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00 julho de 2010

e um lado, uma geração antenada nos

lançamentos tecnológicos, que dispensa formalidades e tem dificuldade de lidar com

a hierarquia existente nas empresas. De outro, funcionários que respeitam o organo-

grama da companhia, que são mais competitivos e se encaixam no perfil workaholic.

O resultado dessa relação entre pessoas tão diferentes acaba confundindo líderes e

gerando conflitos que atrapalham o desenvolvimento da empresa. O grande proble-

ma, segundo gestores e especialistas, é que os jovens da geração Y e os experientes

da X têm dificuldade de entender que cada um pode contribuir a seu modo e que res-

peitar as diferenças é a chave do sucesso no ambiente corporativo.

A geração Y é formada por jovens com menos de 29 anos e que são um verda-

deiro desafio para os líderes com quem trabalham. São pessoas ágeis, que preferem

trabalhar em grupo e estão familiarizadas com ferramentas digitais. Apesar disso,

assustam seus gestores pelo excesso de autoconfiança, pela dificuldade de aceitarem

críticas e por transmitirem a imagem de falta de comprometimento. “Esses são os

profissionais da era da informação, familiarizados com terrorismo e preocupados

com questões de sustentabilidade. Mas são menos pacientes, mais digitais e não

lidam bem com empresas muito hierarquizadas”, explica Caroline Marcon, gerente do

Hay Group, consultoria especializada em treinamento de lideranças.

Para Eline Kullock, presidente do Grupo Foco, empresa que atua na área de recur-

sos humanos, a diferença entre as gerações é consequência da passagem por mo men -

tos históricos distintos, o que atribui características específicas a cada uma delas.

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Encontro de geraçõesSaiba mais sobre os diferentes perfis dos profissionaisdas gerações X e Y, como aproveitar o potencial de cada uma e evitar conflitos

Texto MARCELLE SOUZA Ilustrações DANIEL ALMEIDA

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Segundo Eline, a geração X, nascida entre 1961 e 1981, é

menos idealista e menos autoritária que a de seus pais, que per -

ten cem ao grupo dos baby boomers (geração pós-Segunda Guer -

ra Mundial, quando houve grande aumento nas taxas de na ta -

lidade). “Por terem vivido a Guerra Fria, eles se tornaram consu -

mi dores mais ávidos. Para essas pessoas, também é maior o pa -

pel do trabalho, por causa da evolução das técnicas de planeja -

men to familiar”, acrescenta Caroline.

Por outro lado, Eline afirma que a geração Y é formada por

pessoas que nasceram na fase em que o crescimento do Brasil

ga nhou visibilidade internacional. “Eles não passaram pela Di ta -

du ra, nem sabem o que é inflação. São questionadores por natu -

re za e foram criados por pais mais liberais”, explica ela. A espe -

cia lis ta destaca que esse contexto também resultou em impli -

ca ções negativas para a geração. “Eles têm uma autoconfiança

mui to grande, mas se conhecem pouco. O problema é que nin-

guém é o máximo em tudo”, diz.

Normalmente, o organograma das empresas é formado

pe los baby boomers nos cargos de direção, a geração X nas posi-

ções de gestão, e a Y na base da hierarquia. Só que esse quadro

está se renovando, já que o primeiro grupo caminha para a apo-

sentadoria e, aos poucos, os jovens estão introduzindo uma nova

maneira de liderar.

Novos líderes

Uma pesquisa recente realizada pelo Hay Group com 5.568

jovens nascidos a partir de 1981, que trabalham em companhias

de grande porte, aponta que aproximadamente 20% dos entre-

vistados ocupam cargos de gestão. Isso significa que, apesar da

pouca idade, a geração Y assume cada vez mais posições de lide-

rança. Outro dado do levantamento revela que 74% deles afir-

mam ter boa relação com a chefia e 75% confiam em seu supe-

rior. “Eles têm uma relação de proximidade com seus superiores,

querem um líder que escute e que esteja aberto ao diálogo. Da

mesma forma, quando eles assumem posições de liderança, tor-

nam-se pessoas mais informais, favorecendo também o traba-

lho em grupo”, explica Caroline.

A consultora Eline Kullock defende que a ascensão desse

grupo deve provocar uma mudança no conceito de liderança, o

que significa que, como gestores, eles darão mais espaço às con-

tribuições de seus subordinados. “O Y respeita mais o grupo,

como nas redes sociais nas quais ele participa, e acredita que é

mais fácil trabalhar como um time, porque, para ele, autoridade

não é sinônimo de poder”, diz. O problema, segundo a consulto-

ra, é que as empresas ainda não sabem como lidar com esse per-

fil de liderança.

A pesquisa do Hay Group também desmitificou a ideia de

que a geração Y não tem comprometimento com as companhias.

Para 93% dos entrevistados, quanto mais a empresa investe em

desenvolvimento profissional, mais eles querem continuar onde

trabalham. Os dados mostram que 63% dos jovens pensam em

permanecer no atual emprego por cinco anos ou mais e apenas

5% pretendem deixar a empresa no próximo ano.

“Quando avaliamos os fatores de retenção desse grupo,

vemos que eles levam em conta suas aspirações na carreira, bus-

cam uma relação justa entre desempenho e remuneração e as

oportunidades que têm para crescer no ambiente de trabalho”,

explica Caroline. Dessa forma, ela avalia que os gestores preci-

sam compreender que, para estimular o comprometimento

dessa geração, é preciso dar espaço para o crescimento, já que

eles buscam desafios constantemente.

Mediando conflitos

Diante da tendência de mudança, as especialistas desta-

cam que as empresas devem aproveitar o melhor de cada gera-

ção e fazê-las compreender como ambas podem dar sua contri -

bui ção. “O Y precisa entender que nem tudo o que veio antes de -

le é ‘dinossauro’, e o X não deve querer que os mais novos se jam

iguais a ele. Se essas questões forem levantadas, será mais fácil

es timular a flexibilidade das relações na empresa”, afirma Eline.

Já Caroline acrescenta que é importante saber lidar com esse

período de transição. “Aceitar as diferenças é uma responsabili-

dade compartilhada e é preciso aproveitar as potencialidades de

cada grupo“, conclui.