Bui van hung_70501115_luan_van_tot_nghiep

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING VÀO DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT GIẤY IN BÁO CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

Sinh viên: Bùi Văn Hùng MSSV: 70501115 GVHD: Huỳnh Bảo Tuân STT: 060

Tp. Hồ Chí Minh, 01/2010

Đại học Quốc gia Tp. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc lập – Tự do – Hạnh phúc ------- ------- Số: ____ /BKĐT

KHOA: Quản lý công nghiệp NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP BỘ MÔN: QL sản xuất & điều hành HỌ VÀ TÊN: BÙI VĂN HÙNG MSSV: 70501115 NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP LỚP: QL05LT01 1. Đầu đề luận văn:

Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai 2. Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu): - Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing - Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo 3. Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 21/09/2009 4. Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 04/01/2010 5. Họ và tên người hướng dẫn: Phần hướng dẫn: Huỳnh Bảo Tuân 100% Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Khoa Ngày tháng năm 2010 CHỦ NHIỆM KHOA NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH (Ký và ghi rõ họ tên) (Ký và ghi rõ họ tên) PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN: Người duyệt (chấm sơ bộ): _____________________ Đơn vị: ____________________________________ Ngày bảo vệ: ________________________________ Điểm tổng kết: ______________________________ Nơi lưu trữ luận văn: __________________________

i

LỜI CẢM ƠN

Sau hơn bốn tháng thực hiện, giờ tôi đã hoàn thành xong luận văn tốt nghiệp. Để có kiến thức và kết quả thực tế ngày hôm nay, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp – Đại Học Bách Khoa Tp. Hồ Chí Minh đã giảng dạy và trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản, nền tảng vô cùng quý báu.

Tôi xin chân thành cảm ơn thầy Huỳnh Bảo Tuân đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện.

Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến các cô chú, anh chị trong Phòng Quản lý Kỹ thuật, Bộ phận Sản Xuất, Phòng KCS, Phòng Nhân sự…. của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi xin gởi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viện, giúp đỡ tôi trong những lúc khó khăn nhất.

Tôi xin chân thành cảm ơn !

ii

TÓM TẮT ĐỀ TÀI Trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế hiện nay, mọi doanh nghiệp đều nhận

thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Đặc biệt, khi nước ta đã gia nhập WTO, tác động cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn bao giờ, điều này thúc đẩy các doanh nghiệp phải đầu tư và quan tâm đúng mức đến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của mình, làm sao đưa ra thị trường những sản phẩm tốt, chất lượng đồng đều, đáp ứng nhu cầu khách hàng với chi phí chấp nhận được.

Là một doanh nghiệp sản xuất giấy các loại như: giấy in báo, giấy viết trắng, giấy viết, giấy Carton… Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai cũng nằm trong hoàn cảnh tương tự. Hiện nay Công ty đang mở rộng quy mô cũng như năng lực sản xuất của nhà máy, đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu của khách. Nhận thức được lợi ích thiết thực của việc giảm tỷ lệ phế phẩm và các lãng phí đối với mặt hàng giấy nói chung và giấy in báo nói riêng, tôi quyết định tiến hành phân tích nguyên nhân gây ra lãng phí và đề xuất một số giải pháp cụ thể thông qua công cụ và biện pháp chất lượng như kiểm soát quá trình bằng thống kê, ứng dụng Lean Manufacturing… với mong muốn cải tiến quá trình sản xuất, giảm tới mức thấp nhất lãng phí có thể xảy ra.

Tên đề tài: “Áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai”

Mục tiêu của nghiên cứu này là áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo nhằm:

- Đánh giá thực trạng chất lượng sản phẩm - Phân tích nguyên nhân gây lãng phí - Đề xuất giải pháp khắc phục, phòng ngừa lãng phí.

Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi có cơ hội triển khai những kiến thức đã học vào môi trường thực tế và nghiên cứu thêm nhiều kiến thức mới. Do giới hạn về thời gian và năng lực, phần trình bày của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô và các bạn để tôi hoàn thiện hơn vốn hiểu biết của mình và tích lũy thêm kinh nghiệm cho công việc sau này.

iii

MỤC LỤC Đề mục Trang Nhiệm vụ luận văn tốt nghiệp Lời cảm ơn ii Tóm tắt đề tài ............................................................................................................ii Mục lục .......................................................................................................... iii Danh sách hình vẽ ....................................................................................................... v

Danh sách các bảng biểu ............................................................................................ vi CHƯƠNG I GIỚI THIỆU ........................................................................................ 1

1.1 Lý do hình thành đề tài.......................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu và ý nghĩa luận văn ................................................................................ 1

1.3 Phạm vi đề tài ...................................................................................................... 2

1.4 Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................... 2

1.5 Quy trình thực hiện và phương pháp thu thập dữ liệu ............................................ 2

1.5.1 Quy trình thực hiện luận văn .............................................................................. 2

1.5.2 Thu thập thông tin ............................................................................................. 3

CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................... 5

2.1 Lean manùactủing là gì? ....................................................................................... 5

2.1.1 Định nghĩa Lean ................................................................................................ 5

2.1.2 Lịch sử của Lean Manufacturing ....................................................................... 6

2.1.3 Các yếu tố căn bản của triết lý Lean .................................................................. 7

2.1.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing ........................................................ 10

2.2 Lợi ích cuae Lean ............................................................................................... 19

2.2.1 Lợi ích bên trong tổ chức ................................................................................ 20

2.2.2 Lợi ích liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp .......................................... 21

2.3 Giới thiệu và phân tích quy trình áp dụng Lean .................................................. 22

2.3.1 Chọn khu vực và bộ phận áp dụng Lean đầu tiên: ........................................... 23

2.3.2 Mô tả và đánh giá tình hình hiện tại: ............................................................... 23

2.3.3 Thiết kế quá trình: ........................................................................................... 24

2.3.4 Áp dụng Lean: ................................................................................................ 24

CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI .......................................................................................................... 25

3.1 Giới thiệu chung ................................................................................................ 25

iv

3.2 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................... 25 3.3 Sơ đồ tổ chức ...................................................................................................... 27

3.4 Sản phẩm chính và thị trường tiêu thụ ................................................................. 30 3.5 Quy trình công nghệ, sản xuất, vận hành ............................................................. 31

3.6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .............................................................. 32

3.7 Các thuận lợi và khó khăn của công ty ............................................................... 33

3.7.1 Thuận lợi: ........................................................................................................ 33

3.7.2 Khó khăn: ....................................................................................................... 34

3.8 Đánh giá thực trạng quản lý chất lượng .............................................................. 35

3.8.1 Sơ đồ dây chuyền công nghệ giấy in báo ......................................................... 35

3.8.2 Sơ đồ kiểm soát chất lượng ............................................................................. 38

3.8.3 Công cụ, cách thức kiếm soát chất lượng: ....................................................... 40

3.8.4 Đánh giá hệ thống hiện tại ............................................................................... 41

CHƯƠNG IV ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢI QUYẾT ......... 43

4.1 Giải quyết lãng phí do sản xuất kém chất lượng ................................................. 44

4.1.1 Thu thập và phân tích dữ liệu .......................................................................... 44

4.1.2 Phân tích và xác định nguyên nhân .................................................................. 47

4.1.3 Đề xuất giải pháp và biện pháp triển khai ........................................................ 55

4.2 Giải quyết lãng phí do quy trình, sản xuất .......................................................... 58 4.2.1 Thu thập và phân tích dữ liệu .......................................................................... 58

4.3.2 Phân tích và xác định nguyên nhân .................................................................. 63

4.2.3 Giải pháp khắc phục và phương pháp thực hiện .............................................. 66

CHƯƠNG V KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 73

5.1 Kết luận ......................................................................................................... 73

5.2 Kiến nghị ......................................................................................................... 73

Tài liệu tham khảo .................................................................................................... 81

v

DANH SÁCH HÌNH VẼ Hình 1.1 Quy trình thực hiện luận văn ........................................................................ 3

Hình 2.1 Quy trình áp dụng Lean .............................................................................. 22 Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty ................................................................................ 27

Hình 3.2 Sơ đồ công nghệ giấy in báo ...................................................................... 37

Hình 3.3 Sơ đồ kiểm soát chất lượng ........................................................................ 39

Hình 4.1 Biểu đồ kiểm soát phần trăm phế phẩm ...................................................... 45

Hình 4.2 Biểu đồ thể hiện số lỗi của giấy in báo trong tháng 10 và 11/ 2009 ............. 48

Hình 4.3 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị nhăn .................................................... 49 Hình 4.4 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị phồng dộp ........................................... 50

Hình 4.5 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị thủng ................................................... 51 Hình 4.6 Biểu đồ tần số phần trăm hao phí ................................................................ 60

Hình 4.7 Biểu đồ nhân quả phân tích hao phí nguyên vật liệu ................................... 64

vi

DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU Bảng 3.1 Nguồn nhân sự của công ty cổ phần tập đoàn tân mai đến hết tháng 10/2009 30

Bảng 3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai .......................................................................................................... 32

Bảng 3.3 Bảng số liệu về tỷ lệ phế phẩm 9 tháng đầu trong năm 2009: ..................... 41

Bảng 4.1 Bảng số liệu về công tác kiểm tra chất lượng (tháng 10/2009): .................. 44

Bảng 4.2 Bảng chi phí phát sinh do sản xuất kém chất lượng trong tháng 10/2009: .. 46

Bảng 4.3 Bảng chi phí phát sinh theo định mức công ty: ........................................... 46

Bảng 4.4 Bảng số liệu sau được thu thập trong tháng 10 và 11 năm 2009: ................ 47

Bảng 4.5 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị nhăn ....................... 52

Bảng 4.6 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị phồng dộp .............. 53

Bảng 4.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị thủng ............................................. 54

Bảng 4.8 Bảng số liệu về tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009: ............ 59

Bảng 4.9 Tần số tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu ........................................................... 60

Bảng 4.10 Bảng đánh giá tỷ lệ hao phí so với định mức: ........................................... 61

Bảng 4.11 Bảng tần suất và tỷ lệ phần trăm đánh giá ................................................ 61

Bảng 4.12 Bảng chi phí do hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009: ................. 62

Bảng 4.13 Bảng quy thành chi phí từ chỉ số hao phí định mức của Công ty trong tháng 11/2009: .......................................................................................................... 62

Bảng 4.14 Các yếu tố ảnh hưởng đến lãng phí nguyên vật liệu .................................. 65

Bảng 4.15 Giải pháp khắc phục lãng phí NVL .......................................................... 66

Bảng 5.1 Phương pháp khắc phục và phòng ngừa lãng phí gây ra sản phẩm không phù hợp .......................................................................................................... 74

Chương I Giới thiệu

1

CHƯƠNG I

GIỚI THIỆU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Thập niên 90 đánh dấu sự trổi dậy của các nhà sản xuất phương Tây và Mỹ sau suốt khoảng thời gian dài tụt hậu so với các nhà sản xuất Nhật Bản. Người Mỹ không còn quá tự hào về triết lý sản xuất hàng loạt của Henry Ford, họ tỏ ra bất mãn với sự thành công ào ạt của người Nhật ngay trên đất Mỹ. Chính thời điểm này, thế giới bắt đầu biết nhiều hơn về hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng của những người sản xuất Nhật dưới con mắt các nhà nghiên cứu phương Tây và Mỹ. Người ta ca ngợi, người ta học tập, người ta đúc kết những triết lý sản xuất mới từ triết lý sản xuất của người Nhật. Cuốn sách “Cổ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that changed the world) do James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos thực hiện mở đầu cho một loạt các thuật ngữ gắn liền với Lean: Lean Thinking, Lean Production, Lean Manufacturing, Lean Construction, Lean Project,… Trong đó, Lean Production, Lean Manufacturing được nhiều người quan tâm hơn cả. Hai thuật ngữ này có thể dịch là “Sản xuất theo mô hình Lean”. “Sản xuất theo mô hình Lean” đưa ra các nguyên tắc và phương pháp thực hiện để triển khai Lean trong một tổ chức với mục tiêu giảm thiểu lãng phí, tăng năng suất và thiết lập một hệ thống sản xuất uyển chuyển, linh hoạt đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thay đổi của khách hàng, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây, Lean được triển khai ở một số công ty như: Taekwang, Samyang (Hàn Quốc), Fujitsu (Nhật)… nhưng nhìn chung triết lý Lean dường như còn rất xa lạ. Từ lâu người ta đã thừa nhận một thực tế năng lực quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất hạn chế, hệ quả tất yếu là lãng phí vẫn thường xuyên xảy ra, năng suất hoạt động thấp… Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, đặt biệt Việt Nam gia nhập WTO, thì khả năng cạnh tranh không những chỉ quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, nó còn ảnh hưởng đến sự thịnh vượng của quốc gia, do đó, vấn đề quản lý cần quan tâm hàng đầu.

Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai chuyên sản xuất giấy các loại phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nước với nguyên liệu chính từ gỗ. Nguồn gỗ ngày càng trở nên khan hiếm, do nhu tiêu thụ trong nước tăng cao, bắt buộc công ty phải hạn chế lãng phí từ khâu đầu vào đến đầu ra.

Qua tìm hiểu lý thuyết về Lean và các tác dụng của Lean đối với vấn đề quản lý sản xuất, quản lý chất lượng của doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài: “Áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn này.

1.2 MỤC TIÊU VÀ Ý NGHĨA LUẬN VĂN Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing Xây dựng quy trình áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai


2

1.3 PHẠM VI ĐỀ TÀI: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai là công ty chuyên sản xuất giấy các loại với

quy mô sản xuất lớn, nhiều nhà máy sản xuất với nhiều dây chuyền sản xuất khác nhau phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, cung cấp các sản phẩm giấy đa chủng loại. Do vậy, nếu tập trung vào tất cả các dây chuyền sản xuất sẽ rất khó khăn cho người viết luận văn nên người viết chỉ tập trung vào dây chuyền sản xuất giấy in báo – dây chuyền sản xuất giấy in báo duy nhất trong cả nước. Từ đó xác định phạm vi đề tài như sau: Tìm hiểu lý thuyết về Lean Manufacturing và các công cụ hổ trợ Áp dụng Lean vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập

Đoàn Tân Mai. Do giới hạn về thời gian nên bài viết chỉ giới thiệu lý thuyết về Lean, cách áp dụng

và phân tích số liệu thực tế tìm nguyên nhân gây ra lãng phí và đề ra các giải pháp để khắc phục các lãng phí đó.

1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU Đề tài tập trung vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập

Đoàn Tân Mai để triển khai Lean Manufacturing.

1.5 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU

1.5.1 Quy trình thực hiện luận văn


3

Hình 1.1 Quy trình thực hiện luận văn

1.5.2 Thu thập thông tin Thông tin sơ cấp:

Khảo sát và phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, nhân viên các phòng ban (Phòng Kỹ thuật, KCS, Nhân sự, Kho…)

Thu thập thông tin trong quá trình quan sát và phân tích hoạt động nhà máy, thao tác công nhân, ghi chép số liệu hằng ngày từ thực tế sản xuất.

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

XÂY DỰNG MỤC TIÊU GIẢM LÃNG PHÍ

LÝ THUYẾT VỀ LEAN MANUFACTURING

KHẢO SÁT, PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG SẢN PHẨM

XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN/ NGUỒN GỐC GÂY

RA LÃNG PHÍ

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN

ĐÁNH GIÁ GIẢI PHÁP


4

Thông tin thứ cấp:

Tập hợp thông tin về ngành, đặc tính sản phẩm, tình hình cạnh tranh trên thị trường, thông qua các báo cáo nội bộ, tạp chí, mạng internet.

Các quy định về chất lượng sản phẩm tại nhà máy.

Các tài liệu khác mà công ty lưu trữ.

Chương II Cơ sơ lý thuyết

5

CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 LEAN MANUFACTURING LÀ GÌ? Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển khai Lean. Một số thay đổi do Lean Manufacturing đặt ra có thể gây gián đoạn hoạt động sản xuất nếu không áp dụng đúng, đồng thời một vài phương diện của Lean Manufacturing không thể áp dụng cho mọi công ty.

2.1.1 Định nghĩa Lean Dưới đây là một số định nghĩa về Lean và sản xuất Lean: “Lean là một hệ thống các nguyên tắc, khái niệm và kỹ thuật được thiết lập với mục tiêu loại bỏ lãng phí và xây dựng một hệ thống sản xuất hiệu quả mang lại cho khách hàng: Chính xác những gì họ cần Đúng thời điểm họ cần Theo đúng số lượng Đúng số thứ tự Không hỏng hóc Và chi phí thấp nhất có thể.”

(Bruce D. Miller, 2001) “Lean là một phương pháp tiếp cận có hệ thống để xác định là loại bỏ các hoạt động không làm tăng giá trị, dòng chảy sản phẩm được kéo từ phía khách hàng trong sự theo đuổi không ngừng sự hoàn thiện.”

( University of Alabama, US, 2002) “Lean đơn giản là một triết lý kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm, loại bỏ lãng phí và tập trung vào trong giá trị tổ chức kinh doanh.”

(Todd Hawkins, 2002) “Sản xuất lean tựa như kính hồng ngoại trong đêm, khi bạn mang nó vào, bạn bất chợt nhìn thấy nhiều thứ bạn từng nghi ngờ rằng chúng có tồn tại nhưng chưa một lần quan sát cụ thể, rõ ràng. Bạn phát hiện lãng phí và có thể đưa ra hành động ngay tức thì.”

(Joe Skelton, 2002) “Sản xuất Lean “không thừa thải” bởi vì nó sử dụng ít hơn về mọi thứ khi so sánh với sản xuất hàng loạt – một nửa nỗ lực con người, một nửa không gian sản xuất, một nửa


6

đầu tư cho thiết bị, một nửa số giờ sản xuất, chế tạo để đưa ra tung ra sản phẩm mới trong nửa thời gian cần thiết…” “Nó yêu cầu ít hơn một nửa nhu cầu tồn kho, mang đến kết quả ít hỏng hóc hơn và sản xuất nhiều hơn với sự tăng trưởng không ngừng về chủng loại sản phẩm.”

(Womack, 1990) “Sản xuất Lean là một triết lý theo đuổi mục tiêu giảm tổng thời gian hoạt động kể từ lúc nhận đơn hàng cho đến khi giao sản phẩm cho khách hàng cuối bằng cách loại bỏ lãng phí. Lãng phí là tất cả những gì không làm tăng giá trị theo quan điểm của khách hàng.”

(Jeffrey K. Liker, 1999)

2.1.2 Lịch sử của Lean Manufacturing Hai thập kỷ trước, ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ đương đầu với một cuộc khủng hoảng bắt nguồn từ sự cạnh tranh quyết liệt của người Nhật. Những chiếc xe hơi của Nhật thông thường chỉ cần một nửa nỗ lực để thiết kế và sản xuất, và do đó ít hơn một nửa số sản phẩm hỏng hóc. Những nhà điều hành người Mỹ cho rằng đặc trưng về chất lượng này xuất phát từ nền văn hóa Nhật Bản và không thể sao chép tại Mỹ. Tuy nhiên, một nghiên cứu toàn diện về các nhà máy sản xuất ôtô tại Mỹ đã được thực hiện bởi Womack, Jones và Roos (1990) tại Học viện Công nghệ Massachusettes dưới sự tài trợ của Trung tâm nghiên cứu ứng dụng Lean trong lĩnh vực hàng không vũ trụ (Lean Aerospace Initiative-LAI) đã làm thay đổi đức tin sai lầm đó. Kết quả của cuộc nghiên cứu, cuốn sách The Machine that Changed the World (Bộ máy đã làm thay đổi cả thế giới), đã giới thiệu triết lý mới trong phương pháp thiết kế sản phẩm và sản xuất. Triết lý trên, sau này được đặt là Sản xuất theo mô hình Lean (Lean Production), nó nhấn mạnh vào tính uyển chuyển trong sản xuất và tập trung tạo giá trị cho khách hàng, thay vì sản xuất theo lô và chờ ((batch-and-queue) của phương pháp sản xuất hàng loạt. Lean có nguồn gốc từ hệ thống sản xuất của Toyota và cho tới giờ nó vẫn được xem là nguyên nhân chính mang lại sự thành công vượt trội của Toyota (Spear and Bowen, 1999). Cuộc khủng hoảng chi phí cao, chất lượng sản phẩm lại nghèo nàn đối với những nhà sản xuất ôtô Mỹ trong những năm đầu thập niên 80 đã thúc đẩy họ áp dụng phương pháp sản xuất Lean. Vài năm sai đó, ngành công nghiệp hàng không vũ trụ Mỹ phải đối diện một cuộc khủng hoảng bắt nguồn từ sự kiện chiến tranh lạnh kết thúc kéo theo việc cắt giảm ngân sách tài chính từ chính phủ, những nhân vật đầu ngành phải đối diện với bài toán “làm nhiều hơn với ít nguồn lực hơn”, và họ chọn con đường theo đuổi áp dụng sản xuất Lean. Trong lúc hai khu vực sản xuất trọng yếu của nền kinh tế (sản xuất ôtô và sản xuất máy bay, các thiết bị, máy móc thuộc hàng không vũ trụ) nỗ lực triển khai phương pháp Lean, họ nhanh chóng nhận ra rằng hệ thống sản xuất có nguồn gốc từ Toyota này không dễ sao chép chút nào (Spear and Bowen, 1999). Hệ thống không chỉ đơn giản gồm các công cụ và những phương pháp, nó còn cần một nên tảng triết lý cơ sở giúp nó có được sự uyển chuyển, linh hoạt và có thể áp dụng ở những bộ phận, khu vực khác nhau. Womack và Jones (1996) khảo sát tỉ mỷ triết lý này trong quyển sách thứ hai của họ, Tư duy theo Lean (Lean Thinking), trong đó đề cập năm yếu tố chính. Triết lý Lean không chỉ là một phương pháp đơn giản để giải quyết những vấn đề hiện tại của tổ chức. Hơn thế, Lean là một triết lý luôn luôn tồn tại với phương châm tăng giá trị của khách hàng,


7

nhân viên và cổ đông thông qua việc sản xuất ngày càng hiệu quả những sản phẩm theo đúng như mong đợi của khách hàng.

