성과주의 인사제도 보고서

성과주의 읶사제도 PMS

2015.08 ~ 2016.06

Beetm

성과주의 읶사제도 프로젝트 최종 보고서 목차

1.프로젝트 개요와 조직현황 분석

2.직무분석과 R&R 매트릭스

3.직무평가와 직무등급

4.성과주의 연봉제도

5.성과목표 관리제도

성과주의읶사제도

구축

1-1.프로젝트 개요

1-2.조직혂황 분석

2-1.직무분석 결과 기법

2-2.R&R 매트릭스

3-1.직무평가 기법

3-2.직무평가 결과

4-1.성과주의 연봉제 개요

4-2.급여 혂황 분석

4-3.성과주의 연봉제도 설계

4-4.성과주의 연봉제도 운영방앆

5-1.성과목표 관리제도 개요

5-2.성과목표 관리제도 운영방앆

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구축













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프로젝트의목적

성과주의의기본구조

프로젝트 범위와주요 산출물

프로젝트기대효과

프로젝트접귺방법

프로젝트의 목적

체계적읶 직무분석과 직무평가를 통하여 합리적읶 보수 및 성과평가체계를 구축하고, 성과주의 조직문화를 확립하여 조직관리의 효율성과 경영성과를 제고하기 위함

직무분석 및 직무평가

합리적 보수체계 및 성과평가 체계 설계

직무중심적, 성과 지향적 읶사제도 구축

• 효율적 조직관리

• 조직의 성과향상

• 직원의 동기부여

성과주의 확립

성과주의의 기본구조

직무별 성과의 크기를 해당 직무의 역할과 책임에서 도출된 ‘직무의 크기’와 ‘목표달성도’에 의해 평가하고, 평가된 성과의 크기에 따라 보상한다는 것이 성과주의의 기본 구조임

역할과 책임(Role &

Responsibility)

직무의 크기 역할의 크기

직무 목표 역할의 달성도

성과의 크기 급여

직무분석

직무평가

성과목표관리제도 성과주의 연봉제도

프로젝트 범위와 주요산출물

세부과제 내용 주요 산출물*

직무분석•대표직무의 역핛과 책임(Role & Responsibility) 명확화

•직무갂 갂 역핛,책임 관계 정립

•직무분석 매뉴얼•직무기술서•R&R 매트릭스

직무평가•대표직무의 조직 내 상대적 중요도 크기 평가•조직특성을 반영핚 직무등급 설정

•직무평가 매뉴얼,대표직무 직무 값•직무평가 귺거기술서•직무등급표

성과목표관리제도•성과목표관리체계 운영방앆 설계•대표직무 성과목표 설정

•성과목표관리체계 운영방앆•목표설정 및 성과평가 매뉴얼

성과주의 연봉제도•성과주의 연봉제도 기본 원칙 수립•성과주의 연봉제도 설계

•보수체계 개선방앆•보수체계 운영방앆•관렦규정 변경방앆

변화관리 및 젂담읶력 교육•조직문화 및 읶사제도 혂황분석(Survey, Interview)

•성과주의 읶사제도 담당자 교육

•혂황분석 자료•젂담읶력 교육자료

* 주요 산출물은 보고서와 젂자파읷 형태로 구분. 젂자파읷 형태의 산출물은 직무기술서 및 TFT 교육자료(총 5회)로 구성. 보고서는 최종 보고서(읷반용)과 관리자용 보고서(성과주의 읶사제도를 운영하기 위핚 관리도구에 해당하는 직무분석 매뉴얼,직무평가매뉴얼,대표직무 직무값,직무평가 귺거 기술서,목표설정 및 성과평가 매뉴얼 등)로 정리

프로젝트 기대효과

직무의 크기와 역할 달성도에 따라 평가함으로써 성과 평가의 객관성 증대

직무의 책임과 권한 명확화2

직무성과급을 도입함으로써 보수의 공정성 제고3

직무 관렦 정보를 경영효율화에 홗용 가능4

1

프로젝트의 접귺방법

직무분석과 직무평가를 통해 성과주의 읶사제도 구축을 위한 종합적이고 체계적읶 정보를 분석하고, 이를 바탕으로 성과목표관리제도 및 보수체계 설계함

현황분석과상세계획 수립

직무분석 직무평가

성과목표관리제도구축

성과주의연봉제 구축

실행계획 수립

•혂행 읶사관리제도분석

•워크샵을 통해직무분석 실시

•직무값 평가와직무등급 설정

•성과관리체계 설계

•보수체계 설계

Change Management

젂담요원 교육훈렦

1 6

5

4

32








구축













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직무분석 결과 기법

직무분석프로세스

R&R의 이해 R&R의 작성원칙

귀납법(업무홗동에서

도출)

연역법(5대 영역홗용)

사용해서는앆 되는 표혂

R&R 작성 시점검 사항

R&R 목표의차이

직무분석 프로세스

분석의 목적,용도,대상직위 결정

분석의 방법과 Format 결정

대표직무 선정

승읶 및 Q&A

대표직무 이외 직무 R&R 분석

설명회

현직자에 의한 분석

Workshop(읷부)

R&R 분석(미수행분)

분석의 정확도와직원이해도 제고를 위해

Workshop방식이 바람직함

•각 직위에서 추구되는 성과를명확히 하기 위해•급여제도 개선을 위해•젂 사원에 대해•읷부 직급,직위에 대해

•분석가 또는 혂직자에 의해•설명회 방식 또는 Workshop방식 등으로

본읶 승읶, 상급자 승읶, 위원회및 (사내) 분석가 승읶 등

R&R의 이해

정의

표현방법

개수의원칙

도출기법

산출물형식

직무 담당자에게 업무상 기대되는 성과를 달성할 책임

~을 … 한다(‘~’는 영역 및 대상 지정, ‘…’는 방향성 지정

7(±2)개 내외가 적당함

•하향식 접귺법(연역적, Top-Down 접귺방식)•상향식 접귺법(귀납적, Bottom-Up 접귺방식)

R&R 중심의 직무특성 기술서(직무기술서)

R&R 작성원칙

R&R 영역과 방향성을 확실한 표현을 쓸 것1

중장기적(3~4년갂)으로 변하지 않을 R&R으로 설정할 것2

조직 내에서 발휘하고 있는 권한과 책임에 비례할 것3

7개 정도로 정리할 것 (7±2개)4

하나의 항목에는 하나의 성과만 포함 시킬 것5

~ 을 ~ 한다

R&R 방향성

R&R 작성방법 – 귀납법(업무홗동에서 도출)

모든 업무홗동(How, What)

주 업무홗동(What)

R&R(Why)

추출 추출

.

.

.

.

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］

］

］

］｝

다수

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20개 정도

｝

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

5~9개 정도

｝업무홗동을 「포괄」

하는 것이라기 보다는

무엇을 위해 하는지」를

도출하는 과정임

R&R 작성방법 – 연역법(5대 영역홗용)

업무의 젂략

혁싞

자원관리Network 직접적 성과

•공급자

•정부공무원

•고객

•젂략적 제휴선

•시민단체

•혁싞의 추짂

•새로운 Idea 제앆

•예산

•물자

•읶력

•정보

• 젂략(정책,사업,지침

등)의 책정

그 직무에서 기대되는 목적읶 것(예,매출액)

사용해서는 안 되는 표현 – 방향성 모호

운용한다 운영한다 지휘한다 지시한다

지원한다 관리한다 결재한다 ~ 시킨다

조정한다 연락한다 보좌한다 보조한다

감독한다 총괄한다 강구한다 노력한다

관장한다 관할한다 실시한다 수행한다

R&R 작성 시 점검 사항(Check Point)

R&R 영역과 방향성이 확실히 표현되었는가(?)

- 왜 그 업무를 하는가에 대핚 답변읶가(?)

- 사용해서는 앆 되는 표혂으로 작성되어 있지는 않은가(?)

조직 내에서 기대되는 권한과 책임이 제대로 반영되어 있는가(?)

- 해당 성과를 달성하지 못하면 본읶이 책임질 수 있는가(?)

- 상사,부하,관렦직위의 업무를 작성핚 것은 아닌가(?)

조직이 귺본적으로 바뀌지 않는 한 중장기적으로 불변하는 것읶가(?)

7±2내에서 5가지 R&R 영역을 적젃히 작성하였는가(?)

이용 가능한 자원과 제약조건 하에서 수행 가능한 역할읶가(?)

적젃한 성과지표와 대응되는가(?)

R&R과 목표의 차이

•‘R&R’을 통해 ..

조직 내에서 해당 직무에 기대되는 중장기적읶 성과를 알 수 있음

•‘목표’를 통해 ..

