Tunnejohtamisella kohti työhyvinvointia Pirkko-Liisa Vesterinen, Dosentti, KT

"Ihmiset eivät muista mitä Sinä olet tehnyt. Ihmiset eivät muista mitä Sinä olet sanonut. He

muistavat ne tunteet, joita Sinä olet heissä herättänyt.”

Olemme siirtyneet modernista yhteiskunnasta myöhäismoderniin, ”toiseen moderniin”

yhteiskuntaan. Tätä siirtymistä kuvaa se, että yhteiskunnan ja ihmisten hyvinvointi ja menestys

elämässä eivät riipu pelkästään taloudellisesta ja tiedollisesta pääomasta, vaan myös sosiaalisesta

pääomasta ja emotionaalisesta osaamisesta. Tutkimuksin (Isokorpi 2003) on selkeästi osoitettu,

että perinteinen älykkyys, koulutus ja työkokemus eivät enää riitä työssä ja elämässä

menestymiseen. Tänä päivänä tarvitaan yhä enemmän myös sosiaalisia taitoja, kuten

tunneosaamista, tunneälytaitoja, tunnevoiman virittämisen taitoja ja tunnetyötä. Pelkällä

hallinnoinnin osaamisella ei selvitä työssä. Esimerkiksi kilpailun kiristyminen jatkuvasti vähenevästä

työvoimasta vaatii yhä enemmän ymmärrystä ja panostusta siihen, miten työntekijöiden

hyvinvoinnista huolehditaan. On tärkeää, että työntekijät tuntevat työnsä mielekkääksi ja saavat

siitä tyydytystä. Ymmärtääkseen tunteiden ohjaavaa vaikutusta työssä, menestyvät johtajat

tarvitsevat tietoa ihmisen toiminnasta kokonaisvaltaisesti sekä rohkeutta käyttää tätä tietoa

hyödykseen eri johtamistilanteissa. Ehkä voidaankin puhua jopa tunnejohtamisesta, jolla tarkoitetaan paitsi omien tunteiden tiedostamista, ymmärtämistä ja hallintaa myös työyhteisön jäsenten

tunnemaailman merkitysten herkkää havaitsemista.

Tunteet ovat ohittamaton ja olennainen osa ihmisen jokapäiväistä työtä. Tunteet sekä kuluttavat

että voimaannuttavat ihmistä. Tunteilla on suuri merkitys ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa

niin työssä kuin yksityiselämässä. Tunteiden perusteella pystymme päättelemään, millaiseksi toinen

ihminen ympäristönsä kokee ja mitkä asiat ovat hänelle arvokkaita ja tärkeitä. Tunteet ovat osa

ihmisen sosiaalista älykkyyttä ja emotionaalista osaamista. Mayer ja Salovey (1997) puhuvat

mentaalisesta kyvykkyydestä, tunneälykkyydestä tai tunnetietoisuudesta, joka on eräs sosiaalisen

älykkyyden muoto, johon kuuluu tietoisuus omista tunteista (metatunne). Omien tunteiden tarkan

tunnistamisen lisäksi mentaalinen kyvykkyys sisältää kyvyn tunnistaa ja ymmärtää muiden ihmisten

tunteita, säädellä omia ja muiden tunteita sekä käyttää emotionaalisen ymmärtämisen avulla saatua

tietoa oman ajattelun ja toiminnan ohjaamiseen.

Tunteet liittyvät elämän mielekkyyden ja merkityksellisyyden problematiikkaan ja ihmisen sisäiseen

elämänhallintaan. Sisäinen elämänhallinta liittyy ihmisen omiin henkisiin ja psyykkisiin valmiuksiin

kohdata ja ratkoa eteen tulevia ongelmia. Elämänhallinta on stressitilanteiden ja erityistä niistä

tulkittujen uhkaavien ja vahingollisten kokemusten arviointia ja käsittelyä niin, että niiden

aiheuttama ahdistuneisuus lievittyisi. Tunteet toimivat ihmisen psyykkisen tasapainon säilyttämisen

puolesta. Ilo on merkki tavoitteiden saavuttamisesta, suru ja masennus epäonnistumisesta. Sillä,

miten ihminen kykenee käsittelemään vaikeita tunnekokemuksiaan, on olennainen merkitys sekä

psyykkiselle että fyysiselle hyvinvoinnille.

Tunteet ovat yhteydessä ihmisen arvovalintakapasiteettiin. Tunteet vaikuttavat päätöksentekoon yhtä

paljon kuin järkikin. Tunneherkkyys ei vie järjen kykyä eikä emotionaalisuus johda huonoon

järjenkäyttöön. Yleisesti puhutaan, että esimerkiksi johtajan rooliin vetäytyminen mahdollistaa

tunne-etäisyyden ottamisen ja näin ollen ammatillisen johtamisen otteen tunnepitoiseen asiaan.

Kuitenkin on tosiasia, että myös johtaja voi joutua voimakkaiden tunteidensa imuun kohdatessaan

tilanteen, joka herättää hänessä tunteita. On kuitenkin hyvä muistaa, että ammattirooliin

vetäytymällä johtaja suojelee itseään omilta tunteiltaan ja haavoittuvuudeltaan.

2

Tässä artikkelissa kirjoitan tunteista lähinnä johtamisen näkökulmasta unohtamatta kuitenkaan

tunteita työntekijöiden ja työyhteisön välillä. Pyrin aluksi määrittelemään tunteita eri lähteistä

kerätyn tunteiden olemusta kuvaavan tiedon avulla. Tunteiden ymmärtämiseen ja tulkitsemiseen

liittyy olennaisesti niiden merkityksen erilaisuus. Niinpä avaan merkitystä käsitteenä sekä liitettynä

tunteiden merkityksen kokemukseen. Tunteet ovat sidoksissa ajatteluun ja ajattelurakenteisiin.

Kuvaan ajattelun, älykkyyden ja tunteiden rajapintaa systeemiälyn viitekehyksestä käsin. Tässä

yhteydessä lähestyn myös kollektiivisia tunteita ja näin ollen mukaan tulee organisaatiokulttuuri

tunneympäristönä ja tunteiden muokkaajana. Tunteet ovat läsnä ja niillä on merkitystä kaikessa

ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa sekä työssä että työn ulkopuolisessa kanssakäymisessä.

Positiivisilla tunteilla ja asenteilla on todettu olevan suuri merkitys organisaation loistossa. Näin ollen

johdattelen tunnekäsittelyni konkreettiselle tasolle: niiden merkitykseen työhyvinvoinnin

edistämisessä, jolle edellytykset luo mahdollistava johtajuus. Silloin kun työyhteisössä tunteet

tiedostetaan ja vaikeitakin tunteita osataan käsitellä ja johtaa, niin työhyvinvoinnille on luotu pohja

ja edellytykset. Lopuksi kerron muutamalla ajatuksella tunnetietoisuuden kehittämisestä. Johtamisen

teema kulkee punaisena lankana läpi koko artikkelin, koska johtaja on avainasemassa työyhteisön

hyvinvoinnin luomisessa. Esimerkillä johtaminen myös tunnejohtamisen kysymyksessä ollen, on

ensiarvoisen tärkeää. On helppo puhua kauniisti ja viisaasti, mutta mentaalinen kyvykkyys ja

tunnejohtaminen ilmenevät teoissa.

Tunteiden olemuksesta

Tunteet ovat osa ihmisen eksistenssiä. Sana tuntea on alkuaan merkinnyt ihmisen sisällä olevan

fyysisen tuntoaistin välityksellä saatua tuntemusta. Niiniluodon (1996,67) mukaan sana tunne on

johdettu verbistä tuntea. Alkuperäinen muoto on ollut ’tunto’, joka voi merkitä ulkoista ruumiillista

aistimusta, aistimusta elimistön sisäisestä tilasta, henkistä tuntemusta (tunnetila, tuntemus),

aavistusta ja yleistä tajua tai tietoisuutta (omatunto, itsetunto). Sanalla tuntea on myös lähellä

'tietämistä' oleva kognitiivinen merkitys. Latinan vaikuttaa-verbin ’afficere’ mukaisesti tunteet ovat

affekteja eli mielenkiihotuksia, mielenjärkytyksiä tai mielenliikutuksia. Tunteisiin usein liitetty termi

’emootio’ on johdettu latinan sanasta ’emovere’ (suom. = 'liikuttaa', 'panna liikkeelle',' siirtää').

Tunteita käsittelevässä tutkimuskirjallisuudessa on esitetty erilaisia luokituksia perustunteista. Eri

tutkijat ovat erilaisin perustein päätyneet 218 perustunteeseen. Esimerkiksi kuutena perustunteena

on esitelty onnellisuutta, surullisuutta, hämmästystä, pelkoa, suuttumusta ja inhoa. Tunteet on

jaettu esimerkiksi ruumiillisiin eli aistillisiin tunteisiin (kipu, tuska, nautinto jne.) ruumiittomiin eli

epäaistillisiin tunteisiin, jotka puolestaan ovat jakautuneet laadun, kestävyyden ja voiman suhteen

varsinaisiin tunteisiin (toivo, pelko, häpeä, sääli, kateus, rakkaus, viha, sympatia, kauneuden elämys,

hämmästys, varmuus, katumus, hartaus jne.), tunnelmiin eli mielialoihin (iloisuus, alakuloisuus,

surumielisyys) ja affekteihin (säikähdys, suuttumus jne.). (Niiniluoto 1996,8.) Tunteita on tyypitelty

myös eettisiin, eroottisiin, esteettisiin, henkisiin, sosiaalisiin, uskonnollisiin ja älyllisiin tunteisiin.

