Stor for Sport - gestire con metodo una società sportiva

StOr for Sport: Gestire con metodo una società sportiva Andrea F rezza 1


© settembre 2014 - by Andrea Frezza

Vi prego di citare o linkare questo E-book su blog oppure e-mail, a favore di chi potrebbe trarne beneficio dalla lettura.

GRAZIE

Quando il calcio si fa duro …

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StOr for Sport - (Strumenti Organizzativi per lo Sport) Gestire con metodo una società sportiva

Pag.5 Preciso come un TEDESCo

Pag.6 Why always read? - Perché dobbiamo sempre leggere?

Pag.8 Cos'è un'organizzazione

Pag.9 Cos'è il metodo

Pag.10 Cosa sono gli StOr - Quando il Barcellona scelse Guardiola

Pag.12 E Tu, vuoi fa' l'americano?

Pag.13 Il messaggio di Deming - ciclo PDCA

Pag.14 Il messaggio di Kaplan e Norton alle organizzazioni - BSC

Pag.16 La ricetta giusta per una Società Sportiva eccellente e metodica Pag.17 Let's PLAN - Pianifichiamo

Pag.23 Let's DO - Operiamo con regole e strumenti chiari

Pag.30 Let's CHECK - Controlliamo, analizziamo

Pag.37 Let's ACT - Interveniamo per migliorare

Pag.40 Step da seguire per implementare il modello

Pag.41 Ci vuole coraggio, ma … (video Youtube)


Immaginate, per un attimo, di essere seduti con penna e block notes attorno ad un

tavolo in vetro di una sala riunioni. Insieme ad altri colleghi, state fissando il monitor in

fondo al tavolo, dove il braccio destro del Presidente presenta alcune slide che

contengono grafici e tabelle.

Obiettivi Strategici, Indicatori di performance, Cruscotto direzionale, Mappa strategica,

Azioni di Miglioramento: sono alcuni degli argomenti che state analizzando.

Bene. Non vi trovate al Renaissance Center di Detroit, nel quartier generale della General

Motors. Siete seduti nella sala riunioni della vostra Società Sportiva !!!

Nel calcio italiano (dilettante e professionistico) sono cambiate le regole della

competitività rispetto al passato. La crisi economica ha determinato una forte

diminuzione delle risorse finanziarie locali; la globalizzazione ha offerto risorse umane e

materiali di provenienza straniera; la tecnologia ha prodotto strumenti per misurare le

prestazioni (aziendali e sportive) che non si poteva immaginare fino a poco tempo fa.

La sintesi di tale evoluzione si traduce in una considerazione molto semplice:

il gioco è cambiato …

e si è fatto più duro di prima.

La maggior parte dei club ha affrontato il cambiamento focalizzando l'attenzione sulle

innovazioni dell'area strettamente sportiva, trascurando gli strumenti che la scienza ha

introdotto per governare l'intera organizzazione in modo eccellente.


PrecisO come un TEDESCo

… Come tutti sanno, il Bayern è un modello di buona gestione, è in attivo, possiede il proprio stadio e si muove in tutto e per tutto come un'impresa. Ha cioè la forma che contraddistingue le iniziative umane sensate all'inizio del ventunesimo secolo. … Le squadre di calcio possono benissimo non essere imprese, ma ne pagheranno, e come si vede molte già ne pagano, tutti i prezzi. Quanto alla buona gestione, non è un'idea - né un'ideona né un'ideuzza - scoperta la quale, o impadronitisi della quale, tutto è risolto. È una pratica. Lenta, difficoltosa e soprattutto quotidiana. Gestire bene è un'arte che si apprende non per ispirazione divina, ma da un contesto, da un ambiente che la favorisce e l'apprezza. Il problema è crearlo, questo ambiente. In sintesi: senza buona gestione nessun risultato duraturo.

Gian Arturo Ferrari (Editore e scrittore italiano) sul calcio tedesco in un articolo

del Corriere della Sera del 3 maggio 2013.

Il biglietto da visita che ci offre chiare informazioni sulla differenza tra calcio

italiano e tedesco viene offerto dai due siti Web dei massimi campionati nazionali:

la Bundesliga e la Lega serie A.

I tedeschi ci surclassano in una questione fondamentale: la passione per le

valutazioni fondate sui numeri. Per non parlare dell'utilizzo costante della

tecnologia in tutte le organizzazioni, siano esse società sportive o federazioni.

Il sito della nostra Lega serie A, per quanto ben fatto, non regge il paragone con

quello dei tedeschi, sia per la forma che per il contenuto. Se provate a cercare

statistiche per ruolo, per giocatore, per squadra, non troverete granchè.

Badate bene che sto parlando di questioni tecniche, strettamente sportive, ossia il

cuore di una società calcistica.

http://www.bundesliga.com/en/stats/

http://www.legaseriea.it/

http://www.legaseriea.it/

http://www.bundesliga.com/en/stats/


Why always read?

Vi siete mai chiesti se il gap di efficienza che pagano le nostre organizzazioni

(sportive e non) rispetto a quelle anglosassoni, vada cercato nella scarsa

voglia di conoscere ed imparare che dimostra l'italiano medio, rispetto ai

nordeuropei?

Nel 2012 solo il 46% degli italiani dichiarava di aver letto almeno un libro

all’anno: il dato è di gran lunga inferiore a quello di paesi stranieri

confrontabili al nostro: si pensi che legge il 61,4% degli spagnoli, il 70% dei

francesi, il 72% degli statunitensi, l’82% dei tedeschi.

(Rapporto sul promozione del libro in Italia, marzo 2013)

Ripensando agli ultimi anni del calcio europeo, vi prego di consentirmi un

ragionamento elementare, ma non banale (risultati alla mano):

i tedeschi leggono più di noi, quindi imparano più di noi, dunque vincono più di noi.