2.1.3 Các yếu tố căn bản của triết lý Lean Sản xuất Lean có những khác biệt cơ bản với sản xuât hàng loạt về phương thức hoạt động, văn hóa và cấu trúc của tổ chức. Thuật ngữ “sản xuất Lean” (với Lean mang ý nghĩa là phần có giá trị của một vật, ví dụ với trái táo, Lean chính là phần ăn được, còn vỏ và lõi táo không phải là Lean) được sử dụng vì những kỹ thuật áp dụng trong phương pháp sản xuất này đòi hỏi ít nguồn lực hơn các phương pháp sản xuất trước đây. Chẳng hạn, khi so sánh với sản xuất hàng loạt, sản xuất Lean sử dụng ít nhân sự trong sản xuất lớn, ít không gian sản xuất hơn, công cụ sản xuất đầu tư ít hơn, ít thời gian hơn khi phát triển sản phẩm mới, và ít tồn kho hơn. Ngoài ra, sản xuất Lean giúp hạn chế hỏng hóc khi phải sản xuất những sản phẩm có chủng loại sản phẩm khác nhau. Nhìn từ góc độ triết lý, sản xuất hàng loạt giới hạn mục tiêu chất lượng “tốt vừa đủ”, trong khi sản xuất Lean hướng hoạt động của họ vào sự hoàn thiện không ngừng. Do đó, mục tiêu chính của sản xuất Lean là tối ưu hóa chất lượng, tối thiểu hóa lãng phí và cải tiến liên tục. Các mục tiêu trên được chuyển tải thành mong muốn sản xuất với chi phí thấp hơn, cải tiến chất lượng sản phẩm, năng suất cao hơn, hoạt động hiểu quả ở mức sản suất thấp hơn, giảm thời gian chu trình phát triển sản phẩm và đa dạng hóa chủng loại sản phẩm. Để đạt được các mục tiêu khó khăn trên, sản xuất Lean kết hợp những đặc điểm ưu việt của sản xuất đơn chiếc (chất lượng cao, sản phẩm cung cấp cho một đối tượng khách hàng nhất định với những đặt điểm nổi trội của sản xuất hàng loạt (khối lượng lớn nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp). Một trong những điểm phân biệt rõ ràng nhất của sản xuất Lean là khả năng dừng dây chuyền sản xuất để sửa lỗi của bất kỳ người công nhân nào, không giống như các nguyên tắc cứng nhắc trong các nhà máy sản xuất hàng loạt chỉ chú trọng vào sự liên tục của dây chuyền, kéo theo một tỷ lệ nhất định các sản phẩm cần được sửa chữa, làm lại. Nguyên lý mang tên Kaizen (tiếng Nhật có nghĩa là cải tiến chất lượng liên tục) của người Nhật đang trở thành trào lưu mới tại các nhà máy sản xuất ở phương Tây gần đây, yêu cầu về sự linh hoạt và quyền được xử lý tại chỗ của người công nhân trên dây chuyền sản xuất để hạn chế các khuyết tật bằng cách chặn đứng các vấn đề ngay khi nó vừa mới xuất hiện thay vì giải quyết sau đó, khi các sai sót hầu như bị lẩn khuất dưới nhiều công đoạn xử lý phức tạp. Phương pháp sản xuất Kanban/ Just-in-time cũng được kết hợp trong nguyên tác sản xuất Lean. Thông qua việc liên kết dòng linh kiện, bộ phận phục vụ cho hoạt động chế tạo, láp ráp với nhà cung cấp của chúng, nhà sản xuất Lean nhờ đó có khả năng giảm tồn kho và tăng thời gian chu kỳ sản xuất. Trong cuốn sách Tư duy theo Lean (Lean Thinking), Womack và Jones (1996) giới thiệu năm ý tưởng trung tâm để mô tả Lean. Chúng gồm: định rõ giá trị, xác định dòng giá trị, thiết kế dòng liên tục, cấu trúc “khách hàng kéo sản phẩm từ nhà sản xuất” và theo đuổi sự hoàn thiện. Năm yếu tố này là nội dung trọng tâm để xây dựng doanh nghiệp Lean và trong thực tế đã được vận dụng nguyên bản tại các nhà máy sản xuất máy bay hàng đầu của Mỹ như một công cụ chiến lược sử dụng trong quá trình triển khai Lean.


8

a. Yếu tố thứ nhất: giá trị

Trong Lean, giá trị được đề cập trong mối liên hệ với 3 đối tượng chính: khách hàng, tổ chức và sản phẩm. Không phải vô cớ nguyên tắc giá trị được đưa lên đầu tiên, chủ nhân của triết lý Lean muốn nhấn mạnh rằng việc hiểu rõ, nhận thức chính xác giá trị gắng liền với từng đối tượng khác nhau có ý nghĩa quyết định. Giá trị khách hàng Giá trị khách hàng thể hiện những nhu cầu, mong đợi của khách hàng. Việc hiểu đúng và đủ giá trị khách hàng sẽ mang lại khả năng đáp ứng phù hợp của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào cũng có nguồn lực giới hạn, việc đầu tư nguồn lực như thế nào cho hiểu quả không phải là câu hỏi dễ trả lời. Thật vậy, quá trình cân nhắc ra quyết định thường phải đứng trước những đối tượng, thực thể tồn tại trong mối quan hệ đan xen lẫn nhau, rất khó phân biệt đâu là chính đâu là phụ. Những quyết định chiến lược sai phương hướng có thể gây lãng phí to lớn nguồn lực của tổ chức, việc sửa chữa, khắc phục vô cùng khó khăn bởi phải thay đổi hầu như toàn bộ hoạt động tổ chức. Quyết định về giá trị khách hàng cuối thuộc quyết định chiến lược. Việc tổ chức có khả năng đáp ứng phù hợp nhu cầu của khách hàng cuối có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, giúp hạn chế những lãng phí ngay trong tầm nhìn, trong suy nghĩ. Bên cạnh các quyết định mang tính chiến lược liên quan đến khách hàng cuối, có vô số các quyết định cấp thấp hơn gắn với đối tượng khách hàng bên trong tổ chức. Nhu cầu khách hàng bên trong tổ chức có thể là yêu cầu của một bộ phận chức năng, một quá trình, một công nhân, một công việc… cần được xác định chính xác để đáp ứng sự phù hợp, đảm bảo tiến trình hoạt động diễn ra suông sẽ, không gây lãng phí. Giá trị của tổ chức Giá trị của tổ chức thể hiện mục tiêu, nhiệm vụ, hay ý nghĩa tồn tại của tổ chức. Thường khi mới ra đời, tổ chức xác định rất rõ mục tiêu , nhiệm vụ của nó. Tuy nhiên, sau một thời gian, cùng với những thay đổi của môi trường và trong nội bộ tổ chức, nhiệm vụ, mục tiêu cần phải được xác định lại, bằng không, tổ chức sẽ trở nên khô cứng, thiếu đi sự linh hoạt, khả năng thích nghi, hệ quả là mất dần khả năng cạnh tranh. Nhưng khi nào và thay đổi như thế nào? Thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu khi chưa thật sự cần thiết, hoặc thay đổi sai phương hướng, thiếu hoặc thừa, tất cả những điều trên đều gây ra lãng phí. Ai cũng biết nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức không thể tách rời khách hàng của nó. Do đó, khách hàng chính là nơi xuất phát các tín hiệu quan trọng thông báo tổ chức đã cần thay đổi nhiệm vụ, mục tiêu hay chưa, đương nhiên bên cạnh đó còn có các tín hiệu khác từ chính phủ, chính sách, luật lệ, đối thủ cạnh tranh… Những thay đổi trong quan niệm giá trị tổ chức cần luôn bám sát giá trị khách hàng, hay nói cách khác, nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức phải luôn hướng tới thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất có thể với nguồn lực sẵn có của nó. Trong một tổ chức thường có nhiều bộ phận, khu vực khác nhau và hoạt động của chúng liên hệ chặt chẽ với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. Nói một cách tương đương, giá trị của tổ chức được phân cấp hóa, chi tiết hóa cho phù hợp với các bộ phận con. Tuy nhiên, có thể xảy ra trường hợp nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức bị diễn dịch sai ở các bộ phận thấp hơn. Đây là một dạng của lãng phí. Để tránh hình thức lãng phí này, nhiệm vụ, mục tiêu của từng bộ phận trong tổ chức phải thỏa mãn nhu cầu của khách


9

hàng bên trong. Căn cứ để xác định chính xác nhu cầu khách hàng bên trong chính là khách hàng cuối cùng. Chỉ có gắng chặt nhu cầu khách hàng bên trong với khách hàng cuối cùng mới giúp tránh lãng phí. Giá trị sản phẩm Giá trị sản phẩm thể hiện qua những thuộc tính hữu hình hoặc vô hình của sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng ở một mức độ nào đó. Giá trị khách hàng được xác định dựa trên nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức (thỏa mãn khách hàng ở mức cao nhất có thể với chi phí thấp nhất và nguồn lực sẵn có). Khó khăn trong quá trình xác định giá trị của sản phẩm chính là làm thế nào để diễn dịch chính xác nhu cầu, mong đợi của khách hàng thành thuộc tính của sản phẩm. Sản phẩm là kết quả của sự hiện thực hóa của nhận thức tổ chức về khách hàng. Nhận thức đúng nhưng thể hiện sai tương đương nhận thức sai. Do đó, xác định giá trị sản phẩm là công việc rất gian nan, đòi hỏi sự động não của nhiều đối tượng khác nhau trong tổ chức. Quyết định về giá trị sản phẩm phải được cân nhắc kỹ lưỡng. b. Yếu tố thứ hai: dòng giá trị

Trong khi nguyên tắc thứ nhất nhấn mạnh vấn đề lãng phí trong nhận thức, nguyên tắc thứ hai tập trung vào loại bỏ lãng phí trong hoạt động. Khái niệm dòng giá trị mô tả toàn bộ các quá trình, hoạt động để chuyển đầu vào thành đầu ra phù hợp. Với cùng một đầu vào đầu ra, có thể có vô số dòng giá trị và điều này làm nên sự khác biệt giữa các tổ chức. Có những tổ chức hoạt động hiệu quả, phát triển bền vững và cũng có những tổ chức phải gánh chịu quá nhiều lãng phí dưới nhiều hình thức, năng suất hoạt động thấp, dẫn đến bị đào thải. Nói tóm lại, các kết quả mạnh yếu, được mất của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào dòng giá trị. Một dòng giá trị được xem là hiệu quả khi nó loại bỏ được các lãng phí về tài nguyên, di chuyển, thông tin, không gian, thời gian… Quá trình xây dựng thành công một dòng giá trị lý tưởng như trên cần phải qua một chặng đường dài, đòi hỏi sự kiên nhẫn và nỗ lực của nhiều người với sự hỗ trợ của các công cụ, phương pháp thích hợp. c. Yếu tố thứ ba: dòng liên tục

Dòng liên tục là một khái niệm liên hệ với hoạt động nhận diện và loại bỏ rào cản hệ thống, tạo cơ sở cho sự tiến triển liên tục các kết quả gặt hái từ quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ. Rào cản hệ thống là tất cả những gì ngăn cản hệ thống hoạt động nhịp nhàn, liên tục, tồn tại dưới nhiều hình thức ở các cấp độ khác nhau. Tại mỗi mức phát triển của tổ chức có những rào cản hệ thống đặc trưng. Sau khi loại bỏ rào cản để phát triển ở mức cao hơn, tổ chức lại phải đối diện với những rào cản mới. Do đó, nhận diện và loại bỏ rào cản hệ thống là hoạt động có điểm bắt đầu nhưng không có điểm kết thúc, chừng nào tổ chức còn tồn tại. Nó tồn tại song song với tổ chức và quyết định tốc độ phát triển của tổ chức.

d. Yếu tố thứ tư: kéo khách hàng

Nguyên tắc khách hàng “kéo” có thể lý giải bằng cụm từ sau: chỉ làm những gì thật sự cần thiết. Hệ thống kéo “là một hệ thống các chỉ thị đi từ khách hàng cuối ngược lên trên, trong đó không có bất cứ thứ gì được sản xuất bởi nhà sản xuất cho đến khi có tín


10

hiệu về nhu cầu của khách hàng cuối”. Các dự báo về doanh thu không định hướng cho sản xuất, thay vào đó, sản phẩm chỉ được sản xuất khi có tín hiệu về nhu cầu của khách hàng. Điều này tạo điều kiện khách hàng “kéo” những gì họ mong đợi, thay vì sản xuất “đẩy” ra những sản phẩm không cần thiết. Có thể hình dung nguyên tắc thứ ba và nguyên tắc thứ tư với hình ảnh một người đang uống nước bằng ống hút. Nếu dưới đáy ly có một động cơ đẩy nước ngược lên uống hút, sẽ xảy ra tình huống người uống nước bị sặc do nước đẩy lên qua nhiều, đây là trường họp của sản xuất hàng loạt. Nếu giữa ống hút có một hạt sạn to ngăn dòng nước, người uống nước sẽ không được cung cấp đủ nước cần thiết, điều này tượng trung cho dòng liên tục bị cản trở. Nếu ống hút thông suốt, không có động cơ dưới đáy ly, người uống nước sẽ thấy thỏa mái, điều này tượng trưng cho khách hàng kéo.

e. Yếu tố thứ năm: sự hoàn thiện

Bước cuối cùng để hoàn tất quy trình thực hiện doanh nghiệp Lean là theo đuổi sự hoàn thiện. Theo đuổi sự hoàn thiện ngụ ý rằng sự cái tiến quá trình không bao giờ có điểm kết thúc và việc đạt được sự gia tăng về hiệu quả hoạt động có thể lặp đi lặp lại. Womack và Jones phát biểu rằng sự minh bạch, rõ ràng của thông tin trong sản xuất, hay sự tiếp cận không giới hạn các dữ kiện khác nhau là con đường quan trọng nhất hướng tới sự hoàn thiện và nó tạo ra một môi trường dễ dàng khám phá các phương pháp tốt hơn để tạo ra giá trị.