Tällaiset luokitukset ovat aina sopimuksenvaraisia. Rauhala (1993) on esittänyt seuraavan

varoituksen tunnemerkitysten kvantitatiivista analyysiä kohtaan:

"Tunnemerkitysten kovin yksityiskohtaiset luokittelut ja nimeämiset psykologisessa ja

psykiatrisessa diagnostiikassa ovat melko hyödyttömiä. Tunteiden kirjo ei ole inventoitavissa.

Kuitenkin nimiluetteloita tehdään, kaiketi toivossa, että voitaisiin siltä pohjalta kehittää

mittareita sekä fysiologisten korrelaatioiden laskemiseksi että tunnemerkitysten

voimakkuuden esimerkiksi ahdistuneisuuden ja pelon syvyyden mahdolliseksi arvioimiseksi.

Kvantifioinnin tähdentäminen saattaa kuitenkin helposti johtaa huomion pois ydinongelmasta.

Tunnemerkitysten aseman ja tehtävän yksityiskohtainen psykologinen tutkimus on relevanttia

vain yhden subjektin maailmankuvan omassa piirissä."

3

Wittgenstein (1989) puolestaan kirjoittaa:

"Kuvittele, että sanottaisiin: Iloisuus on tunne, ja surullisuus on sitä, että ei ole iloinen. Onko

tunteen poissaolo sitten tunne?"

Jonkin kokemuksen tunnetila ei välttämättä ole tietoisesti intentionaalinen. Voin olla hermostunut

tai ahdistunut, mutta tietämättä tarkasti minkä vuoksi. Sama tulkintaongelma kohdataan silloin, kun

kokemus on tunnesisällöltään ambivalentti, sisältäen sekä myönteistä että kielteistä tunnelatausta.

Tunnekokemuksen muistaminen tarkasti voi olla vaikeaa jos kokemus on tapahtunut lapsuudessa

tai varhaisnuoruudessa. Lisäksi tunteissa ja erilaisissa tunnekäsitteissä on runsaasti kielenkäyttöön liittyvää yksilöllisiä eroja. Tunteilla ei ole kirjaimellista merkitystä, eikä niitä voida suoraan kääntää

jollekin toiselle kielelle. Voidaanko tunnekokemuksen olemus paljastaa? Wittgenstein pohtiikin:

"'Mitä tiedän toisen tunteista ja mitä tiedän omista tunteistani?' merkitsee sitä, että kokemus

olioksi käsitettynä jää tarkastelusta pois."

Ilmeisesti on niin, että tunteiden merkityksellisyys voidaan tuntea ja tajuta, mutta ei koskaan tietää

tai määritellä tarkkarajaisesti. Tunteiden merkityksellisyys säilyttää aina jossakin määrin

implisiittisyytensä. Käsitteet ovat kykenemättömiä ilmaisemaan tunteita täsmällisesti, koska

ihmiselämään ja ihmisten kokemuksiin sisältyy laaja elämysten ja tunteiden sävyjen kirjo.

Tunnevivahteet välittävät erilaisia tunnemerkityksiä. Ilman tunteita ihmisen sisäinen maailma olisi

tyhjä ja merkityksetön. Rauhalan (1983) mukaan tunteiden (esimerkiksi rakkaus, myötätunto, kunnioitus ja monet arvokokemukset) puuttuminen subjektiivisesta maailmankuvasta ja

korvautuminen pelkällä tiedolla mekanisoisi ihmisen robotiksi.

Koska ihminen ei ole robotti Rauhala (1983) toteaa, että ihmisen tunteiden ymmärtäminen

edellyttää kokonaisvaltaista tarkastelunäkökulmaa, jossa otetaan huomioon ihmisen tajunnallisuus,

kehollisuus ja situationaalisuus. Tunteet ovat osa ihmisen kokemusmaailmaa, jolla tarkoitetaan

ihmisen subjektiivisten elämysten muodostamaa sisäistä todellisuutta. Ne ovat osa myös

persoonallisuutta eli ihmisen ainutkertaisten ominaisuuksien järjestelmää, johon kuuluvat yksilölle

luonteenomaiset psyykkiset, fyysiset, sosiaaliset kokemisen tavat, ja yksilön suhde häneen itseensä

ja ympäristöönsä.

Kari E. Turunen (1990) pyrkii jäsentämään tunteiden ymmärtämistä tuoden tarkasteluun käsitteen "emotiologinen koordinaatisto" tai "tunneavaruus", jolla hän tarkoittaa osaa siitä sisäisestä

avaruudesta, joka rakentaa ihmisen kokemusmaailman ja sielunelämän. Tämä koordinaatisto pyrkii

Turusen mukaan kuvaamaan niitä tärkeimpiä tunteita, emootioita tai affekteja (lat. affectus; suom. =

'se, mihin on vaikutettu' ; 'psyykkinen vaikutus' ; 'tunne, jonka vallassa joku on'), joissa ihmiset

elävät ja joiden kautta he liittyvät maailmaan. Turunen tarkoittaa emotionaalisella koordinaatistolla

ilmeisesti jonkinlaista merkkijärjestelmää, joka edustaa tärkeimpiä tunteita ja johon sijoittuvat tietyt

"emotiologiset koordinaattiarvot".

Silkelän (1998) mukaan kaikki tietämisemme, myös tunteista, perustuu ymmärtämiseen, joka syntyy

tulkitsemisesta, jonka perusteella tiedämme. Merkitykset kuuluvat psyykkiseen maailmaan; niitä ei

kuulla tai nähdä, vaan ne ymmärretään. Persoonallisesti merkittävien kokemusten tulkinta on

kokemusten päällekkäisten merkitystasojen purkamista ja tapahtuman yleisen intention tutkimista.

Seuraavassa luvussa pyrin avaamaan merkitystä käsitteenä lisätäksemme käsitystämme siitä, miten

monimutkaisesta systeemistä tunteiden ymmärtämisessä ja käsittelyssä on kysymys.

4

Tunteiden merkityksestä

Tunteissa elävät menneet kokemuksemme, persoonallisuutemme, intentiomme, tietomme,

arvostuksemme ja maailmankuvamme ja siitä syystä tunteiden kokeminen saa eri merkityksiä eri

ihmisillä. Minkälaista on aito, oikeudenmukainen ja tasavertainen yhteistyö? Mitä se merkitsee

itselle? Mitä se merkitsee jollekin toiselle? Mitä merkitsee vastuullisuus eri ihmisille? Jotta päästäisiin

muodostamaan yhteistä ymmärrystä ja toimintakulttuuria, on voitava kokea asiat tunteen tasolla ja

päästävä pohtimaan niitä merkityksiä, mitä edellä mainituista käsitteistä itse kullakin on. Edellä

kuvatut tunteiden kautta koetut asiat inhimillisessä mielessä merkitsevät jokaiselle jotakin, mutta

mitä?

Juutin (2003) mukaan merkityksellisyyden etsiminen on ihmiselle elintärkeää. Haluamme löytää

merkitystä työstämme, elämästämme, olemassaolostamme, tunteistamme ja kaikesta siitä mitä

teemme, koemme ja mitä olemme. Työn ja elämän merkityksellisyyden kokeminen kytkeytyy myös

organisaatioiden menestykseen: kun työntekijä on ymmärtänyt oman merkityksensä

organisaatiossa, sitoutuminen organisaation toimintaan on mahdollista. Tämän jälkeen työntekijä

näkee työn merkityksen myös elämälleen.

Sanaa ’merkitys’ voidaan tarkastella monesta suunnasta. Otan esille tässä kolme näkökulmaa:

merkityssuhteet, toiminnan merkitystasot ja tulkinta.

I Varto (1996, 57) erittelee merkityssuhteita yksittäissuhteiden avulla ottamalla esille asioita, joihin

ne liittyvät. Hänen mukaansa ainakin seuraavat yksittäiset suhteet kuvaavat merkityssuhteita:

1. jokin ihmismieli (tajunta, tietoisuus), jolle mielellinen sisältö on olemassa

2. jokin kokemuksellinen kohde, josta mielellinen sisältö on

3. mielellinen sisältö, jonka avulla jokin ymmärretään joksikin sekä

4. kieli, jolla mielellinen sisältö voidaan kiinnittää

II Merkitystä voidaan tarkastella myös toiminnan merkitystasoina.

Taulukko 1 Toiminnan merkitystasot

Tiedostettu Tiedostamaton

SUBJEKTIIVINEN

(yksilölle ominainen)

1. Intentiot, tunteet, tarpeet,

tavoitteet

2. Piilotajunta, tiedostamattomat

’havainnot’, tunnetilat

Historiallinen

INTERSUBJEKTIIVINEN

(yhteisölle ominainen)

Universaali

3. Yhteisön :

normit (viralliset,

epäviralliset)

roolit

kulttuuriset ideat

moraali

4. Yhteisön:

sosiaaliset ’kieliopit’

rutinoituneet toimintarakenteet

perusmyytit

5. Yleispätevät kulttuuriset ideat

ja ideaalit, esim. moraaliset

prinsiipit

(esim. universaalit merkityksen

sanat ’syntymä’, ’kuolema’)

6. Universaalit generatiiviset

sääntöjärjestelmät

(vallitsee kulttuureissa, mutta ei

tiedosteta tai vaietaan, ei voida

puhua; tai oletus, että jotakin on olemassa, jota ei vielä tiedetä)

5

Taulukossa 1 yksilölle ominaisia, subjektiivisia tiedostettuja merkityksiä ovat tunteet, tarpeet ja

tavoitteet, jotka ihminen tietoisesti tunnistaa ja joihin hän myös pyrkii. Toisaalta tiedostamattomat

piilotajuiset havainnot ja tunnetilat ovat läsnä yksilön toiminnassa ja saavat myös merkityksiä.

