Avance Proyecto: “Universidad

Corporativa en el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG)”

1

Responsables:

KAREN RODRÍGUEZ C.ROBERTO TAPIA S.

Febrero / 2010.

________________________________________________________________________________________________Universidad Academia de Humanismo Cristiano

Magister en Gerencia Pública

DESCRICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

El Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), es el organismo oficial del Estado de Chile, encargado de apoyar el desarrollo de la agricultura, los bosques y la ganadería, a través de la protección y mejoramiento de la salud de los animales y vegetales, entre otras funciones.

El SAG se presenta como una organización funcionalmente descentralizada, con un nivel central normativo, conformado por una Dirección Nacional, 9 Divisiones, 3 Departamentos, 15 Direcciones Regionales, 64 Oficinas Sectoriales, 94 controles fronterizos (fito y zoo sanitarios) y 11 laboratorios.

Organigrama del SAG.

Fuente: SAG

Dotación de personal.

El SAG, de acuerdo con la información disponible en su sitio web, contaría con un total de 1.910 funcionarios, no obstante lo anterior, de acuerdo con la información disponible en el sitio web del Gobierno Transparente contaría con 1.862 funcionarios (contrata y planta) y 2.030 funcionarios en calidad de honorarios (permanente y temporal). Cuadro 1. Dotación de personal del SAG, Año 2009 (valores aproximados).

Calidad jurídica / Estamento Planta Contrata Honorarios * Total por EstamentoDirectivo 134 ** 0 0 134Profesional 8 *** 963 780 1.751Técnico 5 *** 462 1.000 1.467Administrativo 3 *** 237 200 440Auxiliar 2 *** 48 50 100Total por calidad Jurídica 152 1.710 2.030 3.892

* Honorarios en calidad de permanente y temporal. ** 42 personas del Nivel Central y un promedio de 6 Directivos por región.*** Sólo especificado para la XV Región.

2

Fuente: Gobierno Transparente, SAG.

Misión y Visión.

Las normas y objetivos que rigen al SAG, se establecen en la Ley N° 18.755 de 1989, modificada por la Ley N° 19.283 de 1994. Sin embargo, para que el SAG pudiera cumplir con eficacia sus funciones, la ley lo estableció como persona jurídica de derecho público, cuya relación con el Gobierno es a través del Ministerio de Agricultura, de duración indefinida, patrimonio propio y plena capacidad de administrarlo, adquirir, ejercer derechos y contraer obligaciones.

Así, desde el punto de vista operativo, el SAG pudo darse sus propios reglamentos, establecer sus programas de acción, las plantas de personal y los presupuestos para la aprobación del Gobierno; además puede definir su propia estructura interna y modificarla de acuerdo con las necesidades, como también, las normas para su funcionamiento; crear personas jurídicas; contratar funcionarios y empleados temporales; fijar tarifas y cobrarlas, como también cobrar las multas y decomisos establecidos por las leyes, cuya aplicación corresponde al Ministerio de Agricultura.

Misión.

El SAG tiene como Misión “proteger y mejorar la condición de los recursos productivos silvoagropecuarios en sus dimensiones sanitaria, ambiental, genética y geográfica y el desarrollo de la calidad agroalimentaria para apoyar la competitividad, sustentabilidad y equidad del sector”.

Visión.

La Visión del SAG es “ser reconocido como líder en la protección y mejoramiento de la condición de estado de los recursos productivos y de la calidad alimentaría, confiable y posicionado internacionalmente, capaz de innovar y adaptar nuevas formas de gestión descentralizadas y participativas que garanticen eficiencia, transparencia y probidad que articulándose con otros actores del Estado y de la sociedad civil contribuya al desarrollo del sector silvoagropecuario”.

Objetivos estratégicos.

1) Proteger y mejorar la condición fito y zoosanitaria de los recursos silvoagropecuarios del país, mediante la prevención del ingreso, la vigilancia, el control y erradicación de plagas y enfermedades de importancia económica de acuerdo a las prioridades de la política silvoagropecuaria del país. 

2) Proteger, conservar y mejorar el estado de los recursos naturales renovables, base de la producción silvoagropecuaria, el medio ambiente y la biodiversidad asociada que la componen, contribuyendo a su sustentabilidad a través de programas de gestión y conservación de los recursos naturales renovables.

3) Mantener o mejorar el acceso de los productos silvoagropecuarios chilenos a los mercados internacionales, superando los obstáculos al comercio cuando éstos sean del ámbito del Servicio.

3

4) Certificar la condición fito y zoosanitaria, la inocuidad y otros atributos de productos de origen vegetal y animal, otorgando el respaldo oficial exigido por los mercados de destino a través de los sistemas de inspección y los programas de certificación de productos silvoagropecuarios.

5) Controlar y fiscalizar el cumplimiento de lo establecido en normas legales y reglamentarias relacionadas con productos silvoagropecuarios, recursos naturales e insumos de la agricultura. 

Fuente: SAG

LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA EN EL SAG.

La razón más convincente para plantearse la creación de una universidad corporativa, es dotar al SAG de una estructura formativa alineada con sus objetivos estratégicos. Las organizaciones evolucionan constantemente volviéndose cada día más globales, la tecnología cambia y la competencia es mayor, por ello, se requiere cada vez más personas con talentos y las organizaciones deben orientar sus esfuerzos en su búsqueda, siendo cada más dependientes del conocimiento.

La capacitación.

La capacitación durante muchos años ha sido concebida como una parte importante dentro de las organizaciones, existiendo dentro de los Departamentos de Recursos Humanos un área destinada a esta actividad, producto del interés de la organización de contar con personal capacitado en determinadas áreas claves de su actividad y, hasta hace algunos años atrás en países desarrollados y aún hasta hoy en Chile, cumplía su misión mediante la contratación de cursos en entidades de educación formal.

