If you can't read please download the document
Upload
implement-consulting-group
View
3.256
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
GEVINSTREALISERING En struktureret tilgang
Den lille investering med den store forskel
2
Centrale sprgsml, vi skal besvare i dag
Hvad koster det at investere i gevinst-realisering, og hvad er afkastet?
1
Hvad skal vi gre? Konkret om proces og metoder
2
Muligheder for dig som projektleder
3
3
Den strukturerede tilgang til gevinstrealisering er en god investering
PROJEKTER UDEN STRUKTURERET TILGANG:
70% REALISERER 10-25% AF POTENTIALET 30% REALISERER INGEN GEVINSTER
Gerald Bradley (2010). Fundamentals of Benefit Realization
PROJEKTER MED STRUKTURERET TILGANG:
80% REALISERING AF GEVINSTPOTENTIALET
Investeringen ligger ofte p 4-6% af
projektomkostningerne (store projekter)
ROI bliver hurtigt trecifret p investeringen i
en struktureret tilgang
4
Resultat fra en selvevalueringsundersgelse blandt medlemmer af et IT programme director-forum
Sprgsml:
Hvor stor en andel af gevinstpotentialet i projekter og programmer realiseres i
gennemsnit i din organisation?
14% 57% 21% 7%
Ca. 15-30% Ca. 70-100% Ca. 50-70% Ca. 30-50% Ca. 0-15%
5
Derfor skal der tilfjes et ekstra lag til den klassiske business case, projektstyring og forandringsledelse for at f strst mulig vrdi
STDIG P GEVINSTERNE
FLEKSIBEL P LEVERANCERNE
FORANDRINGSLEDELSE SOM KATALYSATOR FOR GEVINSTREALISERING
BUSINESS CASEN SOM BASIS FOR
GEVINSTREALISERING
HOLD FAST I DE EKSISTERENDE PROJEKTLEDELSES DYDER DE ER STADIG EN DEL AF FUNDAMENTET FOR GEVINSTREALISERING
80% REALISERING AF POTENTIELLE GEVINSTER
6
Gevinstrealiseringsprocessen er ofte en black box i mange projekter
Projektleverancer Nye kompetencer Ny adfrd Gevinster Forml
7
Gevinstdiagrammet viser vejen
Projekt- leverancer
Kompetencer (vi kan noget nyt)
Adfrd (vi gr noget nyt) Gevinster Forml
Teknisk leverance 4 (ny proces)
Teknisk leverance 3
(nyt produkt)
Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt
Opgave 2 udfres med brug af ndret
proces og nyt system
Gevinst 3
Gevinst 4
Teknisk leverance 2 (ny proces)
Projektets forml
Gevinst 2
Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt
Opgave 3 udfres med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udfres med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe 4 kan noget nyt
Opgave 1 udfres (ny opgave)
Teknisk leverance 1 (nyt system)
Opgave 5 udfres med brug af ndret
proces
Negativ gevinst
Forandrings-leverance 2
(forandringslev.)
Forandrings-leverance 1 (trning)
Gevinst 6 (bliver mulig
senere)
Hvorfor?
Hvordan?
Gevinst 1
Gevinst, der senere falder bort
Gevinst, der senere kommer til
8
Projekt- leverancer
Kompetencer (vi kan noget nyt)
Adfrd (vi gr noget nyt) Gevinster Forml
XX marketing
XX vrige vrditilbud
Andre erhvervs-rdgivere kender
vrditilbud og lokal XX rdgiver
ZZ skaffer nye XX kundemder: 120/r/rdg.
( i alt 1080/r)
D mio. kr. oms. vkst pr. r
(i 5 r)
XX rdg.-temaer inkl. pris
Vi vil vinde mindre AAA
Fagchef kan stte flles salgsagenda
og fungere som talsmand
XX rdgiver kan: 1. Opbygge egen porteflje 2. Agere specialist til andre erhvervs-rdgivere 3. Kan rdgive om bde A + B 4. Kan bruge rdgivnings-vrktjer
Nuv. XX rdgiver slger XX og
bruger YY rdg. som specialist
XX ny org. designet
XX rekruttering
XX rdg.-vrkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI-
vrktj)
Oms. vkst p = A mio.
kr./r
Modning af nuv. XX kunder ikke med i BC
Nye erhvervs- kunder (135/r)
XX uddannelse og forandrings-aktiviteter
XX kreditproces fase 1
ZZ agerer som specialister
270 nye XX kunder/r via
ZZ rdg.
Faglig leder: Agerer som faglig
leder, udvikler konceptet og som
talsmand
Kundetilfreds-hed for XX = privat niveau
(?)