Intersubjektiiviset merkityksillä tarkoitetaan yhteisöille yhteisesti ominaisia merkityksiä ja niissä on

tunnistettavissa sekä historiallisia että myös universaaleja merkityksiä. Esimerkiksi työyhteisön

normit (viralliset ja epäviralliset), roolit, kulttuuriset ideat ja moraali saavat historiallisia

merkityksiä. Puhutaan myös yhteisön sosiaalisesta ’kieliopista’, rutinoituneista toimintarakenteista

ja perusmyyteistä, jotka syntyvät organisaation yhteisestä historiasta käsin (vrt. organisaatio-

kulttuurin syntyminen). Universaaleja merkityksiä saavat yleispätevät kulttuuriset ideat ja ideaalit,

kuten esimerkiksi moraaliset prinsiipit kuten sanat ’syntymä’, ’kuolema’ tai universaalit

generatiiviset sääntöjärjestelmät, jotka vallitsevat eri kulttuureissa, mutta joita ei joko tiedosteta tai

niistä vaietaan tai niistä ei voida puhua tai voidaan olettaa, että jotakin on olemassa, jota ei vielä

tiedetä.

III Merkityksen ymmärtämiseen liittyy aina tulkintaa. Asian, tunteen, toiminnan tai tulkinnan

merkitys minulle merkitsee eri asiaa kuin sinulle. Merkityksen tulkinnassa ei saavuteta ’totuutta’

sanan tieteellisessä tarkoituksessaan. Jotta ihmisten välisessä vuoropuhelussa päästäisiin lähemmäs

’totuutta’, voidaan käyttää apuna klassisia hermeneutiikan tulkinnan sääntöjä:

1. Kohteen autonomisuuden vaatimus

- kunnioita tulkittavaasi

- tee oikeutta hänen ominaislaadulleen

- pidä häntä järkevänä

2. Merkityksen kokonaisvaltaisuus

- merkitykset nivoutuvat toisiinsa

- ihmisten merkityksenannot muodostavat kokonaisuuden

- kokonaistulkinta on osien tulkintojen suhde

3. Tulkinnan aktuaalisuuden vaatimus

- voit ymmärtää itseäsi vain omista lähtökohdistasi

- käytä subjektiivisuuttasi voimavarana

- sovella ihmisten merkityksenantoja omaan elämääsi

4. Vastaavuuden vaatimus

- tarkastele tulkintojasi riittävästi

- pyri oikeudenmukaisuuteen

- kerro, mitä et ymmärrä

Tunteista puhuminen ja niiden eri merkitysten löytäminen ja yhteisymmärrykseen pääseminen

edellyttää työyhteisöltä avoimuutta ja rohkeutta kohdata ikävätkin tunteet. Puhumisen apuna ja

tukena edellä kuvatut hermeneuttisen tulkinnan säännöt voivat olla hyvä apuväline yhteisen

ymmärryksen löytämiseksi. On tärkeää luoda työyhteisön ilmapiiri, tunnekulttuuri, sallivaksi siten,

ettei kukaan työyhteisöstä koe tulevansa laiminlyödyksi tunteiden ilmaisun vuoksi. Hyvän

tunnekulttuurin omaavalle työyhteisölle on ominaista keskinäinen kunnioitus, rohkeus, nöyryys, ilo

ja kiitollisuus

6

Ajattelun, älyn ja tunteiden rajapinnoista

Tunnetarkastelussa voidaan lähteä liikkeelle myös oletuksesta, että toimintaamme ohjaavat

ajatukset ja perimän sekä kehittymisen myötä muotoutunut identiteetti, jotka lähtökohtaisesti ovat

samoja ja yksilöllisiä kaikissa eri vuorovaikutustilanteissa riippumatta siitä missä ja keiden kanssa

olemme interaktiossa. Emme pysty muuttamaan tyyliämme ja mentaalimallejamme

tilannekohtaisesti, koska ne voivat olla hyvinkin syvällä lapsuudessa opittuja. Esimerkiksi suuttumus

voi saada joka kerta tilanteesta riippumatta (vrt. työssä tai kotona) samanlaisen ilmenemismuodon.

Kaikki toimintamme lähtee liikkeelle ajatuksistamme, joten ne ohjaavat käyttäytymistämme. Peter

Senge et al. (2004,8) onkin todennut: "jos ajatukset eivät muutu, ei muutu tekeminenkään".

Ajatuksiamme ohjaavat mentaalimallit ja tekemisiämme opitut tavat. Jos mikään ei muutu,

pyörimme samassa vanhassa käyttäytymismalliemme ympyrässä. Usein muutoksen katalysaattorina

toimii ns. "systeemi-interventio" eli muutostarve, joka pakottaa meidät muuttamaan ajatteluamme.

Se voi olla joko ulkoinen tai sisäinen, mutta riittävän voimakas muuttamaan ajatteluamme ja sen

myötä toimintaamme.

Ajattelu

Toiminta

Kuvio 1. Ajatukset (ja asenteet) käyttäytymisen ohjaajina

Pelkkä systeemi-interventio ei kuitenkaan riitä, vaan sen lisäksi on opittava tiedostamaan ajatusten

ja toiminnan yhteys. Tähän Psykologi Clare W. Gravies (Beck ja Cowan 1996, Harju 2002) tarjoaa

kuvaamansa ihmisen ajatusmaailman eli meemijärjestelmän. Graviesin mukaan meemijärjestelmä on

yksilön sanakirja ja kielioppi, minkä mukaan hän ymmärtää itseään, muita, sekä ympäristöään. Meillä

jokaisella on uniikki meemijärjestelmä, joka ohjaa toimintaamme ja saattaa vaikeuttaa tai helpottaa

sitä monimutkaisten vuorovaikutussuhteiden ymmärtämisessä ja rakentamisessa. Tätä ihmisen

meemijärjestelmää voidaan kutsua myös ns. haamusysteemiksi (Handolin 2005, Hämäläinen 2004),

joka ohjaa näkyvää systeemiä. 1 Haamusysteemi tulkitsee ja ohjaa näkyvän systeemin toimintaa.

Jokaisen haamusysteemi on yksilöllinen ja vain me itse voimme vaikuttaa siihen miten annamme sen

ohjata näkyvää käyttäytymistämme. (Vr. edellisessä luvussa kerrottua tieostettua ja

tiedostamatonta subjektiivista toiminnan merkitystasoa).

Hyvän esimerkin omien mielenmallien (vrt. haamusysteemi sekä tiedostamaton ja tiedostettu

ajattelu ja toiminta) tunnistamattomuudesta tarjoaa KT Riitta Soron (2000) tutkimus. Hän on

1 Jukka Luoma (2006): "Organisaatioissa (yleistettäessä: inhimillisissä systeemeissä) voidaan ajatella vaikuttavan

sekä näkyviä että näkymättömiä tekijöitä. Hämäläinen (2004) esittää, että näkymätön systeemi voi ohjata

organisaation (yleistettäessä: inhimillisen systeemin) kohtaloa "yhtä paljon tai enemmän kuin näkyvä systeemi".

Helposti näkymättömiksi jääville osille on ominaista, että niitä ei voida palauttaa objektiivisiin koneistomuuttujiin.

Näkymättömissä systeemeissä subjektiiviset muuttujat ovat ratkaisevia. Koska kokonaissysteemin hahmotuksen

kannalta myös systeemin näkymätön osa on mielenkiinnon kohde, tulee myös tätä osaa systeemistä tutkia."

Systeemi-

interventio

7

väitöskirjassaan selvittänyt opettajien uskomuksia tyttöjen ja poikien matematiikan oppimiseen.

Opettajat luulivat ennen tutkimusta olevansa tasapuolisia tyttöjä ja poikia kohtaan. Tehdyn

kyselytutkimuksen analyysi kuitenkin osoitti, että opettajien uskomukset pojista matematiikan

oppijoina olivat myönteisempiä kuin tytöistä. Toisin sanoen opettajat eivät ymmärtäneet omia

mentaalimallejaan ja haamusysteemi ohjasi heidän käyttäytymistään heidän tiedostamattaan.

Uskomukset ohjasivat siis opettajia toisin kuin opettajat itse olettivat, eivätkä he tunnistaneet omia

todellisia asenteitaan. Soron tutkimustulos tukee systeemiälyn merkityksen tärkeyttä; ensin on

ymmärrettävä omat asenteet, tunteet ja käyttäytyminen, vasta sitten voi ymmärtää miten toimii

vuorovaikutustilanteissa ja miten vaikuttaa toisiin ihmisiin.

Pohdittaessa Soron tutkimuksen valossa esimies-alainen -systeemiä, on mahdollista olettaa, että

vastaava käyttäytymismalli toimii työyhteisössäkin. Johtajan uskomuksella siitä, mikä on alaisen

osaamispotentiaali ja kyky suoriutua tehtävistään, on merkittävä vaikutus alaisen omaan

uskomukseen omista mahdollisuuksistaan.

Toinen esimerkki löytyy J.T. Bergqvist (2005) tutkimuksesta. Hän on kuvannut yksinkertaisen

laskentaesimerkin avulla, miten asenteemme ja uskomuksemme vaikuttavat tiimityön tulokseen.

Yhtäältä kunkin yksilön oma asenne ja halu panostaa tiimin työhön, sekä toisaalta se, miten kukin

arvostaa tiimin toisten jäsenten panosta ja osaamista, vaikuttavat lopputulokseen. Siitä miten sinä

arvostat itseäsi ja muita, ja miten muut arvostavat itseään ja muita, syntyy tiimin tehokkuuden

summa.