2.1.4 Các khái niệm trong Lean Manufacturing

a. Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí

Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) là các hoạt động

chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các

hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật.

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn.


11

Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn.

b. Những loại lãng phí chính

Nguyên thủy có 7 loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ Thống Sản Xuất Toyota (Toyota Production System). Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành Lean Manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau: Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng Lean. Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm, chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất. Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên. Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề


12

liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung. Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm – ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm. Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử - sai tốn rất nhiều thời gian.

c. Sản suất Pull (Lôi Kéo)

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (Sản Xuất Lôi Kéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống Pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau: Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau. Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/ tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng). Phương pháp Pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất Pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được


13

xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu cầu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến.

d. Các mô hình khác nhau của Hệ thống sản xuất Pull

Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm: Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi; Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản

xuất bị chậm trễ; Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách

hàng chưa yêu cầu; Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm

phải được xuất theo lô; Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được

thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình. Nhìn chung, càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất ổn định (như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà cung cấp nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng khi có những biến động đột ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu. Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất Lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường trước được. Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình sản xuất Pull như sau: 1) Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, công ty cố ý duy trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu sản xuất thêm sản phẩm. Hệ thống cấp đầy tồn kho được áp dụng phổ biến hơn ở công ty có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn. Trong hệ thống này, lịch sản xuất được biết trước khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu cũng được quy định cụ thể. 2) Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ thống này, các lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản phẩm được làm theo đơn đặt hàng. Hệ thống này được áp dụng phổ biến ở công ty có ít khách hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt. Mặc dù các công ty áp dụng hệ thống này nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ vẫn cần có kho nguyên liệu hay bán thành phẩm lớn hơn do lịch sản xuất không được biết trước (vì khó đoán trước chính xác khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào).


14

3) Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, một số thành phần của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau. Ví dụ một công ty có thể sản xuất một số sản phẩm trên cơ sở cấp đầy tồn kho trong khi sản xuất một số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng. Một chọn lựa khác, một công ty có thể áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy trình sản xuất và áp dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất. Ví dụ như một công ty duy trì một mức quy định tồn kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu. Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất. Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để chúng có sẵn khi được cần đến.

e. Vì sao mức tồn kho cao làm tăng phế phẩm và lãng phí

Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn. Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau: - Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai xót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp. - Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi. Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng. - Trách nhiệm trực tiếp – khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/ bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận. Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn.

f. Tác động của Hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân


15

bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này. Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên. Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất Pull đó là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm. Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng Lean vẫn có một kế hoạch sản xuất, kế hoạch này chủ yếu được sử dụng cho các mục tiêu sau: Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với thông số

của các chuyền hay các Cell (ô/ ngăn gia công sản phẩm); Hoạch định yêu cầu nhân lực; Điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng; Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (trong một số trường hợp).

g. Quy trình liên tục

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các lô gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất. Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất. Ví dụ: Công ty Simms Fishing Products, chuyên sản xuất trang phục dành cho ngư dân

có cơ sở ở Mỹ, khi áp dụng Lean Manufacturing, tổng thời gian quy trình sản xuất của họ giảm xuống từ 17 ngày xuống chỉ còn 2-3 ngày.


16

Công ty Woodland Furniture, chuyên sản xuất đồ gỗ cao cấp có cơ sở ở Mỹ, sau khi áp dụng Lean đã rút ngắn thời gian giao hàng từ 12 tuần xuống chỉ còn 1 tuần.

h. Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục

Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất. Trong trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một số khâu trong quy trình sản xuất. Một số điển hình trong đó quy trình liên tục không phù hợp đối với một vài công đoạn sản xuất như sau: Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy

trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau.

Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.

Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.

Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. Ví dụ lò sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ trong kho một thời gian vì lượng gỗ không thể được dùng hết ngay một lần.

Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Ví dụ một số mẩu gỗ còn dư sau khi cắt có thể được sử dụng lại về sau khi có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn lại. Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong đó phế phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.

Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất.

i. Cải tiến liên tục/ Kaizen

Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất. Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.


17

j. Sự tham gia của Công nhân

Trong Lean Manufacturing, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất Lean nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Để đảm bảo rằng các ý tưởng loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm được thực thi, quyền quyết định thay đổi các quy trình sản xuất được đưa tới mức thấp nhất có thể được (đó là công nhân), nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả, Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình. Có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục: 4) Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó các nhóm 6 - 8 công nhân được lập ra để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6 - 8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen. 5) Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến. Một số chuyên gia về Lean Manufacturing cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean và là điều chính yếu tạo nên sự khác biệt giữa Toyota so với các công ty khác về sự thành công trong việc áp dụng các nguyên tắc của Lean Manufacturing.

k. Quy hoạch mô phỏng dạng Tế bào (Cellular Layout)

Trong bố trí sản xuất dạng tế bào, thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều “Cell” nhỏ (ô/ ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền lạc để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều Cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau: Quy trình liên tục - Luồng nguyên liệu và phụ liệu di chuyển đều đặn và hầu như không thấy có việc vận chuyển bán thành phẩm hay chờ đợi giữa các công đoạn sản xuất.


18

Luồng một sản phẩm – Quá trình sản xuất với mô hình tế bào áp dụng luồng một sản phẩm trong đó từng sản phẩm một lần lượt di chuyển qua từng công đoạn của quy trình sản xuất. Công nhân đa năng - Chỉ có một hoặc vài công nhân đứng tại mỗi Cell, không giống như sản xuất theo lô/ mẻ mà trong đó nhiều công nhân cùng làm việc và chịu trách nhiệm trên một công đoạn đơn lẻ, trong mô hình tế bào các công nhân phụ trách từng công đoạn khác nhau diễn ra trong một Cell. Vì vậy mỗi công nhân được huấn luyện thực hiện từng công đoạn trong Cell đó. Mô Hình chữ U – Các Cell thường có dạng chữ U, với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu kia của chữ U khi được công nhân gia công. Mục đích của cách bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và việc di chuyển nguyên vật liệu trong một Cell. Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác của mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một Cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước. Nhiều công ty triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn chứ không áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất. Ví dụ, các công đoạn sản xuất có quy trình sấy hay nung trong thời gian dài thường không phù hợp cho việc áp dụng mô hình tế bào vì khó liên kết công đoạn này vào quy trình liên tục của dạng tế bào. Các nhà máy sản xuất đồ gỗ chủ yếu triển khai mô hình tế bào cho một số công đoạn như cắt xẻ, lắp ráp và hoàn thiện chứ không áp dụng cho công đoạn sấy gỗ hay làm khô sơn. Một điển cứu về việc áp dụng sản xuất theo mô hình tế bào cho một loạt các công đoạn sản xuất trung gian tại Franklin Corp., một nhà sản xuất ghế bọc da ở Mỹ, có thể được tìm đọc ở địa chỉ sau: http://www.ifmm.msstate.edu/doubled.pdf. Bài nghiên cứu cho biết mức cải thiện 36% về năng suất lao động là kết quả đạt được sau khi công ty triển khai áp dụng hệ thống Lean Manufacturing. Bố trí theo mô hình tế bào không hẵn phù hợp cho tất cả các công ty và có nhiều công ty thành công trong việc áp dụng Lean Manufacturing mà không cần đưa vào mô hình tế bào. Chẳng hạn như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất và vì vậy không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào.

l. Administrative Lean (Lean cho Công Tác Hành Chánh)

Administrative Lean là việc áp dụng các khái niệm và công cụ của Lean để cải thiện các quy trình thủ tục giấy tờ ngoài hoạt động sản suất của xưởng. Đặc biệt đối với các quy trình hành chánh có tính lặp lại và bao gồm khối lượng lớn các giao dịch như nhận đơn hàng, thu mua, kế toán hay các công việc hậu cần. Tuy nhiên, việc áp dụng Lean cho các quy trình hành chánh không phổ biến bằng việc áp dụng cho các quy trình sản xuất.


19

2.2 LỢI ÍCH CỦA LEAN Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm: 2. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu; 3. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; 4. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn; 5. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết); 6. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; 7. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. 8. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai Lean Manufacturing cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean. Chúng tôi tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991:


20

Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45% Phế phẩm giảm 90% Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần

2.2.1 Lợi ích bên trong tổ chức Theo các kết quả nghiên cứu thống kê tại các nhà máy, xí nghiệp chuyển đổi sang

hệ thống sản xuất Lean ở Mỹ, Châu Âu và Nhật, việc áp dụng Lean có thể thu được các lợi ích sau: Có sự cải thiện đáng kinh ngạc về khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của

khách hàng. Việc vận chuyển hiếm khi chậm trễ, số lượng hỏng hóc khi đến tay khách hàng

giảm đáng kể và sự thỏa mãn về mọi mặt của khách hàng gia tăng, từ đó gia tăng thị phần. Hầu hết sự lộn xộn tại mặt bằng sản xuất bị loại bỏ. Không còn nữa những dãy hàng bán thành phẩm chờ xử lý. Thời gian sản xuất giảm 80% đến 90%. Trạm làm việc được tổ chức tốt và ngăn nắp. Không còn hình ảnh người quản đốc đi hối thúc mọi người vì trễ hạn. Rác thải giảm đáng kể và mặt bằng sản xuất sạch sẽ hơn.

Năng suất lao động tăng từ hai đến ba lần. Hệ thống kiểm soát sản xuất và hệ thống thông tin đi liền với nó được đơn giản tối đa.

Vận chuyển hàng hóa từ các nhà cung cấp chỉ xảy ra trước khi có nhu cầu không lâu, được tổ chức theo một trình tự chính xác và di chuyển trực tiếp tới nơi sử dụng mà không qua kiểm tra đầu vào.

Nhà kho để chứa bộ phận, vật tư mua ngoài giảm 80% đến 90%. Sản phẩm được vận chuyển đến khách hàng nhiều lần với số lượng nhỏ thay vì lớn như trước đây.

Tổng diện tích mặt bằng sản xuất cần sử dụng tại nhà máy áp dụng Lean giảm trung bình 55% đến 65% so với sản xuất hàng loạt.

Tồn kho ở nhiều khu vực khác nhau (nguyên liệu thô, bán thành phẩm, sản phẩm) giảm một cách ngoạn mục, hơn 90%.

Gia tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Mức sản xuất có thể được điều chỉnh nhanh chóng để đáp ứng sự co giãn của nhu cầu thị trường.

Cấu trúc tổ chức chuyển từ tập trung chiều dọc sang tập trung chiều ngang, dựa trên các hoạt động làm tăng giá trị. Quá trình ra quyết định mang tính phi tập trung, mang lại khả năng phản ứng nhanh nhạy của doanh nghiệp

Người lao động được khai thác tối đa nguồn lực Người lao động có nhiều kỹ năng, mang lại khả năng uyển chuyển, linh hoạt cho

doanh nghiệp. Người lao động vừa kiểm tra vừa duy trì và do đó quyết định phương pháp làm

việc cũng như sắp xếp nơi làm việc.


21

2.2.2 Lợi ích liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp Khách hàng và nhà cung cấp là hai đối tượng luôn được xem trọng trong hệ thống

Lean. Trong mối liên hệ với khách hàng và nhà cung cấp, Lean có thể mang lại những lợi ích sau: Tiếng nói khách hàng trở thành động cơ chính của doanh nghiệp. Nó có ảnh

hưởng quan trọng đến chất lượng sản phẩm, cấu trúc tổ chức, quá trình sản xuất, các chính sách và hành vi tổng thể.

Thời gian phát triển sản phẩm mới giảm đáng kể. Khách hàng, nhà cung cấp và các chuyên gia của doanh nghiệp là những đối tượng tham khảo trong thiết kế sản phẩm.

Mối quan hệ với nhà cung cấp dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi.