En la institucionalidad pública nacional, contadas excepciones, y particularmente en el SAG, la unidad de capacitación durante años veló por: i) generar un programa anual de capacitación, basado en las necesidades remitidas por cada unidad, previo filtro en base a las prioridades del SAG que ejercía la Jefatura de turno; ii) adquirir, acorde a lo estipulado por Ley, los cursos requeridos al menor costo posible; iii) Generar un registro de capacitaciones, participantes y todo lo relacionado con el cumplimiento de las actividades a fin de responder por presupuesto devengado; y iv) Evaluar calidad de la capacitación de acuerdo con la opinión de los participantes.

Asimismo, al interior de la institución, se distribuía la capacitación entre los funcionarios de acuerdo a diversos factores, de diversa índole, destacando aquellos más serios (los menos), donde se relacionaban dos criterios fundamentales: la pertinencia, es decir que la capacitación potenciara o reforzara las actividades que realizaba el funcionario y la equidad de oportunidades, es decir que la mayor parte de los funcionarios de una unidad tuvieran acceso a esa capacitación.

Respecto de la valoración de éstas como horas efectivas de capacitación, la generación de acervo de conocimiento en la institución y otras materias asociadas al desarrollo funcionario,

4

humano y académico aún sigue siendo un tema desconocido o desconcertante para el funcionario promedio del SAG.

No obstante, el impulso de modernización del Estado dio un fuerte impulso al Recurso Humano como concepto, fundamentalmente al empezar a aplicar tópicos de planificación estratégica (conceptos misión, visión, objetivos estratégicos, metas y productos estratégicos), evaluación de la gestión (indicadores de desempeño institucional e individual), la paulatina incorporación del modelo de gestión por competencias (perfiles de cargo, gestión del conocimiento, gestión del talento, etc.), y el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) para algunos procesos. Así, surge dentro de la institución una Política de las Personas, donde estas materias de Recursos Humanos son expuestas por escrito y públicamente para toda la institución.

Con anterioridad a estos eventos, a nivel internacional, comenzaron a desarrollarse unas nuevas estructuras, llamadas universidades corporativas, nombre genérico recibido por estructuras educacionales creada para ayudar a implementar—a través de la educación—las estrategias organizacionales en términos económicos, financieros, tecnológicos, sociales y ambientales (CCU)1.

El gran cambio conceptual, se relacionaba con dos condiciones fundamentales, según Allen (2): i) no eran sólo centros de entrenamiento, sino que ofrecían desarrollo gerencial y ii) estaban claramente ligadas a la estrategia de la organización, la apoyaban a cumplir sus objetivos y colaboraban en alcanzar sus metas organizacionales.

De esta forma, según el mismo autor, una Universidad Corporativa se define como “una entidad educacional que es una herramienta estratégica diseñada para ayudar a su organización a alcanzar su misión conduciendo actividades que cultivan el aprendizaje, el conocimiento y la sabiduría, tanto individual como organizacional”. “Aprendizaje” lo define como “cambio individual”, en términos tanto “internos como conductuales”; “Conocimiento” lo define como “hechos y procedimientos específicos que pueden ser poseídos por un individuo o una organización (típicamente adquiridos por el proceso de cambio llamado “aprendizaje”); y “sabiduría” lo define como la “habilidad de aplicar efectivamente el conocimiento a los objetivos organizacionales”2.

Así, hoy en día no basta con capacitar solamente, el concepto hoy es generar, fortalecer o potenciar competencias, y constituye más el desarrollo de un proceso que la existencia de un lugar físico, priorizándose el aprendizaje en el cual se trabaja en red la totalidad del conocimiento de la organización, lo cual ha sido posible, indiscutiblemente, por el avance de las TIC`s como el desarrollo del e-learning y el “blended learning”, que hoy se constituyen en las herramientas de trabajo líderes dentro del proceso de formación.

El nuevo desafío.

El reto para el SAG, hoy, consiste en pasar desde un “simple curso de capacitación destinado a mejorar o a desarrollar alguna competencia”, realizado una vez al año a “una cultura de aprendizaje continuo dentro de la organización”, con aprendizaje de los funcionarios a partir de sus propios colegas de trabajo, compartiendo innovaciones y mejorando las prácticas, con vistas a solucionar problemas reales que vive la organización. El éxito de una Universidad Corporativa SAG radica en que el aprendizaje sea aplicado a los objetivos de la institución. Para evaluar la factibilidad de instaurar una Universidad Corporativa SAG se realizará un Análisis FODA a la institución, con énfasis en los procesos de capacitación.

5

Análisis FODA para el SAG.

FORTALEZAS:- Institución pública única en su tipo, dado su mandato legal, que condiciona

el conocimiento requerido por sus funcionarios a una oferta de mercado mínima, si no nula.

- Dotación de personal ad-hoc a la función a ejercer, distribuida a lo largo del país, para entregar un producto/servicio homogéneo.

- Existe una Política de las Personas (2007)1, que incluye “Política de selección”2, “Política de inducción”3, “Política de Gestión del Desempeño”4 y una “Política de desarrollo de talentos”5.

- Existe “Política de capacitación”, que “Posiciona a la capacitación como un proceso de aprendizaje, planificado, dirigido, monitoreado y evaluado, a partir de la cual los funcionarios adquieren competencias, destrezas, habilidades y/o conocimientos, en orden a alcanzar un óptimo desarrollo personal y profesional para el cumplimiento de los objetivos, orientaciones estratégicas institucionales, enmarcadas en la mejora continua, eficiencia en la gestión de los recursos y en coherencia con las políticas dirigidas a las personas del servicio”6.

- Existe identidad corporativa por parte de los funcionarios SAG, especialmente a nivel de las regiones.

OPORTUNIDADES:- Dotación con gran número de profesionales, con estudios de postgrado, que

permitiría contar con capacidad docente consistente en la institución.- Dotación con alto número de técnicos que laboran en diversas áreas

temáticas, multifuncionales, que requieren capacitación adecuada.- Gran cantidad de personal a honorarios, que deben adquirir conocimientos

institucionales en diversas áreas (corporativa, técnica y de gestión), que pueden constituir fuente de recursos humanos capacitados en quehacer institucional.

- Alta dotación de personal joven ingresado al SAG (honorarios y contrata), motivados por trabajar, aprender e identificarse corporativamente con la institución.

