vida
escolhido
• Políticas
• Procedimentos
• Práticas
Repetíveis
Escritório de Projetos
Proporcionar acúmulo de conhecimento
Possibilitar a conversão do conhecimento dos
colaboradores em conhecimento organizacional,
transformando conhecimento tácito em explícito
Disseminar este conhecimento para que a organização
aprenda com a própria experiência
Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições
aprendidas com outros projetos e treinamento
Padroniza os processos relacionados
à governança de projetos e facilita o
compartilhamento de recursos,
metodologias, ferramentas e técnicas
Ativos de Processos
Organizacionais
Conhecimento Explícito: Objetos obtendo
conhecimento articulado e codificado
Ativos de Processos Organizacionais
Todos os elementos relacionados a
projetos da organização
São os planos, processos, políticas,
procedimentos e as bases de
conhecimento específicas da
organização
Incluem qualquer artefato, prática ou
conhecimento das organizações
envolvidas no projeto
No decorrer do projeto, os membros da
equipe podem atualizar ou fazer
acréscimos, conforme necessário
Ativos de Processos Organizacionais
Planos, políticas, procedimentos e diretrizes das
organizações envolvidas, que podem ser usados no projeto
• Normas, políticas e procedimentos
• Modelos de documentos (EAP, cronogramas,
registro de riscos, contratos), etc.
• Diretrizes e requisitos para comunicação e
encerramento
• Procedimentos para controle financeiro,
gerenciamento de questões e defeitos
• Procedimentos de controle de mudanças e de
riscos
• Procedimentos relacionados às autorizações de
trabalho
Processos e procedimentos da organização
para realizar o trabalho
Ativos de Processos Organizacionais
• Arquivos de projetos anteriores, linhas de base
• Bases de dados, de conhecimento, financeiras,
informa
• Registros de riscos
• Base de conhecimento de informações históricas e
lições aprendidas
• Banco de dados questões e defeitos
• Base de conhecimento de gerenciamento de
configuração contendo versões e linhas de base
• Banco de dados financeiros contendo informações
como horas de mão-de-obra e custos.
Base de conhecimento corporativo da empresa
para armazenar e recuperar informações
Aprendizado e conhecimento obtidos de projetos anteriores
FONTE : http://www.oceantomo.com/productsandservices/investments/intangible-market-
value
RESULTADOS DO
PROJETO SUCESSO DO
PROJETO
CURTO
PRAZOMÉDIO
PRAZO
LONGO
PRAZO
EFICIÊNCIA
IMPACTO
CLIENTE E EQUIPE
IMPACTO
NO NEGÓCIO
IMPACTO
NA ESTRATÉGIA
TEMPO
SUCESSO = ʃ(FATORES)
CONHECIMENTO
TÁCITO
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
FONTE: NONAKA E TAKEUCHI
EXTERIORIZAÇÃO COMBINAÇÃO
SOCIALIZAÇÃO INTERIORAZAÇÃO
EXPLÍCITO
EXPLÍCITO
TÁCITO
TÁCITO CONHECIMENTO
Fonte: Ciclo Seci – Nonaka e Takeuchi
FONTE: PMBOK 4 ° edição
FONTE: http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1716
FONTE: Nonaka e Takeuchi
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
Resultados mais abrangentes e duradouros,
Gera mais valor para a organização,
Memória organizacional,
Base para o processo de melhoria contínua,
Maturidade, excelência,
Base para o execução dos processos de
conhecimento.
Lições Aprendidas
Conhecimento Tácito: Processos onde o
conhecimento é entendido e aplicado,
derivados da experiência e ação
Lições Aprendidas
O tratamento e recomendações relacionadas às lições
aprendidas estão identificados em vários processos das
diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de
projetos descritos no Guia PMBOK®.
Guia PMBOK® 5ª Ed.- Glossário
O conhecimento adquirido durante um
projeto que mostra como os eventos do
projeto foram abordados ou devem ser
abordados no futuro, com o objetivo de
melhorar o desempenho futuro
Por que?
Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso
A equipe de projeto está
decepcionada, o cliente não
quer ver você mais pela frente
e a sua gerência está
decepcionada com o seu
desempenho em função do
atraso e do estouro do
orçamento ocorrido.
Você precisa entender quais
foram os equívocos para não
repetí-los no futuro
Por que?
