Informe individual Compañía Asturiana de Farmacia - Pedro Amor De Hoyos - EMBA IE Business School

CAF

Compañía Asturiana de

Farmacia CAF

Pedro Amor De Hoyos Executive MBA – O2 Octubre 2016

Compañía Asturiana de Farmacia CAF

1 INTRODUCCIÓN

Si bien en el pasado se había caracterizado por ser una compañía ágil, rápida y familiar, la empresa CAF se encuentra en un momento de fuerte crecimiento y expansión internacional. Estratégicamente, dicho proceso ha ido de la mano de una reducción inicial del portfolio hacia los productos de mayor valor añadido (inicialmente los dermatológicos de prescripción médica), que junto con un marcado carácter innovador y una red de visitadores médicos muy enfocada al prescriptor, le han aportado solidez y seguridad en su expansión. Con estas bases, han conquistado primero la red de dermatólogos nacional, se han expandido a las de Portugal y posteriormente Gran Bretaña, y en última instancia, por casi todo el mundo. Además, han desarrollado una nueva fábrica, han triplicado el personal de la compañía y han logrado cuadriplicar la facturación. Estratégicamente, se abren las siguientes oportunidades:

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2.1 CADENA DE VALOR.

Abastecimiento: CAF cuenta con un alto atractivo por posicionamiento de marca, que le puede

hacer ser objeto de deseo para multitud de investigadores que anhelen colaborar con CAF en la comercialización de sus productos. Por lo tanto, cuenta con un buen poder de negociación hacia

su red de proveedores.

Desarrollo tecnológico: Departamento de I+D y red muy desarrollada de contactos con universidades y laboratorios nacionales, en EE.UU. y Asia. Ello le permite acceder a nuevos productos con importantes atributos de valor tanto para el médico (prescriptor), como para el consumidor final. Dichos compuestos químicos diferencian al producto frente a la

competencia existente en mercados en fuerte crecimiento.

Recursos humanos: cuenta en plantilla con personal con inquietudes y conocimientos muy

valiosos sobre dónde encontrar nuevos compuestos químicos. Su personal de ventas tiene un

Exportar el producto a otras especialidades, como la pediatría o la oftalmología, con poca inversión extra.

Exportar el modelo comercial a otros países con esquemas médicos similares.

Utilizar sus instalaciones industriales para fabricar para terceros.


marcado perfil comercial, es muy servicial y experto conocedor de las necesidades personalizadas de cada cliente, por ello aporta alto valor añadido intangible a la empresa.

Infraestructura de la empresa: Con una buena base de producto, así como cifras de ventas y

rentabilidad, la empresa debería a priori tener buen acceso a financiación y ofrecer una buena rentabilidad presente o futura a sus inversores, en función de si opta por repartir dividendos o por reinvertir beneficios y crecer como compañía.

Logística interna: el almacenamiento de materiales debería ser eficiente y no presentar

mayores complicaciones.

Operaciones: moderno sistema productivo, bajo altísimos estándares de calidad

farmacéutica, con zonas limpias y alta estandarización en sus procesos. Flexibilidad total en la fabricación, capaz de fabricar bajo pedido casi cualquier referencia en plazos top en el sector, tanto en mercado nacional como extranjero. Cuenta con multitud de ofertas por su atractivo

derivado de la alta capacidad de fabricar para terceros con gran flexibilidad.

Logística externa: el procesamiento de pedidos no debería de presentar problemas a tenor de

la alta eficiencia en el resto de procesos de fabricación y ventas.

Marketing y ventas: Exitoso modelo comercial enfocado al médico (prescriptor), muy estandarizado y con posibilidad de exportarlo a muchos países. Producto sencillo, pero con importantes atributos de valor diferenciadores respecto a la competencia. Consolidada red de distribución nacional, muy servicial hacia el prescriptor, así como internacional en crecimiento.

Potente “boca a boca” del sector hacia sus productos.

Servicios: Visitadores médicos que conocen y ayudan al prescriptor, lo que permite una relación

imbatible con éstos.

Propuesta de enfoque misión, visión, valores:

Misión: “Cuidamos desde dentro”

Visión:

“La referencia en innovación y el servicio más personal en el mundo del medicamento”

Valores:

“Calidad, innovación, colaboración, integridad, respeto”


2.2 Diferentes negocios de la empresa y actividades clave.

Área de Investigación y Desarrollo. CAF tiene un marcado carácter innovador, parte de la

investigación se desarrolla dentro de sus instalaciones, y parte en entidades externas, con las que colabora a través de una eficiente red de contactos. Gracias a esta red tiene acceso a productos que le permiten ofrecer siempre un portfolio con atributos diferenciados frente a sus

competidores.

Desarrollo de nuevos productos. El Área de I+D sirve como germen para el desarrollo de

nuevos productos. Cada lanzamiento de un nuevo producto se gestiona como un proyecto, cuyo objetivo será el de partir de un producto innovador y poner en marcha el diseño del mismo, la campaña de marketing, y la red de distribución, para llegar al prescriptor con el mayor impacto

posible.