Seguendo l'istinto latino, più di qualcuno potrebbe avere la tentazione di

indossare la maglia che riporta la domanda:

"Why always read?" - Perché leggere sempre?

"Non ho tempo per i libri, non è necessario. Io non imparo leggendo libri ma

lavorando sul campo, accumulando esperienza pratica giorno dopo giorno!"

Sbagliato !!! La conoscenza pratica va coordinata con la conoscenza che

deriva dai libri, dai manuali, dalle riviste specializzate.

E' semplicemente una questione di velocità di apprendimento. Chi fa

esperienza sul campo e si prende anche la briga di leggere è avvantaggiato

rispetto a chi punta solo sull'esperienza pratica poiché viene a conoscere in

anticipo nuovi metodi di lavoro, innovazioni tecnologiche ed organizzative

da applicare nel club. In sostanza il "praticante che legge" acquisisce

maggiore conoscenza rispetto al "praticante puro".

Quindi , chiedetevi pure "Why always read?" a testa alta e col petto in fuori.

Ma poi vi prego di abbassare la testa e fare un piccolo bagno di umiltà,

rispondendo a voi stessi (non agli altri) "READ TO WIN".

Maggiore conoscenza

=

Maggiore probabilità di migliorare

=

Maggiore possibilità di vittoria

Cominciamo allora da TRE semplici definizioni, che ogni dirigente sportivo dovrebbe tenere a mente:

Organizzazione, Metodo, Strumenti.


Organizzazione

Una società sportiva è semplicemente un'organizzazione, ovvero un insieme di persone e

strumenti che vengono coordinati da un leader per raggiungere determinati risultati,

difficili da raggiungere individualmente.

Una prima considerazione: le società sportive sono assimilabili a qualsiasi altro tipo di

organizzazione (aziende, associazioni no profit, comunità religiose, enti pubblici, etc).

Ciò significa che strumenti organizzativi utilizzati nel mondo dell'industria

manifatturiera possono benissimo adattarsi al mondo dello sport, delle associazioni o

delle comunità religiose. Chiaramente con gli opportuni correttivi del caso.

Come secondo punto, faccio notare che il successo di un’organizzazione è determinato

dal raggiungimento o meno degli obiettivi. Un traguardo che dipende dal talento delle

persone che collaborano nell’organizzazione e dagli strumenti utilizzati (informatici,

tecnologici, organizzativi).

Dunque per ottenere un'organizzazione eccellente (che raggiunge i target stabiliti),

dovete valutare con cura 3 fattori:

1. le Persone di cui disponete (verificando se sono dotate di creatività,

intraprendenza, umiltà, senso di appartenenza);

2. gli Strumenti che utilizzate per fissare gli obiettivi e misurare le prestazioni

sportive e societarie;

3. il Sistema di coordinamento che state adoperando per allineare persone e

strumenti agli obiettivi (METODO).

http://it.wikipedia.org/wiki/Individuo


Metodo

Il metodo si può definire come un complesso organico di regole e strumenti con cui

svolgere un processo aziendale. Per processo si intende un insieme di attività operative

legate fra loro.

I processi aziendali in una società sportiva sono suddivisi in 4 aree di competenza:

1. processi relativi alla gestione informatica del club e formazione del personale

(area "Risorse e Organizzazione);

2. "processi Interni", quali allenamento, gestione del magazzino ed

approvvigionamento di materiali e servizi (area Tecnica);

3. processi che regolano i contatti con tifosi, istituzioni e Sponsor" (area

Commerciale-Istituzionale);

4. processi relativi alla gestione contabile del club (area Economico-Finanziaria)

Spesso i dirigenti ritengono che i processi aziendali non siano gestibili con regole e

strumenti predefiniti, ossia con il metodo. Questo perché confondono il metodo con la

burocrazia, ritenendo un’organizzazione veloce e snella non compatibile con un sistema

rigoroso per gestire le attività quotidiane. Per molti manager l'applicazione del metodo

deve per forza portare a lungaggini nell'operare di ogni giorno.

In realtà, la genialità dei dirigenti, il coraggio ed una sana dose di furbizia sono

sicuramente punti di forza per un club che punta ai massimi risultati.

Tuttavia per puntare al successo che dura nel tempo, una società sportiva deve fondarsi

su una struttura ben organizzata, che abbia definito regole e strumenti operativi.

Essere operativi senza metodo comporta sovrapposizione di ruoli e difficoltà nel

ricercare cause e soluzioni effettive dei problemi.


Strumenti Organizzativi - StOr

Operare con metodo richiede l'adozione di efficaci

strumenti organizzativi (StOr), suddivisibili in moduli

compilativi e report.

Il modulo compilativo è un documento, solitamente

cartaceo, sul quale si annotano i dati principali di

un'attività da monitorare. Tali informazioni verranno poi

inserite nel sistema informatico per la successiva

elaborazione dei dati.

Le società sportive all'avanguardia utilizzano i moduli

compilativi in formato elettronico. Basti pensare agli

staff tecnici che annotano le informazioni della partita o

dell'allenamento direttamente su tablet. In tal caso, i

vantaggi rispetto al cartaceo sono chiari: la rilevazione

dati ed il loro inserimento nel sistema informatico

avvengono contemporaneamente, evitando la fase di

lettura del modulo compilato con inserimento dati nel

PC.

Il report è una stampa dei dati che provengono da un

database informatico, con il fine ultimo di fruire dei dati

stessi nel modo più vantaggioso possibile.

Come il modulo compilativo, anche il report può

comparire sia in forma cartacea che in quella elettronica.