- Nivel de comunicación informal fluido entre pares, que permite conversar, analizar y solucionar en conjunto problemas, compartiendo conocimiento.

- Gran necesidad de capacitación en áreas de conocimiento técnico en terreno, donde no existe oferta de mercado y donde se requiere conocimiento y experiencia de pares.

- Prestigio adquirido por la institución, que la posicionaron como líder en materias asociadas a su mandato, generando interés de instituciones públicas latinoamericanas símiles, de realizar pasantías en el SAG.

1 Subsistema “c. Desarrollo, enmarcado en la aplicación de estrategias de gestión del desempeño, desarrollo de carrera, capacitación, identificación y desarrollo de talentos y gestión del conocimiento”.2 “Facilita el ingreso de personas idóneas, basándose en perfiles de cargo definidos, los que contienen competencias institucionales, técnicas y conductuales requeridas para su desempeño, a través de un

procedimiento estandarizado y objetivo, que asegure la no discriminación en términos de credo, raza, género, edad ni tendencia política”.3 Durante el primer trimestre en la institución, es un “programa semi presencial que aporta conocimientos mínimos necesarios para habilitar el desempeño del cargo”. Se orientan a la “adaptación del

nuevo trabajador a su unidad de desempeño”, constituidas “al menos por Asignación de Funciones y designación del puesto de trabajo, bienvenida del equipo y asignación de tutor de inducción”.4 Se basa “en criterios objetivos, asociados al mérito, que entregue retroalimentación al funcionario, con el fin de potenciar sus fortalezas, superar sus debilidades, aumentar su productividad y contribuir

efectivamente al logro de los objetivos institucionales”.5 “Reconoce las fortalezas y talentos individuales y grupales que aporten valor al desarrollo de las personas, a la profesionalización de las competencias laborales y al cumplimientos de los objetivos

estratégicos del Servicio” (buenas prácticas laborales; implementación de programas de desarrollo de competencias orientados a potenciar distintos tipos de talentos: directivos, interpersonales, técnicos)

6 Sus objetivos son: i) “Fomentar el desarrollo personal y profesional de los funcionarios a partir de la adquisición de nuevas competencias, conocimientos y habilidades de acuerdo a las necesidades del cargo, que favorezcan el logro de los objetivos organizacionales”; ii) “Favorecer una equitativa distribución de los recursos presupuestarios disponibles para capacitación, entre las distintas unidades de los niveles central y regional, asegurando una adecuada participación de todos los estamentos del Servicio, orientándose a las necesidades detectadas a través de los Comités Bipartitos de Capacitación”; iii) “Favorecer un eficiente proceso de difusión de las actividades contenidas en el plan de capacitación anual, así como los procesos asociados a éste” y iv) “Difundir el sistema de apoyo a la capacitación (mecanismos de selección de beneficiarios, oferentes de capacitación) que contenga elementos necesarios para operativizar las actividades de capacitación”.

6

- La inserción de Chile en el concierto internacional con excelentes experiencias en proyectos donde el SAG ha sido contraparte liderando sus materias específicas, lo cual también le permite contar con oportunidades de capacitación internacional de alto nivel.

- El proceso de modernización del Estado que lo ha obligado y reorientado a impulsar el desarrollo del recurso humano y adoptar modelos de gestión por competencias.

DEBILIDADES:- Bajo nivel de alfabetización digital de los estamentos técnicos y profesional

más antiguo, lo que genera una brecha significativa.- Aplicación inadecuada, parcial, o no aplicación de política de capacitación a

todos los funcionarios (por estamento, calidad jurídica, ubicación geográfica).

- Visión institucional con baja valoración del recurso humano.- La calificación individual de desempeño funcionario no se usada para

detectar necesidades de capacitación que integren el PAC.- Falta de, o poca, coherencia entre necesidades de capacitación de

funcionarios de diferentes niveles (sectorial, regional, Central).- Actividades de capacitación no siempre asociadas a la labor del funcionario,

con cupos insuficientes, con equipos insuficientes.- Desconocimiento sobre existencia de evaluación continua y sistemática de

funcionarios capacitados y su relación con mayores oportunidades de ascenso o mejora de la carrera funcionaria.

- Privilegio a contratación de personal nuevo externo, en desmedro de la mejora de funcionarios con experiencia, que cumplen perfiles requeridos.

- Inexistencia de Bibliotecas técnicas, dada su alta especificidad y costo.- Recursos insuficientes (cantidad), para contratar cursos en entidades

educacionales externas. - Deficiencia en la implementación de tecnología y equipos computacionales,

tanto en cantidad como en calidad.- Surgimiento de muchos problemas in situ, donde se requiere de una

respuesta coherente y coordinada por parte de cualquier funcionario del SAG y donde no se cuenta con capacitación.

AMENAZAS:- Inexistencia de carrera funcionaria, pues ésta es sólo aplicada a personal de

calidad jurídica de Planta (la minoría).- Inexistencia, en la práctica, de una política de ascenso (en términos de

escala única de remuneraciones) para funcionarios.- Alta carga de trabajo que imposibilita rendir adecuadamente en trabajo o en

capacitación, al ser realizadas estas últimas en horario de trabajo y sin contar con un suplente permanente para realizar las labores pendientes.

- Cultura institucional respecto a la finalidad última de las capacitaciones, existe gran desconfianza respecto a directivos y a políticas del Servicio producto de experiencia reciente (últimos 4 años), lo cual puede mermar en interés de participar y finalmente en éxito de ellas.

- Falta de elementos que motiven participación funcionaria (se ven como “filtro” o “riesgo”), y se desconoce su asociación con perfiles de cargo.

- Capacitaciones impartidas no son replicadas por asistentes, el conocimiento queda sólo para los participantes y es sometido a la voluntad de éste de transmitirlo o no y a la disponibilidad de tiempo para hacerlo.

- Compartimentalización y alta carga de trabajo que especializan al funcionario y no le permiten tomar conocimiento de labores paralelas o incluso complementarias a su quehacer.