Esimerkissä on kyseessä kuuden hengen tiimin vuorovaikutussuhteiden laskennallinen tulos:

a. Jos kaikki ovat asennoituneet toisiinsa neutraalisti ja ovat mukana itse normaalilla

suoritustasolla, on tiimin kokonaispanos kuvattavissa laskentakaavalla 1 x 1 x 1 x 1 x 1 x 1 = 1

b. Jos kaikki tulevat kokoukseen asenteella, että alisuorittaa itse (0.8), tai ei arvosta toisten tiimin

jäsenten panosta, on lopputuloksena 0.8 x 0.8 x 0.8 x 0.8 x 0.8 x 0.8 = 0.26

c. Jos kaikki laittavat 20 % "ekstraefforttia" peliin ja arvostavat toisiaan keskimääräistä 20 % enemmän, näyttää lauseke seuraavalta: 1.2 x 1.2 x 1.2 x 1.2 x 1.2 x 1.2 = 2.98

Viimeisessä vaihtoehdossa syntynyttä jopa kymmenkertaista lopputulosta Bergqvist kuvaa termillä

supertuottavuus. Vaikutus tuntuu uskomattomalta, mutta uskottavalta ja uskoakseni kannustaa

tavoittelemaan vastaavaa tulosta missä tahansa tiimissä.

Raimo P. Hämäläisen ja Esa Saarisen vuonna 2002 kehittämä systeemiälyn viitekehys yhdistää

haamusysteemin näkyvään systeemiin ja antaa meille eväitä muuttaa tietoisesti ajatuksiamme ja sitä

kautta käyttäytymistämme. Systeemiäly painottaa positiivisia mahdollisuuksia, piileviä vahvuuksia ja

elämäniloa, joihin kaikkiin liittyy tunteita. Systeemiälyn systeemi on inhimillinen, jossa älykkyys

syntyy omakohtaisten oivallusten kautta. Systeemiäly auttaa, kun yritämme ymmärtää omaa

käyttäytymistämme sekä sen vaikutusta muihin. On tärkeätä ymmärtää, että me itse päätämme

millaisena näemme ympäröivän maailman ja minkä asenteen valitsemme. Ennen tätä päätöstä on

kuitenkin tultava tietoiseksi ympäröivän maailman ilmiöistä (mm. haamusysteemeistä, tunteiden

merkityksistä, ihmisen ajattelun ja toiminnan monimutkaisuudesta), jotta päätös on mahdollista

tehdä.

Systeemiälyä ja johtamista

Hämäläinen ja Saarinen ottavat systeemiäly viitekehyksen lähtökohdaksi Sengen (1990)

jäävuorimallin, jossa kuvataan organisaatiokulttuurin ilmenemistä näkyvänä ja piilossa olevana.

Systeemiälykäs johtaminen kytkee jäävuoren näkyvän osan (10 %) ja näkymättömän osan (90 %)

8

yhteen, jossa haamusysteemi (näkymätön) itse asiassa ohjaa näkyvää systeemiä. On tärkeää

ymmärtää, että motivaatio ja innostus syntyvät haamusysteemin koodausten kautta.

Haamusysteemiin vaikuttaminen eli aivojen koodausten muuttaminen vaatii sekä aikaa että

vahvistamista (=toistoja) joiden avulla on tarkoitus saavuttaa toivottu toiminnallinen tulos. Tämä on

erityisen tärkeää silloin, kun ollaan tekemässä muutoksia, jotka vaikuttavat arvoihin, uskomuksiin ja

mentaalimalleihin. Päivittäisessä johtamisessa haastaa johtajaa se, että sekä alaisen että esimiehen

haamusysteemi vaikuttavat vuorovaikutustilanteeseen ja kyseiset haamusysteemit voivat poiketa

toisistaan hyvinkin paljon.

Useimmat ihmiset lienevät vuorovaikutustilanteissa kokeneet, että viesti on tulkittu tai ymmärretty

väärin. Kysymys voi olla siitä, että ei olla tietoisia omista mielenmalleista ja toiminta onkin

synnyttänyt eri vaikutuksen, kuin mitä on tarkoitettu. Systeemiälyprosessi (kuvio 2) antaa meille

eväät ymmärtää, että kaikki vuorovaikutussysteemissä toimivat ovat vaikuttamassa lopputulokseen.

Me toimimme aina osana systeemiä ja vuorovaikutussuhteemme peilaavat kykyämme tulkita sekä

omaa, että toisten käyttäytymistä. Systeemiälyn viitekehys tukee hyvin ajattelua, joka ymmärtää

haamusysteemin olemassaolon ja synnyttää interventioita, joiden avulla on mahdollista saada aikaan

muutoksia ajattelussa eli haamusysteemissä ja muuttaa myös tekemistä ja käyttäytymistä.

Kuviossa 2 on esitetty prosessi kohti systeemiälykkäämpää elämää. Raimo P. Hämäläinen ja Esa

Saarinen (2004, 13) kehottavat ottamaan seuraavat askeleet: ensin on ymmärrettävä omat

mentaalimallimme ja niiden vaikutus omaan käyttäytymiseemme, seuraavaksi on pystyttävä

näkemään tilanteita toisten ihmisten perspektiivistä. Tämä on toisaalta havahtumista siihen, miten

muut näkevät sinut, sekä siihen, että oma käyttäytymisesi vaikuttaa muiden käyttäytymiseen ja

päinvastoin. Tämä mahdollistaa kolmannessa vaiheessa henkilökohtaisen käyttäytymisen

muutoksen, ja vasta sen jälkeen on mahdollista, että inhimillinen systeemi eli vuorovaikutussuhteet

muuttuvat.

Kuvio 2. Systeemiälymatka.(Hämäläinen & Saarinen 2004)

Kuviossa 2 kuvatut askeleet ovat välttämättömiä siirtymävaiheita esimerkiksi pysyvän muutoksen

syntymiseksi siinä systeemissä, missä olemme osana. Ilman että ymmärrämme oman toimintamme

perusteet ja motiivit, on mahdotonta aloittaa itsessään muutosta. Muutostarve syntyy impulssista,

systeemi-interventiosta, jonka voimakkuus korreloi muutoksen pysyvyyden kanssa.

Johtaja voi viedä itsensä systeemiälymatkalle vastaamalla itselleen seuraaviin kysymyksiin:

1, Millainen olen johtajana? Kirjoita itsestäsi aine, jonka otsikko on ”Minä

johtajana”.

SYSTEEMI-

ÄLYMATKA

Mentaalimallien

muutos

Käyttäytymisen

muutos

Muutos

systeemissä

Näkemysten

muutos

9

2. Kuvaa toimintaasi alaistesi perspektiivistä. Vastaa kysymykseen: Millaisena alaiseni X

minun toimintani näkee? Paneudu alaisesi asemaan ja anna jokaisen alaisen ”vastata”

mielikuvissasi itsellesi. Mikäli alaisia on paljon, ota satunnaisotannalla

muutama henkilö ”vastaamaan”. Kirjoita ”vastaukset” muistiin.

3. Vertaa vaiheiden yksi ja kaksi kirjoitelmiasi keskenään. Missä asioissa havaitset

kehittymistarvetta? Kirjoita muistiin.

4. Millaisia muutoksia on odotettavissa vuorovaikutussuhteissanne kehittymisesi

jälkeen? Kirjoita muistiin.

Edellä kuvatun monimutkaiseltakin tuntuvan tunnejohtamiseen liittyvän tarkastelun perusteella

voidaan todeta, että johtajan on osattava tulevaisuudessa yhä enemmän osoittaa mentaalista

kyvykkyyttään toiminnassaan. Johtajaa, joka tiedostaa systeemiälyn periaatteiden mukaiset

mahdollisuutensa, voidaan kuvata seuraavasti:

− Ymmärtää omien mentaalimalliensa vaikutuksen omaan käyttäytymiseensä.

− Ymmärtää myös alaistensa mentaalimallien vaikutuksia eri vuorovaikutustilanteissa

− Luottaa sydämen ääneen ja intuitioon.

− Rakentaa alaisille mahdollisuuksia toteuttaa unelmaansa työssä.

− Innostaa, luo mahdollisuuksia alaisille kasvaa ja kukoistaa.

− Antaa pystysyöttöjä – antaa kunnian tuloksista alaiselle, eikä ota sitä itselleen.

− Pyrkii minimoimaan pelkoa ja vähentämään systeemidiktatuuria.

− Toteuttaa näitä periaatteita teoin, ei vain sanoin – "you walk as you talk".

Positiivisten tunteiden ja asenteiden merkityksestä organisaation loistossa

Tiedolla tunteiden olemuksesta, merkityksestä, ajattelun ja älyn rajapinnoista sekä systeemiälykkään

johtamisen osaamisella pyritään ennen kaikkea saavuttamaan hyvinvointia työntekijöille ja sen

seurauksena organisaation menestystä ja loistoa. Positiivisten tunteiden ja asenteiden merkitys

organisaation menestykselle on kiistatta tutkimuksin osoitettu. Miksi kuitenkin on tavallista, että eri työyhteisöissä on helpompi puhua myönteisistä, kiinnostavista tunteista (esimerkiksi ilo,

onnellisuus, tyytyväisyys) kuin nostaa esille vaikeita tunteita kuten kyllästyminen, katkeruus,

turhautuminen ja epäluottamus? Nykyinen kiireinen ja sen seurauksena kireä työilmapiiri lisää

nimenomaan kielteisyyttä ja kielteisten tunteiden ilmenemistä joko avoimesti tai peitetysti

työpaikoilla. Näin ollen onkin tärkeää että sekä johtaja että työntekijät oppivat tulemaan toimeen

hankalien tunteiden kanssa ja osaavat valjastaa ne hyötykäyttöön. Jatkuva hankalissa tunteissa

vatvominen syö kaiken energian ja ihminen uupuu työhönsä. Tässä yhteydessä on hyvä muistaa,

että jokainen työntekijä on vastuussa organisaation tunneilmastosta.