Il report cartaceo è utilizzato per pubblicare i dati nelle

bacheche della sede sociale e dello spogliatoio oppure

per distribuire informazioni personali e di forte impatto.

Il report in forma elettronica trova un ampio utilizzo

nelle pubblicazioni su WEB, nel caso di invio

documenti tramite email e nell'ipotesi di presentazioni

su PC.


Quando il Barcellona scelse Guardiola

Un caso pratico famoso, che conferma l'impatto degli strumenti organizzativi nel destino di una società sportiva lo ha regalato il Barcellona nel 2007, in fase

di reclutamento del nuovo allenatore che avrebbe sostituito Rijkaard. (Ferran Soriano - Il pallone non entra mai per caso)

L'allora vicepresidente Mark Ingla raccolse le idee dei vari consiglieri su requisiti e mansioni che avrebbe dovuto possedere il nuovo allenatore. Il giorno

dopo, riportò le note in un documento ufficiale suddiviso in nove punti.

Ognuno di questi nove punti conteneva, a sua volta, dalle quattro alle otto regole da rispettare.

Ad esempio il punto 3 (Valori da promuovere in prima squadra) fissava direttive quali:

lavoro, lavoro e lavoro ancora; continuare a stimolare il vivaio come segno d'identità del club; a livello di squadra, promuovere la solidarietà e la manovra

contro gli eccessivi virtuosismi; fuoriclasse al servizio della squadra; mantenere sempre la concentrazione.

Ingla e Begiristain (ex giocatore dei blaugrana negli anni '80-'90) intervistarono i potenziali allenatori sulla base dei nove punti citati.

Alla fine del processo di valutazione, Begiristain raccomandò al Consiglio di Amministrazione la scelta di Josep Guardiola: non si può dire che sia stata una

decisione intuitiva, ma derivante dal metodo e da un preciso StOr, la "Scheda di valutazione nuovo allenatore".

L'utilizzo di Moduli e Report efficaci favorisce dunque il successo di una società sportiva. StOr concepiti con cura portano precisione nell'organizzazione del

club, con effetti positivi sui risultati tecnici, economici e finanziari.

Al contrario, strumenti organizzativi progettati male portano costi, burocrazia, inefficienza.

Mai risparmiare sul tempo

da investire nella progettazione di moduli e report.

Requisiti del nuovo allenatore

1. Rispetto del modello di gestione sportiva e del ruolo della Segreteria tecnica

2. Stile di gioco

3. Valori da promuovere in prima squadra

4. Allenamenti e rendimento

5. Gestione attiva dello spogliatoio

6. Altre responsabilità e impegni da gestire insieme al club

7. Esperienza

8. Sostegno al buon governo del club

9. Altri aspetti da valutare nel nuovo allenatore


E TU, VUOI FA' L'AMERICANO?

Alla pari dei tedeschi, anche gli americani non scherzano con

l'applicazione del metodo nello sport.

Ogni giocatore dei campionati USA (in particolare nel basket e

nel football americano) è conosciuto per il suo rendimento

effettivo. Così un giocatore di basket è conosciuto come un

uomo da 25 punti a partita oppure con una media di 10 rimbalzi

a partita, ecc.

Provare il sito ufficiale della NBA per credere:

http://stats.nba.com/players.html#players

Del resto, il popolo americano sembra avere una dote innata per i numeri e l'organizzazione.

Non sorprendetevi dunque, se ora vi parlo di tre manager americani che nella seconda metà del novecento hanno cambiato il modo di gestire le

organizzazioni:

William Edwards Deming (1900-1993); Robert S. Kaplan (1940-oggi) e David P. Norton (1941-oggi)

http://stats.nba.com/players.html%23players

http://stats.nba.com/players.html#players


Il messaggio di Deming

Il Messaggio: chiarite e definite con cura come Pianificare (PLAN), come Operare (DO), come Misurare (CHECK) e come Reagire (ACT)

Lo Strumento: il ciclo PDCA, acronimo di Plan-Do-Check-Act, è un modello manageriale ideato dal professore americano Edwards Deming verso il

1950. Si tratta di un metodo di gestione che si applica in quattro fasi:

PLAN pianificate ciò che volete raggiungere. Un impresa deve stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire risultati

effettivi in linea con i risultati attesi (target). In caso contrario, manca lo stimolo base per il miglioramento.

DO operate seguendo precise regole e strumenti predefiniti. In tale fase si attuare il piano, si eseguire il processo, si creare il

prodotto/servizio. Duranta la fase DO bisogna raccogliere i dati per la creazione di analisi da destinare alle fasi successive del ciclo.

CHECK controllate quello che fate (risultati ed azioni devono essere in linea con quanto pianificato). Qui si studiano i risultati

effettivi (misurati e raccolti in "DO"), confrontandoli con i risultati attesi (obiettivi del PLAN) per accertare eventuali differenze. I

grafici di dati possono rendere questo molto più facile in quanto è possibile vedere le tendenze di più cicli PDCA e si possono

convertire i dati raccolti in informazioni che servono per il passo successivo ACT.

ACT reagite dove le cose non funzionano o sono comunque migliorabili. Si tratta di richiedere azioni correttive sulle differenze

significative tra i risultati effettivi e previsti. Analizzare le differenze per determinarne le cause. Determinare dove applicare le

modifiche per ottenere il miglioramento del processo o del prodotto.

Utilità: Il fine ultimo del ciclo di Deming è promuovere una cultura aziendale orientata al controllo ed al miglioramento continuo dei processi

e dei prodotti, utilizzando le risorse disponibili in modo efficiente.

http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming


Il messaggio di Kaplan e Norton

Il Messaggio: misurate le performance della vostra organizzazione a 360 gradi (ogni area) sulla base delle strategie che avete prefissato.

