Projeler neden hâlâ çakarlar?

Prof. Dr. Deniz SaralYönetim ve eğitim danışmanı

Yakın geçmişte PMI web sitesinde bu konuyu araştırdım ve iki önemli makaleye rastladım. Birinin yazarı Rita Mulcahy (RMC Project Management, Inc.) diğerininkiyse Cynthia K. West, PhD (VP, Project Insight). Uzun bir mazeret listesi önermişler. Üst yönetimin işe karışması (halbuki, projemize burunlarını sokmaya ne gerek var?); değişikliklerin etkisini anlamakta/sezinlemekte başarısızlık (evet, bu öneriyle yönetim dünyasında ilk defa karşılaşıyoruz); projenin görünürlük/tanınırlık eksikliği (burada ne yaptığımızın farkında olan varmı?); proje hedeflerinin belirsizliği (haa, demek siz bunu demek istemiştiniz!); proje ekibinin planlamaya dâhil edilmemiş olması (böyle bir şey bizden habersiz nasıl oldu?); kontrol çizelgelerine fazla odaklanmış olmak (Gantt çizelgeleri, PERT/CPM ağ diyagramları her zaman gerçeği yansıtacaktır, gerçekten başka hiç bir şeyi yansıtmayacaktır, proje hayatta kalma şartıyla!).

Bilmem farkına vardınızmı? Kongre grafiğindeki en uzun çubuk, mavi olanı, İNSAN başlığını taşıyor. Yaratıcılık, teknoloji, verimlilik, strateji tabii ki önemli unsurlar ama çeşitli yeteneklerin bir araya geldiği proje takımlarında insan girdisi ve bunun yönetimi bence en önemli unsur.

Kurguculuk örgütsel mimarlık alanında kullanılan terimlerden biridir. Bu tarifin çıkış noktası bireylerin sonsuz isteklere sahip olduğu, tümünün zeki oldukları ve seçeneklerle karşılaştıklarında her zaman kendi çıkarlarını maksimize etmek amacıyla hareket edecekleri varsayımı/hipotezidir. Bu hipotez aynı zamanda bilinen asil-vekil ekonomik modelinin temel öncüllerinden biridir ve takım yönetimi alanında da geçerlidir. Takım verimliliği kavramı üyelerin birinin verimliliği veya verimsizliliğinin takımın diğer üyelerinin verimliliğine tesir edeceğine işaret eder. Bu nedenle takım verimliliğinin bir ortak çıktı olarak ölçülmesi gerekir. Ama bu gerekçeye uygun olarak ortak çıkarları ölçüm yöntemleri kurumların başına beklenmedik çoraplar örebilir! Takım içindeki bireyin kişisel çaba seviyesinin gözlenmesi ve ölçümü son derece zordur. Gözlenen çabasını arttırırken diğerleri sorumluluklarından kaçınabilirler. Örneğin, sekiz kişilik bir balıkçı takımı ağları toplarken kimin aynı sesle heya mola deyip ama ağlara daha az abandığını bulmak çok zordur.

Yıllardır yönetim danışmanlığı yapmaktayım. Yolsuzlukla mücadele konusu örgütsel mimarlık dalıyla örtüştüğü için bana çok çekici gelmiştir. Yolsuzlukla mücadele ile proje yönetimi arasında bağ nedir diye sorabilirsiniz. Kamu genelinde yolsuzluk bir kişinin veya kurumun demir başlarını, bilhassa nakit parasını, üç kâğıt diye bildiğimiz yöntemlerle yürütme anlamına gelir. Halbuki yolsuzluğun daha geniş bir tarifinde kendi çıkarları için başkalarını aldatmak amacıyla kişisel yeteneklerini ve başarılarını olmadığı halde varmış göstermek de dahildir. Bu tarif aramızdaki proje yöneticilerine yabancı gelmemeli!

Son 14 ay boyunca bugünkü kıymeti 158 milyon Euro olan bir projenin baş yönetim danışmanlığını yapmaktayım. Proje tökezlemeye başlayınca davet edildim. İlk analiz sonuçlarıma göre nerdeyse 450 bik Euro’nun buharlaşmış olduğunu gördüm. Zanlı Avrupa’da şöhretli ve çeşitli akademik ünvanlara sahip bir uzmandı. Yoksa, parayı haksızca cebinemi atmıştı? Hayır, son derece teknik bu projede meşhur uzmana kimse neyi, niye ne zaman yapıyorsun sorularını yöneltmemişti. Neden diye sorduğumda, CEO “proje çok teknik bir alanda, uzmanımız da konusuna son derece hakim olarak bilindiği için, itimat ettik“ yanıtını verdi.

Bu kötü sonuca benzer durumları önlemek için bir çare varmıdır diye sorarsanız,

etkin bir Karar Yönetimi uygulayın derim. Bu yöntemin dört ana bileşeni vardır: (1) önerme (yönetim); (2) onay (kontrol); (3) yürütme (yönetim), ve (4) izleme (kontrol). Resimler sözlerden daha etkili olduğu için aklınızda üç ayaklı bir sehpa canlandırın. Birinci ayak karar verme yetki/hak ataması (takımda kim hangi konularda karar verme yetkisine sahiptir ve karşılığında nelerden sorumludur?) ; ikinci ayak önceden konulan hedeflere varma derecelerinin ölçekleri ve ölçümü (performans değerlendirmesi), ve sonuncu ayak ise başarı sonucu hak edilecek armağanların önceden belirlenmesi. Üç ayağında dengede olması olmazsa olmaz gerekçesidir. Tabureyi biraz daha iyi dengelemek amacıyla herhangi bir ayağını birazcık da olsa kısaltmak hiç beklenmedik kötü sonuçlar yaratabilir. Orta okul elişi sınıfında yapmaya çalıştığım sandalyenin dört ayağını bir türlü dengeye getiremeyişim gibi!