Miten positiivisilla tunteilla ja oikealla asenteella pystytään luomaan työyhteisö, jossa kukoistus ja

onnellisuus ovat mahdollisia? Miten pystytään luomaan positiivinen ilmapiiri ja kasvattamaan

positiivisten tunteiden kirjoa, joka kantaa yli muutosten ja mahdollistaa kasvupotentiaalin

maksimaalisen käytön? Mikä merkitys kannustavalla ja innostavalla johtamisella ja esimiestyöllä on

positiivisen tunneilmaston luomiseen, työhyvinvointiin ja tehokkuuteen sekä kestävän kehityksen

rakentamisessa?

10

Viimeaikaiset positiivisen psykologian tutkimukset (Kinnunen, Feldt, Mauno 2005) ovat pyrkineet

löytämään tieteellisiä todisteita myönteisen kommunikaation suhteellisen tason yhteydestä

onnellisuuteen ja kukoistukseen kaikissa vuorovaikutussuhteissamme. Näiden empiiristen

tutkimusten perusteella voidaan perustellusti olettaa, että on sitten kyse yksilöstä, tiimistä tai koko

organisaatiosta, positiivisen kommunikaation taso korreloi yksilön loistoon ja sen seurauksena

organisaation menestymiseen. Nämä tutkimustulokset tukevat systeemiälykkään toiminnan

tärkeyttä kaikissa vuorovaikutustilanteissa. Kun tutkimusten tuloksia analysoi, on mielenkiintoista

huomata kuinka samat elementit toistuvat riippumatta siitä mitä vuorovaikutussuhteita tutkitaan

(vrt. parisuhde, työpaikan vuorovaikutussuhteet jne.). Tutkimusten mukaan henkilöiden positiivinen

ajattelu ja myönteiset asenteet vaikuttavat eniten kukoistavan ilmapiirin rakentamisessa. Kaikista

näistä tutkimuksista löytyy yhtymäkohtia systeemiälykonseptiin.

Peter M. Senge (1990) on kirjassaan kuvannut viisi keskeistä teemaa, jotka ohjaavat

käyttäytymistämme.

1. Personal Mastery: yksilön kykyä käyttää maksimaalisesti hänessä itsessään olevia mahdollisuuksia

rikastavaan elämään;

2. Mental Models: ohjaavat ajatusmaailmaamme ja suhtautumistamme siihen, mikä yleensä on

tärkeää ja mahdollista;

3. Shared Vision: yhteinen näkemys ja tavoite ovat välttämättömiä;

4. Team Learning: kykyä yhdessä oppimiseen;

5. Systems Thinking: kykyä ympäröivien systeemien näkemiseen ja niissä olevien

vuorovaikutussuhteiden ymmärtämiseen.

R.P. Hämäläinen ja E. Saarinen (2004) ovat kiteyttäneet, että systeemiäly syntyy kun yhdistetään

Sengen esittämät Personal Mastery ja Systems Thinking.

Valaiseva esimerkki tässä yhteydessä on Losadan (1999) sekä Losadan ja Heaphyn (2004) tutkimus.

He ovat tutkineet tiimien käyttäytymistä. He kehittivät havaintomateriaalin perusteella

matemaattisen mallin selvittääkseen mitkä tekijät vaikuttavat tiimien tuottavuuden ja

innovatiivisuuden tasoon.2

He havaitsivat, että tiimien keskusteluja voitiin analysoida seuraavien puheaktien suhteilla:

(1) Positiivisuus vs. negatiivisuus

(2) Kyselevyys vs. asianajo

(3) Muut vs. itse

Matemaattisen analyysinsä avulla he pystyivät löytämään selityksen, joka erotti toisistaan

huipputiimin, keskinkertaisen tiimin ja heikon tiimin. Taulukossa 2 on kuvattu analyysin tulokset.

Kun positiivisten kommenttien määrä suhteessa negatiivisiin kommentteihin oli viiden suhde yhteen

2 Otto Pulkkinen (2006): Supertuottavuus ja hakkeriäly, käsittelee kyseistä tutkimusta tarkemmin: "Losadan

kiinnostuksen kohteena olivat nimenomaan muuttujien suhteelliset arvot (siis esimerkiksi emotionaaliseksi

avaruudeksi kutsuttu positiivisten ja negatiivisten puheaktien määrän suhde). Lisäksi työryhmät jaettiin

suorituskykynsä suhteen kolmeen luokkaan tuloksellisuuden (yksikön tuloslaskelma), asiakastyytyväisyyden

(tyytyväisyystutkimukset ja haastattelut) ja sisäisen arvioinnin perusteella (kollegojen, esimiesten ja alaisten

arviot). Ylimpään luokkaan (15 ryhmää) kuuluivat ne, joiden tulokset kaikilla kolmella osa-alueella olivat hyvät,

alimpaan (19 ryhmää) ne, joiden kaikki tulokset olivat huonot. Loput ryhmät (26) luokiteltiin suorituskyvyltään

keskitasoisiksi."

11

huipputiimillä, oli vastaava positiivisuus/negatiivisuus suhde heikolla tiimillä vain 0.3, eli peräti 15-

kertaisesti vähemmän.

Taulukko 2. Losadan tutkimustulokset (Losada 1999, Losada ja Heaphy 2004).

Tiimin tuottavuus Positiivisuus /

Negatiivisuus

Kysely /

Asianajo

Huomio muissa /

Huomio itsessä

Huipputiimi 5.614 1.143 0.935

Keskinkertainen tiimi 1.855 0.667 0.622

Heikko tiimi 0.363 0.052 0.034

Tämä Losadan ja Heaphyn tutkimustulos on hyvä esimerkki siitä, miten toisia arvostava, hyväksyvä

ja positiivinen käyttäytyminen vaikuttaa koko tiimin tehokkuuteen ja sen kautta myös

tuottavuuteen. Keskeinen havainto on, että juuri positiivisuus-negatiivisuus suhde oli merkittävästi

korkeampi huipputiimillä.

Toisen mielenkiintoisen positiivisen asenteen merkitystä käsittelevän tutkimuksen on tehnyt

Barbara L. Fredrickson (2002). Tutkimukseen osallistui 139 opiskelijaa, jotka seurasivat päiväkirjan

avulla omia tunteitaan ja niiden vaikutusta käyttäytymiseen. Näissä tutkimuksissa voitiin osoittaa,

että positiivisten tunteiden avulla on mahdollista synnyttää inhimillisiä voimavaroja, jotka ovat

pitkävaikutteisia ja avuksi vaikeiden aikojen kohdatessa. 3 Opiskelijatutkimuksensa pohjalta Barbara

L. Fredrickson (2002) on kehittänyt broaden and build -teorian. Tämän teorian mukaan on

mahdollista positiivisten tunteiden avulla parantaa yksilön, ja sen seurauksena myös yhteisön,

kestokykyä pitkällä tähtäimellä. Tutkimustulosten perusteella hän toteaa, että positiivisten

tunteiden avulla on mahdollista laajentaa yksilön ajattelukykyä, estää negatiivisten tunteiden

syntymistä, lisätä vaihtoehtoisten selviytymisstrategioiden määrää, suojautua masennukselta ja

rakentaa kestäviä psykologisia voimavaroja, joiden avulla yksilöt pystyvät selviytymään paremmin

tulevaisuuden haasteista.

Tämä Fredricksonin opiskelijoilla tekemä tutkimus avaa erittäin mielenkiintoisia ajattelumalleja sekä

organisaation johtamismenetelmien että työhyvinvoinnin kehittämisen osa-alueilla. Lisäämällä

positiivisia tunteita (myötätuntoa, optimismia, iloa, onnellisuutta) organisaatiossa, pystymme

tuottamaan positiivista käyttäytymistä organisaatiossa, siis systeemiälyä, joka mahdollistaa

positiivisen yläkierteen syntymisen (kuvio 3).

3 Otto Pulkkinen (2006): "Losada liittää tuloksensa myös Barbara Fredricksonin laajentumis- ja rakentumisteoriaan

(broaden and build) (Fredrickson 2002). Teorian mukaan aidosti koetut positiiviset affektit (affects) ovat

adaptiivisesti hyödyllisiä (siis auttavat pitkällä tähtäimellä ympäristöön sopeutumisessa), koska ne toisaalta

laajentavat yksilön käytössä olevaa keinovalikoimaa suhteessa ympäristöön, toisaalta rakentavat yksilön pysyviä

henkisiä resursseja (taidot, tiedot, vastustuskyky)."

12

Kuvio 3. Positiivisten tunteiden avulla positiiviseen yläkierteeseen. (Fredrickson 2002)

Fredricksonin kehittämässä broaden and build -teoriassa on merkittävää se, että positiivinen

ajattelu ei ainoastaan lisää tämänhetkistä onnellisuutta vaan synnyttää sisäisiä voimavaroja, jotka

auttavat myös myöhempien haasteiden yli. Kun edellä kuvattua teoriaa sovelletaan organisaatioihin,

antaa se uskomattoman mahdollisuuden lisätä yrityksen kilpailukykyä. Kerrytetty positiivinen

voimavara auttaa organisaatiota ja siinä työskenteleviä ihmisiä erityisesti silloin, kun yritykset ovat

pakotettuja käymään läpi rakenteellisia muutoksia, joissa ihmisten työtehtävät muuttuvat tai jopa

päättyvät.