22

2.3 GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH QUY TRÌNH ÁP DỤNG LEAN

Hình 2.1 Quy trình áp dụng Lean


23

2.3.1 Chọn khu vực và bộ phận áp dụng Lean đầu tiên: Áp dụng Lean trong tổ chức là một quá trình rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi

những thay đổi tích cực trong hoạt động hiện tại. Nếu triển khai Lean trong toàn bộ tổ chức sẽ dẫn đến tình trạng “sốc” do các bộ phận, các nhóm và cá nhân chưa thích nghi với sự thay đổi. Điều này có thể gây hậu quả khôn lường. Hơn nữa, khó khăn trong quá trình áp dụng sẽ nhân lên gấp bội phần do mối quan hệ đan xen phức tạp giữa các thành phần của tổ chức. Việc chọn một bộ phận (có từ hai quá trình trở lên) để áp dụng Lean đầu tiên giúp tránh được các trở ngại trên, đơn giản hóa công việc được thực hiện đi nhiều lần. Việc chọn áp dụng Lean đầu tiên tại một bộ phận năng động nhất trong tổ chức vừa rút ngắn thời gian nhận biết những thành quả do Lean mang lại, dễ dàng đánh giá, rút kinh nghiệm, vừa là nguồn động viên, là ngọn đuốc soi đường cho các bộ phận còn lại nỗ lực hướng tới áp dụng Lean thành công trong toàn bộ tổ chức.

2.3.2 Mô tả và đánh giá tình hình hiện tại: Bước tiếp theo của áp dụng Lean là mô tả quá trình hiện tại của bộ phận, khu vực

dự đinh áp dụng Lean, với mục tiêu phát hiện và triệt tiêu lãng phí, nâng cao năng suất lao động. Tiến hành theo các bước sau: Liệt kê toàn bộ các quá trình hiện tại và tổng thời gian hiện tại bằng công cụ sơ đồ

dòng giá trị. Xác định trong tất cả quá trình, quá trình nào mang lại giá trị bằng cách trả lời câu

hỏi khách hàng có sẵn sàng trả tiền cho quá trình đó không. Chẳng hạn như khách hàng sẵn sàng trả tiền cho quá trình chế tạo trực tiếp sản phẩm, nhưng họ ngần ngại khi phải bỏ tiền cho quá trình vận chuyển bởi nó không mang lại giá trị nào thêm cho sản phẩm.

Trong tất cả quá trình còn lại, xác định xem quá trình nào là lãng phí và quá trình nào cần thiết. Quá trình không thỏa mãn lấy khách hàng làm trung tâm, không mang lại tính linh hoạt và nhịp nhàng cho toàn bộ hoạt động có thể coi là lãng phí. Ví dụ quá trình mua hàng hóa từ nhà cung cấp, nếu quá trình này không mang lại giá trị cho khách hàng (trường hợp khách hàng chấp nhận một số khiếm khuyết của bộ phận mua ngoài), gây trì hoãn quá trình sản xuất, có thể kết luận quá trình trên là lãng phí. Chẳng hạn như quá trình vận chuyển từ nhà máy đến các đại lý là quá trình hỗ trợ. Đánh giá tính hiệu quả của các hoạt động nằm bên trong các quá trình mang lại giá

trị và quá trình hỗ trợ (thao tác, di chuyển của công nhân vận hành trong quá trình chế tạo, phương thức bốc xếp, …). Việc đánh giá dựa trên các yếu tố có sẵn được thực hiện theo trình tự sau: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình (các yếu tố thuộc yêu cầu chức năng). Liệt kê các giải pháp, phương tiện đã được sử dụng để đáp ứng nhiệm vụ, mục

tiêu của quá trình (các yếu tố thuộc phần tham số thiết kế). Đánh giá tính hiệu quả của từng hoạt động bằng các đối chiếu qua lại giữa hai

phần yêu cầu chức năng và tham số thiết kế. Kết quả việc đánh giá mang đến các khả năng sau:


24

Phát hiện các hoạt động thừa là các hoạt động không đáp ứng một mục tiêu, nhiệm vụ của quá trình.

Nhận diện một số hoạt động chưa đáp ứng thỏa đáng mục tiêu, nhiệm vụ của quá trình.

Phát hiện ra mục tiêu, nhiệm vụ cần thiết của quá trình nhưng chưa có hoạt động tương ứng thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ đó.

Phát hiện trường hợp trình tự các hoạt động bên trong quá trình chưa đáp ứng đầy đủ nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình.

Những thay đổi có thể xảy ra: Loại bỏ các hoạt động thừa. Chỉnh sửa một số hoạt động để đáp ứng mục tiêu, nhiệm vụ của quá trình. Thêm vào các hoạt động cần thiết. Thay đổi trình tự các hoạt động.

2.3.3 Thiết kế quá trình: Từ những mô tả và đánh giá quá trình hiện tại, thiết kế lại toàn bộ quá trình, trong

đó các quá trình lãng phí được loại bỏ. Đối với các quá trình còn lại, tiến hành thiết kế lại toàn bộ các hoạt động bên trong sao cho chúng thỏa mãn tốt các nhiệm vụ, mục tiêu của quá trình. Đầu ra của bước thiết kế Lean là sơ đồ dòng giá trị tương ứng.

2.3.4 Áp dụng Lean: Sau khi đã hoàn tất thiết kế, triển khai Lean theo đúng thiết kế đã vạch ra.

Chương III Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

25

CHƯƠNG III

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN MAI

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG Tên công ty: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai Địa chỉ: phường Thống Nhất, Tp Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai. Email: [email protected] Website: www.tanmai.com.vn Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai là đơn vị sản xuất giấy lớn nhất Việt Nam với

quy mô sản xuất hiện đại, áp dụng kỹ thuật tiên tiến của thế giới với đội ngũ công nhân viên lành nghề, cán bộ quản lý năng động, sáng tạo. Công ty hoạt động với phương châm “cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá cạnh tranh”.

Sản phẩm giấy Tân Mai được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm từ năm 1997 đến nay. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức BVQI Anh Quốc chứng nhận đạt tiêu chuẩn ISO 9002 vào năm 2001. Bên cạnh đó, công ty cũng đang áp dụng các hệ thống quản lý môi trường ISO 14000, SA 8000.

3.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN Công ty giấy Tân Mai ban đầu là một công ty do Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa

và Parson & Whitemore cùng góp vốn đầu tư. Được thành lập ngày 14/10/1958 với tên gọi “Công Ty Kỹ Nghệ Giấy Việt Nam” (COGIVINA).

Đầu năm 1970, quỹ tương trợ và quân đội Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa mua lại cổ phần của Parson & Whitemore, nhưng cuối năm đó Chính Phủ Việt Nam Cộng Hòa mua lại cổ phần và bán 5% cổ phiếu ra ngoài. Kể từ đó việc quản lý điều hành công ty do người Việt Nam nắm giữ.

Sau ngày 30/4/1975, công ty được ủy Ban Công Quản tiếp thu nguyên vẹn và trở thành xí nghiệp quốc doanh trực thuộc Bộ Công Nghiệp với tên gọi chính thức là Nhà Máy Giấy Tân Mai, đóng tại phường Thống Nhất – thành phố Biên Hòa - tỉnh Đồng Nai.

Căn cứ theo quyết định số 3086/QĐ.BCN ngày 30/09/2005 của Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp về việc chuyển Công ty Giấy Tân Mai thành Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai, ngày 15/12/2005, điều lệ hợp pháp của Công ty được thông qua bởi Đại Hội Đồng Cổ Đông thành lập Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai.

Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển: Năm 1963 – 1975: Công ty Kỹ Nghệ Giấy Tân Mai (COGIVINA) Năm 1975 – 1989: Nhà Máy Giấy Tân Mai Năm 1989 – 1991: Xí Nghiệp Liên Hợp Giấy Tân Mai Năm 1992 – 2005: Công Ty Giấy Tân Mai (tên giao dịch là COGITA)


26

Ngày 01/06/2005 Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp ký quyết định số 1934/QĐ_TCCB về việc sát nhập Công ty Giấy Bình An vào Công ty Giấy Tân Mai. Từ ngày 01/01/2006 Công ty Giấy Tân Mai chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai. Ngày 10/10/2008: tại văn phòng Công ty Cổ Phần Tân Mai đã tiến hành họp Hội Đồng Cổ Đông hợp nhất Công ty Cổ Phần Giấy Tân Mai và Công ty Cổ Phần Giấy Đồng Nai, với tên gọi mới là Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai. Ngày 01/01/2009: chính thức mang tên Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai.


27

KẾ TOÁN TRƯỞNG

KHO THÀNH PHẨM

PHÒNG KINH DOANH

KHO VẬT TƯ

PHÒNG THỊ TRƯỜNG

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG QUẢN LÝ THÔNG TIN

PHÒNG LÂM SINH

PHÓ TGĐ KINH TẾ

PHÓ TGĐ LÂM NGHIỆP

PHÓ TGĐ SẢN XUẤT

PHÓ TGĐ ĐẦU TƯ

KHO KẾ HOẠCH

PHÒNG VẬT TƯ

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ

TOÁN

VĂN PHÒNG GIAO DỊCH TP HỒ CHÍ MINH

CHI NHÁNH HÀ NỘI

NHÀ MẤY GIẤY BÌNH AN

PHÒNG QUẢN LÝ KỸ THUẬT

NHÀ MÁY GIẤY TÂN MAI

PHÒNG AN TOÀN – MÔI TRƯỜNG

PHÒNG XÂY DỰNG CƠ BẢN

PHÒNG HÀNH CHÍNH

PHÒNG NHÂN SỰ

PHÒNG BẢO VỆ

PHÒNG QUY HOẠCH ĐẤT VÀ PTLN

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐÔNG NAM BỘ

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY LÂM ĐỒNG

XÍ NGHIỆP NGUYÊN LIỆU GIẤY ĐĂKLĂK

NHÀ MÁY GIẤY ĐỒNG NAI

PHÓ TGĐ KỸ THUẬT

Nguồn: Phòng nhân sự

3.3 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Công ty


28

Mô hình tổ chức quản lý Mô hình áp dụng theo kiểu trực tuyến – chức năng với hai cấp quản lý là cấp công

ty và cấp nhà máy. Công ty bao gồm một Tổng Giám Đốc và năm Phó Giám Đốc có quyền hạn và

trách nhiệm với các lĩnh vực và phòng ban trực thuộc. Các phòng ban chức năng gồm: một trưởng phòng, một hoặc nhiều phó phòng (tùy quy mô của phòng) và các nhân viên. Tổng Giám Đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động trong công ty, chịu trách nhiệm trước Bộ Công Nghiệp. Phó Tổng Giám Đốc là người cộng tác đắc lực cho Tổng Giám Đốc, thay mặt Tổng Giám Đốc chủ động giải quyết công việc thuộc lĩnh vực được phân công và chỉ đạo, điều hành toàn bộ công việc có sự ủy quyền của Tổng Giám Đốc. Nhiệm vụ của một số phòng ban chính: 1. Phòng tổ chức nhân sự: - Tham mưu về tổ chức ,lao động và đào tạo. - Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, bố trí lao động và đào tạo. - Tổng hợp nghiệp vụ lao động, tiền lương, công tác thi đua xây dựng nội quy, quy chế quản lý, hồ sơ cán bộ CNV. 2. Phòng kinh doanh: - Xây đựng kế hoạch tổng hợp kinh tế, kỹ thuật, tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh định kỳ. - Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. - Thu thập và phân tích thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh, xu hướng tiêu dùng. - Thiết lập định hướng chiến lược Marketing, chiến lược thương hiệu, chiến lược truyền thông, phát triển sản phẩm mới. - Thống kê báo cáo, phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đề xuất hoặc thay đổi phương án sản xuất, kinh doanh. Lập và theo dõi thực hiện các hợp đồng, thuê vận chuyển sản phẩm đảm bảo giao hàng đúng theo yêu cầu. 3. Phòng kế hoạch: - Giúp việc cho Tổng Giám Đốc trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiến độ sản xuất từng kỳ, tháng, năm theo nhu cầu tiêu thụ; kế hoạch giá thành sản xuất, giá bán sản phẩm.. - Thống kê, phân tích báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất. 4. Phòng kế toán tài chính: - Tổ chức thực hiện công tác hoạch toán kế toán, thanh toán lương. - Quản lý tài chính về nguồn vốn, lưu chuyển tiền tệ, quyết toán. - Phân tích hoạt động kinh tế, tài chính toàn công ty theo thời kỳ.