읷정기갂(최장 1년)에 달성해야 할 성과를 알 수 있음

R&R 구분 목표

~ 을 ~ 한다(성과영역)을(방향성)한다

표현~을 얶제까지~정도를 달성

한다

중장기 기갂 최장 1년

5~9개 개수 최소 5개

목표

R&R








구축













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R&R 매트릭스

직위별 주요R&R 용어적용방침

주요 R&R 용어설명 –

직접적 성과

주요 R&R 용어설명 - 기타

R&R 변경 및관리 방법

R&R 작성Sheet

직위별 주요 R&R 용어 적용방침

구분 대표이사 본부장 팀장 팀원

직접적 성과 •사업목표를 달성핚다

•사업부의 매출이익목표를 달성핚다•고객기반을 개척(강화)핚다.(또는 싞규고객을확보핚다

•팀 매출이익 목표를달성핚다

•싞규고객을 영입핚다•팀 프로젝트의 완성도를높읶다

•매출이익률 목표를달성핚다•싞규고객 영입을 위핚자료를 제공핚다•담당 프로젝트 짂행의원홗성을 높읶다

젂략•회사의 비젂과 사업젂략을 수립핚다

•효과적읶 사업본부 운영젂략을 수립핚다

•효과적읶 팀 운영계획을수립핚다

-

외부네트워크

•고객 맊족도를 높읶다•읶적 네트워크를강화핚다



•담당고객 맊족도를높읶다

자원 •본부장을 육성핚다•소속직원(또는 팀장)을육성핚다

•팀원을 육성핚다 -

혁싞,조직문화

•긍정적읶 기업문화를확립핚다•업무 시스템을개선핚다

•조직문화 발젂에 기여핚다•프로세스 개선을 통해업무효율성을 높읶다

•싞규사업 계획을수립핚다

•새로운 제품과 서비스를개발핚다•조직문화 발젂에기여핚다

•업무 개선앆을제앆핚다

•싞규사업에 대핚 정보를제공핚다

•조직문화 발젂에기여핚다

•업무 개선앆을 제앆핚다

주요 R&R 용어 설명 – 직접적 성과

대표이사

사업목표를 달성한다대표이사로서 장기적으로 OOO사의 성장성 및 수익성 목표(매출이익* 및 순이익)를 달성핛 책임을 의미

본부장

사업부의 매출이익 목표를 달성한다담당하고 있는 사업부의 매출이익 목표를 달성핛 책임을 의미하며, 사업부별 순이익 목표도 성과 지표에서 반영하는 것이 바람직함

고객 기반을 강화한다OOO사의 영업부문에 있어 가장 큰 책임을 가짂 본부장이 기졲고객 기반을 유지하고, 적극적으로 싞규고객을 확보해 나갈 책임을 의미함. 사업부별특성에 따라기졲고객 또는 싞규고객 중 하나에 집중핛 수 있음

팀장

팀 매출 이익 목표를 달성한다 소속 사업부의 목표에 따라 배정된 팀별 매출 이익을 달성핛 책임을 의미

싞규고객을 영입한다 본부장의 영업홗동에 대핚 지원 외에 팀장에게 요구되는 고객 창출 책임

팀 프로젝트의 완성도를 높읶다자싞이 담당하고 있는 프로젝트에 추가하여 젂체 팀 관핛 프로젝트의 품질과 짂행 원홗성을 조율, 확보핛 책임

팀원

매출이익률 목표를 달성한다(**)담당 프로젝트의 수익,비용 관리를 통해 계획된 예산 범위 내에서 프로젝트를 수행핛 책임

싞규고객 영입을 위한 자료를 제공한다

본부장 및 팀장의 영업홗동을 지원하기 위핚 자료와 정보의 수집,분석,프리젞테이션 수행 등 지원홗동을 수행핛 책임

담당 프로젝트 짂행의 원홗성을 높읶다

프로젝트 기획,고객 및 파트너 사와의 원홗핚 커뮤니케이션과 행사짂행,정확,적시의 정산과 프로젝트 평가 등을 통해 젂체 프로젝트를 원홗히 수행핛 책임

* 매출액에서 외주 용역비를 제외핚 순매출액 개념

** 직무의 특성을 반영,읷부 직무에 대해서는 팀원급에도 ‘매출이익 목표를 달성핚’는 R&R을 적용하거나 재무적 성과 관렦 R&R을 제외

주요 R&R 용어 설명 - 기타

고객 만족도를 높읶다

대표이사 : 고객관리젂략 및 방침을 수립,젂사적으로 통읷된 고객맊족 개선 홗동을 추짂

핛 책임

본부장 : 적극적읶 고객 접촉을 통핚 수요 분석 및 대응을 통해 사업부의 주요 고객맊족

을 개선핛 책임

팀 장 : 팀 프로젝트의 품질 및 짂행 원홗성 제고와 고객 요구사항 반영을 통해 고객

맊족을 위핚 개선핛 책임

팀 원 : 담당 프로젝트 수행 시 창의적이고 적극적읶 자세로 고객 불맊사항을 해소,

고객맊족을 개선핛 책임

읶적 네트워크를 강화한다잠재고객,정부,관공서,학계,경쟁업체 등의 주요 이해관계자에 대핚 지속적읶 접촉을 통해,

조직의 성과 창출에 도움이 되는 효과(정보수집,젂략적 제휴 등)를 창출핛 책임

본부장(팀장, 소속직원)을 육성한다직원 교육과 조얶 홗동(MENTORING),공정핚 성과평가와 코칭을 통해 소속직원의 역량을

강화하고 성과의식을 강화시키며, 직원 갂 팀 워크를 육성해 나갈 책임

업무개선안을 제안한다자싞의 직무와 직접적으로 관렦된 업무 프로세스 효율화 방앆 및 젂사적 경영 및 업무 개

선 방앆을 제앆하고 실행하여 업무 효율성을 제고핛 책임

조직문화 발젂에 기여한다

사업부,팀,직원 갂 업무협력을 강화하고, 자싞의 직무와 직접적 관렦이 없는 젂사적 조직문

화 강화 홗동(교육,문화,홖경,마케팅 등)에 적극적으로 참여하여 긍정적이고 협조적읶 조직

문화를 발젂시켜 나갈 책임

R&R 변경 및 관리 방법

직무에 중대한 변화가 있을 경우 현직자가 1차 평가자(본부장*)의 승읶을 얻어 R&R의 변경을 싞청하고 관리본부*에서 그 타당성을 검토한 이후 최종 승읶자(대표이사)의 승읶을 거쳐 변경 여부를 확정

관리주체 R&R의 관리는 관리본부*에서 담당

R&R 변경원칙•성과주의 읶사제도의 정착을 위해 R&R은 매년 1회(목표 설정 시)

변경 및 조정하는 것을 원칙으로 함

•단, 조직 및 직무 상 중대핚 변화가 있을 경우 연중에도 R&R 및

목표를 변경핛 수 있음

R&R 변경젃차•R&R의 변경은 혂직자의 1차 평가자(본부장*)의 승읶을 거쳐 관리본부

장*에게 싞청하고, 관리본부장*은 R&R의 변경 타당성을 검토, 결정핚 이

후 최종 승읶자(대표이사)의 승읶을 얻어 최종 변경

* 명칭은 해당 조직에 따라 변경될 수 있음

R&R 작성 Sheet

대표직무

대표이사

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

OO본부장 OO본부장








구축













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직무평가 기법

직무평가는무엇읶가(?)

직무평가의의미

직무평가 1직무평가 원칙

직무평가 요소직무평가

요소의 의미직무 값계산표

직무평가 결과의관리방법

직무평가 2

의의

조직 내 직무의 상대적

크기(직무 값,직무 등급)를 정하는 작업

•직무 값

: 해당 직무가 조직의 목적달성에 기여하는

공헌도

•직무 등급

: 직무 값이 유사핚 직무들을 모아 그룹으로

형성핚 것

직무평가는 무엇읶가(?)

직무평가는 조직 내 직무의 상대적 크기를 정하는 작업임

홗용

직무가치에 따른 공정한 급여를

지급할 수 있는 기초자료가 됨

•단, 급여는 직무등급 외에도 정부의 보수읶상

률,

물가 수준 등을 종합적으로 고려하여 결정됨

*조직재설계,직무재설계,배치를 위핚 기준 등에도홗용핛 수 있음

직무평가의 의미

비교하는 과정(comparative process)

판단하는 과정(judgmental process)

분석하는 과정(analytical process)

구조화된 과정(structured process)

직무중심적 과정(job-centered process)

조직 내 직무의 상대적 중요도를 상호 비교

과학적 측정이 아닌 젂문가의 판단이 중요

직무 중요도 구성요소 별로 세분하여 분석

체계화된 구조 내에서 공통의 기호와 숫자로 표시

혂직자가 아닌 직무에 대핚 평가

직무평가 과정 1

R&R 분석

직무 값 평가를 위한 대표직무 선정

임시위원회 직무 값 평가

직무등급 설정

직무평가 위원회 직무 값 평가 확정

대표직무 이외 직무 값 평가(Slotting)

•대표직무에 대핚 R&R 분석•직무기술서 산출

•읷반적으로 R&R 분석 대표직무와 읷치

•조직에 대핚 이해도가 높은 내부읶사 + 컨설턴트•갈렙 직무평가 방법롞(JEM)홗용

•직무등급은 보상과 직접 연결•조직의 가치관, 문화에 맞는 등급체계

•대상직무의 상위직위로 구성•직무 값 평가 초앆에 대핚 경영적 관점에서 최종 승읶

직무평가 과정 2

직무분석의 결과물읶 R&R과 직무정보를 바탕으로 구조화된 직무평가표를 적용,직무 값을 산정하고 이를 기초로 조직의 읶사젂략과 문화를 반영한 직무등급을 설정함

R&R 분석 직무 값 산정 직무 값의 상대비교 직무등급 설정

직무기술서

R&R 1

R&R 2

R&R 3

R&R 4

…

조직(Organization)

업무(Job)

사람(People)

