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Corso di formazione degli Istruttori di 1° livello t ecnico.
Sistema Nazionale delle Qualifiche
Leadership situazionale: come guidare la crescita dell’Atleta
Terracina, 29 ottobre 2016
Relatore: Luigi Maggi
Nello sport……
Presidente del Comitato Regionale del Lazio della F SICommissione nazionale Organizzazione Periferica
Comitato Tecnico Scientifico della SRdS del Coni Laz ioConsigliere dell’Associazione Nazionale dei Dirige nti dello
Sport
Relatore: Luigi Maggi
Nella vita professionale ……
Sviluppo delle competenzemanageriali di dirigenti equadri nella PA e nellaImpresa privata.
� Ruolo e stili di direzione,� Change management,� Gestione dei team,� Motivazione del personale,� Valutazione delle prestazioni�Tecniche decisionali,� Tecniche negoziali,� Efficacia personale,� Bla, bla, bla,
OBIETTIVI DIDATTICI
� Comprendere l’importanza della leadership nellaguida dell’atleta.
� Utilizzare gli stili di leadership in funzione del
Al termine della sessione formativa, sapremo:
grado di maturità del follower.
� Assegnare appropriatamente gli obiettivi
� Avviare il ciclo di sviluppo e arrestare il ciclo diregresso del follower� Motivare il follower
L’Esperienza è il tipo di insegnante più difficile.
Prima vi fa l’esame e poi vi spiega la lezione.
(Anonimo )
RUOLO DELL’ISTRUTTORE E DEL FORMATORE
Ruolo, competenze eresponsabilità del Tecnico
TAVOLA ROTONDA
A voi la parola ….
RUOLO DEL DIRIGENTE SPORTIVO
RUOLO E RESPONSABILITA’
Brano video e discussione di gruppo
QUALI COMPETENZE
Per svolgere le attività di management nelleorganizzazioni sono necessarie tre tipi dicompetenze il cui mix varia nella misura in cui ilmanager assume incarichi di natura superiore.Riflettendo attentamente sull’argomento ritengoRiflettendo attentamente sull’argomento ritengoche, in analogia, l’affermazione si possa applicareanche agli Istruttori e agli Allenatori.
Queste sono:
• Competenza tecnica• Competenza umana• Competenza concettuale
QUALI COMPETENZE
Competenza tecnicaE’ la capacità - acquisita con l’istruzione, l’esperienza el’addestramento - di utilizzare le conoscenze, i metodi, le tecnichee le attrezzature per lo svolgimento di compiti specifici.
Competenza umanaE’ la capacità di lavorare con e tramite le personecomprendendone la motivazione ed esercitando una leadershipcomprendendone la motivazione ed esercitando una leadershipefficace.
Competenza concettualeE’ la capacità di comprendere la complessità delle situazioni edell’organizzazione nel suo insieme e la ripercussione di fatti edeventi nello spazio.(tratto ed adattato da Leadership Situazionale, Paul Hersey e Kenneth Blanchard)
QUALI COMPETENZECapacità necessarie
Alta Direzione
Direzione di Servizio
Livelli manageriali
Capo Ufficio/quadro
(tratto ed adattato da Leadership Situazionale, Paul Hersey e Kenneth Blanchard)
Un manager efficiente, nella misura in cui passa da livelliinferiori a quelli superiori dell’organizzazione, ha bisogno diminore capacità tecnica e maggiori capacità concettuali.
E il tecnico e l’Allenatore?
Alla ricerca di un modello di comportamento efficace
LEADERSHIP
Lo studio della leadership (capacità di influenzarel’altro) trae spunto dagli esperimenti di psicologiasociale effettuati da Richard Bales agli inizi degli anni’50.