29

- Lập kế hoạch tài chính cho các hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh của công ty. 5. Phòng quản lý thông tin: - Xây dựng kế hoạch hoạt động và quản lý hệ thống thông tin nội bộ. - Thu thập, tổng hợp và phân tích thông tin; lưu trữ, bảo mật thông tin. - Ứng dụng tiến bộ kỹ thuật thông tin giúp đơn vị sử dụng hiệu quả phương tiện thông tin. 6. Phòng hành chính, quản trị văn phòng: - Quản lý sử dụng thiết bị văn phòng. - Xây dựng hệ thống trang bị hệ thống thiết bị văn phòng, tổ chức thực hiện công tác lễ nghi, khánh tiết. 7. Phòng quản lý kỹ thuật: - Lập kế hoạch nghiên cứu phát triển công nghệ, ứng dụng tiến bộ kỹ thuật và tổ chức triển khai nghiên cứu đề tài. - Xây dựng quy trình công nghệ, thí nghiệm, kiểm tra nguyên vật liệu. - Tổ chức kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu nhập kho, thông tin cập nhật khoa học, kỹ thuật. 8. Phân xưởng xeo: - Thực hiện sản xuất theo kế hoạch, tổ chức thực hiện các định mức tiêu hao nguyên vật liệu. - Phối hợp các chức năng thực hiện phương án sản xuất mới, theo dõi trang thiết bị, ngăn ngừa, khắc phục tình trạng hư hỏng máy móc thiết bị. - Quản lý và sử dụng lao động hiệu quả nhất, xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao tay nghề cho công nhân viên. 9. Xí nghiệp nguyên liệu giấy Đông Nam Bộ, Lâm Đồng. Đăklăk

- Trồng rừng, chăm sóc, bảo vệ, cung cấp nguyên liệu cho công ty. 10. Phòng lâm nghiệp - Chịu trách nhiệm về nguồn nguyên liệu và kế hoạch phát triển rừng nguyên liệu.


30

Nguồn nhân sự của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai tính đến hết tháng 10 năm 2009:

Bảng 3.1 Nguồn nhân sự của công ty cổ phần tập đoàn tân mai đến hết tháng 10/2009

Loại Tân Mai Bình An Văn phòng Hà Nội Tổng cộng

Công nhân 523 211 90 13 837

Trung cấp 78 48 25 4 155

Cao đẳng 27 17 8 0 52

Đại học 60 37 124 16 237

Cao học 0 0 03 0 3

Tổng số 688 313 250 33 1284

Nguồn: Phòng nhân sự Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

3.4 SẢN PHẨM CHÍNH VÀ THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ Hiện nay, Giấy Tân Mai là một trong hai doanh nghiệp sản xuất giấy lớn nhất Việt

Nam. Các sản phẩm của Tân Mai được sản xuất theo công nghệ hiện đại tương đương với các nước trong khu vực ASEAN nên có những ưu điểm vượt trội như định lượng tờ giấy ổn định; độ láng, độ đục cao; tờ giấy trắng, đẹp, mịn; giấy đanh cứng, không bị dính khi in và giấy in 4 màu đẹp, rõ nét, không bị lem. Riêng giấy in báo đã được hơn 90% các cơ quan báo chí, nhà in lớn khắp cả nước sử dụng bởi sản phẩm có chất lượng tương đương so với giấy nhập ngoại từ Philippines, Thái Lan, Malaysia và có khả năng đáp ứng tốc độ in cao (45.000 tờ/giờ), in 4 màu sắc nét.

Từ đầu năm 2008 đến nay, giấy in báo trên thị trường trở nên khan hiếm và giá mặt hàng này đang có chiều hướng tăng cao. Trước tình hình này, doanh nghiệp duy nhất sản xuất giấy in báo trong nước là công ty cổ phần Giấy Tân Mai đã có những giải pháp nhằm ổn định thị trường và hạn chế tăng giá bằng cách không ngừng tăng sản lượng và "hi sinh" thị trường xuất khẩu.

Từ khi thành lập đến nay, sứ mệnh của Giấy Tân Mai không đơn thuần là lợi nhuận mà còn đảm bảo nguồn cung ổn định cả về số lượng và chất lượng sản phẩm giấy in báo phục vụ mục tiêu tuyên truyền đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Đây cũng chính là lý do mà Giấy in báo Tân Mai đã hi sinh nguồn lợi nhuận có thể có được khi xuất khẩu trong suốt thời gian qua.

Thực tế, hiện có nhiều đối tác nước ngoài đến Giấy Tân Mai để mua sản phẩm giấy in báo về sử dụng vì nguồn cung thế giới và khu vực hiện rất khan hiếm. Nếu Tân Mai thực hiện việc xuất khẩu hàng ra nước ngoài thì lợi nhuận sẽ tăng cao hơn so với lợi nhuận khi bán trong nước khoảng 100 USD/tấn. Nhưng thị trường trong nước đang


31

thiếu cung, thừa cầu, Giấy Tân Mai đã chấp nhận bỏ qua lợi nhuận hấp dẫn có thể thu về từ nguồn xuất khẩu để tập trung cung ứng toàn bộ sản lượng cho thị trường trong nước. Đồng thời, Giấy Tân Mai cũng rất hạn chế tăng giá sản phẩm để giảm áp lực cho khách hàng. Hiện giá giấy in báo Tân Mai đang bán trong nước thấp hơn từ 1-2 triệu đồng/tấn so với nguồn giấy nhập khẩu từ các nước ASEAN.

Mặc dù năng lực sản xuất giấy in báo Tân Mai đã huy động tối đa công suất 45.000 tấn/năm, nhưng chỉ đáp ứng được 35% thị phần giấy in báo cả nước, lượng giấy in báo sản xuất ra thường xuyên không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. Vì thế, công ty đang triển khai nhiều dự án mới để đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng giấy in báo trong nước và từng bước tiếp cận thị trường xuất khẩu: triển khai bước đầu cho dự án xây dựng 1 nhà máy sản xuất giấy in báo 150.000 tấn/năm tại vùng Đông Nam Bộ. Cùng với việc thực hiện mở rộng các dự án này, Giấy Tân Mai đang nâng cao hơn nữa năng lực đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước bằng cách huy động tất cả các nguồn lực sẵn có và kêu gọi vốn đầu tư thông qua phát hành cổ phiếu, liên doanh, liên kết, hợp tác và kêu gọi nguồn vốn FDI.

Bên cạnh sản phẩm giấy in báo, Giấy Tân Mai còn khẳng định thương hiệu qua nhiều dòng sản phẩm khác: giấy in, giấy viết, giấy photocopy… dùng để in các ấn phẩm tạp chí cao cấp, sách giáo khoa, sản xuất tập học sinh và giấy ram văn phòng với chất lượng sản phẩm được khách hàng đánh giá là cao nhất trong tất cả các nhà sản xuất giấy nội địa. Hiện hầu hết các nhà in lớn, các đơn vị kinh doanh giấy khắp cả nước đều sử dụng giấy in, giấy viết, giấy photocopy Tân Mai. Đặc biệt, Thương hiệu Giấy Tân Mai đã nổi tiếng với sản phẩm giấy dạng cuộn lớn và từ năm 2002 trở lại đây, sản phẩm giấy ram văn phòng Tân Mai đã trở nên quen thuộc, được nhiều khách hàng tiêu dùng sử dụng thông qua Hệ thống siêu thị Metro; các cửa hàng tại Biên Hòa, Hà Nội, Đà Nẵng, TP HCM và gần đây nhất là hệ thống siêu thị Big C.

3.5 QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ, VẬN HÀNH, SẢN XUẤT Hiện nay công ty có 5 xưởng sản xuất chính tại nhà máy giấy Tân Mai:

Xưởng sản xuất bột giấy vụn (De-inking Pulp – DIP): chuyên sản xuất bột giấy vụn tái chế cung cấp cho các máy sản xuất giấy các loại. Xưởng sản xuất bột giấy hóa nhiệt cơ (Chemi – Thermo – Mechanical Pulp – CTMP): chia làm 2 giai đoạn: sản xuất dăm mảnh từ gỗ và sản xuất bột từ dăm mảnh. Sản phẩm cuối cùng được đưa sang các phân xưởng xeo. Phân xưởng xeo 1: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy. Phân xưởng xeo 2: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy. Phân xưởng xeo 3: sản xuất giấy in báo.

3 phân xưởng chính tại nhà máy giấy Đồng Nai: Phân xưởng xeo 1: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy. Phân xưởng xeo 2: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy. Phân xưởng xeo 3: sản xuất giấy bao bì carton.

Và 2 phân xưởng chính tại nhà máy giấy Bình An:


32

Phân xưởng xeo 1: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy. Phân xưởng xeo 2: sản xuất giấy viết, giấy in, giấy photocopy, giấy tráng phấn.

3.6 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH Bảng 3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch

± %

Tổng doanh thu 1.153.735.000.000 1.434.131.793.555 280.378.793.555 124,37

Doanh thu thuần 1.102.558.307.174 1.335.896.041.589 123.333.773.415 121,16

Giá vốn hàng bán 982.249.691.083 1.150.105.167.940 167.855.476.857 117,08

Tổng LN trước

thuế

11.724.000.000 66.050.877.117 54.326.877.117 563,38

Thuế

LN sau thuế 11.724.000.000 66.050.877.117 5.432.687.712 563,38

Thu nhập bình

quân của CNV

2.392.444 3.829.515 3.590.071 160,06

Lãi cơ bản trên cổ

phiếu

337 1.849 1.512 548,6

Nguồn: Phòng kinh doanh

Nhận xét: Mặc dù ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới nhưng tổng doanh thu của công ty tăng lên hơn 280 tỷ đồng, lợi nhuận tăng hơn 54 tỷ đồng so với năm 2007. Đời sống của cán bộ công nhân viên được cải thiện, thu nhập bình quân đầu người đạt hơn 3,8 triệu đồng, tăng hơn 1,4 triệu, tương ứng 60,1%.

Nhìn vào bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua hai năm ta thấy:

Tổng doanh thu năm 2008 đạt 1.434 tỷ đồng, tăng 24,37% so với năm 2007, tướng ứng tăng hơn 280 tỷ đồng.

Doanh thu thuần đạt 1335 tỷ đồng, tăng 21,16% so với năm 2007. Giá vốn hàng bán năm 2008 là 1150 tỷ đồng, tăng hơn 167 tỷ so với năm 2007,

tương ứng tăng 17,08 %. Doanh thu thuần tăng, giá vốn hàng bán cũng tăng nhưng tốc độ tăng giá vốn hàng

bán nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu thuần, nên làm lợi nhuận gộp năm 2008 đạt 185,8 tỷ đồng, tăng 54,43 % so với năm 2007.


33

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2008 đạt 64,5 tỷ đồng, tăng 575,24%, tương ứng tăng 53,3 tỷ đồng so với năm 2007.

Năm 2008, lãi cơ bản trên cổ phiếu đạt 1.849 tỷ đồng, tăng 448,6% so với năm 2007.

Trong năm 2008, do tình hình khan hiếm nguồn cung từ giấy nhập, giấy trong nước khan hiếm, thế giới khan hiếm nguồn nguyên vật liệu, giá bột giấy tăng mức kỷ lục nhưng phần lớn công ty cổ phần tập đoàn tân mai chủ động được nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất nên các máy của công ty đều chạy hết công suất, sản lượng tiêu thụ cao, dẫn đến doanh thu tăng đáng kể.