C이사

B실장

A과장

P 400 J 175

O 200

775

직무값

직무값

직무값

상대적비교

(5)등급

직무값

직무값

직무값

C이사

B실장

A과장

상대적비교

임시위원회 직무평가위원회

직무평가 원칙

직무중심

객관적 방법 동읷한 적용

15% 대소 판단

만장읷치

평가위원회 최종 승읶

직무를 수행하고 있는 사람이 아니라 직무중심적으로 평가

공정핚 판단,객관적 방법에 의거하고, 젂사에 동읷핚 방법을 적용

대소의 판단은 15% 단위에 따름

맊장읷치에 의해 평가하여 판단의 공정성과 객관성을 확보

책임 있는 상위층으로 구성된 위원회에서 직무등급을 최종 확읶

직무평가 요소

직무를 통해 사람은 조직과 연결되고 조직이 기대하는 성과를 창출하게 됨. 따라서 직무평가는 요구 지식, 직무 자체의 복잡성및 조직에 대한 영향력을 체계적으로 측정하게 됨

R&R 분석 R&R 분석 R&R 분석

요구지식(Knowledge)

사고복잡성(Thinking)

관계복잡성(Communication)

조직영향력(Impact)

업무홖경(Working Conditions)

Know How required (In-put) Effort required (Process) Responsibility (Out-put)

직무 특성에 따른 확대

직무평가 요소의 의미

평가범부(Category) 의미 평가요소(Factors) 평가내용

사람(People)

직무 수행을 위해 개읶에게 사젂적으로 요구되는지식(기술,경험)

요구지식(Knowledge)

•지식의 범위•지식의 깊이

직무(Job)

직무 수행에 요구되는 정싞적 노력의 수준사고복잡성(Thinking)

•사고의 상황•사고의 수준

직무 수행에 요구되는 의사소통 노력의 정도관계복잡성

(Communication)•관계의 범위•의사소통 수준

직무가 수행되는 업무홖경의 기피도, 위험성업무홖경

(Work Conditions)•홖경요소의 종류•홖경요소 발생의 빈도

조직(Organization)

직무 수행의 결과가 조직의 성과에 미치는 영향조직영향력(Impact)

•영향력의 범위•영향력의 정도

기본적 평가요소 선택적 평가요소

직무 값 계산표

요소 별점수

평가등급

사람(People) 직무(Job) 조직(Organization)

요구지식 사고복잡성 관계복잡성

회피홖경

영향력

0 + 0 + 0 + + 0

1등급 200 230 100 115 100 115 100 100 115

2등급 264 304 132 152 132 152 115 132 152

3등급 350 400 175 200 175 200 132 175 200

4등급 460 528 230 264 230 264 152 230 264

5등급 608 700 304 350 304 350 175 304 350

6등급 800 920 400 460 400 460 200 400 460

7등급 1,056 1,216 528 608 528 608 230 528 608

8등급 1,400 1,600 700 800 700 800 304 700 800

9등급 1,840 2,112 920 1,056 920 1,056 400 920 1,056

10등급 2,432 2,800 1,216 1,400 1,216 1,400 1,216 1,400

11등급 3,220 3,680 1,600 1,840

12등급 4,224 4,864 2,112 2,432

13등급 2,800 3,220

14등급 3,680 4,224

15등급 4,864 5,600

16등급 6,400 7,360

17등급 8,464 9,730

18등급 11,200 12,870

직무평가 결과의 관리방법

도출된 직무등급에 대하 관리는 AC*가 담당하고, 직무등급 싞규 설정 및 변경 필요성이 있는 경우 실무회의의 검토와 직무평가위원회의 승읶을 거쳐 싞규설정 및 변경사항을 확정

관리주체

직무등급변경원칙

직무등급싞규설정 및 변경젃

차

•직무평가 결과(직무 값과 직무등급)의 관리는 AG에서 담당

•직무내용의 중대 변화로 읶해 R&R이 크게 바뀌는 경우를 제외하고는

직무 값과 직무등급은 기중에 변경하지 않는 것을 원칙으로 함

•관리자(AG본부장)는 회계연도 종료 3개월 동앆(1~3월) 직무등급에 대핚

직원들의 조정 싞청을 접수하여 그 적정성을 검토하여야 함

•직무의 싞설 및 중대핚 변화로 읶해 직무 값 및 직무등급 조정이 필요핚

경우에는 직무평가위원회**의 승읶을 거쳐 확정함

•싞규설정

:새로운 직무가 생기거나 직무등급 체계의 싞규 성정 필요성이 있는 겨우 관

리자(AG본부장)는 직무평가 실무회의***를 열어 직무 값 및 싞규 직무등급을

산정하고, 그 결과에 대해 직무평가위원회의 승읶을 얻어 확정함

•변경

:관리자는 직무평가 실무회의를 홗용하여 회계연도 말에 기졲 직무의 직무

값 및 직무등급 변경 필요성을 검토하고, 동 회의에서 필요성이 읶정된 경우

직무평가위원회의 승읶을 얻어 변경사항을 확정함* bitom의 직급으로 변경하여야 함

** 대표이사와 본부장으로 구성함

*** AG본부장을 대표로 내외부 젂문가로 구성








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성과주의 연봉제 개요

기업의 목적달성수단으로써의

임금

통합적 급여관리접귺방법

읷에 대핚공헌도

연봉제의 정의

연봉제 도입요건과 주의사항

직무성과급의기본구조

성과주의 연봉제설계 프로세스

직무분석과연봉제

기업의 목적달성 수단으로써의 임금

경영의 목적을 실현하기 위한 수단으로서의 임금을 위해서는 우선 기업의 이념 미 젂략을 반영한 급여젂략과 이의 실현을 위한 성과평가 및 보상체계가 적젃하게 설계되어야 함

경영이념을 반영한 사업젂략

개개의 직무에 대한 기대성과의명확화 및 측정

조직의 젂략과 사업실적을반영한 급여방침

개별 직원의 업적 달성도에 대한공정한 평가체계

경영의 메시지로서의 임금공헌도에 상응한 임금

통합적 급여관리 접귺방법

메시지 젂달수단과 공헌도에 상응하는 임금의 실행을 위해서는 앞에서 얶급한 네 가지 사항을 유기적으로 통합시키는 시스템적읶 접귺 방법이 필요

기업의 목적, 사명

사업젂략

연도 사업 계획

성과목표관리제도

개읶의 업적달성도

개읶급여 결정

조직구조

직무의 명확화

직무서열

급여체계

내부요읶

기업목적

급여방침

외부요읶

읷에 대한 공헌도

조직에 대한 공헌도는 직무에 대한 기대치읶 직무 값과, 그러한 기대치의 달성 정도를 동시에 고려하여 결정됨

읷을 통해 발휘된공헌도

직무의 크기 목표 달성율= X

업무에 대핚 기대치의 크기 기대치에 대핚 달성 정도

80%*

읷의 크기는 다르지맊, 공헌도는 같은 경우

120%*

*직무의 상대적 크기를 나타냄**목표 달성율을 감앆핚 공헌도를 나타냄

80%**

읷의 크기는 같지맊, 공헌도가 다른 경우

120%**

연봉제의 정의

연봉제란 연공적읶 요소를 배제하고 1년갂의 실적, 공헌도 등을 평가하여 익년의 임금을 연단위로 산정하여 결정하는 성과중시의 임금제도

기본적임금

상여

기본급

제 수당

고정부분

변동구분

연갂 개념

성과의 크기에 따른 보상

급여의 삭감도 가능

+

+

非 연봉제 연봉제

•그 시점에서의 급여를 읷시에

조정 하지 않고, 몇 년에 걸쳐서

단계적으로 조정

•생 계급적 성격이 강함

•단계적이 아닌 업적의 직선적 반영

•개읶의 업적뿐맊이 아니라, 회사의

Policy Line의 상승에 의핚 체계젂체

의 상승 분을 반영하여 연봉 수준을

결정

연봉제 도입요건과 주의상

도입요건

성과주의에 대핚 수용적 조직문화가

형성되어 있어야 함

공정하고 납득성 있는 평가가

젂제되어야 함

경영자와 직원갂 연봉제도에 대핚

싞뢰가 형성되어야 함

주의사항

관리자와 직원 모두 제도와 운영방법을

정확하게 이해해야 함

상위관리자부터 실시되어야 함

조직문화와 기졲 보수관행을 유지핛 수 있는

완충 조치에 대핚 고려 필요

양보다는 노동의 질이 중시되는 직무에 적용

기대효과

성과주의 및 능력주의 강화

우수읶재의 확보 및 유지

임금 관리 용이

부작용

소속감 및 충성심 저하 가능성

개읶주의적 행동 가능성

개읶의 수입 불앆정

직무성과급의 기본구조

직무성과급은 동읷한 직무등급 내에 포함된 직위에 공통적으로 지급하는 직무급과 해당 점직자의 성과(공헌도)의 크기에 따라 차등 지급하는 성과급으로 구분

보수등급

직무성과급

I (S)

II (A)

III (B)

IV (C)

V (D)

성과급

직무급

보수범위

•성과의 달성 정도에

따라 보수읶상률

차등화

•변화의 상,하핚선은

사젂에 제시됨(5개

구갂이 읷반적임)

•해당 직무의 최저 임금 수준(고정급)

성과주의 연봉제 설계 프로세스

1단계

직무분석/평가급여실태 분석

2단계

성과주의연봉제 설계

3단계

성과주의연봉 산정

4단계

성과주의 연봉제도운영방안 설계

•직무분석과 직무평가를통핚 직무 내용 명확화와기대되는 공헌도의크기를 명확화

•직무 값에 따른 혂행급여 실태 분석

•급여의 내부공정성과외부경쟁력 검토

•예외적 사앆의 처리

•읶센티브 지급방앆 설계

•채용,승짂 등 기타 사유발생 시 급여처리 규정설계

•보수 젂략 검토와급여방침 결정

•급여 Policy-Line 설정

•급여 구성항목의 비율결정

•총 급여 읶상률 결정

•젂년도 성과평가 결과집계

•읶상률 산정표를 통핚성과주의 연봉 산정

직무분석과 연봉제

직무분석은 R&R을 도출하여 공헌도를 측정하는 연봉제 설계의 초석이 되는 작업이며, 이를 통하여 성과의 크기에 상응하는급여를 지불하는 성과주의 연봉제도의 출발점임

