Leadership situazionale

Master executive project managementIrene Morrione

„Poiché sono imparziale assegno a tutti voi lo stesso compito: arrampicarsi su questo albero!“

Open Mind 2008 2

Una Leadership efficace

Una leadership efficace dipende dalla capacità di saper diagnosticare le dinamiche di una particolare

situazione. I leader debbono esercitare stili completamente differenti in situazioni diverse"

Una leadership efficace dipende dalla capacità di saper diagnosticare le dinamiche di una particolare

situazione. I leader debbono esercitare stili completamente differenti in situazioni diverse"

3Open Mind 2008

4

Definizioni

• Una prima riflessione…innata o acquisita?

• …nella sua accezione più allargata, è la capacità di un leader di influire sui suoi collaboratori guidandoli verso il raggiungimento

di obiettivi all’interno di un sistema.

E’ dunque intimamente legata alla motivazione e all’influenza interpersonale.

• “La leadership consiste nel saper creare un mondo al quale le persone desiderino appartenere”

5

Leadership situazionale

Elaborata da Paul Hersey e Ken Blanchard negli anni ‘80, ha proposto un modello di leadership che parte dal presupposto che…

“la leadership situazionale si incentra sulla scelta dello stile più adatto a creare un clima di lavoro efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla duplice dimensione del compito e della relazione.

La scelta dello stile di leadership dipende dalle caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti e del compito da svolgere, è pertanto contingente.”

Open Mind 2008

6

Compito vs Relazione • Orientamento al compito: il grado in cui il Leader si impegna a

definire doveri e responsabilità del singolo individuo e del gruppo Comportamento: spiegare cosa si deve fare, come, quando, dove e

chi deve fare che cosa

• Orientamento alla relazione: il grado in cui il leader si impegna in comunicazioni a una, due o più vie.

Comportamento: ascoltare, incoraggiare, facilitare, chiarire, supportare

• Diagnosticare il livello di sviluppo del collaboratore a mettere in atto un certo compito ed esprimere di conseguenza lo stile di leadership più adatto alla situazione

Livello di sviluppo/maturità: grado in cui l’individuo/gruppo è capace di effettuare un certo compito ed è impegnato (motivazione e sicurezza) a farlo

7

Compito vs Relazione

• Comportamento orientato al compito/direttivo: focus sul cosa e come: dice come fare, fa vedere come si fa, dice

la scadenza, monitora la performance, dà frequenti feedback SVILUPPA L’ABILITA’ • Comportamento orientato alla relazione/supportivo: focus sul morale dell’altro, cerca di sviluppare un’attitudine

positiva nei confronti del compito. Ascolta, facilita il problem solving, incoraggia, porta gli altri alla decisione.

SVILUPPA LA MOTIVAZIONE

Maturità dei collaboratori

Il grado di maturità dei propri collaboratori è una variabile essenziale che incide sull’efficacia di uno stile di leadership:

•Maturità lavorativa (capacità)

•Maturità psicologica (disponibilità)

Open Mind 2008 8

9

Maturità nel lavoro: è la competenza professionale specifica, l’esperienza maturata nello svolgere un particolare lavoro, nel raggiungere un determinato obiettivo.

Maturità psicologica: è la disponibilità e la volontà di assumersi in prima persona le responsabilità che derivano dagli obiettivi assegnati; può essere considerato l’impegno nello svolgere un lavoro

Maturità dei collaboratori

10

1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per

svolgere un lavoro;

2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne

derivano

3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili

Individuo maturo

Domande sulla maturitàDomande sulla maturità

Maturità lavorativaMaturità lavorativaQuesta persona per svolgere questo particolare compito in questa situazione specifica:

- ha esperienze di lavoro precedenti utili?

- ha le conoscenze professionali necessarie?

- ha la piena comprensione dei requisiti del lavoro?

Maturità PsicologicaMaturità PsicologicaQuesta persona, nel perseguire questo particolare obiettivo in questa situazione specifica:

- è pronta e disponibile ad assumersi responsabilità?

- è motivata dal raggiungimento dei risultati?

- si impegna nel lavoro?

