BPM Day São Paulo

Conhecimento sobre BPM

gerando evolução na Gestão por

Processos da Unimed VTRP

Agenda

• Apresentar a Unimed VTRP

• Evolução da Gestão por Processos

– 2012 Comercialização

– 2013 Centralização e desenvolvimento de metodologia

– 2014 Cadeia de Valor

– 2015/16 projetos e resultados

• Resultados gerais

APRESENTAR A UNIMED VTRP

• Características

• Reconhecimentos

• Diretrizes Estratégicas

• Gestão de Estratégias, Processos e

Projetos

Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo

Reconhecimentos

Diretrizes Estratégicas

• Missão

–Prover saúde aos clientes, gerando

resultado aos cooperados e demais

partes interessadas.

Diretrizes Estratégicas

• Visão

– Ser reconhecida como uma das

melhores Cooperativas Médicas em

Gestão da Saúde.

Gestão de Estratégias, Processos e Projetos

Planejamento Estratégico

BSC

Processos

BPM Cbok

Projetos

PMBok

Sistema de Gestão – Processos, RN277, MEG, 5S,

Documentos

EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2012

• Primeiro projeto

• O resultado e o aprendizado

• BPM Day Porto Alegre

Primeiro Projeto

Planejamento Estratégico

• 2010/ 2011

Estabilização da despesa

administrativa com pessoal

• Objetivo Financeiro

Automatizar os processos,

integrados ao Sistema de

Gestão

• Objetivo Processo Internos

Implantar BPM no Comercial

• Plano de ação

A Cooperativa está trabalhando Gestão por Processos desde 2005,

porém em 2010 surgiram iniciativas para direcionar a Cooperativa

aos conceitos de BPM, desde então estamos trabalhando mais

efetivamente nestes conceitos e aprimorando nossa forma de

trabalho, foi então que surgiu a necessidade de reestruturar a

metodologia obter uma mensuração mais qualificada dos processos

para que as ações a serem executadas sejam mais efetivas.

O resultado e o aprendizado

- Redução do tempo de

processamento do contrato e da emissão do

cartão do cliente

- Não internalizamos o conhecimento

- Não dominamos a ferramenta

Resu

ltado

Apre

ndiz

ado

BPM Day Porto Alegre

EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2013

• Estrutura de processos no início de 2013

• Necessidades – O que fazer?

• Busca por alternativas

• Estrutura de processos no fim de 2013

• Projeto “Atender demandas Jurídicas”

• BPM Day Caxias do Sul

Estrutura de processos no início de 2013

Cenário anterior

• Foco em descrição de processos

• Boas práticas de redação

• Visão do caminho feliz

• Visão funcional

• Acompanhamento dos processos

Equipe Gestão da Qualidade

- Analista de processos

Necessidades

O que fazer?

Metodologia como base

para análise e modelagem

Capacitar multiplicadores em processos

Realizar mapeamento

de um processo complexo

Busca por alternativas

Busca por consultorias

Análise das propostas

Aprovação

Curso CFGP

Estrutura de processos no fim de 2013

Cenário atual

• Foco em resultado

• Análise crítica dos processos – Por quê? Sugestões de

mudanças

• Visão crítica dos envolvidos - O que melhorar? O que

reduzir? O que excluir?

• Utilização da notação BPMN

• Treinamento interno foco BPM

• Entrada única – Por projeto

Equipe Gestão da Qualidade

- 2 Analistas de processos

Projeto “Atender demandas Jurídicas”

• Objetivo:

– Identificar as principais entradas de trabalho,

mapear as atividades e montar um desenho

do processo, tornando mais transparente,

eficazes e seguras a s entregas da área.