Attraverso la formazione di gruppi sperimentali privi diun capo designato in precedenza, si constatò che le
LEADERSHIP
attività strumentali e quelle espressive all’interno delgruppo tendevano a separarsi e a fare riferimento aleader differenti. Da ciò se ne dedusse che leposizioni di leader tecnico e di leader sociale sidifferenziano, perché implicano atteggiamenti eorientamenti di ruolo tra loro incompatibili.
Nonostante le numerose e differenti teorie formulatenel corso degli anni sulla leadership, è possibileraggrupparle in quattro filoni di pensiero:
� biologico
LEADERSHIP
� biologico
� comportamentale
� funzionalista
� situazionale
Biologico
Ad esso fanno riferimento tutti gli studi relativi ai tratti dellapersonalità o alle caratteristiche personali chedifferenziano il leader dagli altri individui.
Comportamentale
LEADERSHIP
A questo filone fanno riferimento le teorie che studiano ilcomportamento del leader nei confronti dei collaboratori. Iricercatori ritengono che la leadership è connessa a unasituazione di gruppo, in cui è necessario tener conto dellerelazioni che si instaurano tra leader e collaboratori.
Funzionalista
Questa tipologia raggruppa le teorie che ritengonopossibile che un gruppo non abbia un unico leader, mache tale ruolo possa essere assunto da più personecontemporaneamente o da persone differenti a secondadegli obiettivi fissati e dei bisogni da soddisfare all’interno
LEADERSHIP
degli obiettivi fissati e dei bisogni da soddisfare all’internodel gruppo stesso.
Situazionale
A questo tipo appartengono le teorie che si basano sulcontesto circostante e che sottolineano l’importanza e lanecessità che il leader si adatti ai propri collaboratori.
LA LEADERSHIP SITUAZIONALE
Stili di leadershipStili di leadershipe
Sviluppo del follower
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard
La leadership è “il processo volto ad influenzare leattività di un individuo o di un gruppo che siattività di un individuo o di un gruppo che siimpegna per il conseguimento di obiettivi in unadeterminata situazione”
P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Il Modello di Leadership di Hersey e Blanchard
La leadership è dunque una funzione del leader , delfollower e di altre variabili situazionali .follower e di altre variabili situazionali .
L = ƒ (l,c,s)
P. Hersey K. Blanchard, Leadership situazionale, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1984
LEADERSHIP SITUAZIONALE
La leadership situazionale è caratterizzata da unainterazione e combinazione di:
- Quantità di guida del leader
- Quantità di sostegno emotivo del leaderdel leader
In relazione alla
maturità del follower (capacità e disponibilità diperseguire un compito)
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Il leader ha la responsabilità di aiutare i follower adacquisire livelli di maturità “professionale” crescentecon l’utilizzo di stili di leadership appropriati.
Questi stili di leadership appropriati derivano daicomportamenti del leader che combinano “quantità dicomportamenti del leader che combinano “quantità diguida” con “quantità di sostegno socio - emotivo”, inaltre parole da:
- orientamento al compito- orientamento alle relazioni
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Stil
e or
ient
ato
alle
rela
zion
iS3
Stile partecipativo:
Coinvolge
Molto sostegno
Poca guida
S2
Stile persuasivo:
Vende
Molto sostegnoMolta guida
+ (molto)
Stile orientato al compito
Stil
e or
ient
ato
alle
rela
zion
i
S1
Stile direttivo:
Prescrive
Poco sostegnoMolta guida
S4
Stile delegante:
Delega
Poco sostegnoPoca guida
+ (molto)
-(poco)
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Nella leadership situazionale è molto importante lamaturità del follower rispetto al compito. Talematurità è costituita da due dimensioni: la maturitàlavorativa (capacità) e la maturità psicologica(disponibilità). Infatti:
- Chi è molto capace a svolgere un determinato- Chi è molto capace a svolgere un determinatocompito sarà disponibile a farlo perché tende adessere gratificato, quindi motivato , dalla possibilità diesercitare tale competenza.
- Chi è poco o affatto capace a svolgere undeterminato compito è tendenzialmente menodisponibile perché insicuro .