3.7 CÁC THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂNCỦA CÔNG TY

3.7.1 Thuận lợi: Tốc độ tăng trưởng kinh tế trong nước ổn định, trình độ văn hóa ngày càng được nâng cao. Nhu cầu tiêu thụ giấy trên thị trường đang có xu hướng tăng mạnh trong những năm tới. Theo dự báo của Tổng Công Ty Giấy Việt Nam và Hiệp hội Giấy Việt Nam, mức tiêu thụ giấy bình quân đầu người/ năm năm 2009 của Việt Nam đạt 28kg. Ước tính đến năm 2015 mức tiêu thụ này là 61kg. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty mở rộng quy mô sản xuất, vì lượng cầu trong nước lớn hơn so với cung. Hoạt động theo mô hình cổ phần, công ty sẽ dễ dàng thu hút vốn đầu tư, tiếp thu công nghệ sản xuất tiên tiến và phương thức quản lý hiện đại. Bộ Công Nghiệp đã phê duyệt Quy hoạch điều chỉnh phát triển ngành Công nghiệp Giấy Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn 2020. Theo đó, tổng vốn đầu tư cho giai đoạn 2006 – 2020 là 95.569 tỷ đồng xây dựng ngành công nghiệp Giấy Việt Nam với công nghệ hiện đại, hình thành các khu vực sản xuất giấy, bột giấy tập trung công suất lớn, đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Quá trình hội nhập WTO sẽ đem đến sự sôi động trong nền kinh tế, trao đổi buôn bán hàng hóa giữa Việt Nam và thế giới sẽ tăng mạnh. Hội nhập mở ra cơ hội tiếp thu công nghệ mới, phương thức quản lý tiên tiến của các quốc gia công nghiệp giấy như: Thái Lan, Indonesia,… để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của ngành Giấy Việt Nam. Đồng thời mang lại những cơ hội cho việc phát triển quan hệ đối tác với nước ngoài. Tiếp cận được các nguồn tài chính, tín dụng đa dạng trong và ngoài nước để tăng đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Rào cản thâm nhập ngành cao vì việc đầu tư vào ngành giấy đòi hỏi lượng vốn lớn mà thời gian thu hồi vốn chậm, diện tích xây dựng nhà xưởng lớn. Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai tọa lạc trên một địa hình khá thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu, có thể vận chuyển theo đường thủy, đường bộ, đường sắt. Điều này làm chi phí sản xuất giảm, tăng khả năng cạnh tranh. Công ty là doanh nghiệp hoạt động lâu năm và có uy tín trong ngành Giấy Việt Nam. Với tổng quy mô vốn 1252 tỷ đồng, công ty là đơn vị sản xuất giấy lớn nhất phía Nam và là đơn vị duy nhất sản xuất giấy in báo.


34

Tân Mai đã xây dựng được một thương hiệu khá uy tín với khách hàng trong nước, trong tương lai sẽ mở rộng ra thị trường quốc tế. Đây là lợi thế rất lớn giúp công ty cạnh tranh với các đối thủ. Dây chuyền công nghệ công ty đang sở hửu được đánh giá hiện đại hơn so với đối thủ, dây chuyền sản xuất giấy in báo thuộc thế hệ công nghệ hiện đại với công suất lớn hơn 45.000 tấn/năm đang được vận hành tại công ty. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm, năng động, sáng tạo, nhiệt tình, nắm bắt thị trường nhanh – nhạy. Đây là lợi thế giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh. Nằm trong khu vực có cùng rừng nguyên liệu khá phát triển, công ty chủ động được nguồn nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất. Được sự quan tâm chỉ đạo sáng suốt của lãnh đạo Bộ Công Nghiệp cũng như Tổng Công Ty Giấy Việt Nam. Sản phẩm giấy ram có chất lượng ngày càng cao, giá cả phù hợp đã tạo được sự tín nhiệm của người tiêu dùng thông qua các giải thưởng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao, Sao Vàng Đất Việt,….

3.7.2 Khó khăn: Mức độ cạnh tranh của các công ty trong nước ngày càng gay gắt. Các chiến lược mở rộng thị trường của các đối thủ cạnh tranh để chiếm lấy thị phần với các chiến lược Marketing tốt kèm theo khả năng tài chính mạnh có thể ảnh hưởng nhiều đến thị phần của công ty trong thời gian tới. Thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khi thuế nhập khẩu được bãi bỏ theo lộ trình AFTA, WTO, giấy nhập ngoại với chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh xuất hiện ồ ạt và tràn lan trên thị tường cũng gây không ít khó khăn trong quá trình tiêu thụ và mở rộng thị trường trong nước của công ty. Công ty phải chịu nhiều phí tổn về giao dịch, tư vấn, tiếp thị, quảng cáo, đào tạo nguồn nhân lực…. để tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của mình. Do nạn phá rừng bừa bãi đã làm cho nguồn nguyên liệu ngày càng cạn kiệt, gây nên tình trạng thụ động trong quá trình mua nguyên vật liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới làm máy móc thiết bị của công ty trở nên lạc hậu, dẫn đến sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống người dân ngày càng được cải thiện nên thị hiếu và nhu cầu đòi hỏi sản phẩm mới ra đời phải tốt hơn, chất lượng cao hơn và mẫu mã đẹp hơn. Điều này đòi hỏi công ty cần phải có kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp, phát triển hơn nữa các dịch vụ sau bán để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khả năng tài chính có hạn trong khi nhu cầu nguồn vốn đầu tư cho nâng cấp các dây chuyền sản xuất cũ rất lớn. Nợ vay lớn làm chi phí tài chính hàng năm chiếm tỷ trọng cao, ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của công ty..


35

Tuổi thọ máy móc đã hơn 50 năm, công nghệ còn hạn chế ở một số khâu, làm chất lượng sản phẩm hạn chế, năng suất lao động chưa cao. Hạn chế khả năng cạnh tranh với hàng nhập ngoại. Đối với dòng sản phẩm giấy in viết trắng, hiện nay công ty chưa chủ động được nguồn nguyên vật liệu đầu vào mà phải nhập khẩu nên giá cả mặt hàng này rất cao. Về bao bì của sản phẩm nhìn chung còn đơn điệu, ít hấp dẫn, tạo cảm quan không thuận lợi về mặt chất lượng sản phẩm Mặt bằng hiện tại của công ty nằm ngay trung tâm thành phố Biên Hòa, mà sản xuất giấy gây ô nhiễm môi trường nên tương lai công ty phải di dời ra khỏi trung tâm. Đây là trở ngại lớn khi công ty muốn đầu tư thiết bị máy móc mới để tăng năng suất, thị phần trên thị trường…

3.8 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

3.8.1 Sơ đồ dây chuyền công nghệ giấy in báo

a. Thuyết minh dây chuyền công nghệ sản xuất giấy in báo

Công nghệ hiện đang sử dụng để sản xuất giấy in báo độ trắng 58 % ISO, định lượng 48 g/m2 (IB58), và sử dụng hai loại bột là CTMP và bột DIP. Hồ quậy nhận bột CTMP từ phân xưởng bột CTMP đưa sang có độ trắng từ 60% ISO – 65% ISO. Bột DIP từ phân xưởng bột DIP có độ trắng khoảng 53% ISO – 58% ISO được đưa sang hồ quậy bột. Bột CTMP và bột DIP được bơm sang hồ trộn mà không cần qua hệ thống nghiền bột do bột đã có độ nghiền và được cắt ngắn thích hợp. Dàn nghiền chỉ sử dụng khi sản xuất giấy in độ trắng cao và giấy viết. Tại hồ trộn gia các hóa chất sau: - Phèn được cho vào bể để ổn định độ pH và kết tụ. - Chất tăng độ bền khô Thùng điều tiết : bột từ hồ chứa được bơm sang thùng điều tiết, tại thùng điều tiết, gia hóa chất tăng độ bền ướt.

Bột từ thùng điều tiết đưa sang bơm quạt để bơm bột sang hệ thống lọc ly tâm 4 cấp

Chất màu cảm quang (màu tím Cartazine NR được gia vào đường bột trước bơm quạt). Hệ thống lọc ly tâm cấp 4:

Bột từ lọc ly tâm cấp 1 được đưa sang sàng áp lực. Bột thải từ lọc ly tâm cấp 1 (gồm 60 ống lọc) được bơm sang ly tâm cấp 2 (gồm 22 ống lọc). Bột tốt từ lọc ly tâm cấp 2 được hồi lưu lại ly tâm cấp 1, bột thải từ ly tâm cấp 2 sẽ được đưa sang lọc ly tâm cấp 3 (gồm 7 ống). Bột tốt của lọc ly tâm cấp 3 được hồi lưu lại lọc ly tâm cấp 2, bột thải từ lọc ly tâm cấp 3 sẽ được đưa sang lọc ly tâm cấp 4 (gồm 2 ống). Bột tốt từ


36

lọc ly tâm cấp 4 sẽ được hồi lưu lại lọc ly tâm cấp 3, và tạp chất từ lọc ly tâm cấp 4 được thải bỏ.

Bột tốt từ lọc ly tâm cấp 1 đưa sang sàng áp lực được đưa lên thùng đầu. Chất trợ bảo lưu được gia vào đường bơm bột từ sàng áp lực sang thùng đầu.

Bột thùng đầu: có nồng độ 0.6 – 1% được phun lên dàn lưới. Qua hết dàn lưới, giấy đạt độ khô khoảng 18 – 24%. Sau đó, giấy được đưa qua hệ thống ép có 3 nip ép, rồi được đưa sang dàn sấy có 3 tổ sấy 1, 2, 3. Sau khi qua giai đoạn ép, giấy có độ khô khoảng 35 – 41%. Tại giai đoạn sấy, hơi chính được cấp vào tổ sấy 3, tổ sấy 2 sử dụng hơi thứ của tổ sấy 3, tổ sấy 1 sử dụng hơi thứ của tổ sấy 2. Sau khi qua hệ thống sấy, giấy đạt độ khô khoảng 93%.

Sau đó giấy được đưa sang dàn cán láng gồm 3 nip cán để làm láng tờ giấy, giảm tính 2 mặt, rồi đưa sang dàn cuộn.

Cuối cùng, giấy được tải xuống hệ thống máy cắt để cắt giấy từ cuộn mẹ thành các cuộn con có kích thước theo quy định, rồi các cuộn con này được đóng gói và đưa vào kho thành phẩm.

b. Sơ đồ dây chuyền công nghệ giấy in báo


37

Bột từ phân xưởng DIP

Hình 3.2 Sơ đồ công nghệ giấy in báo

Dàn nghiền

Hồ quậy 1

Hồ quậy 3

Hồ chứa 1

Hồ chứa 3

Hồ chứa 2

Hồ quậy 2

Hồ trộn

Chất tăng độ bền khô

phèn

Bột từ xưởng CTMP

Chất độn

Bột hồi lưu

Sàng áp lực

Lọc ly tâm 1

Bơm quạt

Chất màu cảm quan

Lọc ly tâm 2

Lọc ly tâm 3

Lọc ly tâm 4

Chất thải

Máy cắt

Chất trợ bảo lưu

KHO THÀNH PHẨM

Lưu ý: Dàn nghiền chỉ sử dụng khi sản xuất giấy trắng. sản xuất giấy in báo hiện nay không càn qua nghiền

Thùng điều tiết

Thùng dầu

Dàn lưới

Dàn ép

Dàn sấy

Dàn cán láng Dàn cuộn

Chất tăng độ bền ướt

Nguồn: Phòng Kỹ thuật


38

3.8.2 Sơ đồ kiểm soát chất lượng

a. Thuyết minh sơ đồ:

1. Chuẩn bị sản xuất (thiết bị, con người, nguyên vật liệu): Tổ trưởng các khu vực điều chế bột, máy giấy và máy cắt chuẩn bị các nguồn lực , các điều kiện: công nhân đủ ở các vị trí làm việc, thiết bị máy đã sẵn sàng, nguyên vật liệu, điện, hơi, nước, hóa chất … đủ số lượng, đúng chủng loại. Sau mỗi ca làm việc, bàn giao theo quy định của phân xưởng giấy. 2. Các điều kiện đáp ứng: Kiểm tra có đủ, đúng các loại nguyên vật liệu, điện, hơi, nước, hóa chất phụ liệu tại khu vực sản xuất. Giám sát việc vệ sinh công nghệ và việc thực hiện chuẩn bị sản xuất theo lệnh sản xuất. - Đủ: ra lệnh chạy máy - Không: thực hiện lại bước chuẩn bị sản xuất 3. Quậy và nhận bột: Công nhân quậy bột kiểm soát số lượng, chủng loại bột và hóa chất cho vào từng hồ quậy. Thợ vận hành máy nghiền liên hệ các tổ sản xuất của các phân xưởng xử lý giấy vụn (XLGV) và bột nhiệt cơ, cập nhật các số liệu khi tến hành nhận bột vào sổ nhật ký vận hành Tổ trưởng điều chế bột giám sát quá trình phù hợp theo yêu cầu trong lệnh sản xuất công đoạn điều chế bột. 4. Tạo hình giấy: Thợ lưới mền vận hành các thiết bị máy được phân công và theo dõi các thông số vận hành, báo cáo với tổ trưởng máy giấy khi có biến động. Tổ trưởng máy giấy điều chỉnh, cài đặt các thông số vận hành. Nhân viên Phòng kỹ thuật sản xuất lấy mẫu kiểm tra các thông số của công đoạn tạo hình giấy, ghi kết quả vào sổ kiểm soát chất lượng bột giấy. 5. Ép, sấy: Thợ sấy chính và phụ vận hành, chỉnh các thông số theo lệnh sản xuất. Tổ trưởng máy giấy kiểm soát giám sát quá trình.