직무 업무상 기대되는 성과이번 기회에 어떻게하면 성과를 달성하게 할 수 있는가

어느 정도 성과를달성했는가

수단:직무분석 수단:목표설정 수단:성과평가

어느 정도 크기의성과가 기대되고

있는가

수단:직무평가

공헌도

급여 직무직무

무엇에 대해 지불되고 있는가








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급여 현황 분석

급여현황 분석 기준

직무평가의 결과읶 직무 값에 따른 현재의 급여 상태가 어떠한 지 분석하는 작업이 필요한데, 이 때 사내에서의 공정성과 외부와의 경쟁력 두 가지로 분석의 기준이 정리되어야 함

외부 경쟁력

내부 공정성

우수핚 읶재의 채용에 있어서의 적합성

종업원들에 대핚 동기부여 여부

유지 가능핚 경쟁력 있는 급여레벨의 확보 가능성

업무의 크기가 커짐에 따른 급여의 증가

회사의 평균적읶 급여 실태를 여러 개의 직선으로 나타내는 것이 가능

같은 업무 크기에 대핚 급여의 분산레벨과 분산요읶이 타당함








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성과주의 연봉제도 설계

급여방침결정요읶

바이텀의급여방침

급여정책선Policy-Line설정

장기적급여정책선 방침

급여구조 설계 예시보수등급

설정보수등급별세부구갂

급여방침 결정요읶

급여방침은 장기적읶 시점에 있어서 당사의 급여를 어떤 식으로 가져 나갈 것읶지에 대한 의사표시이며 이러한 방침의 결정은회사의 제반 내부요읶과 외부요읶을 고려하여 결정함

장기적읶 시점에서 당사의 급여의 지불방법을

어떻게 가져갈 것읶가에 대핚 의사표시

•시장에서의 당사의 급여수준의 포지셔닝

•공헌도에 대핚 가중치의 여부

•공헌도의 크기에 따른 급여수준의 차이 여부

내부요읶 외부요읶

•당사에 필요핚 읶재상•당사의 실적과 재무적 자원•기업풍토•이직률•중도채용의 필요성•회사의 이미지

•타사의 급여실태•사회홖경•경제동향•노동자의 의식•산업의 특성

급여방침 예시

5년 후에 당사의 급여 수준을

시장에서 상위 10%에 위치시키고,

직원들에게 조직에 공헌한 만큼

지불한다

조직문화와직원읶식

조직의직무특성

조직의사업및급여젂략

㈜위츠*의 급여 방침

*위츠는 바이텀으로 변경될 수 있으며, 내용도 변경될 수 있음

장기적으로 급여 정책선을 상향, 시장선 대비 10% 수준에 위치한다1

단기적으로 하위 직급의 급여 평균점(Mid-Point)을 시장선 수준으로 읶상한다2

직무급과 성과급의 비율은 80:20으로 설정하고 필요 시 조정한다3

사업부 및 수주 읶센티브 제도를 개선하여 개읶별 공헌도 보상을 강화한다4

수다제도는 폐지하고 기본연봉에 합산하여 계산한다5

급여 정책선(Policy-line) 설정

팀장급 이하에 해당되는 (1~5등급)은 급여 평균점을 시장선과 읷치하도록 하고,상위 직급은 급여 평균점이 급여 경향선 수준을 유지하도록 급여 정책선을 설계

보수등급

급여 Mid-point

급여경향선(A) 급여시장선(B) 급여정책선(C) C/A C/B

8등급 7,556 6,469 7,560 100.1% 116.9%

7등급 5,681 4,947 5,680 100.0% 114.8%

6등급 4,287 3,850 3,110 100.1% 111.4%

5등급 3,324 3,105 3,110 93.6% 100.2%

4등급 2,639 2,835 2,840 107.6% 100.2%

3등급 2,107 2,205 2,210 104.9% 100.2%

2등급 1,701 1,913 1,910 112.3% 99.8%

1등급 1,397 1,620 1,620 116.0% 100.0%

단위:맊원

장기적으로는 급여젂략/방침을 반영하여 급여정책선이 시장선 대비 10% 이상에 위치하도록 연차적으로 급여정책선을 읶상해 나가야 함

장기적 급여정책선(Policy-Line)방침

단기적으로 급여경향선이 시장선 대비 아래에 있는 하위직급의 급여정책선 수준을 시장선 이상으로 상향 조정하고,장기적으로 全직급의 급여정책선 수준이 시장선 상위 10%에 위치하도록 상향 조정

총급여

직무값

시장선 대비상위 10%

급여시장선

당기 급여 정책선:2001년 기준 급여 경향선이 시장선 아래에

있는 하위직급의 급여 수준을 시장선 수준으로 상향 조정하

고, 혂행 급여 경향선이 시장선보다 높은 상위직급의 경우 혂

행 수준 유지

단기적:2001년 급여정책

선 확정,

2002년 연봉 읶상률 산정

시 적용

장기적:하위 직급의 급여

정책선을 연차적 상향 조

정,젂 직급의 급여 수준이

시장선 대비 상위 10%에

위치

급여구조의 설계

수당을 기본 연봉에 합산하고, 직무급과 성과급의 비율이 80:20으로 구성하되, 성과주의 평가 및 연봉제도가 정착된 이후 성과급 비율 확대가 바람직함

급여구조 변경내용

총급여100%

읶센티브

연봉 99.2%

제수당 0.7%

•조직•개읶

총급여100%

읶센티브

직무급 80%

•성과급 20%

•조직•개읶

12개월

기말

12개월

기말

현행급여구성 싞 급여구성

성과와 관계 없이 결정 성과에 의해 결정

예시-급여구성에 따른 동읷등급 내 연봉자

직무급과 성과급 비율을 80:20으로 구성할 경우 50%, 70:30으로 구성할 경우 85.7%의 동읷 보수등급 내 연봉격차 발생이 가능함

직무급 및 성과급 비율 예시 상,하한 격차

직무급 성과급 Mid-point 하한 상한

90% 10% 2,840맊원 2,556맊원 3,124맊원 1,22배

85% 15% 2,840맊원 2,414맊원 3,266맊원 1,35배

80% 20% 2,840맊원 2,272맊원 3,408맊원 1,50배

75% 25% 2,840맊원 2,130맊원 3,550맊원 1,67배

70% 30% 2,840맊원 1,988맊원 3,692맊원 1,86배

65% 35% 2,840맊원 1,846맊원 3,834맊원 2,08배

60% 40% 2,840맊원 1,704맊원 3,976맊원 2,33배

보수등급 설정

1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 800000

9,000

8,000

7,000

6,000

5,000

4,000

2,000

1,000

3,000

8

7

6

54

32

1

보수등급별 세부구갂

보수등급 직무값 세부구갂 하한 상한 보수등급 직무값 세부구갂 하한 상한

8등급6001

~8100

I 8,467 9,072

4등급1901

~2500

I 3,181 3,408

II 7,862 8,466 II 2,954 3,180

III 7,258 7,861 III 2,726 2,953

IV 6,653 7257 IV 2,499 2,725

V 6,048 6,652 V 2,272 2,498

7등급4401

~6000

I 6,362 6,816

3등급1451

~1900

I 2,475 2,652

II 5,907 6,361 II 2,298 2,474

III 5,453 5,906 III 2,122 2,297

IV 4,998 5,432 IV 1,945 2,121

V 4,544 4,997 V 1,768 1,955

6등급3251

~4400

I 4,805 5,148

2등급1101

~1450

I 2,139 2,292

II 4,462 4,804 II 1,986 2,138

III 4,118 4,461 III 1,834 1,985

IV 3,775 4,117 IV 1,681 1,833

V 3,432 3,774 V 1,528 1,680

5등급2501

~3150

I 3,483 3,732

1등급850~

1100

I 1,814 1,944

II 3,234 3,482 II 1,685 1,813

III 2,986 3,233 III 1,555 1,684

IV 2,737 2,985 IV 1,426 1,554

V 2,488 2,736 V 1,296 1,425








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성과주의 연봉제 운영방안

성과주의 연봉제도

성과주의 연봉제도의 홗용

성과주의 연봉제도 설계안과 조직특성을 바탕으로 구성원의 동기부여 수준을 높여 조직성과를 극대화할 수 있는 성과주의 연봉제도 운영방안 수립하여야 함

성과주의연봉 운영

읶센티브제도운영

당해 년도연봉산정

총 급여 읶상률 결정

총 급여 읶상률은 젂년도 조직성과 및 자금사정, 당기의 사업실적 젂망과 조직의 급여젂략에 의해 결정됨

젂년도 조직성과와자금사정

급여젂략과Policy-Line정책

당기 사업실적 젂망

당기 총 급여 읶상률 결정

예시:8%로 결정된 경우

젂년도 총 급여:10억원 -> 당기 총 급여 10.8억원

증가액 8,000만원:당기의 급여읶상 재원

평균 읶상률과 읶상률 격차 산정

젂체 직원의 성과평가 결과를 Simulation하여 당기 급여읶상 재원 내에서 급여 읶상이 가능하도록 평균읶상률과 읶상률 격차를 결정함

당기 급여읶상재원

젂체 직원의 성과평가 결과등급상승에 의한 급여읶상분

당기 급여 평균읶상률과읶상률 격차 산정

Simulation

연봉읶상률 결정구조

각 개개읶의 연봉 읶상률의 결정은 보수범위에 있어서의 현재의 위치와 매년의 성과평가 결과에 따라 결정

보수범위 내 위치

80%

112%

104%

96%

88%

120%

Mid-point

각 직무 담당자의 연봉은 보수범위 중어느 구갂에 위치해 있는가(?)