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Uno stesso follower può essere “maturo” rispetto adun determinato compito ed avere livelli diversi di
Attenzione!
un determinato compito ed avere livelli diversi di“maturità” rispetto ad altri compiti.
La “maturità ” - così come definita - dunque non èassoluta ma relativa.
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Diagnosticare il grado di autonomia dei follower
Il leader ha il compito di diagnosticare il livello di maturitàprofessionale (cioè autonomia, in quanto insieme dellecompetenze, dell’impegno, dell’assunzione diresponsabilità che derivano dagli obiettivi/compitiassegnati) dei propri follower in relazione allo specificocompito ed al contesto organizzativo all’interno del qualeviene richiesto il risultato.
In tal modo il leader può decidere consapevolmentecome guidare il follower, con l’uso appropriato degli stili dileadership più adatti, verso uno sviluppo funzionale.
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Gli autori identificano quattro fasi di maturità delfollower:
M4 M3 M2 M1
Basso
Medio alto Medio/basso
Alto
STILI DEL LEADERElevato
Comportamentodi supporto/
orientamentoal sociale
DELEGARE
COINVOLGERE CONVINCERE
ORDINARE
S 4
S 3 S 2
S 1
Basso ElevatoComportamento direttivo/orientato al compito
BassoElevato Medio
M 4 M 3 M 2 M 1
MATURITA’ DEL FOLLOWER
S 4 S 1
Il modello è tratto e adattato da Leadership situazionale, P. Hersey e K. Blanchard. Sperling & Kupfer Editori, 1990.
STILI DEL LEADER
All’interno degli assi cartesiani sono possibili i seguent i stili di leadership:
S1: ordinare , fornendo compiti ed istruzioni dettagliate, esercitare uncontrollo sistematico del lavoro del follower servendosi di unacomunicazione ad una via.
S2: convincere le persone avvalendosi della propria autorevolezza,cercando al tempo stesso una sorta di dialogo con i follower. Chiederesforzi commisurati alle loro capacità, senza pretendere l’impossibile esforzi commisurati alle loro capacità, senza pretendere l’impossibile egratificandoli al momento opportuno.
S3: coinvolgere i follower servendosi di una comunicazionebidirezionale in quanto si ritiene che siano in grado di assumesi delleresponsabilità, anche se talvolta debbono essere spronati.
S4: delegare ai follower le attività di loro competenza in quantopossiedono elevate esperienza e responsabilità
GLI STILI
Stile Direttivo (S1): OrdinareBassa maturità. Le persone (M1) non sono capaci né prontead assumersi responsabilità.
Parole chiave: Istruzione, Controllo, Organizzazione
Stile Persuasivo (S2): ConvincereMedio bassa maturità. Le persone (M2) non sono ancoracapaci ma sono disponibili ad assumersi responsabilità.
Parole chiave: Formare, Rendere dinamico, Convincere
GLI STILI
Stile Partecipativo (S3): CoinvolgereMaturità medio alta. Le persone (M3) sono capaci ma nonancora pronte a agire come vuole il leader.
Parole chiave: Negoziazione, Counseling, Ascolto
Stile Delegante (S4) : DelegareAlta maturità. Le persone (M4) sono capaci e disponibili adassumersi le responsabilità.
Parole chiave: Responsabilità, Iniziativa, Rischio
Stile Direttivo (S1)
� Pianifica la maggior parte del lavoro e decide per ifollower
� Si attende che i follower facciano ciò che ha chiestoloro e che lo informino dei problemi più importanti
� Assegna ai follower obiettivi semplici e concreti, tempi
GLI STILI
� Assegna ai follower obiettivi semplici e concreti, tempie metodi
� Segue da vicino i progressi fatti dai follower
� Le relazioni sono ridotte alla comunicazione delleistruzioni, alla soluzione dei problemi ed al controllodell’andamento del lavoro.