Lo Strumento: la Balanced Scorecard (letteralmente Scheda segnapunti bilanciata) è un insieme di strumenti manageriali che consente di tradurre le

strategie aziendali in un pacchetto coerente di indicatori. Venne sviluppata da Robert Kaplan e David Norton nel 1992 presso la

Harvard Business School di Boston.

La BSC (Balanced Scorecard) misura le prestazioni aziendali considerando quattro diverse prospettive di valutazione:

1. la prospettiva finanziaria – per avere successo dal punto di vista finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? Gli

obiettivi sono quelli economici finanziari, misurati dai tradizionali indicatori di performance e redditività;

2. la prospettiva del consumatore – come dovremmo apparire ai nostri consumatori? L'obiettivo è il miglioramento dell'offerta e

del servizio per il cliente;

3. la prospettiva interna dell'impresa – per soddisfare i consumatori, in cosa dovremmo eccellere? L'obiettivo è il miglioramento

dei processi core (tipici dell'impresa);

4. la prospettiva di innovazione e apprendimento – come manterremo le nostre capacità di apprendimento e miglioramento?

L'obiettivo è l'apprendimento e sviluppo organizzativo.

Per ciascuna prospettiva dovete individuare:

gli obiettivi ciò che deve raggiungersi ed è critico per il successo;

le misure gli strumenti che verranno utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;

i bersagli i valori numerici da assegnare ad ogni misura;

le iniziative le azioni chiave che verranno attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi.

Utilità: la BSC consente di superare le seguenti problematiche direzionali:

la strategia non è condivisa ed il suo grado di attuazione non misurabile;

le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;

i processi non sono strettamente collegati alle priorità strategiche;

la formazione ed i sistemi di incentivazione non sono allineati alla strategia.

http://it.wikipedia.org/wiki/1992


Ciclo PDCA-BSC in una Società Sportiva

La finalità del modello PDCA-BSC per club è quella di misurare tutte le

prestazioni (sportive ed aziendali), sulla base di precise strategie, per poi

individuare con chiarezza dove migliorare e quali le azioni operative portare

avanti per il miglioramento.

In buona sostanza, il sistema manageriale PDCA-BSC contiene quattro

funzioni basilari per dirigere un club sportivo con metodo:

analisi di tutte le prestazioni (sportive, economiche ed organizzative);

selezione degli indicatori sulla base di strategie ben definite;

individuazione chiara delle principali aree di miglioramento;

programmazione delle azioni operative per migliorare.

Questo modello vi sarà utile per:

1. determinare gli obiettivi strategici (PLAN);

2. fissare regole chiare per operare nel club (DO);

3. misurare quanto sono rispettati obiettivi e regole (CHECK);

4. programmare le opportune azioni migliorative (ACT).


La ricetta giusta per una Società Sportiva eccellente e metodica

Raccogliere tutti gli indicatori che già utilizzano le varie funzioni del club.

Definire la Mission per far emergere i Valori Aziendali ed i Fattori Chiave di

Successo.

Definire la Curva del Valore sulla base dei fattori competitivi del mercato.

Determinare gli Obiettivi Strategici (OS) derivanti da Mission e Curva del

Valore.

Selezionare gli indicatori idonei a misurare gli OS determinati.

Disegnare la Mappa Strategica ed il Cruscotto Direzione.

Implementare un Ciclo PDCA fondato sulla Balanced Scorecard.

Nelle pagine successive espongo, una per una, le fasi del ciclo PDCA-BSC, evidenziando gli strumenti indispensabili per far funzionare la fase in modo

efficace ed i concetti chiave da tenere ben presente.


Let's PLAN - Pianifichiamo

Strumenti Organizzativi indispensabili

Mission

Curva del valore

Lista Obiettivi Strategici-Indicatori

Cruscotto Direzione

Mappa Strategica

Concetti chiave

La Mission di una società sportiva non è uno slogan. E' il punto di partenza per capire seriamente quali Obiettivi intende perseguire la dirigenza.

Costruire la propria Curva del Valore è il primo passo per chiarire come il club intende superare i concorrenti diretti.

Gli Obiettivi Strategici devono ispirare tutti i collaboratori durante lo svolgimento delle proprie attività. Per questo motivo gli OS vanno misurati e supportati

in maniera adeguata.

Un indicatore senza OS di riferimento non serve alla dirigenza per misurare gli aspetti critici della società sportiva.

Mettere bene a fuoco Obiettivi di massima e Target numerici da raggiungere.

http://storforsport.com/



Mission

La Mission è solitamente definita come

“il motivo principale di esistere di un’organizzazione”.

Esplicitare la propria Mission è utile per dire a sé stessi (ed al pubblico) quali

sono i valori fondanti dell’organizzazione, i principi costituzionali della

stessa.

Definire la Mission del club ha significato solo se otteniamo dalla definizione

di Mission i fattori critici di successo, ossia i valori fondamentali della società

sportiva.

A destra, trovate un valido esempio di Mission e di valori derivati

Come illustrato a pag.20, i valori fondanti del club consentono di esprimere

una buona parte degli Obiettivi Strategici della società sportiva.


Curva del valore

La curva del valore (CdV) è il secondo elemento, dopo la Mission, che aiuta

la dirigenza a definire gli Obiettivi Strategici.

Si tratta di una rappresentazione grafica del valore che la società esprime su

ognuno dei suoi fattori competitivi, rispetto alla concorrenza.