Yritysten tilinpäätösten liitetiedoissa on jo useamman vuoden ajan ollut mahdollista ilmoittaa ns.

henkilöstö- tai osaamispääoman määrä. Tällä luvulla kuvataan sitä yhtiössä olevaa pääomaa, joka ei

näy perinteisenä euromääräisenä tase-eränä, vaan on laskettu yhtiön henkilöstön kompetenssiin ja

osaamistasoon perustuen. Tällä osaamispääomalla eli "näkymättömällä tase-erällä" pyritään usein

selittämään yhtiön tasearvon ja markkina-arvon erotusta.

Fredricksonin laajentumis- ja rakentumisteorian innoittamana Fischer (2006) ehdottaakin, että

yritys- ja tilinpäätösanalyyseissä aletaan laskea lisäksi emotionaalisen pääoman määrää ja otetaan se

mukaan yrityksen todellista arvoa määritettäessä. Tämä emotionaalinen pääoma kuvaisi sitä

näkymätöntä positiivista vuorovaikutuspääomaa, jota voidaan kutsua myös systeemiälypääomaksi.

Tämä emotionaalinen pääoma mittaisi siis systeemiälyn tasoa organisaatiossa. Mittaus kohdistuisi

systeemiälyyn johtamisessa, tiimityöskentelyssä, osastojen keskinäisissä vuorovaikutussuhteissa

sekä suhteissa eri ulkopuolisiin tahoihin. Yrityksen tulevaisuuden kilpailukykyä mitattaessa on

Fischerin (2006) mielestä yhtä tärkeätä analysoida yrityksen systeemiälykykyä kuin muitakin tulos-

ja tase-eriä. Mitattaessa emotionaalista pääomaa eli systeemiälyvoimavaraa, arvioidaan miten

johtaminen tukee työhyvinvoinnin ja innostuksen luomista, sekä minkälaiset ovat suhteet

asiakkaisiin ja toimittajiin.

Tämän näkymättömän emotionaalisen pääoman eli systeemiälyvoimavaran määrän kartuttamisen ja

mittaamisen pitäisi olla nykypäivän yrityselämässä yksi tärkeimmistä johtamisen ja mittauksen

POSITIIVISET TUNTEET

Myötätunto, empatia

Optimismi

Ilo ja onnellisuus

POSITIIVINEN

KÄYTTÄYTYMINEN

Muiden auttaminen

Totuudenmukaisuus

Pyyteettömyys

Arvostus

luottamus

Positiivinen

yläkierre

13

kohteista. Tämän voimavaran avulla pystymme ohjaamaan organisaatiota kohti positiivisen

yläkierteeseen ja lisäämään aivan uudessa mittakaavassa innostusta ja innovatiivisuutta ja sitä kautta

työhyvinvointia ja edelleen tuottavuutta ja kilpailuetua. (Fischer,2006)

Tunteet työhyvinvoinnin edistämisessä

Edellisissä luvuissa jo todettiin, että tunteilla on keskeinen ja monitahoinen merkitys

työhyvinvoinnin edistämisessä ja ylläpitämisessä. Toteamuksen vahvistaa Siitonen, Repola ja

Robinson 2002 tutkimuksessaan, joka käsitteli havahtumista työhyvinvoinnin mahdollistamiseen

työyhteisöissä. Heidän mukaansa ne yhteisöt, joissa sekä esimiehillä että alaisilla on aito

mahdollisuus tunneilmaisuihin, omistavat todellisen sosiaalisen pääoman. Työorganisaatioissa pitäisi

havahtua ja pysähtyä perinpohjaisesti arvioimaan tunteiden merkitystä. Aronin (2001) mukaan

tunteet nimittäin vaativat pysähtymistä, aikaa ja kuuntelua. On erittäin tärkeä nähdä sekä myöntää

se, että tunteissa on ihmisen voima (Nissinen 2001).

Tunteet säätelevät ja energisoivat ihmisen toimintaa (Ford 1992; Siitonen 1999). Erityisesti

nopeasti muuttuvissa tilanteissa ja itselle asetettuihin uusiin tavoitteisiin pyrittäessä tunteilla on

suuri merkitys. Tunteiden antamien johtolankojen avulla ihminen tulkitsee erityisesti ympäristönsä

ilmapiirin turvallisuutta, hyväksyntää, tukea ja toimintavapautta. Tulkintaansa ihminen käyttää

päättäessään hylätä tai pyrkiä saavuttamaan päämääränsä. Jaksamisen kannalta on ratkaisevan

tärkeää, että työyhteisöstä kehittyisi hienotunteinen mahdollistava yhteisö. Kyky kuulla ja kuunnella

omia sisäisiä viestejään auttaa myös toisten ihmisten todellisessa kuulemisessa ja kuuntelemisessa.

Toisen kuunteleminen ja sitä kautta toista ymmärtämään pyrkiminen ja sanaton viestintä ovat

tärkeitä tunneilmaston ylläpitäjiä. Työpaikoillamme on paljon näennäiskuuntelua, kuuntelun

teeskentelyä. Tunteiden tunteminen on edellytyksenä sille, että voimme hyväksyä ja kuulla tunteita

myös toisissa. On myös tärkeää tiedostaa ja tunnustaa se tosiseikka, että me kaikki, johtajat

mukaan lukien voimme hyväksyä itsessämme ja toisissamme haavoittuvuuden, rajallisuuden,

heikkouden ja avuttomuuden tunteet ja voimme myös näyttää ne toisille. Tämän hyväksyminen on tukemassa keskinäistä kunnioitusta ja luottamusta ja sitä kautta yhteistä hyvinvointia.

Monien työorganisaatioiden johtamisessa on perinteisesti korostunut loogis-rationaalinen

kaavamaisuus ja byrokraattisen organisaation luominen. Tällainen management-tyylin johtaminen

on vierastanut tunteiden havaitsemista, huomioon ottamista, käsittelyä ja hyväksymistä. Kuitenkin

on niin, että tunnetaitojen, mentaaisen kyvykkyyden, merkitys työyhteisössä kasvaa, mitä

haastavimmaksi ja monimuotoisemmiksi työolosuhteet, työpaine ja resurssipula muuttuvat. Viime

aikoina on ilmennyt esimerkkejä siitä, että monissa työorganisaatioissa alkaa olla valmiudet uuden

johtamistyylin omaksumiseen. Tarvitaan johtajia ja esimiehiä, joilla on valmiudet järjestää tilanteita,

joissa voidaan esimerkiksi opetella avointa kuuntelemista ilman kritiikkiä, kunnioitetaan erilaisuutta,

ja pohditaan omaa ja muiden ajattelua, fiilistä, tunteita sekä oletuksia maailmasta (ks. myös Heikkilä

& Heikkilä 2001). Esimiesten tulisikin kehittää herkkyyttään aistia yhteisössään tunneilmaston

väreilyt.

Tunneilmastoon ja hyvinvointiin vaikuttaa myös se miten työyhteisössä kommunikoidaan. Tapa

millä ihminen ohjaa itseään sisäisin viestein on merkitystä työilmapiiriin, positiivisen kierteen

syntymiseen ja edelleen ihmisen hyvinvointiin. Kylpeminen kielteisissä viesteissä näkyy myös

työyhteisön vuorovaikutussuhteissa. Tällaisia kielteisiä sisäisen puheen muotoja ovat pakko-ajattelu

(minun täytyy, nyt pitäisi jne.), liiallinen yleistäminen, mustavalkoajattelu, persoonallistaminen,

tunnepohjainen päättely, negatiivisten asioiden suurentelu ja positiivisten vähättely. (Niskanen et al.

2000.)

14

Sisäisellä puheella on yhteys oman minän hahmottamiseen. Itsensä tunteminen lisää rohkeutta olla

aidosti sitä, mitä on. Yksilön pessimismi ja optimismi tuntuvat kuuluvasti sisäisessä puheessa.

Optimistiset henkilöt voivat paremmin kuin pessimistit, elävät pitempään, ja sairastelevat

elämässään vähemmän kuin pessimistit (Seligman 1990). Optimismi ja realiteettitaju

kulkevat aina tiukasti yhdessä (Saarinen 2001). Liioiteltu, yltiöpäinen optimismi voi johtaa

sokeutumiseen vastoinkäymisille. Optimismilla on kuitenkin vahvaa annettavaa työyhteisölle.

Työyhteisön tavoitteena tulisi olla tunne, jonka eräs työntekijä kuvasi, ”aamulla, kun heräät, sinulla

on hyvä mieli lähteä töihin - ja se jatkuu koko päivän”.

Työhyvinvoinnin mahdollistavasta johtajuudesta

Mahdollistava johtajuus on henkilöstön hyvinvoinnin kannalta yksi tärkeimmistä asioista. Keskeisenä

haasteena on nimenomaan mahdollistaminen, koska johtajakaan ei voi varsinaisesti antaa

hyvinvointia toiselle. Johtamiskulttuuria kehittämällä voidaan lisätä toiveikkuuden mielialaa ja uskoa

siihen, että työyhteisöä ollaan kehittämässä hyvinvoinnin mahdollistavaksi yhteisöksi. Tässä

keskeisessä asemassa on myönteisen ja innostavan tunneilmaston luominen, edistäminen ja

ylläpitäminen, jota johtaja voi omalla toiminnallaan edistää. Esimerkiksi työorganisaatioissa, joiden

arvoperustassa henkilöstön hyvinvointi on keskeisellä sijalla ja ihminen on arvioitu organisaation

tärkeimmäksi voimavaraksi, pidetään resurssikysymysten hoitamista ja hienotunteisen

mahdollistavan yhteisön kehittämistä kunnia-asiana ja organisaation olemassaolon

perusedellytyksenä

Siitosen et. al (2002) tutkimustulosten mukaan mahdollistavaan johtajuuteen liittyy nöyryys,

hienotunteisuus ja monet kypsään aikuisuuteen kuuluvat ihmistuntemuksen ja ihmissuhdetaitojen

valmiudet. Keskeistä on välittäminen ja kuuntelemisen taito sekä toisen elämäntilanteen huomioon

ottaminen. Avoimessa ihmisläheisessä vuorovaikutuksessa kasvaa molemminpuolinen arvostus,

hyväksyntä ja luottamus. Mahdollistamiseen liittyy toimintavapauden salliminen ja riskien

ottamiseen kannustaminen. Kun työntekijät kokevat, että heillä on johdon tuki rohkeille kokeiluille ja uudistuksille, he ottavat myös vastuun osaamisensa kehittämisestä ja sitoutuvat asettamiensa

päämäärien saavuttamiseen. Mahdollistava johtajuus antaa tilaa luovuudelle ja mahdollisuuden myös

epäonnistumisille. Tärkeää on myös se, että johtaja voi olla oma itsensä ja hyväksyy tunteensa,

oman haavoittuvuutensakin.