Stile Persuasivo (S2)
� Interpella ed ascolta i propri follower prima di prendereuna decisione
� Spiega le decisioni e fornisce i chiarimenti
� La comunicazione è bi direzionale. I follower sonoascoltati ed informati
GLI STILI
ascoltati ed informati
� Frequenti interazioni
� Dedica tempo a capire i problemi dei follower e li aiuta arisolverli
� Incoraggia i follower
Stile Partecipativo (S3)
� Comunica le aspettative rispetto ai risultati e rispetto imetodi di lavoro
� Fornisce delle linee guida e li incoraggia a seguirle
GLI STILI
� Incoraggia i follower a risolvere i loro problemi e li aiutain caso di bisogno
� Comunicazione a due vie che non si limita agli ambitilavorativi ma può affrontare anche i problemi personali
Stile Delegante (S4)
� Fornisce ai follower solo indicazioni generali dei lavori
� Lascia ai follower il compito di organizzare il propriolavoro
� Interagisce poco frequentemente con i follower per
GLI STILI
� Interagisce poco frequentemente con i follower percomunicare loro obiettivi e aspettative
� Lascia che i follower prendano decisioni e risolvano iproblemi in modo autonomo
� Dà aiuto ed incoraggiamento solo se richiesto o inpiccola quantità
La leadership:
ANALISI DEGLI STILI DI LEADERSHIP
Brani video, esercitazione individuale e discussione di gruppo
LEADERSHIP SITUAZIONALE
La leadership:
ANALISI DEGLI STILI DI LEADERSHIP
Brani video, esercitazione individuale e discussione di gruppo
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Applicazioni pratiche:
Come assegnare compiti e obiettivi
LA LEADERSHIP SITUAZIONALE
Per assegnare compiti e obiettivi ai follower dobbiamo seguireil seguente processo (preparazione e colloquio):
1. Identificare quali aree di una persona o di un gruppo sivorrebbero influenzare;
2. Determinare il livello di maturità della persona o del gruppo inciascuna delle aree identificate;
ASSEGNARE COMPITI E OBIETTIVI
ciascuna delle aree identificate;3. Decidere quale dei quattro stili è appropriato in ciascuna delle
aree identificate.
4. Contrattare i traguardi e i compiti del follower o del gruppo.5. Negoziare lo stile di leadership che si dovrebbe utilizzare per
aiutare il follower o il gruppo a raggiungere l’obiettivo.
Per assegnare correttamente gli obiettivi, questidevono essere S.M.A.R.T.:
� Specifici� Misurabili� Accessibili (raggiungibili)
L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI SVILUPPO
� Accessibili (raggiungibili)� Rilevanti per gli obiettivi personali� Tempo (basati sul)
SpecificoPermette di descrivere i risultati di un lavoro da svolgere e dirispondere alla domande “cosa deve essere fatto?” e “comesaprò che è stato fatto?”.
MisurabileDispone di uno strumento di misura per valutare il grado incui è stato raggiunto. L’obiettivo andrebbe definito
L’OBIETTIVO E’ MOTIVANTE SE:
cui è stato raggiunto. L’obiettivo andrebbe definitoconsiderando la relazione tra quantità e qualità del risultato.
AccessibileAmbizioso e “sfidante” ma accessibile perché in accordo con imezzi e le competenze disponibili; inoltre è dentro il propriocampo di controllo e influenza. Obiettivi considerati“impossibili” vengono abbandonati perché si ha paura difallire.
RilevanteSi riferisce alla relazione tra l’obiettivo e gli scopi delprogramma/attività e devono avere rilevanza per la persona.Risponde a domande tipo: “dovrebbe essere fatto?”,“perché?”, “quale sarà il suo impatto?”.
Tempificabile
L’OBIETTIVO E’ MOTIVANTE SE:
TempificabileContiene indicazioni temporali specifiche riguardo al lororaggiungimento e risponde alla domanda “quando questoobiettivo sarà conseguito?”.