Sette sono le fasi che servono al manager sportivo per ottenere il grafico della

curva del valore:

1. determinare i fattori competitivi del mercato;

2. determinare i concorrenti principali di riferimento (3-4 sono sufficienti);

3. assegnare un voto (in genere da 1 a 10) ai fattori competitivi di ciascun

concorrente;

4. calcolare la media di riferimento del settore (o nicchia di settore);

5. assegnare un valore a ciascuno dei propri fattori competitivi;

6. rappresentare graficamente la tabella dei fattori competitivi;

7. confrontare le 2 curve del valore che compaiono sul grafico.

L'asse delle X rappresenta i fattori competitivi sul mercato/ambiente di

riferimento (quelli selezionati come fattori chiave dalla dirigenza)

L'asse delle Y rappresenta il livello offerto dal gruppo di riferimento (media

dei club concorrenti) e dal proprio club.


Lista Obiettivi Strategici-Indicatori (un esempio concreto)

Origine degli OS Obiettivi strategici

Mission

aumentare la competitività in Italia

aumentare la competitività in Europa

migliorare di continuo la soddisfazione del tifoso

soddisfare i dipendenti

migliorare di continuo le competenze individuali

offrire ai tifosi servizi innovativi

potenziare il vivaio giocatori italiani

Curva del Valore

tenere alta la forma fisica degli atleti

mantenere alto il livello del gioco di squadra

tenere basso il fattore infortuni

migliorare i contatti con le istituzioni

sfruttare in pieno le risorse informatiche e tecniche

esistenti

Attività classiche dell’azienda (OS universali)

mantenere fornitori qualificati

controllare l'efficienza gestionale

mantenere / incrementare il fatturato

tenere costante il margine operativo

Oltre ai due tipi di OS appena visti (derivanti dalla Mission e dalla Curva del

Valore) esiste una terza categoria: quella degli Obiettivi Strategici universali.

Si tratta di OS che, per loro natura, sono utilizzabili in qualsiasi

organizzazione, in quanto legati ad attività classiche di un'impresa.

In particolare, meritano di essere citati i seguenti OS universali:

tenere costante il margine operativo

sfruttare pienamente le risorse informatiche e tecniche esistenti

monitorare la situazione finanziaria dei partner commerciali

mantenere / incrementare il fatturato

Gli OS sono raggruppati in 4 Prospettive organizzative, che potremmo anche

definire angoli visuali dell'alta direzione (presidente e consiglio direttivo):

A. Prospettiva “Risorse ed Organizzazione”;

B. Prospettiva “Processi interni (Area Tecnica)”;

C. Prospettiva “Tifosi, Istituzioni e Sponsor”;

D. Prospettiva “Economico-Finanziaria”.


Il Cruscotto Direzionale è una tabella, composta da indicatori critici (KPI), che sintetizza la situazione complessiva del club.

Il cruscotto mette in risalto i collegamenti degli indici con prospettive, obiettivi strategici, andamento dei risultati e responsabile della performance.


La Mappa Strategica è il quadro d’insieme delle strategie aziendali (Obiettivi Strategici) e delle loro relazioni di influenza.

Gli OS sono raggruppati in 4 Prospettive organizzative. Sotto, espongo una versione della mappa, che include l'andamento dei KPI (palline rosse, verdi o

bianche), le azioni migliorative in corso (stelle gialle o bianche) e gli strumenti (StOr) che supportano gli obiettivi strategici. In tal modo, osservando la

mappa strategica, la dirigenza del club ha una foto complessiva del sistema organizzativo.


Let's DO - Operiamo con regole e strumenti chiari


Lista distribuzione StOr

Registro di Manutenzione

Registro controlli personalizzati

Scheda Valutazione giocatore

Specifica tecnica dei prodotti in acquisto

Mansionario

Concetti chiave Nella fase DO del ciclo PDCA bisogna creare StOr efficaci, che portino metodo nelle attività operative quotidiane.

Le organizzazioni sono composte da persone e strumenti. Ciascuna di queste due componenti è necessaria al successo dell'altra. Persone giuste con StOr

adeguati creano buone organizzazioni.

Strumenti Organizzativi progettati male smorzano determinazione ed entusiasmo. StOr buoni aiutano la determinazione di un gruppo a raggiungere obiettivi

ambiziosi.

In una società sportiva metodica, non è l'allenatore che deve chiedere alla dirigenza se è interessata a visionare i report di allenamento. E' la dirigenza che deve

pretendere report periodici dall'area tecnica.

Si gioca come ci si allena (non solo nello sport).




Lista distribuzione StOr

La prima colonna identifica lo strumento organizzativo (nessuno StOr può avere lo stesso codice di un altro). La seconda colonna esprime una descrizione

sintetica dello strumento. La terza, denominata "tipo-Doc" evidenzia il programma informatico utilizzato per ottenere il documento. La quarta e quinta

segnalano rispettivamente quante volte è stato revisionato lo StOr e la data dell'ultima modifica.

Le colonne successive sono intestate ad ogni responsabile funzione (presidente, direttore sportivo, responsabile tecnico,ecc) e mostrano come sono distribuiti

gli strumenti.


Registro di Manutenzione

Nel club metodico nulla va lasciato al caso. Tutto va curato nei dettagli,

cominciando dalle attività più semplici, che possono influire sulle

prestazioni degli atleti o sulla loro sicurezza ed incolumità.

Nelle società sportive la manutenzione riguarda mezzi di trasporto per

atleti, attrezzi da palestra, impianti di irrigazione dei campi da gioco,

macchine per il buon mantenimento del verde.

Moduli compilativi e report devono essere supportati da un database tipo

Access, dove codificare impianti e mezzi, controlli specifici, frequenza dei

controlli, responsabili manutenzione.