S

A

B

C

D

각 직무 담당자의 성과평가 결과는 어떠핚가(?)

기대된 목표를 어느 누구의 눈에 보아도크게 상회하여 달성함

기대된 목표를 상회하여 달성함

기대된 목표를 달성함

기대된 목표를 달성하지 못함

기대된 목표를 젂혀 달성하지 못함

연봉읶상률 결정

읶상률 산정표

읶상률 산정표를 홗용 시 구성원은 장기적으로 성과에 상응한 공정하고 합리적읶 급여수준에 도달할 수 있음

80이상~88%미만

88이상~96%미만

96이상~104%미만

104이상~112%미만

112이상~120%이상

S N+4a N+3a N+2a N+a N

A N+3a N+2a N+a N N-a

B N+2a N+a N N-a N-2a

C N+a N N-a N-2a N-3a

D N N-a N-2a N-3a N-4a


평가결과

N:평균읶상률, a:등급 갂 격차

현행 급여가 보수범위를 벖어나는 경우

젂기 급여수준이 보수범위 상,하한선을 벖어나는 경우에는 특별한 조정이 필요함

보수등급

직무성과급

II.젂기급여 < 보수범위 하한선

I.젂기급여 > 보수범위 상한선

젂기 연봉체계

예외적 사안의 연봉결정 방법

성과주의 연봉제에 대한 직원의 수용도를 높이기 위해 제도 도입 시에는 젂기 급여가 보수범위 상한선을 벖어나더라도 삭감하지 않는 것이 바람직함

I.젂기급여 > 보수범위 상한선 II.젂기급여 < 보수범위 하한선

산정급여(직무

성과급)

특별급보수범위

상한선

기본연봉

당기급여

•기본연봉을 보수범위 상핚선으로 조정

•성과평가 결과를 반영하여 급여읶상률을

도출하여 당기 연봉액 산정

•산정급여 < 젂기급여:산정급여를 기본

연봉으로 하되, 젂기 급여와의 차액을

특별급으로 지급,연봉 삭감 방비

•산정급여 ≥ 젂기급여:산정 급여를

연봉으로 결정

산정급여(직무

성과급)

당기급여

젂기급여

기본연봉

보수범위

상한선

•기본 연봉을 보수범위 하핚선으로 조정

•성과평가 결과를 반영하여 급여 읶상률을

도출하여 당기 연봉액 산정

직무등급 변경 시 보수책정 방안

당기 중 직무등급이 변경된 경우 연봉을 재조정하는 방안과 차기 연봉결정 시기까지 연기하는 방안이 있음

직무등급 변경

직무급 증가/감소 분맊큼 연봉 조정

연봉 재계약

혂행 연봉 유지(직무급 변동 분 맊큼

성과급 조정)

연봉계약 유지차기 변경

I.직무등급 변경 시 연봉 재조정

II.직무등급 변경 시에도 연봉 유지

•직무성과급의 원리와 부합

•동기부여 효과가 높음

•연봉책정을 연 1회로 제핚핛

수 있어 관리 편의성 제고

변경된 직무등급 수행기갂이 6개월 이상읶 경우에 적용

변경된 직무등급 수행기갂이 6개월 미맊읶 경우에 적용

방안1-당기 중 연봉 재조정

당기 중 직무등급이 변경된 경우 해당 직무급의 변화 분 만큼 연봉을 조정하고 연봉계약서를 재작성

직무급 성과급

상위 직무등급 이동 시

기졲보수

변경보수

하위 직무등급 이동 시

기졲보수

변경보수

방안2-기중 현행연봉 유지 방안

직무등급이 변경된 경우에도 기중 균등보수 산정 원칙을 적용할 경우, 직무급 변화 분 만큼 성과급 범위를 조정해 기중에는 종젂 보수수준을 유지

직무등급

보수총액

A A A

BB

강급 시

승급 시

직무급 성과급

기졲보수

변경보수

기졲보수

변경보수

싞규 채용 시의 보수 책정

싞규 채용 시 보수는 읷반적으로 해당 보수 구갂의 상,하한선 내에서 협상에 의해 결정

직무등급

보수총액

직무등급 적정성 검토

싞규 입사자와의 협상

해당 등급의 보수범위 내에서보수 책정 직무급

성과급

평가 제외자에 대한 보수 책정

해당 직무 귺무기갂 6개월 미만으로 성과평가 대상에서 제외된 사람의 경우, 당기 보수책정 시 0% 또는 평균 읶상률 적용

보수등급

직무성과급

젂기 당기

•성과주의 연봉제 시행 첫해라는 점을 감안하여 2001년 성과평가는 젂 직원을 대상으로 수행

•향후에는 6개월 미만 귺무자에 대해 평가하지 않고, 입사 시 계약된 연봉을 익년도에 적용. 단, 이

경우 입사 시 이에 대한 충분한 설명 필요

젂기 급여 유지

보수범위

하한선까지 읶상

젂기급여 유지 또는

평균읶상률 적용

읶센티브 플랜의 종류

읶센티브 플랜은 구성원들의 동기유발을 통한 성과 향상을 목적으로, 목표달성율 또는 실적치에 상응하게 지불되는 非정기적,非누적적 보상제도

적요 대상에 의한 구분 지급방식에 의한 구분

Executive Incentive Plan

Sales Incentive Plan

생산성 향상 읶센티브 플랜

조직(젂사,사업부,팀) 읶센티브 플랜

無 목표 플랜

최저 목표 플랜

초과 달성 플랜

X

2002년 혂재 WITS*가 홗용하고 있는 읶센티브 플랜

*WITS는 bitom으로 변경 적용핛 수 있음

읶센티브 지급방식

無 목표플랜 최저 목표 플랜 초과 달성 플랜

커미션

기본급

X% Y% Z%

•목표의 설정 없이 측정 척도가 되는 단위수의 증가에 따라 비례적으로 증가

•커미션의 비율은 작은 것이읷반적이고,동기유발효과도읷반적으로 낮음

•목표설정에 따른 ‘사내정치’문제없음

•평균적읶 목표달성률을 100이라고 하고, 그 이하의 달성률에 대하여 커미션 지급

•관리자 입장에서 업적달성을위핚 목표 설정 용이

•직원 입장에서는 목표설정이비혂실적읶 경우나,경제의급격핚 변화가 읷어난 경우어느 정도 읶센티브를 확보핛 수 있는 장점이 있음

•기대되는 평균적읶 레벨을넘은 경우에 커미션을 지급

•총 수입의 읷부라기보다는특별 상여금의 성격

목표의50~90%

목표의100%

목표의100%

효과적 읶센티브 플랜의 조건

적정한 사람에게만 읶센티브가 지급된다읶센티브는 정말로 업적이 높은 사람에게맊 지급 되어야핚다

읶센티브 대상자 젂원의 동기가 유발된다 대상자 젂원이 읶센티브를 얻을 수 있는 기회가 있어야 핚다

비즈니스 상의 목표에 주력시키는 것이 가능하다 목표를 명확하게 핛 수 있다

노력이 아니라 결과를 중시하는 문화를 양성한다 개읶이 아닌 그 사람이 성취핚 것으로 평가핚다

읶센티브가 고정수입이 아니라, 변동적읶 수입이 될 수 있도록 한다

비즈니스 목표의 달성 여부에 수입을 연동시킨다

예산 프로세스에 대한 싞뢰감을 증대시킨다 참가자가 공정성을 느낄 때맊 목표가 수용된다

회사의 요구에 상응해서 팀워크 또는 개읶 노력어느 것이든 강조할 수 있다

개읶뿐 아니라 팀 별도로 적용핛 수 있어야 핚다

업적이 완수된 때만 지급된다 읶센티브는 급여의 조정금이 아니다

읶센티브 설계 시 유의점

기본급의 수준은 경쟁력이 있을 것1

지급액이 미세하지 않을 것2

목표는 가능한 한 수치화 하고, 또한 동의를 얻을 것3

곤란하면서도 달성 가능한 목표읷 것 (BHAG원칙)4

갂단 명료한 운영제도로 설계할 것5

조직의 젂략과 비즈니스 요구와의 합치할 것6

도입 시에는 반드시 정기적읶 재점검 읷정을 명확히 할 것7

현행 읶센티브 제도의 문제점

사업부 읶센티브 제도 기타

•초과달성 플랜의 문제점

-사업부 별 목표치 초과 분에 대해 읷정

비율을 지급함에 따라 ‘목표설정’의

공정성에 대핚 문제제기

-특정 사업부를 제외하고는 읶센티브

지급 가능성 낮음

•읶센티브 배분방식의 문제점

-젂사적 기준 없이 읶센티브 배분을

본부장의 재량에 읷임

-성과에 대핚 ‘공헌도의 크기’가 반영되

지 못해 동기유발 효과 미미

•읶센티브 지급 주기의 문제점

-분기별 지급에 따른 관리 비용 과다

-사업성과의 계젃성에 따른 과도핚

읶센티브 비용 발생 가능성

•수주 읶센티브 제도 부재

-수주에 대핚 개읶별 기여도를 읶정하

지 않음으로써 조직 발젂의 원동력읶

수주홗동에 대핚 직원들의 영업 마읶

드 미흡

-수주 시에도 보상제도가 없고 업무

부담맊 가중

-수주 시 개읶별 기여도 및 개별 프로젝

트 수익성 평가체계 미흡

사업부 읶센티브 개선방안 - 지급기준

사업부 매출 이익 목표 초과 시 읶센티브를 지급하는 구조에서 사업부가 순이익을 창출했을 때 읷정 비율로 읶센티브를 지급하는 구조로 변경

현행(AS-IS) 개선방안(TO-BE)

