LE LEAN MANAGEMENT

Le Lean management, fut développé au sein des usines Toyota (Toyota Production System)

au cours des années 701. C’est un système d'organisation dont l’essence même de concept

repose sur l’amélioration continue et la lutte contre les gaspillages c’est-à-dire la production au plus juste.

Le but est d'optimiser la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et pratiques déjà à disposition. Cela se passe par la description des flux de création de valeur ajoutée et la suppression des tâches sans Valeur ajoutée qui génère des coûts inutiles pour conserver juste le nécessaire.

Le Juste à temps, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts font partie de ce concept. C’est un concept très développé dans les entreprises Automobiles mais qui commence à intéresser d’autres secteurs. Dans la Production, le Lean Management se manifeste par la mise en exergue sur les points suivants :

La lutte contre les gaspillages (MUDAS) : Il est décliné en 7 types défini par l’Ingénieur Taiichi OHNO : La surproduction, Le surstocks, temps d’attente, transport inutiles, empilage, complexité et les défauts/retouches/rebuts.

La réduction des stocks : Produire le plus avec ce que l’on dispose comme ressource.

Le « Juste à temps » : Le consiste à déclencher la production en fonction de la demande du marché.

La flexibilité et la gestion efficace des compétences

La réduction drastique des coûts

Le Lean Management prend de plus en plus d’ampleur et s’accroit de manière exponentielle. D’ailleurs, cette méthode a d’abord été développée dans l’industrie à la base mais s’est révélée être aussi très efficace pour les entreprises fournissant des services.

Le Lean Management dans la Servuction (production de service) repose sur 5 principes

fondamentaux2 :

Etablir, mettre en évidence la Valeur Ajoutée au regard du client final Le but est donc d’offrir au client ce qu’il attend et non ce que notre outil de production nous permet de faire.

- Le flux de valeur : Décrire les flux de création de la Valeur et supprimer les tâches sans valeur pour le client, c’est-à-dire éliminer les gaspillages (non-valeur ajoutée) pour ne conserver que le juste nécessaire. L’approche processus est donc indispensable.

L’optimisation des flux de la valeur en éliminant les coûts liés à une inutile complexité (NVAU) en privilégiant la logique et l’écoulement des flux.

1 http://www.piloter.org/six-sigma/lean-management.htm

2 http://patrick-soubercaze.jimdo.com/ (Cours de licence professionnelle MQS)

Tirer les flux pour qu’ils répondent aux demandes des clients plus que pour s’ajuster aux préoccupations des producteurs de biens ou services. D’ailleurs, l’écoulement se fait beaucoup plus vite, ce qui permet d’être plus réactif à la demande du client.

Viser la perfection et l’excellence : La perfection d’offrir au client le produit dont la valeur ajoutée est alignée sur les besoins du client. L’excellence est un processus de progrès permanent

Les limites du Lean Management

Le Lean Management repose sur l’amélioration des processus de fabrication en supprimant tous

les types d’actes générant gaspillages (stocks, attentes, défauts, …) et pas de valeur ajoutée et

la réduction des mouvements de pièces, gestes et taches inutiles par des gestions en flux tendus

grâce à la réactivité , la polyvalence et la flexibilité des opérateurs qui sont amenés à s’impliquer

dans l’élimination des "non-valeurs ajoutées ;

Toutefois, de nombreuses critiques fustigent sur ce concept.

Il y a un débat sur ce sujet, certains chercheurs 3voit la santé des salariés oubliée alors que

d’autres pensent que justement le lean management tient compte de ce facteur.

Un rapport de l’INRS4 définit et souligne clairement que Le Lean Management peut s’avérer

comme un modèle dangereux notamment pour les salariés qui voient leur organisation de

travail bouleversé à cause d’un changement brutal (standardisation des postes).

Cela peut engendrer des risques sur la sécurité et santé des travailleurs par l’intensification du

rythme de travail qui provoque une recrudescence de troubles musculo-squelettiques (TMS) et

de risques psychosociaux (RPS).

Pour ce faire, il faut adopter la « conduite du changement » de manière progressive, prévenir les

risques et impliquer tous les collaborateurs de l’entreprise pour mettre en place de ce concept

du Lean Management.

Mourtaza HOUNED

3 https://halshs.archives-ouvertes.fr/hal-00547726/document

4 http://www.inrs.fr/dms/inrs/CataloguePapier/ED/TI-ED-6144/ed6144.pdf