Mahdollistava johtajuus ei ole ovivalojen takaa johtamista tai holhoavaa johtamista, jolla

tarkoitetaan rakenteilla, ohjelmilla, määräyksillä ja säännöillä johtamista. Se ei ole myöskään

ajattelua, että ” työorganisaation viisaus asuu vain johtajan korvien välissä”. Mahdollistava johtajuus

on avointa kommunikaatiokulttuuria tukevaa johtamista sekä jaettua johtajuutta. Työhyvinvointia

edistämään pyrkivälle mahdollistavalle johtajuudelle on ominaista yhdessä ajatteleminen, asioiden

uudelleen arvioiminen, jokaisen kunnioittaminen, luottamuksen kehittäminen, omista virheistä

oppiminen, sosiaalisten taitojen korostaminen, yhteisen tiedon luominen ja yhteistoiminnallisuuteen

pyrkiminen. Mahdollistavaan johtajuuteen kuuluu myös taito ja nöyryys antaa toisten pärjätä, olla

osaavampia kuin johtaja itse ja olla jopa edelläkävijöitä. Tällaiset johtajat eivät tunne toisten

menestyksen uhkaavan itseään, vaan päinvastoin, tuntevat itse voimaantuvansa nähdessään toisten

loistavan. Kyse ei ole yksilökeskeisestä ja hajauttavasta johtamisesta, jossa yksittäisen ihmisen

erinomaisuus pääsisi loistamaan, vaan siitä, että usean ihmisen ideat ja yhteisen ajattelun tulokset

voitaisiin yhdistää ja sillä tavalla tuottaa jotain uutta.

Hyvä johtajuus on Burdettin mukaan kykyä antaa alaisten olla omina itsenään pakottamatta heitä

rooleihin. Se koostuu sekä ammatillisesta osaamisesta että kyvystä johtaa ja innostaa ihmisiä. Hän

kuvaa asiaa neljällä komponentilla: head, hand, heart & spirit. Siinä kun head ja hand kuvaavat

15

”kovaa” osaamista (strateginen ajattelu, prosessien, teknologian ja systeemien hallinta), kertovat

heart ja spirit pehmeistä asioista: tunteet, vuorovaikutuskyvyt, henkilökohtaiset arvot, oppiminen,

totuudellisuus, aitous ja halu palvella. Teknisellä osaamisella saadaan hyviä managereita, mutta ilman

pehmeitä arvoja heistä ei tule hyviä leadereita.

Tunnetietoisuuden kehittämisestä

Edellisissä luvuissa olen soveltanut tunneoppia johtamiseen, työorganisaatioiden menestykseen ja

työyhteisön hyvinvointiin. Tässä kappaleessa liikutaan yksilötasolla yrittäen löytää keinoja

mentaalisen kyvykkyyden, tunneosaamisen kehittämiseksi.

Tunnetietoisuutta voidaan tukea ja kehittää ihmisissä. Mentaalisen kyvykkyyden merkitys on

tärkeää kaikessa yhteiselämässä. Sosiaaliset taidot kuten kyky keskustella, kommunikoida, tehdä

työtä toisen kanssa, jakaa kokemuksia ja ylläpitää toimivia ihmissuhteita ovat mentaalista älykkyyttä

ja kyvykkyyttä. Samoin sitä ovat tietoisuus itsestä, empatiakyky, toiveikkuus, mielentilojen hallinta ja

itsehillintä, sinnikkyys vaikeuksissa ja kyky siirtää tarpeidensa tyydytystä

Isokorpi (2003) on tutkinut tunneälytaitojen ja yhteisöllisyyden oppimista. Lähtökohtana

mentaalisen kyvykkyyden kehittämisessä on Isokorven mukaan tunteiden merkityksien

tunnistaminen ja tämän tunnistamistiedon käyttäminen järkevästi eri työyhteisön

vuorovaikutustilanteissa. Näihin kykyihin kuluvat seuraavat tekijät:

1. Tunteiden tiedostaminen itsessä ja toisissa sekä niiden ilmaiseminen

2. Tunteiden helpottaminen – emotionaalisen ja kognitiivisen tiedon integroiminen

3. Tunteiden ymmärtäminen ja järkevä, rehellinen selittäminen

4. Tunteiden hallinta, tunteiden säätely emotionaalista ja älyllistä kasvua edistävästi

Omien tunteiden tiedostaminen tarkoittaa sitä, että johtaja havaitsee, minkälaisia tunteita hänessä

herää erilaisissa johtamistilanteissa. Mitä johtaja tuntee, kun työntekijä laiminlyö tehtäviään tai

lietsoo negatiivisuutta työyhteisöön? Mitä johtaja tuntee joutuessaan ratkaisemaan henkilöstön

välisiä ristiriitoja? Tunteiden tiedostamista on myös sen havaitseminen, minkälaisia tunteita oma

käyttäytyminen ja tunteiden ilmaiseminen laukaisevat työyhteisön jäsenissä. Miten työntekijät

reagoivat, jos johtaja myöntää esimerkiksi epävarmuutensa jossakin tilanteessa?

Toisten tunteiden tunnistaminen on sen tosiseikan ymmärtämistä, että ihmiset kokevat asioita eri

tavalla samassa tilanteessa. Tunneilmaisuja voi havaita toisissa joko suorina tunneilmaisuina tai

epäsuorina sanattomina viesteinä kuten ilmeinä ja eleinä. Minkä tunneviestin johtaja antaa

työntekijälle, jos sovitut tehtävät jäävät toistamiseen tekemättä? Mitä työntekijälle kertoo se, että

johtaja ei puhu hänelle?

Tunteiden helpottaminen tarkoittaa negatiivisten tunteiden, esimerkiksi turhautumisen, vihan,

epävarmuuden ja kateuden tunteiden laimentamista. Esimerkiksi johtaja ei halua tuntea vihaa, koska

se vie kohtuuttomasti energiaa miellyttävämmiltä asioilta. Näin ollen johtaja pyrkii pääsemään vihan

tunteesta eroon ja alkaa työstää sitä pois itsestään. Työstämisessä on otettava äly, ajattelu, mukaan.

Esimerkiksi on palattava aikaisempiin kokemuksiin ja muisteltava, miten hän ennen on päässyt vihan

tunteesta eroon. Voiko vihan kohteesta/aiheuttajasta löytää jotakin hyvää? Mitä hyödyttää olla

vihainen? Mitä hyötyä saa siitä, että vihan tunne poistuu? Muuttamalla ajatuksiaan ja toimintaansa

ihminen voi vähitellen muuttaa myös tunnekokemuksiaan.

16

Tunteiden ymmärtäminen ja rehellinen selittäminen tarkoittaa sen tutkimista, miksi jokin tunne

aktivoituu itsessä. Se on oman tunnerakenteen tutkimista ja tunnistamista. Herääkö tunne aina

samankaltaisissa tilanteissa? Kuinka usein tunne aktivoituu ja milloin se tuntui ensimmäisen kerran?

Jos johtaja ’ärähtää’ työntekijöilleen, hän voi miettiä, onko samanlainen reaktio toistunut usein.

Tapahtuuko voimakasta vihastumista myös jossakin toisessa samantyyppisessä tilanteessa,

esimerkiksi kotona? Tunteille on tyypillistä siirtovaikutus ympäristöstä ja tilanteesta toiseen.

Tunnerakenteen tunnistamisen tekee haasteelliseksi sen ajattomuus. Tunteen aktivoituminen ja

laukeaminen voi juontaa lapsuuden aikaisista kokemuksista. Lapsuuden tunnemuisto voi muistuttaa

nykyhetken tilannetta ja saa aikaan ei - toivotun tunnereaktion.

Tunteiden hallinta tarkoittaa sitä, että osaa käyttää tunteita omia päämääriä ja tavoitteita palvelevalla

tavalla. Esimerkiksi johtaja voi sietää sekä omansa että työntekijöidensä epävarmuuden tunteen

tietäessään, että tietyt ponnistelut tuottavat toivotun tuloksen ja siitä seuraavan mielihyvän tunteen

kaikille. Tunteiden hallinta tarkoittaa myös omien impulsiivisten tunteiden hallintaa ja kontrollia.

Omia tunteitaan ei voi kuitenkaan hallita ennen kuin on tietoinen niistä.

Edellä kuvattujen tunteiden tiedostamisen kategorioiden avulla on mahdollista aloittaa mentaalisen

kyvykkyyden kehittäminen. Itsensä kehittämisen matka on meille jokaiselle pitkä ja mutkikas, mutta

jo pelkkä päätös aloittaa kehittyminen on edistysaskel. Vuorovaikutustilanteita, oppimiskonteksteja,

tarjoutuu päivittäin, joissa tunnejohtamista voi harjoitella.

