Quinn - Miglioramento - Case study 1 PMI-2012

Consuntivo Progetti di Miglioramento 2012

22 gennaio 2013

2

Ordine del Giorno

� Le ragioni del Progetto "Supporto ai Team di miglioramento": da dove siamo

partiti e perché

� Overview dei progetti: quadro generale del percorso, i tempi, i “numeri” al

31/12/12

� Consuntivo progetti di miglioramento:

• I risultati ottenuti ad oggi

• Il valore prodotto per progetto

� Raccolta indicazioni, esigenze e proposte per i progetti 2013

� Conclusioni

3

Progetti di Miglioramento 2012: il percorso e i risultati

Progetti attivi15

12 Progetti chiusi

3 Progetti in chiusura (gennaio ‘13)

+3 Nuovi progetti

+3 Estensioni dei

progetti originari

Progetti selezionati12

RISULTATI

Di cui:

AVVIO

Project Manager11Project Manager12

4

Progetti di Miglioramento 2012: valore

VALORE

Tutti i progetti chiusi hanno raggiunto il Target definito nel tempo previsto

In virtù dei risultati ottenuti in corso d’opera, si è innescato il meccanismo virtuoso che ha portato all’attivazione di 3 nuovi progetti e 3 estensioni di

progetti originari

Ogni progetto ha avuto impatto positivo su performance aziendali e valore per l’azienda

Si è sviluppata e consolidata la sinergia tra i Team di

progetto e tra le funzioni aziendali

Si è verificato l’effetto “osmosi”, per cui progetti al di fuori del

pacchetto di miglioramento sono stati condotti con le stesse

modalità

Anno 2012

5

Consuntivo progetti di miglioramento 2012Risultati ottenuti e valore prodotto per ciascun progetto

6SA

LID OBIETTIVO TEAM LEADER

08 Riduzione delle unità difettose del 50% rispetto al dato 2011 Mister X

Aprile ‘12

KP

I

OU

TP

UT/

RIS

ULT

AT

I

Gennaio ‘13

Riduzione NC verso Clienti (Pj 08): overview

Giugno ‘12

� Cause principali NC identificate(completato: 31/05)

DONE

Dicembre ‘12

IN PROGRESS

� Lesson Learned allineato ad analisi dati e condiviso(completato: 31/07)

� Modalità collaudo macchine e documentazione revisionati(completamento:

31/01/13)

� DB Lesson Learnedinterrogabile su MS Access(completamento:

31/01/13)

� Cause principali NC aggiornate su base mensile (avviato da: 30/06)

� Implementato First Run Yield al

collaudo (completato: 30/06)

� Attivato con frequenza quindicinale Meeting di revisione NC e AC implementate (avviato da: 30/06)

� Attività di controllo supplementari implementate per Clienti critici (completato: 30/11)

Kpi 1: percentuale unità difettoseKpi 2: percentuale macchine funzionanti al First Run Yield

Kpi 3: costo sostenuto per unità difettose

Valore Kpi (inizio progetto),*disponibile da maggio 2012 Valore Kpi (dicembre ‘12)

Kpi 1 = 17,9%Kpi 2* = 67%Kpi 3 = 160K€

Kpi 1 = 9,3%Kpi 2 = 80%Kpi 3 = 176K€

7

1. Messa a punto e realizzazione dell’analisi sistematica delle cause delle NC

2. Costante analisi e rimozione delle principali cause di difetto riscontrate in produzione,

grazie al First Run Yield

3. Conseguente riduzione delle difettosità di macchine rilevate dal Cliente.

4. NCRs come KPI di reparto

5. Riduzione dei costi legati alle NC.

Implementazione di un DB lesson learned interrogabile su Experience

Riduzione NC verso Clienti (Pj 08): valore

8SA


03a Incrementare il Rating Fornitori dal 74% del 2011 al 90% Mister Omega

Aprile ‘12

OU

TP

UT/

RIS

ULT

AT

I

Gennaio ‘13

Riduzione difetti da Fornitori e miglioramento LT (Pj 03): overview

Giugno ‘12

� Completezza e correttezza Base Dati Fornitori e NC Verificata(completato: 31/05)

DONE

Dicembre ‘12

� Rating Fornitori incrementato all’85%(completato: 30/09)

IN PROGRESS

� Rating Fornitori incrementato al 90%(completamento:

31/01/13)� Meeting QA-Acq mensile su

dati Vendor Rating attivato(avviato da: inizio progetto)

� Condivisione/valutazione risultati matrice di Kraljic(avviato da: settembre ‘12)

(*) Kpi 1 = (PPM + Delivery + Aspetti QA + Aspetti commerciali)

KP

I

Valore Kpi (inizio progetto) Valore Kpi (fine progetto)

Kpi 1 (*) = media % SVR del mese Kpi 2 = Pezzi NC/Pezzi Consegnati (PPM)

Kpi 1 = 85% (dic ‘12)Kpi 2 = 634 (dic ’12)

Kpi 1 = 74% (gen ‘12)Kpi 2 = 3672 (gen ’12)

9

1. Focalizzata l’attenzione sulla riduzione delle difettosità e dei tempi di consegna da parte dei fornitori selezionati e inseriti in lista per la valutazione secondo il sistema SVR.