7

8

De este análisis presentado, se desprende que en el SAG existen las condiciones propicias para generar e implementar una Universidad Corporativa, fundamentalmente por la existencia de políticas de recursos humanos, que son la base de esta nueva forma de educar, por la escasez de los recursos para capacitación y porque gran parte de los conocimientos a adquirir requiere de la experiencia propia del SAG que ninguna entidad educacional externa puede entregar.

Estrategias para implementar una Universidad Corporativa en el SAG.

Lamentablemente no ha sido posible conseguir los datos asociados al estado de las capacitaciones por estamento ni por nivel dentro del SAG y se tiene conocimiento de que es un área de incipiente desarrollo. Adicionalmente, el SAG presenta características que la hacen una institución muy compleja, a saber:

- Es en extremo jerarquizado, en sentido vertical;- Presenta una división organizacional por grandes áreas temáticas:

Técnicas: Protección Agrícola, Protección Pecuaria, Protección de Recursos Naturales Renovables, Laboratorios, entre otros.

Asesoría: Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Jurídica, Asuntos Públicos Corporativos, Asuntos Internacionales, entre otros.

- Presenta una división organizacional geográfica, a lo largo de las XV Regiones del país, replicando el modelo del Nivel Central (Técnico y Asesor) en cada Dirección Regional y en cada Oficina Sectorial (Asesor).

- La comunicación formal fluye principalmente en sentido descendente, en forma de instrucciones, Oficios, Circulares.

- La comunicación informal es recurrente y constituye la principal vía de información, en todo nivel. Se desplaza vertical (ascendente y descendente) y horizontalmente.

- El nivel cognitivo de los diferentes estamentos y de los diferentes niveles (sectorial, regional y central) es en extremo diverso.

- Las relaciones informales interpersonales son recurrentes y suelen ser usadas como influencia sea para obtener conocimiento como para obtener medios requeridos.

- Las competencias entre los funcionarios del Nivel Central, de los Niveles Regionales y Sectoriales son muy diferentes, por lo cual las necesidades en materia de instrucción, entrenamiento y capacitación son muy diversos.

Considerando lo anterior y el gran espectro que ello abre para una Universidad Corporativa, el presente proyecto sólo se abocará a sentar las bases y establecer los primeros pasos requeridos por la Unidad de Recursos Humanos para instaurar una Universidad Corporativa a nivel institucional, abocándose a los detalles para un proyecto piloto a nivel de la Región Metropolitana.

Actividades a implementar.

1. Establecimiento de una política para generar condiciones de una capacitación permanente. El SAG cuenta con una política que permitiría el adecuado establecimiento de una Universidad Corporativa y el FODA señala que es factible de realizar, por tanto, requiere de voluntad política para implementarla.

2. Implementar la política para la capacitación continua.2.1 Instaurar Comité Universitario. El Comité será el encargado de la creación e

implementación de la Universidad institucional, estableciendo claramente sus condiciones de funcionamiento y posicionamiento en la institución.

9

Debe ser amplio y considerar la participación todas las regiones, estamentos, calidades jurídicas y de niveles, principalmente de los niveles Directivos para comprometerlos en la actividad.

2.2 Comunicar la iniciativa. Establecer los canales de comunicación formales, claros y apropiados entre los miembros y entre éstos y el resto de la institución. Esto debe ser claramente conocido por todos los funcionarios.Difundir información clara de la iniciativa, mediante todas las vías existentes (portal electrónico, circulares, diario mural, etc.). Para ello puede recurrir a la asesoría de su Unidad de Asuntos Corporativos.

3. Evaluar y determinar la metodología de capacitación para implementar la política de capacitación continua.3.1 Definir la metodología de enseñanza. El SAG la definirá en base a sus

necesidades, fortalezas, debilidades y recursos económicos, físicos y humanos existentes. Si bien este paso puede hacerse una vez evaluados los recursos existentes, es claro que éstos serán siempre insuficientes y se irá dilatando la puesta en marcha de la Universidad. Por ello, se considera que la estrategia a ser usada en este caso es inversa, esto es, determinar a priori y en base al análisis profundo de la institución las metodologías aplicables e instaurarlas, de modo de forzar el cumplimiento institucional de la política desde la propia demanda interna participativa.

El SAG tiene una estructura horizontal a nivel geográfico, lo que determina altos costos de traslado de funcionarios (especialmente de regiones más extremas para capacitaciones), dificultad en coordinación de fechas y horarios, trabajo atrasado de funcionarios que asisten a capacitación y, cuando se realizan a nivel de macrorregiones, también genera productos no homogéneos si los relatores son diferentes, entre otras.

De las experiencias internacionales, se considera que existen dos tipos de capacitación viables para el SAG: Una presencial, dentro de cada región (cuando las distancias lo permiten), para capacitación en materias genéricas y cuyo objetivo es nivelar a los participantes; y vía TIC entre regiones y a nivel nacional, de modo de dar viabilidad económica al proyecto.

Se sugiere como estrategia a considerar dentro de la capacitación presencial la metodología de aprendizaje, el uso de días de campo y el mentoring con un funcionario de experiencia, de manera de aprender haciendo y a partir de la observación del otro, de modo de observar en terreno cómo enfrentarse a las situaciones y, fundamentalmente, cómo resolver problemas que habitualmente se presentan y que escapan de los contenido teóricos y formales ofrecidos por el mercado de la educación. De igual manera, éstas pueden complementarse con video conferencias de especialistas del Servicio o videos de actividades.

Se sugiere como estrategia, considerar para la capacitación virtual, las video conferencias, los cursos a distancia de los propios especialistas e incluso, la participación de profesionales extra institucionales para reforzar las áreas teóricas más específicas y de alto nivel.

10

3.2 Definir la organización/estructura de la Universidad. Considerando la estructura organizacional del SAG y, atendiendo a sus objetivos estratégicos, se considera como la opción más viable la creación de sistemas modulares base, a ser implementados paralelamente o bien progresivamente, de acuerdo al análisis realizado por el Comité y las autoridades pertinentes, con Escuelas (líneas técnicas de capacitación) que entreguen formación específica y que pueden presentar diversos niveles (1, 2, 3… básico, medio, avanzado…, etc.).