”Sinussa itsessäsi on voimaa enemmän kuin aavistatkaan, ainoata rajat ovat ne, jotka itse itsellesi

asetat. Älä ajattele, että et voi, ajattele, että voit!”. D.P.Kingsley

Lopuksi

Tunteet ovat kaikessa toiminnassa läsnä. Jokaisen johtajan samoin kuin työntekijän haasteena on

tunnustaa tunteiden merkitys vuorovaikutustilanteissa, oppia tiedostamaan, helpottamaan,

ymmärtämään ja hallitsemaan sekä omia että toisen tunteita. Vastatakseen tähän haasteeseen, ihmiseltä vaaditaan älykkyyttä, ajattelua ja tahtoa sekä tekoja.

Johtamistaito alkaa itsensä tuntemisesta. Johtajan on hyvä pohtia johtaako hän yhteisöä ylhäältä

hallinnosta (”norsunluutornista”) vai toimiiko hän yhteistoiminnallisesti yhteisössään. Hänen on

tärkeää tietää hallinnollisten asioiden lisäksi, miten ihmiset todella kokevat työnsä, mitä unelmia,

ajatuksia ja iloja heillä on, miten koulutus on muuttanut ihmisiä tai minkälaisia uusia ideoita heillä

on. Osallistumalla, keskustelemalla ja kuuntelemalla johtaja voi tukea avointa tunneilmastoa ja

hyvinvoinnin mahdollistavaa työkulttuuria. Johtajan on hyvä osoittaa, että hän todella välittää

ihmisistä, on mukana työtilanteissa ja kuuntelee tarvittaessa myös inhimillisen elämän kohtaloita.

Hyvä johtaja luottaa työntekijöidensä kykyihin yhteisten päämäärien eteenpäin viemisessä.

Jos tavoitteena on saada työskennellä avoimessa, turvallisessa ja miellyttävässä positiivisen kierteen

vallassa toimivassa työorganisaatiossa, tarvitaan siihen jokaisen työyhteisön jäsenen tunteita, tahtoa,

ajattelua, älykkyyttä ja toimintaa. Jos näin tapahtuu, voidaan puhua systeemiälykkäästä

organisaatiosta joka tunnustaa tunteiden olemassa olon ja luo edellytykset henkilöstönsä

hyvinvoinnille. ja menestyy.

17

Viitteet

ARON, S. (2001). Reproductive strategy: an essential component in the success of incipient colonies of the

invasive Argentine ant. Insectes Sociaux, 48: 25-27

BECK, D. E. AND COWAN, C. C. (1996). Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, And Change,

Blackwell Business, Oxford.

FISCHER, M. & HANDOLIN, V. & SIITONEN, P. & TEERIKANGAS, S. JA WILLAMO, M. Onnellisuus,

Tuottavuus ja Innovatiivisuus Organisaatiossa – Systeemiälyä? Esitys SoL -seminaarissa 13.11.2005. Dipoli.

FREDRICKSON, B. (2002). Positive Emotions, in: C.R. Snyder and S.J. Lopez (eds.), Handbook of Positive

Psychology, Oxford University Press.

HEIKKILÄ, J. ja HEIKKILÄ, K. (2001): Dialogi - Avain innovatiivisuuteen. Tummavuoren kirjapaino Oy:

Vantaa.

FORD, M. E. (1992). Motivating Humans: Goals, Emotions and Personal Agency Beliefs. Newbury Park: Sage

Publications Inc.

HÄMÄLÄINEN, R. P. Systeemiäly muutoksen moottorina. Luento Innovaatiot ja systeemiäly seminaarissa

29.11.2004, TKK, Dipoli.

ISOKORPI, T. (2004) Tunneoppia parempaan vuorovaikutukseen. PS- kustannus: Juva.

ISOKORPI, T, (2003) Tunneälytaitojen ja yhteisöllisyyden oppiminen reflektoinnin ja ryhmäprosessoinnin

avulla. Tampereen yliopisto, Ammattikasvatuksen tutkimus- ja koulutuskeskus. Hamk/Aktk

julkaisuja 1/2003.

JUUTI, P. (2003). Johtaminen ja organisaation alitajunta Otava: Keuruu

KINNUNEN, U, & FELDT, T. & MAUNO, S. (2005) Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet.

Otava: Keuruu.

LOSADA, M. (1999). The Complex Dynamics of High Performance Teams. Mathematical and Computer

Modelling, vol. 30, pp. 179–192.

LOSADA, M. AND HEAPHY, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of

Business Teams, American Behavioral Scientist, Vol. 47, No. 6, February 2004, pp. 740–765.

LUOMA, J. (2006). Inhimilliset systeemit ja systeemiäly: matemaattinen hahmotus,. Teoksessa: R.P.

Hämäläinen ja E. Saarinen (toim.) Systeemiäly. Helsinki University of Technology, systems Analysis

Laboratory Research Reports, B26, March 2006, ss.13-33

MAYER, J. D., & SALOVEY, P. (1997). What is emotional intelligence? In P. Salovey & D. Sluyter (Eds.),

Emotional development and emotional intelligence: Educational implications. (pp. 3–31). New

York: Basic Books.

NIINILUOTO,I. Tunne-kollokvion avaussanat. Teoksessa: Ilkka Niiniluoto (toim.) Tunteet. Yliopistopaino,

Helsinki 1996, s. 510.

NISSINEN, E. Yhteistoiminnallinen kehittäminen osaksi arjen toimintaa. Suomen Kuntaliitto 2001.

NISKANEN, M. & MURTO, K. (2000) Muutosten suunnittelu. Teoksessa: Niskanen M, Murto K &

Haapamäki, J. Menestys ja jaksaminen. Miten toteuttaa henkistä työsuojelua. Jyväskylän

koulutuskeskus Oy. Gummerus Kirjapaino Oy. Jyväskylä, 146–153.

PULKKINEN, O. (2006). Supertuottavuus ja hakkeriäly, Teoksessa: R.P. Hämäläinen ja E. Saarinen (toim.)

Systeemiäly , Helsinki University of Technology, systems Analysis Laboratory Research Reports, B26, March

2006, ss.13-33

RAUHALA, L. (1983) Ihmiskäsitys ihmistyössä. Gaudeamus, Helsinki.

RAUHALA, L. Merkityksen ongelma psykologiassa ja psykiatriassa. Teoksessa: L. Rauhala.

Eksistentiaalinen fenomenologia hermeneuttisen tieteenfilosofian menetelmänä

maailmankuvan kokonaisrakenteen erittelyä ihmistä koskevien tieteiden kysymyksissä. Filosofisia

tutkimuksia Tampereen yliopistosta 41. Tampereen yliopisto, Tampere 1993. s. 119160.

SAARINEN, M. (2001) Tunne älysi, älyä tuntevasi. WSOY. Helsinki. SAARINEN, E., HÄMÄLÄINEN, R. P. AND TURUNEN, S. (2003). Systems Intelligence: A Programmatic

Outline, in: E. Saarinen and R.P. Hämäläinen (eds.), Systems Intelligence. Helsinki University of

Technology, Systems Analysis Laboratory Research Reports, A88, October 2004.

SELIGMAN, M. (1990) Learned optimism. Pocket Books. New York.

18

SENGE, P. M. & SCHARMER, O. C. & JAWORSKI, J. AND FLOWERS, B. S. (2004). Presence: Human Purpose

and the Field of the Future, Cambridge, USA.

SENGE, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday

Currency.

SILKELÄ, R. (1998) Tunteiden filosofinen ongelma. Miksi kokemusten tunnemerkitysten tutkiminen on

vaikeaa. Filosofinen aikakauslehti 2/5 s.43-48

SIITONEN, J. (1999). Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Oulun yliopisto,

opettajankoulutuslaitos. Acta Universitatis Ouluensis, Scientiae Rerum Socialium E 37. Oulu

SIITONEN,J. J & ROBINSSON H (2001) Pohdintaa voimaantumisesta. Teoksessa: J. Järvisalo (toim.)

Muutoksen kautta kasvuun. Kotilo ry:n julkaisuja. Rt-Print Oy. Pieksämäki.

SIITONEN, J. & REPOLA, H. & ROBINSSON,H. (2002) Havahtuminen työhyvinvoinnin mahdollistamiseen.

Empowerment – kulttuuri työhyvinvoinnin editämisessä: tutkimuksen tulosten esittelyä. Työteiteen

laitoksen hankeraportteja.

SORO, R. (2002). Opettajien uskomukset tytöistä, pojista ja tasa-arvosta matematiikassa. Turun yliopiston

julkaisuja. Sarja C osa 191.

TURUNEN, K.E. (1990). Ihmisen ymmärtäminen. Atena Kustannus, Jyväskylä.

VARTO, J. (1996). Laadullisen tutkimuksen metodologia. Kirjayhtymä, Helsinki.

WITTGENSTEIN, L. (1989). Huomautuksia psykologian filosofiasta 2. WSOY, Porvoo.

Internet- viitteet

BURDETT O.J. (2007)The power of story. (Taken from Leaders Must Lead!). More is less. http://

www.orxestra.com/story.htm. Available 15.4.2007

HÄMÄLÄINEN R.P. ja SAARINEN, E. 2005. Systems Intelligence, Workshop at MIT, 5 December 2005:

http://www.systemsintelligence.tkk.fi/SIatMIT.ppt. Available 15.4.2007

HÄMÄLÄINEN R.P. 2004. Systeemiäly muutoksen moottorina, Innovaatiot ja systeemiäly -seminaari,

29.11.2004, Dipoli, Espoo: http://www.sal20.tkk.fi/SYSTEEMIALYmuutoksenmoottorina.ppt. Available

15.4.2007

Julkaisematon lähde

FISCHER, M (2006) Positiivisten tunteiden ja asenteiden vaikutus vuorovaikutussuhteissamme. Systeemiälyluonnos

2006.