2. Rafforzato e consolidato coordinamento QA-Acq

3. Effettuata classificazione fornitori in base a SVR e ottenuto incremento del rating

4. Predisposto e implementato Piano d’azione presso fornitore critico (cilindri)

5. Grazie alla razionalizzazione del parco fornitori e alla classificazione merceologica

mediante matrice di Kraljic (Pj 07) gettate le basi necessarie per l’implementazione di politiche diversificate nella selezione e gestione dei fornitori.

Riduzione difetti da Fornitori e miglioramento LT (Pj 03): valore

10SA


07 Predisposizione del piano di razionalizzazione dei fornitori Mister Alfa

Aprile ‘12

OU

TP

UT/

RIS

ULT

AT

I

Gennaio ‘13

Razionalizzazione parco Fornitori (Pj 07): overview

Giugno ‘12

� Componenti d'acquisto attuatori classificati secondo

categoria merceologica

(completato: 31/05)

DONE

Luglio ‘12

� Condivisione/ valutazione risultati matrice di Kralijc(completato: 15/07)

� Matrice di Kralijc(completato: 30/06)

Dicembre ‘12

� Vendor Rating impostato per classe merceologica su

fornitori critici per volumi e

reperibilità

(completamento: 31/01/13)

ESTENSIONE

KP

I

Valore Kpi (inizio progetto)

Kpi 1 = N.R.Kpi 2: N.R.

Valore Kpi (fine progetto)

Kpi 1 = (*)Kpi 2: (*)

Kpi 1: percentuale Vendor Rating per classe merceologica Kpi 2: valore (€ ) cost saving per eliminazione colli di bottiglia

(*) Attivazione Kpi da

gennaio ‘13

11

1. La costruzione della Matrice di Kralijc ha permesso di classificare i componenti d’acquisto in

base a:

• Non critici: basso impatto sull'azienda

• Con effetto leva: importanti per l'azienda ma in mercati poco rischiosi e con offerta

abbondante

• Colli di bottiglia: casi in cui la continuità delle forniture è a rischio

• Strategici: importanti sia per impatto economico che per condizioni di fornitura

2. Le informazioni fornite dai cluster di Kraljic consentono di operare scelte d’acquisto (ad es. Cost

Saving sui colli di bottiglia) e l’adozione di nuove logiche nella selezione e gestione dei fornitori.

3. L’impostazione del Vendor Rating per classe merceologica consente di rafforzare la sinergia con SQA per la valutazione e la gestione fornitori.

Implementazione di politiche diverse nella gestione dei fornitori, eventualmente valutando lo sviluppo di partnership.

Razionalizzazione parco Fornitori (Pj 07): valore

12

MATRICE DI KRALIJC

EFFETTO MOLTIPLICATIVO STRATEGICI

Sfruttamento potere contrattuale Partnership

NON CRITICI COLLO DI BOTTIGLIA

Delega della gestione Garantire la fornitura

CRITICITÀ DI APPROVVIGIONAMENTO

VO

LUM

I13 CLASSI MERCEOLOGICHE

VOLUMI 2011: 8,9 MLN

44,5% DEGLI ACQUISTI

53 CLASSI MERCEOLOGICHE





2,5% DEGLI ACQUISTI




Razionalizzazione parco Fornitori (Pj 07): Focus

13

INTERVENTI SU FORNITORI STRATEGICI

ESAURITA

STRATEGICIIN CORSO

DA AVVIARE

PartnershipCONGELATA

INTEGRAZIONE, GARANZIA DI APPROVVIGIONAMENTO, CONTRATTI A LUNGO TERMINE

CODICE

MATRDESCR MATR

€

2.010

€

2.011

% on

2011ranking

item

qty

supplie

r qtyN° NOTE

A1FUSIONI/GHISA (sferoidale-

grigia)€ 1.117.976 € 1.797.804 8,91% 1/82 156 14 2 PER OGNI MODELLO (LCC)

E12MOLLE/AZIONAMENTO

ATTUATORE/10< Ø FILO <= 80€ 1.252.341 € 1.606.085 7,96% 2/82 42 4 2 PER OGNI MOLLA

B12 TUBI/PNEUMATICI/200<Ø<=685 € 823.758 € 1.148.462 5,69% 5/82 265 7 2 Già IN ATTO ESAINOX E PONTICELLI

D31CARPENTERIA/CARTER

ATTUATORE/CON SALDATURA€ 684.565 € 799.559 3,96% 7/82 22 1 2

ANDRANNO AD ESAURSI SULLO STANDARD,

FORNITORI ALTERNATIVI Già FRUIBILI

INDIRETTAMENTE

B13 TUBI/PNEUMATICI/Ø >685 € 284.598 € 590.538 2,93% 12/82 72 4 2FORNITORI ALTERNATIVI A NOZZA Già ATTIVABILI

INDIRETTAMENTE (RICOFER)