Comercial. Distribución de sus productos. Una rama vital en el negocio de CAF es la comercialización de sus productos. Respecto al mercado nacional, comienza operando como empresa familiar en los años 60, y hoy en día cuenta con gran crédito entre la comunidad médica, que confía en sus productos y los receta a sus pacientes. El negocio se articula alrededor de una eficiente red comercial formada por jefes de zona con visitadores médicos a su cargo. Esta red es un ejemplo de modelo de gestión excelente, que además del propio producto, ofrece un servicio muy personalizado, y que tiene como consecuencia una gran reputación entre la comunidad y un alto porcentaje de las ventas debido al “boca a boca”. Respecto al mercado extranjero, ha adaptado su exitoso modelo de negocio de distribución nacional, inicialmente en

Portugal, para luego pasar a Gran Bretaña, y posteriormente al resto del mundo.

Industrial. Fabricación de productos farmacéuticos. Cuenta con una fábrica bajo los más

altos estándares de la industria farmacéutica, flexible, y capaz de fabricar por pedido casi cualquier referencia en unos plazos muy cortos de tiempo. Dicha fábrica abastece, por un lado, a su propio portfolio de productos, y por otro, puede ser explotada con objeto de generar mayores

beneficios, suministrando producción a terceros.

2.3 Localización en el mapa de arquitecturas en las que encajan.


3. DEFINIR EN QUÉ ARQUITECTURAS ORGANIZATIVAS RESULTARÍA INTERESANTE PARA CAF APOYARSE EN COLABORADORES EXTERNOS Arquitectura de red: Sin duda, para CAF resultaría interesante apoyarse en colaboradores

externos en la arquitectura de red, esto es algo que cumple en parte, pues varios de sus lanzamientos han provenido de contactos del mundo de la investigación, que contrata provenientes de entidades como la universidad Complutense, y que finalmente desarrollan el producto en la propia CAF. Externalizar la parte de nuevos compuestos requeriría de una óptima simbiosis CAF-Centros de investigación, a través de una densa red de contactos entre CAF y multitud de laboratorios punteros en inversión tecnológica e innovación, pues el posicionamiento de marca de la compañía requiere de una constante renovación del producto que le permita mantener la diferenciación de marca en el mercado. No ostentar estos laboratorios en propiedad, liberaría a CAF del esfuerzo de tener que gestionar una constante innovación técnica, negocio muy diferenciado de sus ramas comercial y de servicios, y que además complicaría mucho su estructura organizativa, teniendo que definir una lista de puestos de trabajo muy variopintos y un organigrama demasiado complejo. Arquitectura de procesos: Un posible escenario de futuro podría pasar por externalizar la

fabricación de productos. Si bien dicha fabricación resulta económicamente viable y rentable, con demandas de producción incluso de terceros, la estructura organizacional de CAF comienza a complicarse debido a la gran expansión internacional que ha experimentado en los últimos años. Por este motivo, ceder la explotación industrial simplificaría mucho su organización, y enfocaría su plantilla hacia la gestión de producto, el marketing y la venta del mismo. Pese a que pueda parecer una medida anti-natura, posiblemente se liberaría mucho ruido de fondo para la alta dirección, y se podría enfocar la estrategia plenamente a acometer la conquista de nuevos mercados y diversificar el producto. Por lo tanto, con estas medidas se busca una simplificación hacia un diseño de organización más orientado a la eficiencia que a la innovación propiamente dicha, un modelo que promueva la rapidez, la calidad, la consistencia, y la reducción de costes. Una nueva organización en una empresa con trabajadores que tienen claro que a lo que se dedica la empresa es a la comercialización de productos médicos altamente diferenciados de la competencia, y con un modelo comercial cercano y servicial con el prescriptor (propuesta de valor). Respecto a la innovación y la producción eficiente, provendrían desde fuera, a través de una arquitectura de red rápida y eficiente y un programa de suministradores bien diseñado, permitiendo, como se ha mencionado anteriormente, enfocar esfuerzos en aquello en lo que la compañía aporta un valor diferencial.

4. PLANTEAR A PARTIR DE LAS ARQUITECTURAS SELECCIONADAS UN ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA CAF

Para la reestructuración organizativa prevista, se sugieren los siguientes cambios principales:

La creación de un puesto de Dirección General, quien estará por debajo del Consejero

Delegado, Pedro Zapata, y tendrá como misión principal aglutinar las distintas áreas de negocio y direcciones de la compañía. En dicha figura recaerían decisiones del más alto nivel de responsabilidad, y reportando directamente a Zapata, podría asumir parte de sus viajes y reuniones, liberándole de ciertas tareas y dejándole mayor margen para controlar el negocio de cerca y mantener el foco en las distintas áreas de negocio. Para dicho puesto, se propone a Alfonso Nadal, por su amplio background y experiencia en un área estratégica clave como la dirección comercial, con excelentes resultados a nivel de expansión del negocio.


Creación de Subdirecciones Europa, África-ME, Asia-Pacífico, América. Debido al fuerte proceso de expansión internacional, se propone la creación de subdirecciones territoriales, con objeto de poder mantener un mayor control sobre áreas geográficamente cercanas, reportando directamente a la Dirección Comercial.