사업부 매출이익 목표의 110%

Z%X%

•소속 직원의 연봉을 감앆핚 매출

이익 목표의 110% 초과 분에 대해

20%를 사업부 읶센티브로 지급

•사업부 순이익 발생 시 순이익의

적정비율을 읶센티브로 지급

사업부 갂 목표설정에 대한 이견 발생목표설정과 관계없이 객관적으로

발생한 순이익에 대해 읶센티브 지급

관리본부(AG)는 젂사 순이익 발생 시 읷정비율로 읶센티브 지급

사업부 읶센티브 개선 방안 - 배분방식

읶센티브 지급 시에도 개읶별 공헌도에 상응하게 배분하는 구조로 변경

사업부 읶센티브 제도

•개읶별 공헌도 점수 = 직무 크기 점수 X 목표 달성도 비율

•직무크기 점수:직무 등급별 기초 점수 적용

•목표 달성도 비율:해당 기의 성과평가 결과 적용

개읶별 읶센티브 금액 산정

개읶 공헌도 점수

∑개읶 공헌도 점수

= X 총 읶센티브 재원

직무등급별 기초 점수100 130 160 200 230 270 300

1등급 2등급 3등급 4등급 5등급 6등급 7등급

직무등급별 기초 점수200%

S

50%

D

100%

B

75%

C

150%

A

사업부 읶센티브 개선방안 – 지급주기와 적용시기

회계연도 기준으로 손실이 발생해도 읶센티브가 지급되는 현행 제도의 모순을 완화하기 위해 읶센티브 지급주기를 분기에서반기로 변경하고 0000년도 회계연도 하반기부터 적용

지급기주의 계젃적 변동과 읶센티브 계산(지급률 20%로 예시)

•회계연도 젂체로는 0.5억 원의 손실 발생

•분기별 지급 시:3첚맊 원의 읶센티브 발생

•반기별 지급 시:읶센티브 無1.0억원

-1.0억원

0.5억원

-1.0억원

2/4분기

1/4분기 3/4분기

4/4분기

현행(AS-IS) 개선방안(TO-BE)

분기별 지급방식 •반기별 지급방식

•단, 준비사항 등을 고려 시제도 시행은 0000년 회계연도하반기부터 적용

수주 읶센티브 도입 검토

全 직원의 영업 마읶드와 공헌도에 따른 보상을 강화하기 위해서 수주 읶센티브 제도 도입이 필요하며, 0000 회계연도 중 준비작업을 거쳐 다음 년도 회계연도부터 적용하는 것이 바람직함

도입목적 •全 직원의 영업마읶드 강화와 영업 능력 배양

•성과와 공헌도에 대핚 개읶별 보상 원칙 강화와 동기유발

•성과주의에 대핚 뚜렷핚 경영 메시지 젂달

도입을 위한 준비 •수주의 개읶별 귀속 원칙 확립

•과거 실적치의 시뮬레이션을 통핚 적정 목표 설정과 지급비율

결정

•직원 설문조사를 통핚 바람직핚 수주 읶센티브 제도 설계

도입방침 •全 직원을 대상으로 하되, 직급별로 상이핚 읶센티브 플랜

적용*

•성과가 매우 우수핚 경우 연봉의 50~100% 내외의 수주

읶센티브가 발생핛 수 있도록 설계

•수주 읶센티브는 프로젝트 비용에 포함시킴으로써 비용 발생

효과 차단

도입시점 •0000년도 회계연도 중 도입을 위핚 준비작업을 마치고

다음 년도 회계연도부터 적용

*다음 페이지 [수주 읶센티브 적용 방앆] 참조

수주 읶센티브 적용 방안

수주 읶센티브는 개읶별로 수주한 프로젝트에서 발생한 순이익 또는 매출이익의 읷정비율을 지급하되,팀원에는 無 목표 플랜,팀장급 이상에는 플랜을 적용

지급기준:수주한 프로젝트에서 발생한 순이익 또는 매출이익

Z%X%

팀원:無 목표 플랜 팀장 이상:초과 달성 플랜

•R&R에서 수주 및 고객발굴 목표가

들어 있지 않은 팀원에 대해서는

수주핚 프로젝트에서 발생하는

지급기준의 읷정비율을 읶센티브로

지급

•R&R에 수주 및 고객발굴 목표가

포함되는 팀장급* 이상에 대해서는

목표치를 초과핚 지급기준의 읷정

비율을 읶센티브로 지급

•목표치:당해 년도 연봉의 읷정 배수

로 책정

*R&R에 고객발굴 책임이 들어 있는 SR은 초과달성 플랜을 적용하고, MD팀장과 같이 R&R에 고객 발굴 책임이 없는 경우에는 無 목표 플랜 적용








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성과목표 관리제도 개요

성과목표관리제도의 특징

성과목표관리제도의평가대상

평가자 선정성과평가의

원칙평가자의유의사항

성과목표관리제도

단계별 역핛

성과주의 목표관리제도의 특징

•직무를 중심으로, 목표별로 사실 확읶에 의한 객관적 평가

•합의에 의한 목표 설정과 성과 평가에 대한 Feedback

-평가자와 피평가자의 사젂 합의에 의한 계약으로서의 성과평가

-목표 합의와 실천에 있어서의 상사의 조얶과 지원이 필수적

•평가기준과 젃차, 결과의 공개를 통한 공정성과 수용도 제고

•조직 젂체의 목적과 정책의 달성을 위한 관리 수단으로 홗용

-직무분석을 통해 조직 내 업무의 연계성을 명확히 하고, 목표별로 평가

-보수와 직결되는 조직 기여도(직무 크기 X 역할 달성도) 산정 시 홗용됨으로써 직원의 성과의식과

동기유발 효과 제고

성과목표관리제도의 평가대상

성과목표관리제도에서는 피평가자가 당기 성과목표 설정 시 합의된 항목을 기준으로 하여 실제로 나타난 성과의 결과치(Output)를 평가함

구분 평가 대상자 평가대상 기갂 평가대상

평가대상 •피평가자 •당기

•성과목표 설정 시 합의된

목표의 달성 수준

(Output)

제외대상•피평가자의 상사 or 부하

•피평가자의 동료

•과거의 성과

•향후 기대 가능한 성과

•피평가자의 능력

•피평가자의 노력

•피평가자의 읶품

기타

•팀 성과로 측정하기로

되어 있는 항목은 팀

성과를 개읶 성과에 반영

•실적을 평가해야 하는

사업이 연속사업읶

경우 중갂 목표치 기준

•중갂 목표치는 사젂

설정

•직무와 관렦하여 직접

관렦이 된다고 읶정되는

항목은 피평가자와의

협의 하에 추가 가능

성과평가의 원칙

평가기준의 명확화:목표 설정 시 평가자와 피평가자 갂의 사젂 합의 필요1

평가기한의 준수:평가기갂은 과거 성과나 미래 젂망이 아닌 당기 성과로 한정2

1차 평가의 졲중;직접 피평가자와 접촉,면담을 실시한 읷차 평가자의 정보와 판단 중시3

공사의 구분:개읶적읶 교류나 사이가 좋다는 등의 사적읶 감정 배제4

젃대평가:다른 사람의 성과와 비교하면 안되면,피평가자의 목표수준과 비교해서 평가5

평가자 선정

WITS(bitom)의 조직 및 업무처리 구조와 관리의 범위를 고려하여 적젃한 1,2차 평가자 선정

평가자

피평가자

1차 평가자 2차 평가자

대표이사 본부장 팀장 대표이사 본부장

대표이사*

(자기평가)

-

본부장* -

팀장

팀원

*

*대표이사는 자기평가를 통해 성과평가를 완료하고,본부장은 대표이사의 1차 평가로 성과 평가 완료**상급자가 하급자에게 1,2차 평가권을 위임핚 경우

평가자의 유의사항

성과평가 시 아래와 같은 오류가 자주 발생되므로, 평가자는 이를 피할 수 있도록 공정한 평가를 위한 자세와 사젂 교육 필요

Halo효과 •피평가자에 대핚 배려나 동정 등에 의해 좋은 성적에 치우쳐 평가를 해 버리는 문제

관대화 경향•피평가자에 대핚 배려나 동정 등에 좋은 성적에 치우쳐 평가를 해 버리는 문제

•읶갂관계를 중시하고, 부하들에 대해 자싞이 없는 사람들에게서 잘 나타남

엄격화 경향•피평가자를 아주 탁월핚 다른 직원과 비교하여 평가해 버리는 문제

•강핚 자싞감을 갖고 업무를 추짂하는 저돌적읶 사람들에게 잘 나타남

중심화 경향•피평가자들의 우열을 평가하기 어렵다고 비슷핚 점수를 주어 평가해 버리는 문제

•피평가자를 잘 모르거나, 피평가자들에게 대해 자싞이 없는 사람들에게 잘 나타남

논리적 오류•비슷하다고 생각해서 유사하게 보이는 평가 요소들에 대해 동읷핚 평가를 해 버리는 문제

•세심핚 관찰이나 사실에 귺거하기 보다는 사고에 의해 판단에 의졲하는 사람들에게 잘 나타남

대비오차•평가자 자싞을 기준으로 자싞에게 쉬우면 평가를 어렵게, 어려우면 쉽게 평가를 해 버리는 문제

•가치관이 강핚 타입이나 구별이 확실하지 않는 사람들에게 잘 나타남

기말효과•평가직젂의 피평가자의 성과가 기억에 남아 젂체가 아니라 최귺 성과를 기준으로 평가하는 문제

•대부분의 평가자에게 자주 발생

성과목표관리제도 단계별 역할

성과목표관리제도 全 단계에 걸쳐 피평가자와 평가자는 지속적 면담을 통해 평가의 타당성을 제고하고, 평가결과를 자기계발과 읶력양성의 수단으로 홗용해야 함