Marketing Marketing
Nye helkunder (108/r)
Nye PP kunder (27/r)
Oms. vkst p = B mio.
kr./r
Oms. vkst p = C mio.
kr./r
Neg. gev. XX rdg.
bruger mere tid p XX
Neg. gev.
Grundlag for kundetilbud?
1. Introduktion af nyt vrditilbud til nyt segment (bank)
9
Projekt- leverancer
Kompetencer (vi kan noget nyt)
Adfrd (vi gr noget nyt) Gevinster Forml
XX marketing
XX vrige vrditilbud
Andre erhvervs-rdgivere kender
vrditilbud og lokal XX rdgiver
ZZ skaffer nye XX kundemder: 120/r/rdg. (i alt 1080/r)
D mio. kr. oms. vkst pr. r
(i 5 r)
XX rdg.-temaer inkl. pris
Vi vil vinde mindre AAA
Fagchef kan stte flles salgsagenda
og fungere som talsmand
XX rdgiver kan: 1. Opbygge egen porteflje 2. Agere specialist til andre erhv.-rdgivere 3. Kan rdgive om bde A + B 4. Kan bruge rdg.-vrktjer
Nuv. XX rdgiver slger XX og
bruger YY rdg. som specialist
XX ny org. designet
XX rekruttering
XX rdg.-vrkt. (dialog, HUM, leadgen, KPI-
vrktj)
Oms. vkst. p = A mio.
kr./r
Modning af nuv. XX kunder ikke med i BC
Nye erhvervs-kunder (135/r)
XX uddannelse og forandrings-aktiviteter
XX kreditproces fase 1
ZZ agerer som specialister
270 nye XX kunder/r via
ZZ rdg.
Faglig leder: Agerer som faglig
leder, udvikler konceptet og som
talsmand
Kundetilfreds-hed for XX = privatniveau
(?)
Marketing Marketing
Nye helkunder (108/r)
Nye PP kunder (27/r)
Oms. vkst. p = B mio.
kr./r
Oms. vkst. p = C mio.
kr./r
Neg. gev. XX rdg.
bruger mere tid p XX
Neg. gev.
Grundlag for kundetilbud?
2. Synliggrelse af vrdiskabelse og kobling til drifts-KPIer (opflgning)
8 1
(4)
Ovaler er kobling til eksisterende KPIer i driftsorganisationen
6
10
3. Gevinstdiagrammet fungerer ogs som scopekontrol
Hele BC drives af toppen af gevinst-
diagrammet.
Scope br reduceres.
11
Det r output fra den frste gevinstdiagramworkshop ser ofte sledes ud
12
Eller sledes ud
13
Proces og metoder, der danner grundlag for en styret gevinstproces
Forml
Prprojekt
Udarbejdelse af gevinstdiagram
1.
Frontloading
Estimering
2.
3.
4.
Projektopstart
Kvalificering af gevinster og kobling til leverancer i projektet
Udarbejdelse af lsningsmodellerne og forandringsanalysen
Estimering af gevinster, tab og omkostninger
Iterativ proces
Den nye business case
5.
Beslutning Styring
14
Gevinstdiagrammet i praksis
Caseintroduktion
15
I et nordeuropisk land p strrelse med Danmark har regeringen besluttet, at Skatteinddragelsesmonopolet (SIM) skal bidrage lidt til statskassen ved, ud over skatteopkrvning, ogs at agere som skatterdgiver. Skatteinddragelsesmonopolet forventer hvert r at kunne tjene ca. 5 mio. kr. p at slge og levere rdgivningsydelser, men ogs at rdgivning af samfundsansvarlige virksomheder vil resultere i ekstra skatteindtgter p 50 mio. kr. rligt. Skatteinddragelsesmonopolets direktions tanker gr i retning af, at en vsentlig del af medarbejderne til den nye rdgiverdivision skal findes i den nuvrende skatterevisorstab for at vre sikre p, at kvaliteten af rdgivningen er i orden. Salg og markedsfring skal laves af rdgiverne og stttes af en lille nyoprettet salgs- og markedsfringsgruppe. Det er ikke afklaret, prcis hvilke rdgivningsydelser der skal udbydes til kunderne, eller hvordan de skal slges. Direktionen forventer, at der ogs skal laves et CRM-system (kundesystem) og mske lidt trning. Der bliver stillet lokaler til rdighed i SIMs nuvrende bygninger, der er indrettet med de ndvendige mbler, it og telefoner.