A destra trovate un estratto del report (identificato come StOr-29) che

riassume le manutenzioni gestite dalla società sportiva, macchina per

macchina. Qui sotto compare invece il registro vero e proprio

(nell'esempio, la parte relativa alla macchina M01 "impianto irrigazione

campo partita")


Registro controlli personalizzati

Questo modulo appartiene all'area tecnica del club (il cuore di ogni società

sportiva) e presenta diversi aspetti utili al buon mantenimento dei rapporti tra

club e giocatori.

Se concordate con il vostro direttore tecnico, l'utilizzo di un modulo come

quello dell'esempio a destra, produrrete gli effetti seguenti:

- ciascun giocatore sarà mantenuto periodicamente sotto “sana” pressione;

- ciascun giocatore si sentirà speciale, perché seguito con estrema cura dallo

staff tecnico;

- ogni atleta si abituerà ai concetti di misurazione e di miglioramento delle

prestazioni;

La tabella a fianco è suddivisa in 3 parti:

intestazione, che contiene i dati anagrafici del giocatore

definizione del controllo, ossia la descrizione generica del controllo (es.

Atletica - Scatto), l'elemento specifico (es. 200 metri entro 28 secondi) e la

frequenza del monitoraggio (1 settimana);

tabella di registrazione, dove lo staff tecnico, ogni N settimane (a seconda

della frequenza), scrive il risultato ottenuto dal giocatore (nell'esempio del

controllo cg02 potrebbe essere 27 secondi nella prima settimana, 26.5 la

seconda e così via).


Scheda Valutazione giocatore

Anche questo modulo appartiene all'area tecnica del club e pertanto va

concordato tra alta direzione del club e direttore tecnico.

Scopo dello strumento è valutare con cura la qualità di ogni giocatore del

team.

La domanda che si fa il Mister quando compila questa tabella è:

"quanto vale il giocatore, nel contesto della squadra e per ogni singolo

aspetto tecnico ed atletico espresso finora?"

La scheda si compone di tre parti:

intestazione scheda dove scrivere il nome del giocatore;

parametri di valutazione suddivisi per categoria (tecnica, tattica ed

atletica);

valori da assegnare (insufficiente, sufficiente, buono e top player)


Specifica tecnica dei prodotti in acquisto

Lo scopo dello strumento è definire con chiarezza la qualità del prodotto

acquistato, così da prevenire controversie future con il fornitore.

La specifica tecnica deve contenere:

codice della scheda e descrizione

fornitore del prodotto/servizio

data di emissione e revisione della scheda

firma del club e del fornitore

Il cuore della scheda è rappresentato dalle caratteristiche tecniche del

prodotto/servizio.

Per ogni caratteristica è previsto uno o più dettagli, oltre a valori ben definiti

da assegnare ad ogni singolo dettaglio.


Mansionario

Se progettato con cura, il mansionario non è utile soltanto a chi lo riceve, ma

anche a chi lo scrive, cioè al presidente del club, perchè lo porta a riflettere

sulla suddivisione di responsabilità e sulla comunicazione tra funzioni.

Destinatari del mansionario sono i responsabili funzione (ad esempio

Resp.Tecnico, Direttore Sportivo, Resp.Acquisti).

Va distribuito in forma cartacea e fatto firmare. Una copia viene archiviata

dal Presidente ed una copia dal dirigente. Suggerisco di pubblicare tutti i

mansionari in forma elettronica, mediante rete Intranet, in modo che ogni

responsabile funzione possa sempre visionare le mansioni proprie ed altrui.

La struttura di un mansionario deve contenere almeno sei elementi.

1. Codice StOr e data (riportati in alto a destra). Il primo identifica il

report, mentre la data aiuta a capire il grado di aggiornamento.

2. Un riferimento ai principali documenti del ciclo PDCA, da rispettare

nell'esercizio delle mansioni.

3. I requisiti necessari per mantenere nel tempo le mansioni assegnate.

Elencando i requisiti, il presidente si può accorgere dove

programmare la formazione necessaria a coprire le lacune.

4. Le mansioni da coprire (cuore del mansionario).

5. Gli Obiettivi Strategici di riferimento. Il report deve richiamare quali

sono gli OS che il dirigente deve tenere come punti di riferimento

durante lo svolgimento delle proprie mansioni.

6. le firme del collaboratore e del presidente. Firmare i mansionari non è

burocrazia, ma presa di coscienza da parte del responsabile e del

presidente sui compiti affidati. Entrambi con la firma si scambiano

fiducia reciproca sul lavoro da portare avanti.


Let's CHECK - Controlliamo, analizziamo


Riesame del Piano Strategico

Piano dei controlli periodici

Grafici che rappresentano l'andamento degli indicatori

Questionari di Soddisfazione

Vendor Rating dei fornitori

Concetti chiave

Analizzare in dettaglio le prestazioni che stanno alla base dei risultati, aiuta ad interpretare bene i risultati stessi.

Per migliorare i monitoraggi aziendali è necessario sfruttare in pieno le risorse informatiche a disposizione.

La frequenza trimestrale è ottimale per i controlli organizzativi nelle società sportive.




Riesame del Piano Strategico

Verso metà giugno, terzo mese dell'ultimo trimestre della stagione

calcistica, RSO (Responsabile Strumenti Organizzativi) deve cominciare

a raccogliere i dati per il riesame del piano strategico, da presentare al

consiglio direttivo del club.

Il riesame è una verifica da parte della Direzione sull'adeguatezza del

sistema organizzativo in relazione agli obiettivi sportivi, economici e

finanziari perseguiti durante la stagione.

In altri termini, il Riesame del PS è uno strumento di controllo sul

raggiungimento dei target annuali del Cruscotto Direzione e sul corretto

perseguimento degli Obiettivi Strategici.

