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Quem somos e o que fazemos
www.ensoconsulting.com.br
A ENSÔ Consulting é uma consultoria de soluções com propósito de apoiar as empresas a melhorarem sua
competitividade e resultados de seus negócios. Nossa equipe é formada por executivos com experiência
relevante em seus setores de atuação e uma rede internacional de alianças. Estamos estruturados em duas
áreas de atuação:
Referências de melhores práticas que adotamos em nossos projetos:
Estratégia Corporativaa. Planejamento Estratégico.
b. Orçamento Corporativo.
Estrutura de Gestão e Desempenhoa. Reestruturação de Empresas.
b. Gerenciamento por Processos de Negócios-BPM.
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc
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• Executivo com experiência de mais de 15 anos em cargos de liderança em
projetos de Reestruturação Organizacional, Gerenciamento de Projetos e
Estratégia Corporativa.
• Certificado pelo PMI-Project Management Institute.
• MBA em Gestão de Projetos - FGV.
• Especialização em Finanças – FGV.
• Pós-graduação em Administração de empresas – FAAP.
• Mestre em engenharia de estruturas – USP.
• Engenheiro Civil – EESC – USP.
Conceitos Fundamentais – Macroambiente
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Empresa
Setor de Negócios
ClientesFornecedores
Concorrentes
Agências Reguladoras
Novos entrantes
Tendências
Macroambiente
Ambiente Sociocultural
Ambiente de Recursos Globais
Ambiente Político/Legal
Ambiente Tecnológico
Ambiente Econômico
Ambiente Demográfico
Conceitos Fundamentais – Crise x Oportunidades
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Crise
Oportunidade ? Problema ?
Conceitos Fundamentais – Crise x Oportunidades
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Problemas e Crises nãoResolvidos
Necessidades à serem
atendidas
Oportunidadesde Negócios
“Enquanto Eles Choram, Eu Vendo Lenços –Nizan Guanaes”
Conceitos Fundamentais – Crise x Oportunidades
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Volume de vendas
Mix de produtos/serviços
Preços de produtos/serviços
Devoluções
Fixo
Variável
Fixo
Variável
Receita Operacional Líquida-ROL
Custos operacionais
Despesas
Geração deDesempenho Operacional
Modelo de Geração de Desempenho Operacional
Sentido para gerar valor
Tendência dos setores
Conceitos Fundamentais – Crise x Oportunidades
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Volume de vendas
Mix de produtos/serviços
Preços de produtos/serviços
Devoluções
Fixo
Variável
Fixo
Variável
Receita Operacional Líquida-ROL
Custos operacionais
Despesas
Geração deDesempenho Operacional
Modelo de Geração de Desempenho Operacional
Sentido para gerar valor
Tendência dos setores
Oportunidades para soluções de serviços/produtos que melhorem o
desempenho positivo ou diminuam o impacto das tendências negativas
Conceitos Fundamentais – Cliente
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O que define um mercado é seu CLIENTE
• Têm uma necessidade que a
proposta de valor de seu
serviço/produto atenda.
• Possui capacidade de pagamento.
Conceitos Fundamentais – Cliente
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O que define um mercado é seu CLIENTE
Necessidades do Cliente
Declaradas
Reais
Não Declaradas
Prazer
Secretas
Ciclo de Vida do Produto/Serviço
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Vocês conhecem estes produtos ou serviços?
Ciclo de Vida do Produto/Serviço
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Vocês conhecem estes produtos ou serviços?
Ciclo de Vida do Produto/Serviço
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Vocês conhecem estes produtos ou serviços?
Ciclo de Vida do Produto/Serviço
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A
B
C
D
A
B
C
D
Nascente-Start-Up
Crescimento acelerado
Maturidade
Declínio
Ciclo de Vida do Produto/Serviço
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Fase do Ciclo de
vida
Vetor de valor Questões fundamentais
Nascimento
Crescimento de
receita
As pequenas receitas devem tornar-se grandes receitas. Qual é o potencial de
crescimento de receitas?
Margens-alvo Pode-se perder dinheiro hoje, mas, para ter valor, é preciso ganhar dinheiro no
futuro. Qual será a lucratividade da empresa quando se tornar madura?
Capacidade de
sobrevivência
Para que empresas jovens se tornem valiosas, elas precisam sobreviver. Qual a
probabilidade de que a empresa não consiga sobreviver?
Crescimento
Crescimento
gradual
Quanto mais rápido for o crescimento, maior ficará a empresa. Quanto maior se
tornar a empresa, mais difícil será continuar crescendo. Até que ponto a empresa
será capaz de preservar o crescimento, graduando-o ou ajustando-o ao tamanho?