Los módulos que se proponen son:

- Módulo Competencias técnicas: Escuela Agrícola, Escuela Pecuaria, Escuela Recursos Naturales.

- Módulo Competencias Genéricas: Escuela de Computación, Escuela de Idiomas.

- Módulo Competencias Específicas: Escuela de Relaciones Internacionales, Escuela de Gestión y Planificación Estratégica, Escuela de Sistemas de Información Geográfica; Escuela de Inocuidad, Escuela de finanzas.

- Módulo Corporativo: Escuela de Conducta funcionaria (Asociada a Probidad Administrativa y Transparencia); Escuela Normativa (Asociada a legislación); Escuela de Seguridad e Higiene Laboral, Calidad (asociada a Comités Paritarios).

Operativamente, se contempla viable y apropiado el establecimiento de un sistema similar al de las universidades tradicionales, esto es, con créditos “obligatorios” en módulos asociados la labor específica ejercida por el funcionario y créditos “optativos”, asociados a intereses particulares del funcionario en otras áreas de competencia técnica, de modo de incentivar su motivación e interés en aprender.

Reglamentariamente, se generará un reglamento, escrito, que especifique de antemano, los criterios de selección y acceso a cada módulo que debe cumplir el funcionario para acceder a unos u otros, pudiendo ser algunos de ellos: la atingencia de la capacitación del funcionario en esa materia, los cupos disponibles, entre otros.

En términos de oportunidad y ejecución de la capacitación, la sincronización entre los diversos módulos y los niveles existentes dentro de ellos serán parte del análisis de generación de malla curricular. De igual forma, posteriormente se evaluará cuáles de las Escuelas, o qué niveles dentro de ellas, pueden operar in situ y cuáles necesariamente requerirán de aplicación de TICs.

Esta forma de organizar la Universidad corporativa está dada con la finalidad de que efectivamente se convierta en un aporte al cumplimiento de los objetivos estratégicos del Servicio, junto con dar un real desarrollo al recurso humano, permitiendo el crecimiento personal y el avance institucional hacia el logro de sus metas con mayor eficiencia, eficacia y calidad.

11

4. Evaluar los recursos requeridos para implementar la Universidad institucional. El objetivo es determinar todos los recursos que se requieren para poner en marcha la Universidad, considerando los puntos antes definidos. 4.1 Evaluar las instalaciones y el equipamiento. A nivel intra-regional, el

Servicio requiere de un espacio físico amplio y adecuado para generar capacitaciones presenciales.

A nivel inter regional y nacional: requiere contar con implementación computacional (equipos, redes, conexiones, soporte, etc.) adecuada para dar soporte el módulo de capacitación a distancia. Para ello se sugiere generar un catastro informático, que determine las condiciones existentes y proponga las mejoras requeridas para la propuesta, siendo el Subdepartamento de Informática relevante para ello. Adicionalmente y, dado que será indispensable la inversión en equipamiento se requiere el férreo compromiso de los Directivos institucionales para perfeccionar esta situación.

Dado que los recursos son escasos y limitados por año, se considera que las estrategias a seguir pueden ser: generar un plan de reposición anual de equipamiento, que se cumpla a cabalidad, de acuerdo a las necesidades reales y priorizarlo institucionalmente (apoyo directivo); y generar proyectos de mejoramiento asociados para conseguir equipamiento necesario. Dada la rápida obsolescencia de este tipo de tecnología, debería considerarse el leasing de un porcentaje del total de equipos requeridos como una opción viable para tener siempre equipos nuevos en funcionamiento y no tener tan altos niveles de inversión, que no siempre son permitidos por las glosas presupuestarias.

4.2 Evaluar el Recurso Humano institucional.4.2.1 Dimensión cuantitativa. Consiste en determinar el número de

funcionarios totales existentes en el Servicio, por estamento, calidad jurídica, distribución geográfica, etc. Ello servirá para determinar la cantidad de beneficiarios potenciales y de demandas potenciales de capacitación, permitiendo ajustar las capacitaciones a las necesidades requeridas por cada grupo de beneficiarios, maximizando el recurso invertido y guiando el aprendizaje hacia el fortalecimiento institucional.

4.2.2 Dimensión cualitativa o de calificación.a) Hacer un catastro de conocimiento y habilidades de

funcionarios del SAG. El objetivo es definir cuál es el acervo de conocimiento que tiene en la institución, a fin de entregar capacitación acorde y que permita el avance de los funcionarios. Se propone generar una base de datos con esta información, por funcionario y como estrategia, se sugieren las siguientes: i) Consulta interna a todos los funcionarios (vía correo electrónico o papel) mediante formulario donde cada uno incorpore sus capacitaciones; ii) información contenida en los Programas Anuales de Capacitación de años anteriores; iii) Otra información de la que disponga el Servicio respecto a capacitación de sus funcionarios.

12

Requiere de una campaña comunicacional muy cuidadosa, de manera que estimule a los funcionarios a responder verazmente para aportar a los planes de capacitación.

b) Evaluar los conocimientos y habilidades de funcionarios. Dado que una de las modalidades de educación será virtual, es en extremo necesario determinar el universo de capacitación que tiene alfabetización digital, a fin de que la actividad tenga éxito. Para ello debe diseñarse un módulo digital con una evaluación preparada a tal fin, para segregar funcionarios. Nuevamente la etapa de comunicación es fundamental para infundir confianza en los funcionarios y romper barrera cultural.

A priori y, en base a la experiencia, es factible clasificar en términos gruesos la alfabetización digital de los funcionarios del Servicio en base al “Estamento”, que también está asociado a las labores que ejercen en el SAG. - El estamento Profesional es de carácter universitario, con

mínimo de 10 semestres de estudios con adecuada alfabetización digital, siendo usuarios de programas de Office, Internet y Correo electrónico;

- El estamento Técnico corresponde a técnicos de institutos (con asignación profesional) o liceos agrícolas (sin asignación profesional), con máximo 8 semestres de estudio, con nivel de alfabetización digital considerado “suficiente”, esto es, sólo manejan programas asociados a su labor en el SAG, pero con dificultades y tienen conocimientos básicos de Internet o correo electrónico;

- El estamento administrativo es variado en términos educacionales, y tienen un nivel de alfabetización digital “Medio”, conociendo los programas de Office, Internet y Correo electrónico asociados a su trabajo, los que son manejados con fluidez;

- El estamento Auxiliar probablemente cuente con educación media completa y su alfabetización digital es baja, no manejan programas computacionales.