Come in tutte le organizzazioni che puntano ad eccellere, anche nelle

società sportive bisogna ottimizzare il tempo che i dirigenti dedicano

all'analisi dei dati, così da lasciare più spazio all'operare quotidiano.

Per gestire al meglio la disponibilità di tempo, è tuttavia necessario

disporre di validi strumenti per l'analisi dei dati: cattive valutazioni, fatte

in modo sommario, aumentano il rischio di non cogliere il nocciolo del

problema, generando successivi sprechi di tempo e di risorse.

In tal senso, la soluzione migliore per RSO è utilizzare una presentazione

dei dati con powerpoint, dove raccontare la gestione del club nella

stagione conclusa con riferimento a indicatori e strategie.

Per quanto concerne il contenuto della presentazione, consiglio di seguire

l'impostazione della tabella riportata a destra.

Nella pagina successiva sono esposte 6 pagine in miniatura, a titolo

esemplificativo.

Suddivisione ideale dei trimestri nei club calcistici

I° trimestre II° trimestre III° trimestre IV° trimestre

LUG-AGO-SET OTT-NOV-DIC GEN-FEB-MAR APR-MAG-GIU



Piano dei controlli periodici

Si tratta di un report che visualizza tutti i controlli critici dell'organizzazione,

evidenziando, in particolare, il responsabile e la frequenza di ogni controllo

codificato.

Un buon Piano dei Controlli si sviluppa tramite le fasi seguenti:

assegnare un codice identificativo a ciascun controllo;

inserire i controlli codificati nel database di riferimento (ad esempio

Access);

generare una query ed un report per visualizzare i controlli;

distribuire ai manager il Piano dei controlli periodici;

copiare i controlli del Piano nel Calendario Outlook per generare i

pro-memoria automatici;

aggiornare una volta l'anno i controlli del Piano.


Grafici che rappresentano l'andamento degli indicatori

Le pagine chiave del riesame sono dedicate agli indici contenuti nel cruscotto, con particolare riguardo al loro andamento negli anni. Ogni pagina raccoglie

gli indicatori che appartengono allo stesso Obiettivo Strategico, come spiega l'esempio sopra. E' bene lasciare per ogni pagina (dunque per ogni OS) una parte

compilativa che raccolga le proposte concrete dei dirigenti per migliorare il club.

In queste pagine è consigliabile partire dagli OS relativi alla Prospettiva "Economico-Finanziaria" (quella in alto sulla mappa strategica), per poi passare alla

Prospettiva "Tifosi, Istituzioni, Sponsor", a quella dei "Processi Interni", chiudendo con la Prospettiva "Risorse ed Organizzazione".


Questionari di Soddisfazione

Nel corso della stagione sportiva, la domanda più importante che dovete

farvi è questa:

"Come cambiare per offrire maggiore Valore ai nostri tifosi?"

In tal senso, il Questionario Tifosi non è uno status symbol da esibire

nelle conferenze ma diventa uno strumento per capire quanto valore state

offrendo al tifoso. Un questionario progettato con cura è fondamentale

per capire come i tifosi percepiscono marchio, prodotto, servizio.

E la percezione del cliente non va mai sottovalutata, poiché spesso

anticipa quello che sarà il comportamento effettivo ed i suoi risultati

connessi.

Suggerisco tre semplici regole da applicare al questionario, per renderlo

davvero efficace:

1. evitare le domande troppo generiche, poichè rendono difficile la

ricerca di azioni migliorative guidate dal questionario;

2. scegliere le domande sulla base delle principali criticità del club

(questionario focalizzato);

3. non modificare troppo le domande nel corso degli anni, così da

mantenere la comparabilità dei risultati nel tempo;


Vendor Rating dei fornitori

Un allegato importante del riesame riguarda la valutazione dei fornitori da

parte della società.

Un club sportivo metodico deve identificare i prodotti e servizi acquistati

mediante precise specifiche di acquisto. Deve inoltre stabilire dei criteri di

accettazione per la merce che compra periodicamente, soprattutto quando si

tratta di prodotti critici ai fini dei risultati sportivi.

Per chiudere il cerchio sul controllo dei prodotti e servizi acquistati, un club

metodico deve valutare i fornitori.

Spetta al responsabile acquisti esprimere il grado di soddisfazione sui

fornitori, mediante un documento ufficiale da presentare alla dirigenza in

sede di riesame: la lista di Vendor Rating.

Si tratta di un elenco di tutti i fornitori in essere che evidenzia come ognuno

di essi è stato valutato dall'ufficio acquisti, sulla base di due parametri:

VNC = Valore % di materiale Non Conforme consegnato (importo

del materiale contestato al fornitore X durante la stagione diviso il

fatturato realizzato con il fornitore X).

VTC = Voto sui Tempi di Consegna

La media delle due valutazioni compone il VR (valore di Vendor Rating).

Questo parametro è fondamentale per stabilire quali fornitori sono qualificati

e quali debbono essere sostituiti, o comunque avvisati di cambiare metodo di

fornitura.

tipo materiale-servizio Fornitore VNC VTC VR

Abbigliamento sportivo Aditaz 8 8 8

Attrezzatura palestra TecnoJump 8 6 7

Prodotti alimentariDistribuzione

Mangiaben6 8 7

Prodotti farmaceuticiAntica Erboristeria del

druido4 2 3

Attrezzatura per mantenimento

dei campi da giocoErbaland 4 8 6

Meccanico riparazione automezzi Officina Aggiustatutto 6 8 7

Palloni da gioco e materiale

allenamentoSportTech 8 6 7

Merchandising Promo2020 8 6 7

Programmi di gestione

informaticaSIA informatica 6 8 7


Let's ACT - Interveniamo per migliorare


Azione di Miglioramento

Report "Situazione aggiornata delle AdM"

Concetti chiave

La pianificazione delle azioni operative è la traduzione concreta dei buoni propositi, poiché fissa

tempi, strumenti, modalità e responsabili del miglioramento che si vorrebbe ottenere.