Cenário 2: Seu projeto terminou bem.
A equipe continua unida, apesar
das faíscas que ocorreram.
Você ainda possui uma relação
razoável com o cliente e apesar
de terminar um pouco acima do
estimado, a gerência está
satisfeita com os resultados.
Provavelmente, você poderá
lembrar este projeto como um
exemplo bastante satisfatório
Por que?
Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante.
A equipe de projeto o admira,
o cliente o adora e você foi
lançado pela sua gerência
como candidato ao melhor
gestor do ano.
É necessário conhecer quais
atitudes, abordagens e
técnicas deram certo, de
acordo com a percepção dos
principais stakeholders
Lições aprendidas
Narrativas de experiências o que aconteceu
o que se esperava de acontecimento
as diferenças entre ambas
As melhores práticas são aquelas
que foram avaliadas e comparadas
com outras práticas e são
consideradas quase como um
padrão a ser seguido
Sua obtenção deve seguir um
processo
Lições Aprendidas - Processo
1. Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de
processos do projeto
Gestão da Rotina (previsibilidade dos resultados)
Gestão de Melhorias (ações para melhorias do processo)
Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados
e no processo)
2. Analisar e registrar
Causas das variações
Ações corretivas e preventivas
Erros e acertos
3. Disseminar oportunidades de melhoria do processo
Frequência
As lições aprendidas
são compiladas durante
todo o projeto
Coletar informações
com mais frequência,
se essa maior
quantidade de dados
justifica o investimento
adicional de tempo e
dinheiro
Sessões de lições aprendidas
Uma sessão de lições aprendidas se concentra
na identificação dos sucessos e fracassos do
projeto e inclui recomendações para melhorar
o desempenho futuro dos projetos
As sessões de lições aprendidas se constituem em
um bom exercício de formação de equipes
Devem ser realizadas em conjunto
com as principais partes
interessadas, internas e externas,
(especialmente se os resultados do
projeto ficaram abaixo do desejável)
Perguntas
1. Que experiências importantes ocorreram durante o
projeto?
2. Que expectativas foram cumpridas e quais não?
3. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva
interna, do negócio)
4. Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva
externa, do cliente)
5. Onde falhamos, por que e quais foram as
consequências? (perspectiva interna, do negócio)
6. Onde falhamos, por que e quais foram as
consequências? (perspectiva externa, do cliente)
7. Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?
Exemplo de Checklist
O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)?
Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que?
Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
Os desvios poderiam ter sido evitados?
Os resultados propostos foram alcançados?
Eventos inesperados ocorreram ?
Os clientes / usuários estão satisfeitos?
O apoio dos patrocinadores foi satisfatório?
Houve problemas de comunicação?
Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações?
Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução?
O que faremos da mesma forma em projetos futuros?
O que faremos de maneira diferente em projetos futuros?
O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?
Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?
Saídas – Atualização dos Ativos
O registro de lições aprendidas é uma das
melhores formas de aumentar o capital intelectual
estrutural de uma empresa.
Atualização da base de conhecimento de lições
aprendidas
Um repositório de informações históricas e lições
aprendidas sobre os resultados de decisões de
seleção de projetos anteriores e do desempenho
de projetos anteriores
Políticas, procedimentos e processos corporativos
atualizados
Atualizações no plano de gerenciamento de riscos
Resultados
Habilidades de negócios aperfeiçoadas
Melhorias gerais nos serviços e produtos
Entradas para o sistema de
gerenciamento do conhecimento
Carga subjetiva
Contexto
Contexto
Outras informações
Psíquico
Finalidade
Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento
LIÇÕES
APRENDIDAS
INDIVIDUAL
Necessário e não
suficiente
ORGANIZACIONAL
Resultado da
adaptação e adoção
pelo grupo.