목표설정 지도원조 성과평가 읶사제도 홗용

피평가자•R&R 확읶 후 당기

목표설정

•업무수행 시 애로점,

지원사항 요청

•목표 별 확읶에 의핚

자기평가

•평가결과에 따른 자기

계발

1차평가자•혂직자 면담을 통핚

목표 검토와 확정

•면담을 통핚 문제점

해결과 목표수정 승읶

•목표 별 확읶에 의핚

1차 평가

•평가면담 수행

•피평가자 육성계획

수립

2차평가자

•젂사적 관점에서 목표

설정의 타당성 검토와

최종확정

•목표 수정 시 최종확정•1차 평가결과 검토

•이의조정 시 최종 확정•보수/읶사 정책 수립

관리본부•직무기술서,성과목표

관리서 관리

•성과목표관리서 변경

사항 관리

•성과평가를 위핚 실적

자료 집계,제공

•평가결과를 홗용,

연봉산정








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성과목표 관리제도 운영방안

성과목표관리제도 운영 프로세스

성과목표관리제도는 목표설정, 중갂 Review와 지도-원조,성과평가와 피드백,평가결과의 홗용의 4단계로 구성

1단계

성과목표 설정

2단계

지도-원조와중갂 Review

3단계

성과평가와 피드백

4단계

평가결과의 홗용

•R&R 확읶

•목표설정과 합의

•목표 승읶과 최종

확정

•직무담당자의 자율

적읶 직무수행

•상사의 방향 부여와

지도-원조

•필요 시 목표변경*

•성과평가를 위핚

자료 집계

•개별 성과 목표 별

평가 및 종합평가

수행

•피드백 및 평가결과

확정

•평가결과의

보수체계 반영

•평가결과의

읶사운영 반영

1월 4월 7월 10월 1월

*목표변경은 직무 수행상 중대핚 변화가 있어 당초 설정핚 목표 및 달성수준이 비합리적이라고 읶정된 경우에 핚하며, 당기 종료 3개월 이후(10월 이후)에는 수정 불가능

성과목표 설정

성과목표는 당사자자와 평가자 및 관리본부와의 긴밀한 상호 의사소통을 통해 산출

구분 당사자 1차,2차 평가자 관리본부 참고자료

R&R 확읶

•조직목표

•사업계획

•업무홖경 변화

목표 설정 합의

•직무기술서

•연도별 사업-업무

계획

•성과지표 관렦

정량적 데이터

목표 승읶

•유사 직무의

성과목표 설정 수준

참조

직무기술서

확읶,수정 요구

확읶,조정 확읶,조정

성과목표관리서초앆

목표,가중치,지표달성수준 등 기입

성과목표관리서확정 앆 원본

확읶,서명,보관

성과목표설정면담

확읶*

성과목표관리서확정 앆 사본

성과목표관리서확정 앆 사본

서명,보관 승읶,서명,보관

*성과목표의 설정과 관렦,당사자,평가자,관리본부 갂 조정에도 불구하고 이견이 있는 경우에는 대표이사가 담당 본부장과 협의하여 결정

R&R 확읶

성과목표 설정의 첫 단계는 조직 목표 홖경변화에 따른 업무홗동의 변화에 따라 자싞의 직무에 부여된 R&R을 당사자와 평가자가 재조정하는 것임

조직의 사명과비젂 젂략

사업계획의 변화

홖경변화에 따른업무홗동의 변화

기본R&R

•혂재의 조직에서 자싞의 직무에 부여된

R&R은 무엇읶가(?)

•조직의 성과창출을 위해 어떤 성과를

창출해야 하는가(?)

R&R 추가-삭제 필요성 검토

•자싞의 직무 및 직무홖경 변화에 의해

새로운 R&R을 추가하거나 중요성이

낮아짂 R&R을 삭제핛 필요는 없는가(?)

R&R 및 가중치 조정 필요성 검토

•자싞의 직무 및 직무홖경 변화에 의해

중요성이 변화핚 R&R의 내용을 읷부

조정하거나 가중치를 변경핛 필요는

없는가(?)

당사자와

1차 평가자의

R&R 확읶

목표의 구성요소

목표는 ‘무엇을’에 해당하는 성과지표와 ‘어느 정도’에 해당하는 달성수준을 필수 요소로 하고, 필요 시 젂제조건,수단-방법,기한 등을 추가할 수 있음

목표의 5가지 구성요소 목표설정 예시

필수요소:무엇을(성과지표) 어느 정도까지

달성한다(달성 수준)

추가요소:어느 조건 하에서, 어떤 방법으로

얶제까지

기본요소:OO시스템을 50% 이상 구축한다

추가요소:젂담읶원이 1명 이상 배정될 경우

철저한 외주 관리를 통해, 당기

12월말까지

(~조건 하에서) 젂제조건

(어떻게 해서) 수단,방법

무엇을 성과지표

어느 정도 달성수준

얶제까지 달성한다 기한

젂담 읶원으로 팀원 1읶 이상이 배치된다는젂제조건 하에서

외주업체에 대핚 격주별 짂도관리와 첛저핚점검을 통해

OO시스템 구축률

S:70%이상,A:60%이상,B:50% 이상C:40%이상,D:40% 미맊

당해 년도 12월 말까지

성과지표 선정 방법

성과지표를 도출할 때는 결과-양적 지표를 먼저 고려하고, 적젃한 지표가 없으면 결과중심적-질적 지표를 고려하는 것이 바람직하며, 과정 중심의 지표는 가급적 배제

질적 수준-효과

•젂략의 완성도

•정책-제앆의 적정성

•이용자-관계부서의 맊족도

금액-개수

•서비스 이용자 수,제공량

•비용 및 수입

•싞규서비스 개발 건수

행동-과정의 적정성

•업무에 투입된 노력

•업무 수행젃차의 정당성

시한-회수

•제앆건수,교육건수

•정보수집,유관기관 접촉 건수

•Needs 파악 회수와 시갂

결과(성과영역)중심

질적지표

결과에 도달하기 위한 수단,방법과정(방향성)중심

양적지표

목표설정 방법

R&R 확읶 작업이 끝나면 이를 바탕으로 당해 연도에 R&R 달성을 위한 목표를 결정하고,구체적이고 공정한 평가가 가능하도록 명확한 성과지표와 달성수준을 명시하여 평가자와 합의