Projeto “Atender demandas Jurídicas”

Atender solicitações internas:

Redução do tempo médio de

execução: de 9,5 dias úteis para 2 dias úteis= -79%

Atender solicitações externas

administrativas:

Redução do tempo médio de espera e execução total do

processo: de 28 dias para 14 dias=

-50%

BPM Day Caxias do Sul

EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2014

• Cadeia e Arquitetura

• Desafios Encontrados

• Cadeia Anterior

• Imagem da Cadeia de Valor

• Dinâmica Utilizada

• BPM Day Curitiba

Cadeia de Valor Anterior

Desafios Encontrados

Último indício de

revisão superava

7 anos!

Desafios Encontrados

Último indicio de

revisão superava

7 anos! Onde coloco

“meu

processo”?

Ele é

“principal”,

certo?

Nos temos um

processo, com

vários sub

processos!

• Surgiam questionamentos e afirmações:

Quero mapear

os processo da

área!

Comercializar

é um processo

de vendas!

Desafios Encontrados

Último indicio de

revisão superava

7 anos!

Mapear processo de

seleção de

colaboradores

Mapear processo de

relacionamento com

clientes

Mapear o processo

jurídico

Mapear processo de

gestão da marca

FALTA DE VISÃO

SISTÊMICA

Mapear processo de

responsabilidade

socioambiental

Imagem da Cadeia de Valor

Imagem da Cadeia de Valor

Reclamações

Custos

Satisfação

Receita

*Dados fictícios

Dinâmica Utilizada

2

Quem é

nosso

cliente?

3

O que o

cliente

valoriza? 4

Quais são

nossos

resultados

?

5

Qual é

nosso

plano?

1

Qual é a

nossa

missão?

Apoia

r si

stem

as

de

gest

ão

Dese

nvolv

er

cola

bora

dore

s

Adm

inis

trar

Pre

stadore

s

Mante

r in

fraest

rutu

ra

Geri

r re

curs

os

financeir

os

Geri

r re

gula

menta

ções

Dese

nvolv

er

pro

duto

s

e s

erv

iços

Dis

ponib

iliz

ar

mate

riais

e s

erv

iços

Medir desempenho com foco:

Do cooperado, do cliente e da organização

Da

prospecção

ao

recebimento

da fatura

Do planejamento

da disponibilidade

a resolutividade do

atendimento

Da produção ao

repasse ao

cooperado

Vis

ão o

rganiz

acio

nal

Dese

nvolv

er

coopera

dos

Da geração de

trabalho ao repasse

da produção ao

cooperado

Da seleção ao

comprometimento

como cooperado

Vis

ão d

o c

liente

Medir desempenho com foco:

Do cooperado, do cliente e da organização

Da promoção

de produtos e

serviços ao

pagamento

do cliente

Da necessidade a

resolutividade do

atendimento

Da prestação do

serviço ao repasse

da produção ao

cooperado

Apoia

r si

stem

as

de

gest

ão

Dese

nvolv

er

cola

bora

dore

s

Adm

inis

trar

Pre

stadore

s

Mante

r in

fraest

rutu

ra

Geri

r re

curs

os

financeir

os

Geri

r re

gula

menta

ções

Dese

nvolv

er

pro

duto

s

e s

erv

iços

Dis

ponib

iliz

ar

mate

riais

e s

erv

iços

Dese

nvolv

er

coopera

dos

Da admissão a

participação

como

cooperado

Arquitetura de Processos

Gerar trabalho

•Planejar demanda do cooperado

•Compatibilizar demanda

Realizar serviço

•Programar atendimento

•Realizar atendimento

Repassar produção ao Cooperado

•Auditar produção

•Cumprir repasse ao cooperado

Da geração de trabalho ao repasse da produção ao cooperado

Processos principais

Da prestação do serviço ao repasse da produção ao cooperado

Gerar trabalho e remunerar o cooperado a partir do serviço

por ele prestado ao cliente da cooperativa.

Sentir-se recompensado pela produção realizada.