Case: Gevinstdiagram Skatterdgivning
16
Case: Gevinstdiagram Skatterdgivning En mulig lsning
Projektleverancer Kompetencer (vi kan noget nyt) Adfrd
(vi gr noget nyt) Gevinster Strategiske ml
Trningsprogram i rdgivning
CRM-system (kundesystem)
Salgstrnings-program
Rdgivere kan levere de
definerede rdgivningsydelser
Salgs- og markedsfrings-
gruppen slger og markedsfrer
Rdgivnings- dkningsbidrag p
5 mio. kr./r
Ekstra skatte-indtgter
(50 mio. kr./r)
Rdgiverydelser defineret
Ekstra indtgter til staten
Salgs- og marketingsgruppe
kan slge og markedsfre
Rdgivere kan anvende salgs-proces til salg af
rdgivningsydelser
Rdgivere leverer skatterdgivnings-
ydelser
16 rdgivere rekrutteret
Trning
Anvendelse
Rdgivere anvender salgsproces til salg
af rdgivnings- ydelser
Salgskoncept og proces
Markedsfrings-strategi
Rekruttering af salgs- og MF-
gruppe
Rdgivere kan anvende CRM-
system som sttte til salgsprocessen
SIMs omdmme (og rekrutterings-
muligheder) falder
Enkelte tidligere skatterevisorer boykotter salgs-
aktiviteter
Salg af rdgivnings-ydelser for
25 mio. kr./r
Rdgivere leverer 25.000
rdgivertimer/r
17
Intro af gevinstrealisering som metode i en moden projektorganisation er et forandringsprojekt med sit eget gevinstdiagram (forsimplet)
Projekt- leverancer
Kompetencer (vi kan noget nyt)
Adfrd (vi gr noget nyt) Gevinster Forml
Projektledere kan facilitere BC, styre projektet og lede forandringer med
udgangspunkt i GR Projektledere styrer
projekter efter GR
Firedobling af gevinstrealiseringen i
projektportefljen og strre arbejdsglde
blandt projektledere
Gevinstejere kan vurdere gevinster, hvad realiseringen krver,
bane vej for implementering og flge
op p GR
Gevinstejere/SG tager ansvar for GR ved involvering i GD-udarb.,
projektets styring og forandringsindsatsen
Gevinstcontrollere kan mle/vurdere fremdrift i
adfrdsndring og mle gevinstrealisering
Gevinstcontroller mler/vurderer niveau for ndret adfrd og flger
op p gevinster
Super connectors kan bde vre ambassadr OG f ny adfrd til at
smitte til deres kolleger
Projektledere faciliterer business case med
udgangspunkt i gevinstrealisering
Super connectors driver forandringen sammen
med ledelsens top-down- og linjens 1:1
forandringsindsats
Performancetab ifm. forandringen
Portefljen prioriterer de
rigtige projekter
Opdatr projektmodel, roller og vrktjer
Byg gevinstreal. ind i portefljestyringen
Projektledere leder forandringer bl.a.
gennem kulisseledelse
Portefljeledelsen igangstter projekter ud fra organisationens GR
og flger op p GR
Trning og kompetenceopbygning
Forandrings- indsats
Portefljeledelsen kan bde vre ambassadr OG f ny adfrd til at
smitte til deres kolleger
Gevinstejer flger og optimerer GR, efter projektet er afsluttet
Neg. gevinst
Forandring indtrffer
Der justeres for optimal GR i
driften
Nye gevinst-muligheder medtages i projektet
Leverancer til gevinster, der
ikke kan realiseres, stoppes
Gevinst-potentialet realiseres
Ressourcer i projektet bruges optimalt ift. GR
Strre engagement hos
projektledere
Strre markedsvrdi
hos projektledere
Strre arbejdsglde
blandt projektledere
http://www.google.dk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=6wd-VkcBCBXbRM&tbnid=ovkHVR91jNY3DM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.123rf.com/photo_6584425_detailed-wrench-and-screwdriver-web-button.html&ei=NZ1EUsi2BcjRtQaq0IDADw&bvm=bv.53217764,d.Yms&psig=AFQjCNHwOY8q-sUZe3ANFDCJ3Awbqhzsaw&ust=1380314788708988
18
AARHUS UNIVERSITY AU
PAUSE
18
19
Hvis gevinstdiagrammet viser vejen, viser tipping points om, vi er p rette vej
Projekt- leverancer
Kompetencer (vi kan noget nyt)
Adfrd (vi gr noget nyt) Gevinster Forml
Trning
Teknisk leverance 4 (ny proces)
Teknisk leverance 3
(nyt produkt)
Medarbejdergruppe 1 kan noget nyt
Opgave 2 udfres med brug af ndret
proces og nyt system
Gevinst 3
Gevinst 4
Teknisk leverance 2 (ny proces)
Projektets forml
Gevinst 2
Medarbejdergruppe 2 kan noget nyt
Opgave 3 udfres med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe 3 kan noget nyt Opgave 4 udfres med brug af ny
proces
Medarbejdergruppe 4 kan noget nyt
Opgave 1 udfres (ny opgave)
Teknisk leverance 1 (nyt system)
Opgave 5 udfres med brug af ndret
proces
Gevinst 1
Negativ gevinst
Forandrings ledelse
Tipping point Nr mange gr noget nyt, er smitten spredt!