11

12

MATURITA’

• competenze

• disponibilità

• autonomia

CARATTERISTICHE INDIVIDUALI

CARATTERISTICHE DEL GRUPPO

CARATTERISTICHE AMBIENTALI

CARATTERISTICHE DEL TASK

Visione sistemica

13

BASSA MATURITÀ (M1)

Dimostra interesse ed entusiasmo ma non ha adeguate capacità ed

esperienza

MATURITÀ MEDIO/BASSA (M2)

Ha sviluppato alcune abilità rispetto all’obiettivo ma la

motivazione è bassa

MATURITÀ MEDIO/ALTA (M3)

È competente, ma si mostra ancora insicuro, non

completamente disponibile ad assumersi responsabilità

personali.

ALTA MATURITÀ (M4)

È competente, disponibile,

sicuro di sé.

Livelli di maturità

Livelli e caratteristiche

M1principiante entusiasta

Competenza bassa Impegno alto

Non ha esperienza nel compito

Desideroso di imparare

Entusiasta

Non è consapevole di non sapere

Fiducia basata su esperienze e abilità trasferibili, non sulla

realtà

M2Apprendista

delusoCompetenza medio bassa

Impegno basso

Ha alcune conoscenze e

abilità, non è ancora competente

E’ frustrato, scoraggiato,

confuso

Ha bisogno di rassicurazione: gli errori fanno parte

del percorso di apprendimento

Inaffidabile, incostante

In genere si autogestisce ma ha bisogno di verificare le proprie idee con

gli altri

A volte è esitante, insicuro, indeciso

Può essere annoiato

dall’obiettivo o dal compito

Apporta contribuiti produttivi

M3Esecutore capace

ma cautoCompetenza medio alta

Impegno variabile

M4Esperto

autonomo

Competenza altaImpegno alto

E’ riconosciuto dagli altri come un

esperto

Competente e fiducioso nelle proprie abilità

E’ ispirato e a sua volta ispira gli altri

Prende l’iniziativa in modo autonomo

Maturità e stili di leadership

AT

TE

NZ

ION

EA

LL

A R

EL

AZ

ION

E

ATTENZIONE AL COMPITO

ALTA

ALTABASSA

BASSA

SUPPORTIVOAdatto per maturità medio alta

DELEGANTEAdatto per

maturità alta

MOTIVANTEAdatto per maturità medio

bassa

DIRETTIVOAdatto per

maturità bassa

16

Stili di leadership

ElevateDirettiveElevato

Sostegno

M1 M2 M3 M4LIVELLO DI MATURITÀ DEI COLLABORATORI

MA

TU

RO

IMM

AT

UR

O BASSO ALTOMEDIO

Alto

Basso

Ori

en

tato

all

e r

ela

zio

ni

ElevateDirettiveBasso

Sostegno

PocheDirettiveElevato

Sostegno

PocheDirettiveBasso

Sostegno

17

SOSTENERE

STILE 3

IL LEADER FACILITA E SOSTIENE GLI SFORZI DEI DIPENDENTI VERSO

LA META E DIVIDE CON LORO LA RESPONSABILITÀ

MOTIVARE

IL LEADER CONTINUA A DIRIGERE E CONTROLLARE, MA SPIEGA ANCHE IL

PERCHÉ DELLE SUE DECISIONI, SOLLECITA E INCORAGGIA A

COMPIERE PROGRESSI

STILE 2

DELEGARE

IL LEADER DELEGA AI DIPENDENTI LA RESPONSABILITÀ DI OGNI

DECISIONE E LASCIA CHE RISOLVANO DA SOLI EVENTUALI

PROBLEMI

STILE 4DIRIGERE

IL LEADER FORNISCE ISTRUZIONI SPECIFICHE E CONTROLLA STRETTAMENTE LE FASI DI

ESECUZIONE

STILE 1

17

Stili di leadership

18

Definisce obiettivi, scadenze, priorità

Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere

Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori

Fissa le scadenze

Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità

Fornisce esempi di lavoro ben fatto

Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback

S1

Comportamento direttivo alto e

sostegno basso

18

Stile direttivo

19

Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione

Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee

Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia

Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti

Stimola nuove soluzioni

Spiega i perchè

Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti

S2

Comportamento direttivo alto e sostegno alto

19

Stile motivante

20

Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione,

risolvere autonomamente problemi

Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova

Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?”

Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza

Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta

S3

Comportamento direttivo basso e

sostegno alto

20

Stile di sostegno

21

Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca

piani d’azione; ne conferma i programmi

Dimostra fiducia

Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni

Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte

Riconosce, ricompensa i contributi

Mette a disposizione risorse se opportuno

S4

Comportamento direttivo basso e sostegno basso

21

Stile Delegante