Ésta es la primera brecha a vencer por el SAG para instaurar su Universidad Corporativa como tal, y determina la modalidad de la instrucción a realizar, aquí radica el primer problema a superar para tener éxito. La alfabetización digital determina que sea la primera área que debe abordar la institución si pretende establecer una Universidad Corporativa.

Por tanto, la evaluación de todos los funcionarios en materia de alfabetización digital es básica, así como también la capacitación en herramientas básicas de computación, para

13

todos quienes no la aprueben, de modo de poder instaurar aulas virtuales de capacitación.

4.2.3 Dimensión docente. Esta es una de las actividades clave y más innovadora dentro del SAG, dado que de los funcionarios que allí laboran, existen muy pocos docentes. No obstante y, a través del tiempo y de actividades de capacitación internas realizadas, existen funcionarios muy capaces y con habilidades comunicacionales y pedagógicas innatas. El SAG debe buscar un mecanismo para detectar a estos funcionarios, de modo que ellos constituyen la primera línea de capacitación, básica del Servicio. Como estrategia, se considera que estas personas debieran tener prioridad para capacitaciones externas al Servicio para después aportar sus conocimientos en futuras capacitaciones a sus pares, como “monitores”. Ello puede estimular este comportamiento en otros funcionarios e ir favoreciendo la cultura de compartir el conocimiento dentro de la institución.

4.3 Evaluar las necesidades de competencias que requiere el SAG de sus funcionarios a partir de sus perfiles de cargo. El SAG está implementando el modelo de selección de personal basado en competencias y para ello ha creado perfiles de cargo, particularmente para los que se encuentran bajo el proceso de SGC, así como los cargos de primer y segundo nivel, y el otros directivos. Por lo tanto, se requiere previamente, definir sus procesos para elaborar perfiles de cargo para todos los funcionarios del SAG.

5. Generar Planes de estudio de la Universidad Corporativa.5.1 Catastrar las necesidades de capacitación de los funcionarios. Se propone

recurrir nuevamente a procesos de encuesta, que involucren a todos los funcionarios. Idealmente, debiera obtenerse información de las entrevistas realizadas durante el proceso de calificación de cada funcionario, donde el precalificador debiera consultar respecto a las necesidades que cada funcionario tiene e informarlas de modo de usar esta información para la generación de cursos. La información deberá clasificarse dentro de los módulos ya propuestos y, de ser necesario, generar nuevos módulos.

5.2 Elaborar los Planes de estudio y malla curricular. Esta es la actividad fundamental, donde deben cruzarse todos los datos obtenidos en las etapas anteriores y contrastarse con los objetivos estratégicos institucionales. Priorizar aquellas capacitaciones que aporten a lograr las metas institucionales y dar prioridad a aquellas habilidades que todos los funcionarios requieren tener para estar en condiciones mínimas de recibir capacitaciones.

Especial cuidado debe tenerse en esta etapa de generar verdaderas mallas curriculares, con progresión en el tiempo y de manera tal, que al funcionario le permitan avanzar en los conocimientos necesarios para su labor, pero también complementarlo con algunos intereses particulares.

14

De igual forma, es relevante detectar los funcionarios “docentes” para cada uno de estos módulos y conseguir su compromiso con esta actividad, dado que será de carácter formal para la institución.

6. Fomentar la participación funcionaria. Esta es una actividad relevante, dado que no basta con tener la estructura instalada, los planes funcionando, si no existe la motivación funcionaria para participar.

Para esta estrategia se requiere recopilar, analizar y busca solución a todas las trabas que hoy existen para la capacitación funcionaria. Entre las detectadas de conversaciones personales, están las siguientes:- Capacitación en horario de oficina, que recarga al funcionario con trabajo

que queda pendiente durante este proceso;- Capacitación en horario fuera del trabajo, que coarta su tiempo libre y

aumenta el nivel de deserción.- Capacitación esporádica, con materias no atingentes a su labor, difícil de

aplicar, en lugar fuera de su trabajo, o de mala calidad que aumenta niveles de deserción.

- Cultura institucional que ve las capacitaciones como obligaciones y no como oportunidad de crecimiento.

- Falta de estímulo institucional y de reconocimiento por capacitaciones cursadas y aprobadas.

Como estrategia, se propone evaluar el mecanismo de capacitación a realizar y, si es presencial, realizar preferencialmente después de la hora de trabajo y pagar horas extra de capacitación o devolver como tiempo compensado; si es virtual, entonces realizar la capacitación dentro de la jornada laboral; Que docentes sean funcionarios del servicio, con conocimientos en la materia a transmitir y con experiencia en la labor a realizar, de modo de contextualizar el aprendizaje a la labor a realizar por el funcionario que asiste a la capacitación; Establecer las horas de capacitación, aprobadas mediante evaluación formal, como elementos a considerar al momento de evaluar el desempeño individual del funcionario, darles valor curricular para ascensos de grado, concursos internos, etc.

Debe generarse un plan con resultados a corto, mediano y largo plazo para la Universidad Corporativa, calendarizado, con responsables y que considere un mecanismo participativo.

Objetivo:Fomentar entre los funcionarios del SAG el aprendizaje, intercambio de experiencias, proyectos y de buenas prácticas laborales, para mejorar y enriquecer los perfiles de los funcionarios profesionales y técnicos vinculados a los procesos de Planificación Estratégica Urbana, sirviendo a su vez como marco de encuentro entre los distintos participantes.

Debe generar programas de formación consistes en un plan de estudio elaborado sobre las necesidad de capacitación que desarrolla la organización, generalmente compuesto por una gran variedad de cursos, entregando cursos

15

de capacitación desde nivel gerencial hasta niveles operativo dirigiendo sus enfoques al mejoramiento de las capacidades técnicas de todo el personal.