Spunti di riflessione:
Obiettivi difficili stimolano una performance più elevata . Infattiesiste una correlazione positiva tra difficoltà dell’obiettivo e laprestazione.
OBIETTIVI MOTIVANTI
Prestazio
ne
Difficoltà dell’obiettivo
Bassa Media Sfidante Impossibile
Bassa
Media
Alta
LA MODIFICA DEL COMPORTAMENTO
Il Ciclo di Sviluppoe
Il Ciclo di Regresso
LA MODIFICA DEL COMPORTAMENTO
Il Formatore/Istruttore con la chiara definizione deicompiti e delle responsabilità del follower,seguendo il processo indicato, può modificarne ilcomportamento in due modi:comportamento in due modi:
a) Avviando il ciclo di sviluppob) Arrestando il ciclo regressivo
CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI
Per nostra esperienza sappiamo molto bene che non abbiamoimparato a svolgere un compito immediatamente, raggiungendosubito un buon rendimento. E’ così anche per i nostri follower:s’impara gradualmente.
Il ciclo di sviluppo del follower è dunque impostato in tre fasi :
a) Fornire delle direttive in modo da aiutare l’individuo a svolgere ilcompito assegnato;
b) Ridurre la quantità del comportamento direttivo, delegandoqualche semplice responsabilità;
c) Approvare un qualsiasi comportamento di progressoaumentando il sostegno socio emotivo con gratificazionipositive. In tal modo si consolida il comportamento.
Il processo deve continuare fino a che la maturità del follower nonarrivi al livello desiderato
Elevato
Comportamentodi supporto/
orientamentoal sociale
DELEGARE
COINVOLGERE CONVINCERE
ORDINARE
S 4
S 3 S 2
S 1Fase 1 = stile direttivoFase 1 = stile direttivo
CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI
Basso ElevatoComportamento direttivo/orientato al compito
BassoElevato Medio
M 4 M 3 M 2 M 1
MATURITA’ DEL FOLLOWER
S 4 S 1
1122
33
Fase 1 = stile direttivoFase 1 = stile direttivoFase 2 = progressoFase 2 = progressoFase 3 = consolidamentoFase 3 = consolidamento
CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI
Il ciclo di sviluppo subisce una variazione quando il followerarriva nella fase di M3. Le tre fasi si modificano in quanto ilFormatore/Istruttore:
a) Riduce il controllo (comportamento direttivo);
b) Delega responsabilità sempre più complesse;
c) Approvare un qualsiasi comportamento di progressoc) Approvare un qualsiasi comportamento di progressodiminuendo il sostegno socio emotivo in quanto esiste unamaggior fiducia reciproca.
E’ da notare che a certi livelli di capacità variano i bisognidelle persone che sentono la necessità di avere maggiorautonomia, responsabilità e libertà nello svolgere un compito.La diminuzione del sostegno socio emotivo funge laricompensa (gratificazione).
Elevato
Comportamentodi supporto/
orientamentoal sociale
DELEGARE
COINVOLGERE CONVINCERE
ORDINARE
S 4
S 3 S 2
S 1
11
33
Fase 1 = Fase 1 = stst. partecipativo. partecipativoFase 2 = progressoFase 2 = progressoFase 3 = consolidamentoFase 3 = consolidamento
CICLO DI SVILUPPO: I PROGRESSI GRADUALI
Basso ElevatoComportamento direttivo/orientato al compito
BassoElevato Medio
M 4 M 3 M 2 M 1
MATURITA’ DEL FOLLOWER
S 4 S 1
22
Esercitazione: Il caso di Annibale
Durata: 30 minutiDurata: 30 minuti
CICLO DI REGRESSO
Il ciclo di regresso avviene quando i follower (o i gruppi)iniziano a comportarsi in modo meno “maturo” che inprecedenza per l’influenza di fattori ambientali o esterni.