D21CARPENTERIA/GLIFO/CON

SALDATURA€ 409.095 € 494.074 2,45% 15/82 95 5 2

ANDRANNO AD ESAURSI SULLO STANDARD,

FORNITORI ALTERNATIVI Già FRUIBILI

INDIRETTAMENTE

F3 BARRE E ALBERI/BARRA ASSIALE € 248.435 € 321.619 1,59% 18/82 19 1 2 QUALIFICA IN ATTO MGM

L7ALTRO LAV MECCANICA/SPOOL

KIT€ 189.528 € 319.962 1,58% 19/82 1169 1 2 PROMETHEUS IN CAMPIONATURA PER 45 E 55


ATTUATORE/Ø FILO > 80€ 126.220 € 287.420 1,42% 21/82 2 2 2 PER OGNI MOLLA


14

INTERVENTI SU COLLI DI BOTTIGLIA

ESAURITA

COLLO DI BOTTIGLIAIN CORSO

DA AVVIARE

Garantire la fornituraCONGELATA

GARANZIA DI APPROVVIGIONAMENTO, CONTRATTI A LUNGO TERMINE, SCORTECODICE

MATRDESCR MATR

€

2.010

€

2.011

% on

2011ranking

item

qty

supplier

qtyN° NOTE

M2ALTRO DA

COMMERCIO/RACCORDERIA€ 187.687 € 255.550 1,27% 23/82 123 4 2

VERIIFICARE POSSSIBILITà DI NON MARCARE I

RACCORDI O MARCARLI ………

L2ALTRO LAV

MECCANICA/INGRANAGGI€ 55.988 € 136.579 0,68% 32/82 31 5 2

L8ALTRO LAV

MECCANICA/TARGHETTE€ 35.740 € 81.302 0,40% 42/82 729 3 2 INSTALLATA ATTREZZATURA INTERNA

A3 FUSIONI/Carbon Steel € 9.821 € 80.054 0,40% 43/82 4 1 2 ATTIVATO NUOVO FORNITORE (jkjjkjk)

H21GUARNIZIONI/A

CATALOGO/AQ-SEAL€ 52.245 € 41.293 0,20% 50/82 79 2 2 AVVIATA QUALIFICA ZXZXZXZX


ATTUATORE/Ø FILO <= 10€ 5.860 € 11.583 0,06% 65/82 7 1 0 CP1 ANDRA' A ZERO

H13GUARNIZIONI/A DISEGNO/O-

RING€ 7.402 € 11.220 0,06% 66/82 14 1 2 KSA HA GLI STAMPI


15SA


12 TP = 80%, ICO = 90%, SR 90%, SF = 90% Mister Y

Aprile ‘12

OU

TP

UT/

RIS

ULT

AT

I

Dicembre ‘12

Consolidamento On Time Delivery e riduzione Lead Time (Pj 12): overview

Giugno ‘12

� Dati su performance fornitori analizzati(completato: 31/05)

DONE

Novembre ‘12

� Ordini d’acquisto gestiti con doppio sistema di date (contrattuale/promessa)(completato: 31/07)

� Proiezioni da Sales per ordinare a preventivo costruite(completato: 31/08)

� Processi da P.O. a consegna mappati/verificati(completato: 30/09)

NOTA: l’impatto del progetto sarà valutabile a pieno solo dopo la

messa a regime delle soluzioni implementate (output)

Kpi 1: percentuale TP on timeKpi 2: percentuale ICO on timeKpi 3: percentuale SR on timeKpi 4: percentuale SF on time

Valore Kpi (inizio progetto)

Kpi 1 = 71%Kpi 2 = 85%Kpi 3 = 71%Kpi 4 = 71%

Valore Kpi (fine progetto)

KP

I

Valore Kpi (novembre ‘12)

Kpi 1 = 86%Kpi 2 = 86%Kpi 3 = 66%Kpi 4 = 66%

16

1. Ridotto il costo delle penali per consegne non On Time del 41% (dato al 31/10/12)

2. Introdotto il sistema di gestione dell’ordine d’acquisto con doppio sistema di date per ridurre

il delay di fornitura

3. Costruite le proiezioni da Sales per anticipare gli ordini d’acquisto

4. Mappati e verificati i processi dal Part Order alla consegna per individuazione delay

5. Identificato delay sistematico tra gestione della commessa e gestione della Produzione(misurato in 1 settimana)

Consolidamento On Time Delivery e riduzione Lead Time (Pj 12): valore

Leadership & Management

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