Objetivo:

Gerar trabalho

•Planejar demanda do cooperado

•Compatibilizar demanda

Realizar serviço

•Programar atendimento

•Realizar atendimento

Repassar produção ao Cooperado

•Auditar produção

•Cumprir repasse ao cooperado

Da geração de trabalho ao repasse ao cooperado

Processos principais

Da prestação do serviço ao repasse da produção ao

cooperado

Quantidade mínima de atendimento

Indicadores do processo

Produção/ disponibilidade

Satisfação do cooperado

Dono do

processo:

Relacionamento

com cooperado

BPM Day Curitiba

EVOLUÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS -2015/16

• Aquisição de BPMS

• Projetos trabalhados

– Realizar Auditoria Concorrencial

– Intercâmbio

– Reembolso

– Da seleção ao comprometimento

– Da geração de trabalho ao repasse

– Comercialização

Aquisição do BPMS

• Ferramenta de fácil desenvolvimento dos

processos

• Autonomia da equipe de processos para

automação

BPMS

Realizar Auditoria Concorrencial

Antes Depois

Intercâmbio

• Pré-auditoria na autorização do procedimento que

auxiliará na redução das contestações recebidas.

• Automação do processo para melhorar o controle dos

prazos e gerar informações gerenciais.

• Readequação de regras no sistema ERP para atender ao

processo e eliminação de planilhas de controles

paralelos.

• Todas as autorização informatizadas.

• Eliminação de atividades de digitação, importando

dados do processo diretamente do prestador.

2015= R$1 milhão em valores

para cobrança, atualmente

R$25 mil

Reembolso

Antes Depois

Da seleção ao comprometimento

Antes Depois

Geração de trabalho ao Repasse

• Redefinir forma de dimensionamento de

rede

• Agendamento eletrônico de consultas

• Solicitação eletrônica de exames e

procedimentos

• Automação do processo de auditoria de

contas, com a atuação apenas nas

divergências

Comercialização

• Automação de todo processo de

comercialização

• Redução de impressões com contratos

• Assinatura digital de contrato

R$ 150 mil/ ano

Outros projetos

• CRM fase 1

• Desenvolvimento de produtos

• Estratégias de Marketing

RESULTADOS

• Na Cooperativa

• Com Clientes

Na Cooperativa

• Equipe de processos focada no resultado

• Clareza na definição dos projetos

• Objetividade na priorização de projetos

• Alinhamento Estratégias e Processos

Projetos com

expectativa de

redução de 50% de

custos entre AS IS e

TO DO

O ganho em Reais

obtido atualmente

supera um mês de

folha de

pagamento

Com clientes

• Customização do atendimento

• Foco no engajamento do cooperado

Agora eu me enxergo neste

“negócio”!

Precisamos quebrar alguns

paradigmas, e “isto” vai

ajudar!

Apre

ndiz

agem

e C

resc

imento

Pro

cess

os

Inte

rnos

Cliente

s e M

erc

ado

Fin

anceir

a

DESENVOLVER A

CULTURA DA

INOVAÇÃO

APRIMORAR A

INFRAESTRUTUR

A E OS SERVIÇOS

DE TI

OTIMIZAR

PROCESSOS GARANTIR REDE

DE SERVIÇOS

ATUAR EM NOVOS

SEGMENTOS DE

MERCADO

OFERECER

SOLUÇÕES DE

SAÚDE AOS

CLIENTES

GARANTIR A

GESTÃO DO

CUSTO

ASSISTENCIAL

QUALIFICAR A

GESTÃO DA

DESPESA

ADMINISTRATIVA

AUMENTAR A

RECEITA

ENGAJAR

COOPERADOS E

COLABORADORES

COM A GESTÃO DA

COOPERATIVA

FIDELIZAR

CLIENTES

OBRIGADO! Marcelo Luis Rosolen – marcelo.rosolen@unimedvtrp.com.br

Luiz Carlos da Silva Jr – luiz.junior@unimedvtrp.com.br