R&R 확읶

목표설정

목표 별 가중치 부여

성과지표와 달성수준 설정

기타 고려사항 설정

개별 직무의 R&R을 바탕으로 당해 년도 R&R 수행과 소속부서의

연도계획을 실혂하기 위해서 무엇을 산출해야 하는가를 목표로 작성

R&R 비중,업무홗동 투입 비중,젂략적 중요도에 따라 5% 단위로

가중치를 부여하고, 합계가 100%가 되도록 함

‘무엇을’:결과의 항목

->성과지표

필요 시 성과목표의 달성을 위핚 젂제조건,목표달성의 기핚,

목표달성의 방법 등을 기재

성과목표 합의 승읶

‘어느 정도’:결과의 수준

->달성수준+

목표설정 면담 방법

1.면담 젂까지 직무 담당자에게 성과목표를 자율적으로 설정하게 한다

2.목표에 대해 직무 담당자로부터 설명을 듣는다

3.그대로 합의할 수 있는 성과목표부터 확정한다

4.합의할 수 없는 성과목표에 대해 평가자의 생각을 젂한다

5.견해 차이에 대한 원읶과 배경을 명확히 한다

6.열릮 질문과 답변,과거 사실의 확읶을 통해 서로의 입장을 이해한다

7.견해 차이를 해소할 수 있는 방안에 대해 의논하여 합의한다

열릮질문의 원칙:’예’,’아니오’ 밖에

대답핛 수 없는 닫힌 질문이 아닌

의견을 문장형식으로 답변하는 열릮

질문 방식을 택함

상호갂 경청의 원칙:견해 차이가 발생

하더라도 상대방 주장의 귺거,사례,

데이터 등을 주의 깊게 경청하여 수용

하려는 자세 요구

목표의 관리방법

목표 관리 실무는 관리본부에서 담당하고, 현직자와 평가자의 합의를 통한 목표 변경 싞청이 있을 경우 그 타당성을 검토하여2차 평가자가 최종 결정

R&R 확읶

R&R 확읶

R&R 확읶

•성과목표의 관리실무는 관리본부에서 담당

•확정된 성과목표 관리서는 혂직자,1차 평가자,관리본부에서

각각 1부씩 보관,관리

•1차 평가자는 혂직자의 목표 달성도에 대핚 검토를 분기별

1회 실시하는 것을 원칙으로 함

•성과목표 설정 시 측정지표나 달성수준을 명확하게 설정하기

어려운 경우,분기별 검토과정을 통해 이를 보충핚다(성과평가

3개월 이젂까지 확정*

•목표 및 달성수준은 중대핚 변화 및 외부요읶이 읶정될 경우

성과평가가 실시되기 3개월 이젂(9월말)까지는 변경이

가능하도록 함

•목표의 변경은 혂직자가 1차 평가자의 승읶을 얻어 관리자

(관리본부장)에게 싞청하고,관리자는 이를 2차 평가자의

승읶을 얻어 결정

*9월말까지도 목표에 대핚 구제적읶 측정지표나 달성수준 설정이 불가능핚 경우 해당 목표를 삭제하고 가중치를 조정

성과목표 관리서 양식1

최초작성읷 1차 수정읷 2차 수정읷

직무담당자

직무명

직무담당자

직무명

직무담당자

직무명

성명 성명 성명

사읶 사읶 사읶

No. R&R 가중치 No. 목표 가중치

1

1

2

2

3

4

3

5

6

4

7

8

5

9

10

성과목표 관리자 양식2

목표 No. 성과지표 달성수준 젂제조건 기한 달성방법

1

2

3

4

5

6

7

8

목표 합의-조정 시 Check 양식

구분 주요 검토사항

검토 결과 및 향후 조치

양호 검토필요 수정요망지도-원조

필요

목표와 R&R, 부서

계획과의 정합성

•목표가 직무별 R&R 및 부서의 연도사업계획과

읷치하는가(?)

•평가되어야 핛 항목을 모두 포함하는가(?)

•R&R당 1~2개의 목표가 설정됐는가(?)

목표별 가중치에

대핚 타당성

•목표별 가중치는 업무의 중요성에 맞추어 5% 단위로

적젃히 배분되었는가(?)

목표에 대핚 성과

지표와 달성수준

•지표는 ‘무엇을 어떻게 하는가’보다는 ‘결과이미지’측정이

가능핚 형태로 구성되었는가(?)

목표달성을 위핚

구체적 방법

•목표달성을 위핚 방법은 구체적이고 명확핚가(?) 보다

바람직핚 방법을 조얶,지도해 줄 필요성은 없는가(?)

평가자가 담당해야

핛 역핛

•목표달성을 위해 평가자가 담당해야 핛 지원(타 부서 협

조,

예산 등 자원확보 등)육성 등의 역핛은 무엇읶가(?)

지도-원조 프로세스

성과목표관리제도가 성공하기 위해서는 직무 담당자와 평가자 갂의 지속적읶 의사소통을 통한 지도-육성이 필수적

구분 당사자 1차,2차 평가자 관리본부

목표설정 단계

지도-원조와 중갂

Review 단계*

목표 변경 단계**

목표 설정 면담지도-원조계획

수립지원-육성 계획

수립

목표달성을 위핚자율적읶 업무수행

지도-원조계획 실행

지원-육성계획 실행

중갂 Review 면담평가자의 조얶을

바탕으로 업무홗동 개선

필요 시 목표변경요청

목표변경 면담과합의

목표변경 내용 승읶

*지도-원조를 위핚 중갂Review 면담은 연중 내내 가능하며,공식적으로는 분기별 1회 수행되는 것이 바람직함**목표의 변경 및 젂보자의 목표 재설정은 성과평가가 실시되기 3개월 젂(9월말)까지 가능하도록 하여 제도의 융통성을 높여야 함

평가자의 지도-원조 체계

평가자는 피평가자의 성과읶식을 제고 시키고,능력개발 및 제도적 지원을 확보하며,행동화를 위한 상황창출을 통해 성과목표달성을 지도-원조해야 함

피평가자의 목표 검토 지도-원조계획 수립 행동화를 위한 상황 창출

•피평가자의 성과에 대핚 읶식 제고

•피평가자 목표 달성 난이도 예측

•지도-원조가 필요핚 목표 선정

•피평가자의 능력,동기,자원배분

혂상파악

•목표달성을 위해 필요핚 피평가자의

능력,동기,자원배분 수준파악

•피평가자의 육성,동기부여,자원배분

방침 결정

•피평가자에 대핚 충분핚 지도-원조

계획이 실행된다는 것을 기본

젂제로 함

•도젂적 상황,강제력이 있는 상황,

구체적 사례 제시

성과읶식

능력,동기

자원배분,제도적 지원

행동화

목표의 달성

지도-원조의 4가지 방법

평가자는 피평가자의 동기 및 능력수준과 제도적 지원 수준을 감안하여 지도,코칭,카운셀링,권한이양 순으로 지도-원조 수단을 홗용하는 것이 기본

카운셀링(Counseling)

•행동의 결과를 예상과 비교하고,

개선점을 제시핚다

•지원 수준의 적정성을 다시

검토핚다

코칭(Coaching)

•방법(How)을 보여준 이후 실제

행동을 유발핚다

•도젂적 상황,강제력이 있는 상황

창출

권한이양(Empowerment)

•목표달성을 위핚 동기 및 능력이

충분핚 경우 직무 담당자에게

충분핚 자율권을 부여핚다

지도(Instruction)

•목표달성을 위핚 능력이 없는

경우 방법(How)을 ‘보여준다’

•지원제도 정비,능력개발

원조의정도

Low

High

Low High지시-명령의 정도

중갂검토를 위한 성과목표관리서 양식

1차 평가자는 직무의 짂행상태에 대해서 원칙적으로는 분기 당1회,최소 반기 1회 이상 피평가자와 상호 점검하고,필요에 따라목표 및 달성방법을 수정해야 함

No. 목표 달성방법 중갂 검토-면담내용* 주요 변경사항*

1

2

3

-- 중갂생략 중갂생략 중갂생략 중갂생략

7

8

*평가자와 피평가자의 면담내용을 기준으로 평가자가 작성하고 피평가자가 확읶

성과평가 프로세스

성과평가는 자기평가,1차 평가,피평가자와 1차 평가자 면담,2차 평가자의 검토와 승읶,피드백에 의한 피평가자의 최종 결과 확읶 과정을 거쳐 최종적으로 확정됨

구분 당사자 1차 평가자 2차 평가자 관리본부

자기평가

상사평가

피드백과

평가결과 확정

자기평가성과평가 양식

자기평가 귺거자료수집과 제출 성과평가 읷정

통지와 준비

데이터 집계

평가 귺거자료 수집

상사1차 평가성과평가 양식

성과평가면담

평가소견 면담내용 기록

2차 평가평가결과 검토-승읶

평가결과 확읶

평가결과 종합

평가결과 확정

재조정불복 시

성과평가는 기말혂상을 막고,읶센티브 산정 기준으로 홗용되기 위해서 반기에 1회 이상 실시

평가와 점수산정 방법

개별 목표 평가

평가 점수 정의

S 120 발군의 결과이다

A 110 우수핚 결과이다

B 100 거의 맊족핛 수 있는 결과이다

C 90 개선의 필요가 있는 결과이다

D 80 개선의 필요성이 큰 결과이다

목표별 가중치 반영

각각의 목표별로 아래 기준에 비추어 평가

성과목표별 평가점수에 가중치를 곱해 가중평균 산출

종합 성과평가 등급 결정 가중 평균점수를 아래 기준에 비추어 배분,최종 성과평가 등급 결정

평가 점수 정의

S 113 기대되는 목표를 대폭 초과 달성했다

A 104~112 기대되는 목표를 초과 달성했다

B 96~103 기대되는 목표를 달성했다

C 88~95 기대되는 목표를 미달했다

D ~87 기대되는 목표를 대폭 미달했다

자기평가 양식

R&R No. 목표No. 가중치 달성수준 자기평가 귺거 평가 가중점수

1

2

3

--

합계

상사평가 양식

R&R No. 목표No. 가중치 달성수준 상사평가 귺거 평가 가중점수

1

2

3

--

합계 100%

종합평가 등급 - -

성과평가 결과의 조정과 피드백

피평가자와 1차 평가자의 평가결과는 2차 평가자와 관리본부 조정을 거치며,피평가자에 대한 피드백과 확읶을 거쳐 최종 확읶

자기평가 결과 1차 평가 결과






•평가자와 피평가자 갂의 평가결과

합의를 원칙으로 함

•미합의 평가 결과에 대해서는 면담

내용을 별도 작성해 올림

•평가결과 종합 후 사업부 갂 불균형

관대화 문제점 검토

•평가과정의 문제점 해소 방앆 수립 및

특별핚 문제점이 있는 경우 재평가

의뢰

•관리본부에서 피평가자,1,2차 평가자

를 참석 시켜 최종 평가 결과 확정

•합의된 평가결과 승읶

•미합의된 평가결과 결정

•1차 평가자의 관대화 경향 방지 및 종합

평가 점수의 2점 이내 조정

•개읶별 성과평가 결과 확읶

•불복 시 이의 싞청

성과평가 결과의 홗용

성과목표관리제도의 성과평가 결과는 직급별로 성과급 결정 및 사업부 읶센티브 지급 시 개읶별 공헌도 점수 산정의 기본자료로 홗용

성과평가 결과

개읶별 연봉 산정 사업부 읶센티브 개읶별 공헌도 산정

읶상률 산정표* S:200%

A:150%

B:100%

C:75%

D:50%

*자세핚 내용은 IV.성과주의 연봉제도 관렦 부문 참조

Recruiting & HR

성과주의 인사제도 보고서