La Universidad Corporativa debe contar con: Programa de Especialización en Planificación Estratégica Urbana : Diseñado para el

desarrollo profesional de los técnicos encargados de conceptuar, desarrollar, apoyar y seguir los procesos de Planificación Estratégica Urbana.

Talleres de Especialización: Espacios virtuales de aprendizaje práctico, donde los materiales de base y la interacción entre los participantes y los expertos aportan claves precisas para trabajar aspectos concretos relacionados con el Turismo, la Cultura y la Educación en relación con la Planificación Estratégica Urbana.

Seminarios de Formación: Espacios telemáticos tutorizados por expertos del CIDEU, enfocados en un tema concreto, siempre relacionado con el aprendizaje en entorno virtual de CIDEU.

Monografías: Elaboradas por equipo de expertos de CIDEU, que aglomera información destacada sobre proyectos, buenas prácticas y tendencias actuales relacionadas con la PEU.

Los “TALLERES DE ESPECIALIZACIÓN” de la Universidad Corporativa son un conjunto de acciones formativas de corta duración, de metodología a distancia on-line y de temática especializada, abiertos a la participación de los profesionales iberoamericanos vinculados a la PEU de las ciudades miembro y a los ex alumnos del Programa de Especialización en PEU.

Cada una de estas acciones formativas, independientes entre ellas,  tiene una duración de dos meses on-line, con contenidos específicos y cuyas características principales son: Enfoques eminentemente prácticos, interactivos e introductores de tendencias y

prospectivas. Duración: 8 semanas  

La metodología empleada pasa desde un “aprender escuchando” a un “aprender haciendo” (learning by doing). Se dirige desde un funcionario individual a equipos de funcionarios, clientes e incluso a proveedores de producto3.

Profesores: Pueden ser profesores o consultores de universidades externas que pasan a ser gerentes internos de alto nivel; consultores y profesores de universidades externas con conocimiento del mercado y experiencia profesional relevante3.

Tiempo: Pasa de evento esporádico a proceso continuo, generalmente asociado a una malla curricular con identificación de perfiles de ingreso y de egreso, diccionarios de competencias y un aprendizaje constante3.

Meta: Construcción de un inventarios de capacidad, herramienta para resolver problemas reales del negocio y mejorar el desempeño en el trabajo3.

Dirección de las personas = evolucionar su modelo de gestión, consolidando la gestión del desempeño, el desarrollo del talento, la gestión del conocimiento corporativo, la responsabilidad corporativa interna y el modelo de comunicación interna».

Áreas primordialesÁreas de RR.HH. designadas como básicas en el Plan Estratégico: talento, conocimiento y desempeño- , establecer un sistema de gestión del desempeño que pudiera

16

incorporar tanto la dirección por objetivos como la dirección por competencias (desempeño cuantitativo y cualitativo)4. Sistema que permitiera aunar el pago de incentivos con la entrevista de valoración de desempeño y la gestión por competencias4. Después el departamento de desarrollo, en función de los desajustes competenciales que se derivan de esa entrevista, asigna un plan de formación en habilidades y competencias de carácter personal y anual4. De esta manera conseguimos que la formación en habilidades se adapte a las necesidades reales pactadas entre empleado y responsable»4. Actualmente en el programa hay inmersas 2.800 personas para las que el sistema mide la diferencia entre el nivel competencial óptimo y el adquirido4. Gestión del talento: Contar con herramientas para ser capaces de detectar a los empleados con el perfil más adecuado y poder desarrollar al talento emergente que existe en la organización4. Gestión del conocimiento: Disponer de una aplicación para compartir el conocimiento corporativo así como migrar del concepto de formación al de aprendizaje. gestionar el aprendizaje Universidad Corporativa Asepeyo cuyo fin era conseguir una gestión integral del conocimiento que impacte directamente en el negocio de forma sostenible, involucrando a la totalidad de la organización en un modelo participativo»4. Universidad Corporativa Asepeyo = estructura basada en Escuelas de Conocimiento y en el diseño y desarrollo de Programas Formativos para alcanzar el nivel óptimo de desempeño por puesto de trabajo y por la implantación de los procedimientos y sistemas de información necesarios4.

Universidad Corporativa.Orientada a apoyar a la organización tanto en la mejora de la gestión como en la difusión de sus valores y cultura, sistematizando y compartiendo el conocimiento de forma transversal, para contribuir a la mejora de los resultados de la organización a través del desarrollo de las personas»4.

Antes de la U: planes de formación realizados siguiendo modelo de las áreas funcionales de la empresa y las necesidades coyunturales de las líneas de operaciones4. Sin programas formativos por puesto de trabajo. Para la aplicación de los planes formativos se tienen en cuenta la experiencia y formación previa de los empleados afectados, los actuales programas de desarrollo que derivan de la gestión del desempeño y la evolución de los sistemas informáticos de gestión de la formación, que permiten medir el aprendizaje mediante determinadas fórmulas de evaluación4. Siete grandes escuelas: Corporativa (divulgar filosofía y valores, integra a los nuevos empleados, formar en competencias corporativas clave y a los formadores de toda la universidad (a través del Centro de Formadores); escuelas por áreas de conocimiento: Escuela Pecuaria, que atiende las necesidades de formación del ámbito pecuario; Escuela Agrícola, que atiende las necesidades de formación del ámbito pecuario; Escuela de Recursos Naturales Renovables, que atiende las necesidades de formación del ámbito RNR, Escuela de Negociación que imparte formación específica en negociación para todos los profesionales con algún tipo de relación en negociación con otras entidades públicas u entidades privadas, nacionales o internacionales; Escuela de Administración, atiende las necesidades de formación relacionadas con la administración y gestión; y el Centro de Desarrollo Directivo, organizada en función de los distintos niveles de dirección, su misión consiste en el desarrollo de las personas con responsabilidades de dirección y coordinación4.