(Managerial Economics and Organizational Architecture, J. A. Brickley, C.W. Smith,

Jr., and J. L. Zimmerman, McGraw-Hill/Irwin, 2004).

Projeler neden hâlâ çakarlar? PMI‘nin mazeretleri!

Bilmem farkına vardınızmı? Kongre grafiğindeki en uzun çubuk, yani, mavi olanı, İNSAN başlığını taşıyor. Yaratıcılık, teknoloji, verimlilik, strateji tabii ki önemli unsurlar ama çeşitli yeteneklerin bir araya geldiği proje takımlarında insan girdisi ve bunun yönetimi bence en önemli unsur.

Projeler neden hâlâ çakarlar? İNSAN!

Kurguculuk (gaming) örgütsel mimarlık alanında kullanılan terimlerden biridir. (J.L. Zimmerman, Accounting for Decision Making and Control, McGraw-Hill, 2009).Bu tarifin çıkış noktası bireylerin sonsuz isteklere sahip olduğu, tümünün zeki oldukları ve seçeneklerle karşılaştıklarında her zaman kendi çıkarlarını maksimize etmek amacıyla hareket edecekleri varsayımı/hipotezidir. Bu hipotez aynı zamanda bilinen asil-vekil ekonomi modelinin temel öncüllerindendir. Takım verimliliği kavramı üyelerin birinin verimliliği veya verimsizliliğinin takımın diğer üyelerinin verimliliğine tesir edeceğine işaret eder. Bu nedenle takım verimliliğinin bir ortak çıktı olarak ölçülmesi gerekir. Takım bireyinin kişisel çaba seviyesinin gözlenmesi ve ölçümü son derece zordur. Örneğin, sekiz kişilik bir balıkçı takımı ağları toplarken kimin birlikte heya mola deyip ama ağlara daha az abandığını bulmak çok zordur.

Projeler neden hâlâ çakarlar? Asil-vekil hipotezi

Son 14 ay boyunca bugünkü kıymeti 158 milyon Euro olan bir projenin baş yönetim danışmanlığını yapmaktayım. Proje tökezlemeye başlayınca davet edildim. İlk analiz sonuçlarıma göre nerdeyse 450 bik Euro’nun buharlaşmış olduğunu gördüm. Zanlı Avrupa’da şöhretli ve çeşitli akademik ünvanlara sahip bir uzmandı. Yoksa, parayı haksızca cebinemi atmıştı? Hayır, son derece teknik bu projede meşhur uzmana kimse neyi, niye ne zaman yapıyorsun sorularını yöneltmemişti. Neden diye sorduğumda, CEO “proje çok teknik bir alanda, uzmanımız da konusuna son derece hakim olarak bilindiği için, itimat ettik“ yanıtını verdi.

Projeler neden hâlâ çakarlar? Yolsuzlukmu?

Bu kötü sonuca benzer durumları nasıl önleyebiliriz? Karar Yönetimi’ni etkili uygulayarak derim.Bu yöntemin dört ana bileşeni vardır: (1) önerme (yönetim); (2) onay (kontrol); (3) yürütme (yönetim), ve (4) izleme (kontrol). Aklınızda üç ayaklı bir sehpa canlandırın. Birinci ayak karar verme yetki/hak ataması (takımda kim hangi konularda karar verme yetkisine sahiptir ve karşılığında nelerden sorumludur?); ikinci ayak önceden konulan hedeflere varma derecelerinin ölçekleri ve ölçümü (performans değerlendirmesi), ve sonuncu ayak ise başarı sonucu hak edilecek armağanlar. Tabii ki üç ayağında dengede olması olmazsa olmaz gerekçedir. Tabureyi biraz daha iyi dengelemek amacıyla herhangi bir ayağını birazcık da olsa kısaltmak hiç beklenmedik sonuçlar yaratabilir. Elişi sınıfında ödevim sandalyeyi yaparken dört ayağını azar azar budayarak bir türlü dengeye getiremediğim gibi!

Projeler neden hâlâ çakarlar? Heya-mola tiyatroculuğu.

Start-up (Özgirişim) kurumlarının başarı faktörleri (katılımsal özellik taşıyan genleri) - Bill Gross/Idealab

https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_startups_succeed

Timing (Zamanlama) (42%), Team Execution (Takımca icra/uygulama) (32%), Ideas (Fikirler) (28%), Business Model (İş modeli) (24%), Funding (Yatırım sermayesi) (14%),

Projeler neden hâlâ çakarlar? Güncel araştırma sonuçları-1

PIKES: Purpose (Amaç), Integration (Bütünleşme), Knowledge (Bilgi), Ecosystem (Geniş çevre dinamiklerini kavrama/anlama yeteneği), Self (Her takım bireyinin kendi duygularını kontrol edebilme yeteneği).

Marco Mancesti, R&D Director at IMD (Lausanne-Switzerland)

http://www.imd.org/research/challenges/TC022-16-PIKES-marco-mancesti.cfm

Projeler neden hâlâ çakarlar? Güncel araştırma sonuçları-2