In questo caso il Formatore/Istruttore deve effettuare delleazioni correttive con l’adeguamento dello stile alla nuovaazioni correttive con l’adeguamento dello stile alla nuovasituazione (stile inferiore) .
La regressione impatta sul rendimento ma non sullacompetenza della persona. Dunque, il problema che ilFormatore/Istruttore deve affrontare riguarda la disponibilitàdel follower a svolgere il compito assegnato.
Elevato
Comportamentodi supporto/
orientamentoal sociale
DELEGARE
COINVOLGERE CONVINCERE
ORDINARE
S 4
S 3 S 2
S 1
33 Fase 1 = stile delegaFase 1 = stile delegaFase 2 = regressoFase 2 = regressoFase 3 = stile Fase 3 = stile partecip.vopartecip.vo
CICLO DI REGRESSO
Basso ElevatoComportamento direttivo/orientato al compito
BassoElevato Medio
M 4 M 3 M 2 M 1
MATURITA’ DEL FOLLOWER
S 4 S 1
11
22
CICLO DI REGRESSO
L’azione correttiva del Formatore/Istruttore nel ciclo diregresso può ottenere i seguenti risultati:
a) Riporta il follower al livello di M abituale, senza doverneconsolidare i progressi, in quanto possiede adeguatacompetenza (capacità produttiva) e si ristabilisce ilcompetenza (capacità produttiva) e si ristabilisce illivello di disponibilità adeguato al compito.
b) Risulta insufficiente e dunque deve procedereposizionandosi su uno stile ancora inferiore.
CICLO DI REGRESSO: ACCORGIMENTI
L’azione correttiva del Formatore/Istruttore deve esseregraduale, senza eccessivi improvvisi abbassamenti dellostile: occorre evitare effetti negativi sul rapporto capo-follower e sulle future possibilità di crescita della persona.
ll ciclo regressivo deve essere percorso una fase pervolta .volta .
I comportamenti regressivi vanno corretti il prima possibile,per evitare un ampliamento del ciclo regressivo e doverricorrere a stili sempre più bassi necessari a riportare ilfollower al livello di M abituale.
Ma è davvero sempre così facile?
Alcuni errori
LA LEADERSHIP SITUAZIONALE
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Con il corretto impiego del modello, il leaderdovrebbe essere in grado di promuovere unagraduale evoluzione nei propri follower dellecapacità e competenze, dell’autostima, dello spiritod’iniziativa, dell’assertività.
Tuttavia ci possono essere errori nelcomportamento del leader…..
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Principali errori
� Sbagliare la diagnosi del livello di autonomia delfollowerEsempi:- utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettivainferiore porta a demotivazione ed involuzione della personainferiore porta a demotivazione ed involuzione della persona- utilizzare uno stile coerente con un livello di maturità effettivapiù elevata porta ad una sensazione di abbandono
� Ritenere che il follower rimanga sempre dentro lostesso quadrante
LEADERSHIP SITUAZIONALE
Principali errori (2)
� Guidare i collaboratori impiegando uno stilecentrato su di sé (autocentrato) e non su di loro
� Degenerare nello stileEsempio:Esempio:- Uno stile troppo direttivo (S1) diventa autoritario- Uno stile troppo persuasivo (S2) diventa facilmentemanipolativo- Uno stile troppo partecipativo (S3) diventa assembleare (nonsi decide nulla se tutti non sono d’accordo)- Uno stile troppo delegante (S4) può diventare abbandono
Qualche spunto in più sul problema della motivazione del follower
LA MOTIVAZIONE
motivazione del follower
LAVORO
LA MOTIVAZIONE
La motivazione è la spinta al raggiungimento di un qualsiasi obiettivo
Energiepsico/fisiche
SVAGHI/SPORT
AFFETTIMOTIVAZIONE
LA MOTIVAZIONE
La motivazione è il processo con il quale si inducel’individuo o un gruppo di individui con esigenze e
LA MOTIVAZIONE È L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP
l’individuo o un gruppo di individui con esigenze epersonalità distinte a conseguire gli obiettivi generaliassegnati in concomitanza al perseguimento dei loroobiettivi particolari.(Management, Megginson ed altri, Franco Angeli)
LA MOTIVAZIONE
Il comportamento umano si manifesta in termini diattività e in genere è motivato dal desiderio di
LA MOTIVAZIONE È L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP
attività e in genere è motivato dal desiderio diraggiungere un obiettivo.