«Mucho personal distribuido geográficamente, por lo cual el costo de las acciones de formación se incrementa debido al desplazamiento del personal por lo que debe darse

17

gran importancia a la formación online, implementando una plataforma de gestión de aprendizaje (Learning Management System-LMS). Tener campus presenciales y virtuales que ha de suponer  el 33% en cuanto al número de acciones y horas formativas. «El ERP gestiona el catálogo de formación que recoge la oferta formativa de todos los módulos que componen los programas formativos; la oferta de las acciones formativas, presenciales y e-learning. Igualmente gestiona el workflow y circuito de inscripciones a acciones formativas y centraliza el expediente académico de cada usuario con todas las evaluaciones de sus acciones formativas», añade Alfaro. Esta integración permite que Meta4 agrupe toda la información de cada empleado en una misma ficha de persona que incluye desde cuándo se entró, el informe de valoración inicial hasta la progresión salarial, la formación y las promociones4.

Próximos pasosComo proyectos de futuro: concepto de comunidad virtual, incorporando a los cursos herramientas como chats, correo electrónico, tutores online, que mejoren la interactividad y la comunicación. «Intentamos que todos los cursos sean bastante prácticos y que el alumno, a parte del campus virtual, interactúe como si estuviera en el aula: pueda ver a sus compañeros, las fotos, los que están conectados, que puedan hacer proyectos compartidos. La idea es contar con entornos cada vez más dinámicos para que se parezca el máximo posible a un aula presencial», expone4.

Nuevo locus de gestión del conocimiento. El proceso de aprendizaje se potencia en común, a través de redes, empresas, gremios, comunicación inter e intrainstitucional, entre comunidades y países. Una sociedad de aprendizaje significa una nación y unos agentes económicos más competitivos e innovadores; también eleva la calidad de vida.

METODOLOGIA Definir perfiles de cargo por competencia. Las competencias solicitadas en los

perfiles de cargo deberán servir de base para la formación que impartirá la universidad corporativa. Deberá apoyar al proceso de carrera funcionaria y también a abrir oportunidades al traslado interno de funcionarios de un área a otra, o bien de una región a otra. El componente geográfico es de gran importancia en el caso del Servicio, dado que no todas las personas tienen acceso a cursos de importancia que se dictan en Santiago y porque la actividad debe ser ejercida de la misma manera en todas las regiones para proveer productos homogéneos.

Debe incorporar dentro de su malla curricular, indispensablemente, la formación de funcionario público, valor distintivo de la organización, incluyendo temas legales, conductuales, trato al usuario, difusión de información, atención de consultas, procedimientos básicos.

ÁREA DE GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LAS PERSONAS.Las iniciativas para el área de gestión y administración de las personas (BGI, 2007), para Optimizar la gestión del área de recursos humanos compatibilizando la calidad de vida de sus funcionarios y sus niveles de productividad necesarios para alcanzar las metas institucionales y facilitar el proceso de modernización de la gestión de Estado correspondieron a: i) establecer indicadores de gestión, procedimientos y reglamentos; optimizar, y ii) diseñar perfiles por competencias para los cargos que actualmente no están descritos, para orientar de manera más eficiente y eficaz la detección de necesidades de capacitación. (BGI 2007)

Existe una política de gestión del conocimiento, donde se identifica y gestionan los conocimientos tangibles e intangibles con el objeto de aportar valor a los procesos de toma de decisiones, difusión de la información y trabajo en equipo. Identifica, define y

18

gestiona el capital intelectual a objeto de registrarlo, patentarlo, compartirlo, difundirlo y desarrollarlo a favor de las personas o de los procesos del servicio y establece grupos o comunidades de conocimiento al interior del Servicio y con socios externos, con el fin de gestionar el capital intelectual y así aportar valor al cumplimiento de los objetivos estratégicos y a los desafíos que involucran usuarios internos y externos. (Política de las personas SAG 2007)

Existe un manual de inducción: “Manual del Programa de Inducción Institucional SERVICIO AGRÍCOLA Y GANADERO 2009” cuyos objetivos específicos son:

1. Conocer los orígenes y evolución histórica del SAG.2. Conocer la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos del SAG.3. Conocer la Ley Orgánica del SAG.4. Conocer la Estructura Orgánica del SAG.5. Conocer las Divisiones y Departamentos del SAG.6. Conocer la Gestión Administrativa del SAG.7. Conocer los derechos y deberes funcionarios.8. Conocer los derechos y deberes por servicios a Honorarios.9. Conocer la Asociación de Funcionarios del SAG (AFSAG).10. Conocer el Programa de Inducción Institucional (actividades)

La lista de actividades y funciones de Universidad corporativa puede engranar:1. Evaluaciones de necesidades.2. Diseño de programas de entrenamiento.3. Entrega programas de entrenamiento.4. Diseño de programas de desarrollo gerencial/ejecutivo.5. Entrega de programas de desarrollo gerencial/ejecutivo.6. Evaluar opciones tecnológicas.7. Entrega de programas de aprendizaje o combinados.8. “Alquilar vendedores”.9. Gestionar relaciones comerciales.10. “Comercializar” internamente programas.11. “Comercializar” externamente programas.12. Evaluar programas.13. Evaluar la Universidad corporativa.14. Gerenciar relaciones con universidades.15. Coaching ejecutivo.16. Mentoring.17. Planificación de carrera.18. “Venta” estratégica.19. Nueva orientación de trabajo.20. Planificación seguida.21. Cambio cultural.22. Cambio estratégico.23. Gerencia del conocimiento.24. Gestión de la sabiduría.25. Recolección de información electrónica y de biblioteca.26. Desarrollo e investigación

19

BIBLIOGRAFÍA.

1. Global Council of Corporatives Universities. Disponible en http://www.globalccu.com.

2. Chapter One. Introduction: What is a Corporate University and Why Should an Organization Have One? By Mark Allen, Ph.D.

3. Pumarino (http://pumarino.blogspot.com/2007/11/qu-son-las-universidades-corporativas-i.html).

4. (El corazón de la Universidad Corporativa Asepeyo, Toñi Herrero Alcántara, 2008 http://www.datati.es/el-corazon-de-la-universidad-corporativa-asepeyo/).

5. (http://unicorporativa.wordpress.com/)

20