Margens
sustentáveis
O sucesso atrai competição, e a competição pode prejudicar as margens. Até que
ponto a empresa desfruta de vantagem competitiva?
Crescimento de
qualidade
O crescimento só tem valor se for acompanhado de retornos excedentes. Será que
a empresa conseguirá gerar retornos bem mais altos que o custo de capital?
A
B
Ciclo de Vida do Produto/Serviço
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Fase do Ciclo de
vida
Vetor de valor Questões fundamentais
Maturidade
Folga operacional Melhorar a gestão de ativos pode acarretar grandes recompensas. Qual é o
espaço para melhorias nas operações da empresa?
Folga financeira A mudança da mistura de capital de terceiros (dívidas) e capital próprio
(patrimônio líquido) e do tipo de endividamento pode alterar o valor. Será que
a empresa tem a mistura correta de capital de terceiros e de capital próprio e o
tipo certo de endividamento?
Probabilidade de
mudança da
administração
Para mudar o valor, é preciso mudar a administração. Até que ponto a
administração está entrincheirada na empresa?
Declínio/
Insolvência
Valor de entidade em
continuidade
Algumas empresas decadentes e em dificuldade financeira recuperam a saúde.
Assumindo que a empresa seja uma delas, quanto ela valerá como entidade em
continuidade?
Probabilidade de
dificuldade financeira
A maioria das empresas decadentes e em dificuldades financeiras não recupera
a saúde. Qual é a probabilidade que a empresa entre em dificuldades
financeiras?
Consequências da
dificuldade financeira
Na hipótese de falência, os ativos da empresa serão vendidos e o produto da
venda será usado para pagar as dívidas. Em caso de falência da empresa, quais
são as consequências?
C
D
Estratégia – 5 forças de Porter
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Novos entrantes
Fornecedores
CompradoresProdutos
substitutosRivalidade entre
concorrentes
Novos entrantes
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUIDOS
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Estratégia – 5 forças de Porter
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Rivalidade entre concorrentes
Essa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das
empresas pelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indústria é alto quando se
encontram as seguintes características na indústria:
• Crescimento lento da indústria;
• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;
• Custos fixos ou custos de armazenamento altos;
• Excesso crônico de capacidade;
• Ausência de custos de mudança;
• Existência de concorrentes divergentes;
• Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;
• Ausência de diferenciação de produtos;
• Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações
estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos
• Controladores e restrições de ordem governamental ou social.
Fonte: FGV – Material MBA Estratégia
Estratégia – 5 forças de Porter
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Fonte: FGV – Material MBA Estratégia
Ameaça de novos entrantes
A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em
potencial.
O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada.
As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes.
Exemplos de itens que aumentam as forças das barreiras de entrada:
• Existência de grandes economias de escala no setor;
• Maior grau de diferenciação de produto;
• Elevadas necessidades de capital;
• Existência de altos custos de mudança de fornecedor;
• Dificuldades nos acessos aos canais de distribuição;
Estratégia – 5 forças de Porter
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Fonte: FGV – Material MBA Estratégia
Ameaça de produtos substitutos
A existência de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções que os produtos e serviços
analisados é uma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar.
A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções
desempenhadas pelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.
A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores a
prestarem os serviços requeridos.
A possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagarem preços
mais altos pelos produtos requeridos.
Estratégia – 5 forças de Porter
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Fonte: FGV – Material MBA Estratégia
Poder de negociação dos compradores
O poder de barganha dos compradores consiste em sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de
compra com relação aos produtos ou serviços da indústria. É um dos maiores determinantes de quem vai se
apropriar do valor criado na indústria. Permite que os consumidores diminuam as margens da indústria,
pressionando os competidores a reduzirem preços ou aumentarem o nível de serviço oferecido, sem custos
adicionais para os consumidores.
São fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador são:
• Existência poucos compradores;
• Grande importância dos compradores para a indústria;
• Pouca importância da indústria para os compradores;
• Padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria;
• Baixos custos da mudança para outro fornecedor;
• Existência de substitutos para os produtos da indústria;
• Impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;
• Comprador com total informação;
• Possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores.
Estratégia – 5 forças de Porter
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Fonte: FGV – Material MBA Estratégia
Poder de negociação dos fornecedores
A força do poder de negociação do fornecedor está relacionada à capacidade dos fornecedores
negociarem e exercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzindo a
qualidade de seus serviços.
Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores
forem incapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.
Os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores são:
• Existência de poucos fornecedores no mercado;
• Importância estratégica dos fornecedores para a indústria;
• Pouca importância da indústria para os fornecedores;
• Alto grau de diferenciação do produto na indústria;
• Inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;
• Altos custos de mudança de fornecedores;
• Condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos
• fornecedores.