Nella fase ACT i dirigenti si occupano della pianificazione operativa, ossia come programmare

azioni concrete per migliorare le performance del club.

Mettere per iscritto le idee dei dirigenti aiuta a ricostruire l'origine delle azioni di miglioramento,

oltre ad essere un metodo per ragionare meglio sulle proprie idee.

Le azioni di miglioramento agiscono sulla fase DO; le revisioni rappresentano il cambiamento

che interviene sulla fase PLAN.




Azione di Miglioramento

Nell'elenco che segue ho riassunto gli step relativi alla generazione e

distribuzione della azioni di miglioramento (dove il Responsabile Strumenti

Organizzativi è l'attore principale):

1. RSO stampa le pagine compilative del Riesame e le distribuisce ai

dirigenti (responsabili funzione);

2. ciascun dirigente scrive le proposte che ritiene opportune per

migliorare gli obiettivi strategici del club;

3. RSO raccoglie i fogli cartacei compilati e li trascrive in unico foglio

excel;

4. RSO stampa e consegna al Presidente il file excel elaborato che

contiene le proposte di tutti i dirigenti;

5. il Presidente (oppure il Consiglio Direttivo) valuta le proposte

raccolte e seleziona quali azioni operative avviare nella stagione che

comincia;

6. tramite un database Access, RSO traduce le azioni selezionate in

AdM, fissando tempi e responsabili per ogni azione operativa;

7. RSO distribuisce le AdM a presidente e dirigenti.

La struttura di un'azione di miglioramento è formata da tre parti ben distinte

fra loro (si veda esempio qui a destra):

elementi identificativi, che forniscono informazioni sull'origine delle

AdM e le distinguono una dall'altra;

campi delle azioni operative, che descrivono le azioni concrete di cui

si compone una AdM;

verifica dell’efficacia, che spiega la conclusione (positiva o negativa)

dell'AdM nel suo complesso.


Report "Situazione aggiornata delle AdM"

Secondo un vecchio detto americano:

"Le anatre depongono le loro uova in silenzio. Le galline

invece schiamazzano. La conseguenza è che tutto il mondo

mangia uova di gallina"

Colui che coordina le azioni operative (solitamente RSO)

deve seguire l'esempio della gallina, non dell'anatra: perchè le

azioni vadano a buon fine, non basta che siano generate con

metodo, è altrettanto importante comunicarle con forza ed

efficacia ai responsabili funzione, fino alla conclusione delle

azioni stesse.

Sopra, a destra, è riportato un esempio di email che comunica la situazione delle azioni operative di competenza di un determinato responsabile funzione

(capo area). La mail deve avere frequenza quantomeno mensile per tenere sotto giusta pressione i collaboratori.

Il messaggio si struttura in 5 parti:

indirizzo del responsabile funzione e titolo del messaggio;

report sulle azioni operative che competono al destinatario del messaggio (si veda tabella precedente);

nota per il destinatario su dove trovare la situazione globale delle AdM in corso (nell'esempio la rete locale "STOR 2013");

richiesta educata, ma esplicita, di feedback informativo sulle azioni ancora aperte (cosa inviare ed entro quali tempi);

disponibilità di RSO per chiarimenti.


Step da seguire

per implementare il modello PDCA-BSC nel proprio club

Step 1

Raccogliere gli indicatori già utilizzati dalle varie funzioni.

Step 2

Definire la Mission Aziendale per far emergere i Valori Aziendali ed i Fattori

Chiave di Successo.

Step 3

Definire la Curva del Valore sulla base dei fattori competitivi del mercato.

Step 4

Determinare gli Obiettivi Strategici derivanti da Mission e Curva del Valore.

Step 5

Selezionare gli indicatori idonei a misurare gli OS determinati.

Step 6

Disegnare la Mappa Strategica ed il Cruscotto Direzione.

Step 7

Implementare un Ciclo PDCA fondato sulla Balanced Scorecard.


Ci vuole coraggio,

ma potete cambiare il vostro club

Grazie per l'attenzione

https://www.youtube.com/watch?v=Qj0il0ll2Ds


Note sull'autore:

Andrea Frezza è un esperto di PMS (sistemi di misurazione delle prestazioni),

in particolare utilizzando gli strumenti tipici della Balanced Scorecard e del

ciclo PDCA.

Dal 2001 ricopre il ruolo di Quality manager. In HOME srl ha sviluppato un

modello manageriale che ha ricevuto importanti riconoscimenti, tra cui vale

la pena ricordare:

2010 - Home diventa caso aziendale nel libro “Balanced scorecard per le

PMI” (edito da Mc Graw Hill);

2011 - Home diventa caso aziendale nel libro “Performance Measurement

with the Balanced Scorecard” (edito da Springer);

2012 - Home diventa caso aziendale nella rivista inglese "Total Quality

Management & Business Excellence", articolo "From ISO quality standards

to an integrated management system: an implementation process in SME"

Andrea è autore del libro "Quando il calcio si fa duro ... i dirigenti

cominciano a cambiare".

Quando il calcio si fa duro …

Buy it now

Il miglior modo per contattarlo è via email:

[email protected] Alcuni dati sul concetto di società sportiva metodica li potete trovare anche

nel website: http://storforsport.com/

http://www.homecucine.it/


mailto:[email protected]


http://books.inmondadori.it/Quando-Calcio-Si-Fa-Duro--Andrea-Frezza/eae978129180723/


Sports

Stor for Sport - gestire con metodo una società sportiva