L’Istruttore deve saper rispondere alla domanda:“perché le persone si impegnano in una attività e nonin un’altra?”
LA MOTIVAZIONE
COSA PUO’ FARE LA MOTIVAZIONE
Brano video, esercitazione individuale e discussione di gruppo
COSA PUO’ FARE LA MOTIVAZIONE
Brano video, esercitazione individuale e discussione di gruppo
LA MOTIVAZIONE
COSA PUO’ FARE LA MOTIVAZIONE
La motivazione non può trasformare un campione di football in un grande campione di football in un grande
fantino, ma può permettere al giocatore di vincere la partita!
LA MOTIVAZIONE
Per un Istruttore è importante avere idea di ciò chespinge le persone ad agire e come orientare il
LA MOTIVAZIONE È L’ESSENZA DELLA LEADERSHIP
spinge le persone ad agire e come orientare ilcomportamento degli altri.
Alcuni principi e teorie generali della motivazione sonoutili per prevedere le risposte degli individui allesollecitazioni dell’ambiente sportivo.
LA MOTIVAZIONE
Nei nostri follower lo sviluppo di una motivazione“intrinseca” a far bene il proprio lavoro e provaregradimento nel farlo, unitamente all’autostima,genera una motivazione di lunga durata .
Per contro, la motivazione estrinseca cioè gli stimoli Per contro, la motivazione estrinseca cioè gli stimoli che derivano da: - “premi” e/o- “punizioni”generano una motivazione di breve durata .
LA MOTIVAZIONE
Maslow (1954) individua l’importanza di stimolarenell’individuo una motivazione “intrinseca”, intesa comeesigenza personale a fare una certa attività in modomigliore.
Ciò è possibile soltanto nel caso in cui l’individuo sentedi poter soddisfare con quell’attività una parte delle sueesigenze fondamentali.
In caso contrario ricercherà altrove una maggiorsoddisfazione, riducendo il suo rendimento.
STIMA
APPARTENENZA
AUTOREALIZZAZIONE
Bisogni dell’io
Bisogni sociali
IL MODELLO DELLA GERARCHIA DEI BISOGNIAbraham Maslow
BISOGNI FISIOLOGICI
SICUREZZA
APPARTENENZA
Bisogni primari
LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW
1. I bisogni possono essereordinati secondo una scala dipriorità
2. Un bisogno quando è statosoddisfatto non è più un fattoremotivante e lo diventa ilbisogno che segue per
Secondo Maslow:
bisogno che segue perimportanza
3. I bisogni sociali e dell’io nonsono mai soddisfattiinteramente, per cui l’uomo nericerca l’appagamento continuo
4. Per soddisfare questi ultimi,l’individuo è capace dirinunciare a quelli precedenti
BISOGNI FISIOLOGICI
SICUREZZA
STIMA
APPARTENENZA
AUTOREALIZZAZIONE
Bisogni primari
Bisogni dell’io
Bisogni sociali
MOTIVAZIONE
Quale spunto applicativo, si può asserire che unIstruttore può incrementare la motivazione delfollower offrendo riconoscimenti e benefit che colganoi bisogni soggettivi che peraltro sono variabili neidiversi momenti della vita delle persone.diversi momenti della vita delle persone.
NONVI
CHIEDODI
CREDERECREDEREMADI
PROVARE!