FONTE: Modelo de aprendizagem organizacional de Dixon
Contextualização
O que funciona (prática)
Por que funciona (fundamentos)
Onde se aplica(aplicação)
Quando usar (situação)
Quem disse (especialista no assunto)
IDENTIFICA E
COLETA
SELEÇÃO
DOCUMENTA,
CLASSIFICA E
ARMAZENA
PROMOÇÃO E
USO
INCORPORA À
ORGANIZAÇÃO
Mecanismo de aprendizagem organizacional,
Fonte de mudanças,
Gera ativos organizacionais,
Fonte de compartilhamento de conhecimento,
Demanda contextualização.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
Treinamento
Conhecimento Tácito: O conhecimento é
trocado em interação e experiência
Normas
governamentais
Condições
de mercadoBancos de dados
comerciais
Cultura,
estrutura e
processos
organizacionais
Recursos
humanos
existentes
Fatores Ambientais da Empresa
Infra-
estrutura
Tolerância a
riscos das partes
interessadas
Sistemas de
informações do
gerenciamento
de projetosSistema de
autorização de
trabalho
Administração
do pessoal
Qualquer fator ambiental
externo ou interno à
organização executora
que pode influenciar o
sucesso do projeto
Distribuição
Geográfica
Treinamento
As atividades projetadas para aprimorar as
competências dos membros da equipe de projetos
O treinamento pode ser formal ou informal
• no trabalho
• na sala de aula
• online
• mentoria
• coaching
Treinamento
Treinamento agendado: ocorre conforme definido no
plano de gerenciamento dos recursos humanos.
O treinamento não planejado: ocorre como
resultado de observação, conversas e avaliações de
desempenho do projeto realizadas durante o
processo de gerenciamento da equipe do projeto.
Custos de treinamento: incluídos no orçamento do
projeto, ou incorridos pela organização executora.
Coaching
É um processo bem definido, com pontos de início e fim
para cada tarefa, cujo centro está no potencial da pessoa a
ser orientada.
Significa ajudar as pessoas a desenvolver metas claras e a
estabelecer um processo específico para alcançá-las,
abrangendo ações, comportamentos e competências
necessárias para a sua realização.
Deixa a cargo do outro a execução das atividades para
que, ao final, possa dar feedback, quer de reconhecimento
ou aperfeiçoamento.
Mentoring
Foca no desenvolvimento de
indivíduos promissores,
extrapolando a questão do
desenvolvimento profissional
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Opinião Especializada
Pode ser provida por um grupo ou um indivíduo com
conhecimento ou treinamento especializado
Outras unidades da
organização
Consultores
Associações profissionais
e técnicas
Grupos industriais
Especialistas no assunto
Escritório de projetos
AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM
•Aprendizagem impulsionado pelo instrutor.•Abordagem programada e prescritiva.
•Transmissão baseada em aulas.
•Programas como o principal curso.
•Presença como determinante de capacidade.
•Oferecido de uma só maneira para todos.
•Baseada em análise genérica da necessidades de treinamento.
• Aprendizagem autodirigida.
•Abordagem de autosserviço.
•Modos diversos de transmissão.
•Competências como principal curso.
•Demonstração de competência como determinante da capacidade.
• Identifica a capacidade atual e a capacidade requerida.
•Baseada em avaliação individual da competência.
PROCESSOS DO CONHECIMENTO
APLICAR CRIAR COMPARTILHAR CODIFICAR ORGANIZAR PROTEGER
MAPEAR
PROCESSOS
POLITICAS DE
SEGURANÇA
PÁGINAS AMARELAS
STORY TELLING
ATIVIDADES
MENTORING
COMUNIDADES DE PRÁTICA
FONTE: o Autor
LIÇÕES APRENDIDAS
PETER DRUCKER
Trabalhadores do Conhecimento
PETER SENGE
Novos mecanismo de aprendizagem,
Valoriza a formação de competências,
Trabalhadores do conhecimento,
Novas competências para a equipe,
Novos competências para o gerente de projetos,
Construir conhecimento alinhando com a estratégia,
identificando, criando, valorizando.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
FINALIZANDO...
Finalizando...
Pereira e Santos (2001), Modelo de análise da evolução dos modelos de
gestão.
GERENCIAMENTO
DO CONHECIMENTO
UMA NOVA ÁREA
DE CONHECIMENTO?
Uma nova área do conhecimento?
Tratar o conhecimento como uma área de
conhecimento do Guia PMBOK®. Esta área
teria os seguintes processos:
1. Planejar a Gestão do Conhecimento
(Planejamento)
2. Ativar base do conhecimento (Execução)
3. Disseminar conhecimento (Execução)
4. Monitorar e Controlar Capital Intelectual
(Monitoramento e Controle)
Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmio foi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna.
FONTE: Frases - http://kdfrases.com
Scientia potentia est
Obrigado por sua
atenção!
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