Conceitos Fundamentais – Orientação da empresa
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Orientação para a produção
““O cliente pode ter o carro da cor que quiser,
contanto que seja preto” – Henry Ford
Conceitos Fundamentais – Orientação da empresa
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Orientação para o mercado
• Conceito de marketing vai além da satisfação do cliente.
Satisfazer as necessidades dos clientes
Gerar valor aos clientes
Superar as expectativas dos clientes
Superar as expectativas dos clientes é muito melhor que simplesmente atender suas necessidades. Uma empresa para concorrer no mercado já atende estas necessidades.
Conceitos Fundamentais – Orientação da empresa
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Orientação para o mercado
Qualifica:
- Produtos de qualidade.
- Identifica demandas.
- Sistema de venda porta a porta.
Diferencia:
-Adepta da conservação ambiental.
- Desenvolvimento social.
-Comunicação clara.
Segmentação
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Renda Tipo de utilização Sexo
• Alta renda - $$$ • Classe média - $$• Classe C - $
• Empresas.• Familiar.• Lazer.• Comum.
• Masculino.• Feminino.
Segmentação
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Renda Tipo de utilização Sexo
• Alta renda - $$$ • Classe média - $$• Classe C - $
• Empresas.• Familiar.• Lazer.• Comum.
• Masculino.• Feminino.
R$ 120.000,00
Segmentação
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Renda Tipo de utilização Sexo
• Alta renda - $$$ • Classe média - $$• Classe C - $
• Empresas.• Familiar.• Lazer.• Comum.
• Masculino.• Feminino.
R$ 35.000,00
Segmentação
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Segmentação de Mercado
“ Segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de
consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes e
que provavelmente terão comportamentos de compra semelhantes . Saraiva
(2003) “
Tipo de Segmentação Variáveis
Demográfica CVF-Ciclo de Vida Familiar, sexo, estado civil, etc.
Socioeconômica Renda, escolaridade, ocupação profissional, etc.
Geográfica Localização.
Benefícios/Atributos Benefícios procurados pelos clientes.
Grau de Utilização Frequência de uso.
Psicográfica Estilo de vida, valores, etc.
Quantificação do mercado
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Fonte : Estudo ABCP; Informações da área VC Pro; Análise Bahamut
• Estimativa (base de dados 2010): 123 milhões/t.
Exemplo de quantificação – Industria de argamassa industrializada
Quantificação do mercado
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Fonte : Estudo ABCP; Informações da área VC Pro; Análise Bahamut
51%
17% 17% 9% 6%
Sudeste Nordeste Sul Centro-Oeste Norte
Exemplo de quantificação – Industria de argamassa industrializada
As perguntas de Peter Drucker
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• Qual é o seu negócio?
• Qual será seu negócio?
• Qual deve ser seu negócio?
Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim..
As perguntas de Peter Drucker
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Qual é o seu negócio?
• Quais são seus pressupostos a respeito do mercado?
• O mercado continua sendo o que você acredita ser?
• Quem é o seu cliente? O que os clientes valorizam e estão dispostos a pagar?
• Quais são seus canais de distribuição?
• Por que os “Não-Clientes” não compram de você? O que eles estão dispostos a comprar? Para
eles, o que é valor?
• O que você sabe fazer bem?
• De quais habilidades e conhecimentos sua empresa depende para manter sua posição no
mercado?
• Que coisas sua empresa sabe fazer melhor do que os seus concorrentes, e com menos esforço?
• Como é a estrutura de sua industria?
Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim..
As perguntas de Peter Drucker
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Qual será o seu negócio?
• Qual é o potencial de negócios do seu mercado para os próximos anos?
• Quais as tendências de mudanças da estrutura da indústria devido
fatores macroeconômicos, políticos, etc?
• Como as inovações tecnológicas impactam no seu mercado?
• Quais fatores determinam o crescimento ou estagnação do seu mercado
de atuação?
Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim..
As perguntas de Peter Drucker
www.ensoconsulting.com.br
Qual deve ser seu negócio?
• Quais mudanças observáveis no meio ambiente podem
impactar as características de sua Missão e a finalidade de seu
negócio?
• Que oportunidades estão surgindo ou podem ser criadas para
cumprir a finalidade e a missão do negócio, tornando-o um
negócio diferente e mais atrativo?
• Qual é sua visão?
Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim..
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45
"Cada empresa requer desempenho em três áreas principais: ela precisa de resultados diretos, construção de valores e sua confirmação, formação e desenvolvimento de pessoas para o futuro. "
Peter Drucker
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46
Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves, PMP, MSc
Tel: (11) 4506-3127
Cel: (11) 97096-6050
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