Forandrings-leverance 2
(forandrings-ledelse)
Forandrings-leverance 1 (trning)
Gevinst 6 (bliver mulig
senere)
Gevinst, der senere falder bort
Gevinst, der senere kommer til
20
Forandringsledelse er ikke kun top-down og 1:1 Forandringer drives ogs via aktiv ledelse i netvrk
Projektleder Super connectors Lokale netvrk
Ledelse fra kulissen
Forandrings- aktivister smittebrere
Reel forandring tipping points
21
Forandringens cyklus
Tilfldige hndelser
Erkendelse
Begyndende handlinger
Implementering
Integration
Aftagende aktiviteter
Tilfldige hndelser Aktrerne har meget lidt opmrksomhed p behovet for forandring. De kan ikke se alvoren eller muligheden.
Erkendelse Aktrerne erkender, at der er et problem eller en mulighed. Erkendelsen er det mest kritiske stadie i forandringsprocessen. Hvis alle kan begynde at se det samme billede af situationen, kan det blive muligt at samstemme personerne til at bevge sig rundt i cirklen sammen.
Begyndende handlinger Aktrernes energi og lyst til at gre noget ifm. forandringen bygger sig potentielt op. Det er vigtigt at f brugt denne energi konstruktivt ved at inddrage omkring beslutninger.
Implementering P dette stadie bliver forandringsiden rullet ud i organisationen. Aktrerne har behov for at afstemme forventninger om, hvilke planer der er lagt, hvilke succeskriterier de indebrer, og at der er ressourcer til det.
Integration P dette stadie er forandringen blevet en del af den mde, aktrerne udfrer deres hverdagsarbejde p. Forandringen er ikke lngere en special event.
Aftagende aktiviteter Intet varer evigt, og p dette stadie skal den nye id slippes til fordel for nye hndelser, der kalder p nye forandringer. Aktrerne kan have en tendens til at hnge fast i den gamle forandring for lnge. Det er vsentligt at evaluere forandringen.
22
Key takeaways
Hvad vil brugen af en
struktureret tilgang til
gevinstrealisering betyde for
dine projekter?
23
Tak for jeres opmrksomhed
http://implementconsultinggroup.com/knowledge/books/benefit-realisation/
Bladrekopi af bogen http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering
http://implementconsultinggroup.com/knowledge/books/benefit-realisation/http://implementconsultinggroup.com/knowledge/books/benefit-realisation/http://issuu.com/akademiskforlag/docs/gevinstrealisering
Gevinstrealisering En struktureret tilgangCentrale sprgsml, vi skal besvare i dagDen strukturerede tilgang til gevinstrealisering eren god investeringResultat fra en selvevalueringsundersgelse blandt medlemmer af et IT programme director-forumDerfor skal der tilfjes et ekstra lag til den klassiske business case, projektstyring og forandringsledelse for at f strst mulig vrdiGevinstrealiseringsprocessen er ofte en black box i mange projekterGevinstdiagrammet viser vejen1. Introduktion af nyt vrditilbud til nyt segment (bank)2. Synliggrelse af vrdiskabelse og kobling til drifts-KPIer (opflgning)3. Gevinstdiagrammet fungerer ogs som scopekontrolDet r output fra den frste gevinstdiagramworkshop ser ofte sledes ud Eller sledes ud Proces og metoder, der danner grundlag for enstyret gevinstprocesGevinstdiagrammet i praksisCase: Gevinstdiagram SkatterdgivningCase: Gevinstdiagram Skatterdgivning En mulig lsningIntro af gevinstrealisering som metode i en moden projektorganisation er et forandringsprojekt med sit eget gevinstdiagram (forsimplet) Slide Number 18Hvis gevinstdiagrammet viser vejen, viser tipping points om, vi er p rette vejForandringsledelse er ikke kun top-down og 1:1Forandringer drives ogs via aktiv ledelse i netvrkForandringens cyklusKey takeawaysTak for jeres opmrksomhed