Redefinición de la Subdirección de Marketing y Ventas. Dicha dirección aglutina la función de

definición y gestión de la política de marketing, así como las acciones de venta, en tanto en cuanto éstas últimas seguirán las pautas que establezca Marketing a nivel de acciones de venta en el canal, políticas de servicios post-venta, venta cruzada, etc.

Redefinición de las Jefaturas de zona. Al hilo del párrafo anterior, los Jefes de Zona, reportarán

y seguirán las políticas de venta que establezca la Subdirección de Marketing y Ventas. Este cambio puede favorecer la unicidad de criterios en las políticas de venta, de manera que se estandarice una actividad clave de la cadena de valor como es el trato con el cliente-prescriptor.

Redefinición de la Jefatura de I+D a Jefatura de Redes de I+D. Este puesto pasaría de gestionar

los laboratorios en propiedad de CAF a gestionar la red de contactos entre CAF y laboratorios y centros de investigación, manteniendo acuerdos provechosos y buscando la comercialización de nuevos productos con atributos interesantes.

Creación de la Dirección de RRHH, la Dirección Financiera, y la Dirección de Calidad, Legal e IT. (Ver apartado 5).

Con todo ello, el diseño del organigrama propuesto es el siguiente:

5. ¿CÓMO RESOLVERÍAS LAS FUNCIONES CORPORATIVAS (RRHH, IT, LEGAL, FINANZAS, ETC.)? ¿CENTRALIZANDO?, ¿DESCENTRALIZANDO?, ¿OTRAS ALTERNATIVAS?

Creación de la Dirección de RRHH. A consecuencia del importante aumento en número de

empleados (pasando de 75 en el 2000 a 250 en 2015), el presente análisis propone la creación de una rama corporativa de recursos humanos, encaminada a llevar a cabo la definición de los puestos de trabajo, acometer la estandarización de las condiciones laborales, códigos de conducta, propuesta de valor al empleado, beneficios sociales o políticas retributivas.

Creación de la Dirección Financiera. Con motivo del importante aumento de la cifra de negocio

y la creación de nuevas redes comerciales, se propone la creación de una rama en el organigrama que gestione el control de resultados financieros, el análisis de la viabilidad y la


rentabilidad de las inversiones, el flujo de crédito y la financiación de los proyectos, en colaboración con las distintas delegaciones corporativas.

Creación de la Dirección de Calidad, Legal e IT. Por el importante aumento en personal e

infraestructuras de la compañía, se hace necesaria una gestión centralizada a alto nivel de decisiones tales como el cumplimiento de estándares de calidad, auditorías, asesoramiento en procesos legales de aperturas de sucursales, o gestión de los equipos informáticos y ERP/CRM corporativos. Si bien la empresa ha crecido en los últimos años, el número actual de empleados es aún de 250, lo que nos permite aglutinar estas 3 actividades en una sola dirección, dejando la posibilidad a en un futuro disgregarlas, si el crecimiento de la compañía así lo requiriese.

Cabría también tener en cuenta que el mercado se debería comportar de una manera más o menos estable, ya que existen muchos países con esquemas médicos a los que CAF ya conoce, por ello el presente análisis propone una organización parcialmente centralizada en las áreas

anteriormente citadas, que favorezca la eficiencia productiva, donde las decisiones de alto calado emanen de la alta dirección.

Pese a ello, para aspectos locales, como horarios de trabajo, se propone una organización un poco menos “defensiva” dejando una puerta abierta a una pequeña descentralización de decisiones como puedan ser el horario de trabajo, en función de las costumbres del país, y

ligado al buen resultado en las cifras de la delegación comercial en cuestión. Este enfoque nace favorecido por el tipo de actividades de la red comercial, menos sujeta a restricciones de horarios, y más a expensas de las costumbres del cliente, por ello, se considera adecuado que en estos aspectos sean los empleados de la línea quienes participen en la toma de este tipo de decisiones, lo cual contribuiría a aumentar la flexibilidad de la organización, permitiendo reducir los tiempos de reacción para adaptarse a cambios de mercado

Por tanto, en conjunto se trataría de una organización mixta, con un núcleo más bien mecánico y unas divisiones periféricas orgánicas que le permitan adaptarse con mayor facilidad a nuevas

situaciones.


Bibliografía consultada:

Presentación “Arquitecturas Organizativas al Servicio de la Estrategia”. Asignatura Gestión Estratégica de Personas. José Ignacio Arraiz Pitillas. IE Business School EMBA 2016.

Nota Técnica “El diseño organizativo”. Asignatura Gestión Estratégica de Personas. Ángel Cabrera. IE Business School EMBA 2016.

Nota Técnica “¿Puede usted decir cuál es su estrategia?” Asignatura Estrategia competitiva y corporativa. EMBA 2016. David J. Collis, Michael G. Rukstad. Harvard Business Review 2008.

Autor:

Pedro Amor De Hoyos Sección O2

EXECUTIVE MBA – OCTUBRE 2016

Recruiting & HR

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