39

b. Sơ đồ kiểm soát chất lượng

Hình 3.3 Sơ đồ kiểm soát chất lượng

Các điều kiện đáp

ứng

Chuẩn bị sản xuất (thiết bị, con người,

nguyên vật liệu)

Ép, sấy Cán láng, cuộn Kiểm tra các tính chất vật lý cuộn mẹ

Cắt cuộn Đánh giá

Bao gói

Xử lý sản phẩm cuộn con không

đạt TCCL

Đánh giá

Xử lý sản phẩm không phù họp về bao gói, dán

nhãn

Nhập kho thành phẩm

không

Đủ

Đạt

Không

Không

Đạt

Nguồn: Phòng KCS

Quậy và nhận bột

Nghiền bột

Phối trộn bột và gia hóa chất phụ liệu

Tạo hình giấy


40

6. Cán láng, cuộn: Thợ sấy chính, phụ thực hiện công việc cán, cuộn giấy;. Tổ trưởng máy giấy thực hiện công việc: Kiểm tra hình thành ngoại quan của giấy, phản hồi thông tin đến bước nghiền bột để điều chỉnh độ nghiền, công thức phối chế hoặc điều chỉnh hệ thống sàng lọc. Kiểm tra tạo hành tờ giấy để thực hiện công việc hiệu chỉnh các yếu tố phần lưới ở bước tạo hình giấy khi cần thiết. 7. Kiểm tra các tính chất vật lý cuộn mẹ: Nhân viên Phòng kỹ thuật công nghệ lấy mẫu trên cuộn mẹ và kiểm tra các tính chất vật lý của giấy. Ghi kết quả vào sổ kiểm soát chất lượng giấy, xác định tình trạng đạt hay không đạt Tiêu chuẩn chất lượng (TCCL) của cuộn mẹ và phản hồi thông tin đến tổ trưởng máy giấy để thực hiện việc hiệu chỉnh nếu cần. 8. Cắt cuộn: Cắt cuộn mẹ thành cuộn con theo khổ giấy yêu cầu. 9. Đánh giá: Nhân viên KCS phân xưởng giấy đánh giá chất lượng sản phẩm cuộn con theo tiêu chuẩn phân cấp sản phẩm trong TCCL và theo kết quả xác định tình trạng cuộn mẹ trong sổ kiểm soát chất lượng ở bước cắt cuộn. Nhân viên KCS phân xưởng giấy ghi kết quả đánh giá vào Biểu đánh giá chất lượng sản phẩm, có hai tình trạng: - Đạt: nhập chính phẩm - Không: xử lý theo thủ tục xử lý sản phẩm không phù hợp. 10. Bao gói: Công nhân in nhãn, bao gói cuộn giấy, cân trọng lượng, dán nhãn trên cuộn giấy theo đúng TCCL. Nhân viên KCS kiểm tra việc bao gói theo đúng TCCL. Kiểm tra các số liệu trên nhãn đúng theo lệnh sản xuất và kiểm tra mã hiệu trên nhã theo kết quả xử lý sản phẩm không phù hợp ở bước đánh giá. 11. Đánh giá: - Đạt: nhập kho - Không đạt: xử lý theo thủ tục xử lý sản phẩm không phù hợp. 12. Nhập kho thành phẩm: Thực hiện theo Biểu Lệnh sản xuất công đoạn cắt thành phẩm.

3.8.3 Công cụ, cách thức kiếm soát chất lượng: Nhà máy sản xuất giấy nói chung và sản xuất giấy in báo nói riêng của Công ty

hoạt động dựa trên dây chuyền công nghệ hiện đại, quy trình sản xuất tương đối phức tạp (tự động và bán tự động) nên công tác kiểm soát chất lượng tương đối phức tạp.


41

Công cụ kiểm tra thường sử dụng là những công cụ cân đo và các công cụ hỗ trợ cho công tác thử nghiệm.

Cách thức kiểm tra chủ yếu của bộ phận KCS là quan sát trực quan, tiến hành các thử nghiệm cơ lý, hóa học bên cạnh việc kiểm tra các tiêu chuẩn về trọng lượng và kích thước.

3.8.4 Đánh giá hệ thống hiện tại Theo quan sát và thu thập thông tin từ thực tế sản xuất cho thấy tình hình quản lý

chất lượng của công ty vẫn chưa đạt được hiệu quả cao. Có thể nói rằng tuy công ty vẫn có sự kiểm tra, giám sát trong quá trình sản xuất nhưng quy trình và cách thức thực hiện vẫn chưa đảm bảo được yêu cầu về chất lượng mà công ty mong muốn. Cụ thể hơn, qua số liệu thống kê 9 tháng đầu năm 2009, ta thấy tình hình sản xuất của công ty vẫn còn nhiều vấn đề về chất lượng: tỷ lệ phế phẩm duy trì ở mức cao và không ngừng tăng lên qua các tháng. Định mức phế phẩm công ty quy định là 0.5 %, như vậy các tháng trong năm 2009 ta khảo sát đều vượt quá định mức phế phẩm cho phép. Rõ ràng hiện nay vấn đề chất lượng vẫn còn tồn tại trong Công ty.

Bảng 3.3 Bảng số liệu về tỷ lệ phế phẩm 9 tháng đầu trong năm 2009:

Tháng SL máy chạy (cuộn con) Sản lượng thực tế (cuộn con) Tỷ lệ phế phẩm (%)

1 6890 6842 0.7

2 6916 6875 0.6

3 7150 7086 0.9

4 7176 7140 0.5

5 6864 6816 0.7

6 7488 7428 0.8

7 7176 7133 0.6

8 7228 7170 0.8

9 7800 7730 0.9

Tỷ lệ phế phẩm trung bình 0.72

Nguồn: Phòng KCS Nhận xét: Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai hiện đang có một hệ thống vận hành sản xuất tương đối tốt, tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và không ngừng mở rộng sản xuất, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Tuy nhiên, hiện nay công ty vẫn còn một số khuyết điểm trong quá trình sản xuất, ảnh hưởng đến chất lượng giấy in báo nói riêng và các loại


42

giấy nói riêng. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề chất lượng, chúng ta sẽ đi tìm hiểu, phân tích và tìm ra giải pháp thích hợp để hạn chế, khắc phục và phòng ngừa đến mức thấp nhất có thể.

Chương IV Áp dụng Lean Manufacturing để giải quyết lãng phí và đưa ra giải pháp

43

CHƯƠNG IV

ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING ĐỂ GIẢI QUYẾT LÃNG PHÍ VÀ ĐƯA RA GIẢI PHÁP

Chất lượng là vấn đề rất quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Mục tiêu của chất lượng là hướng vào chất lượng hoạt động của toàn bộ quá trình, bởi vì một sản phẩm hoặc dịch vụ đã được sản xuất, cung cấp, nếu có những trục trặc về chất lượng thì việc hiệu chỉnh những thiếu sót đó vừa tốn kém và đôi khi không thể thực hiện được. Do vậy, để đảm bảo chất lượng cần thiết phải kiểm soát toàn bộ quá trình. Với hệ thống chất lượng hiện tại, tôi nhận thấy công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai đang tồn tại một số vấn đề cần phải cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất ngày một tốt hơn. Qua tìm hiểu lý thuyết về Lean và tình hình thực tế của công ty – trong đó dây chuyền sản xuất giấy in báo là trọng tâm - tôi nhận thấy trong quá trình sản xuất vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề về lãng phí như: thời gian, nguyên vật liệu, phế phẩm… Do hạn chế về thời gian cũng như khả năng, tôi chỉ tạp trung vào phân tích 2 loại lãng phí: sản xuất kém chất lượng, quy trình xử lý và sản xuất. Lý do tôi chọn 2 loại lãng phí này để phân tích: một phần đây là các loại lãng phí ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng sản phẩm, bên cạnh đó các số liệu tôi thu thập được cũng phục vụ không nhỏ cho việc phân tích này.

Trong chương này tôi sẽ tiến hành khảo sát, thu thập số liệu thống kê nhằm xác định được vấn đề quan trọng cần giải quyết, nguyên nhân gây ra lãng phí và biện pháp khắc phục bằng vòng tròn Deming. Do khả năng và thời gian không cho phép nên tôi chỉ đi 2 bước đầu trong vòng trong Deming là Plan (lập kế hoạch) và Do (thực hiện). Cụ thể hơn, tôi sẽ thực hiện các bước như sau: Thu thập dữ liệu (Plan) Xử lý dữ liệu (Plan) Xác định nguyên nhân bằng các công cụ thống kê (Do) Đề xuất giải pháp và biện pháp triển khai giải pháp (Do)

Bây giờ chúng ta sẽ đi thu thập dữ liệu, phân tích tìm nguyên nhân và đề xuất các giải pháp hạn chế các lãng phí nêu trên.


44

4.1 GIẢI QUYẾT LÃNG PHÍ DO SẢN XUẤT KÉM CHẤT LƯỢNG

4.1.1 Thu thập và phân tích dữ liệu Theo sơ đồ kiểm soát chất lượng, xuyên suốt quá trình luôn phải đảm bảo yêu cầu

về chất lượng, các khâu trong dây chuyền sản xuất quyết định chất lượng thành phẩm. Chất lượng của sản phẩm được phản ánh thông qua tỷ lệ phế phẩm, nếu tỷ lệ này càng nhỏ chứng tỏ mức độ tin cậy của khách hàng đối với chất lượng càng cao. Trong dây chuyền sản xuất, có nhiều khâu gây nên tỷ lệ phế phẩm. Trước hết chúng ta đi thu thập số liệu về số sản phẩm được kiểm tra và tỷ lệ phế phẩm tương ứng.

Bảng 4.1 Bảng số liệu về công tác kiểm tra chất lượng (tháng 10/2009):

Ngày Số sản phẩm được kiểm tra

Số phế phẩm

Tỷ lệ phế phẩm (%)

Ngày Số sản phẩm được kiểm tra

Số phế phẩm

Tỷ lệ phế phẩm(%)

1 300 3 1 14 300 3 1

2 300 4 1,3 15 300 1 0,3

3 300 1 0,3 16 300 0 0

4 300 0 0 17 300 2 0,7

5 300 2 0,7 18 300 0 0

6 300 3 1 19 300 3 1

7 300 1 0,3 20 300 2 0,7

8 300 0 0 21 300 3 1

9 300 2 0,7 22 300 0 0

10 300 1 0,3 23 300 0 0

11 300 3 1 24 300 3 1

12 300 4 1,3 25 300 4 1,3

13 300 1 0,3 26 300 3 1

Tổng 7800 60 0.8

Đường trung tâm P = tổng số phế phẩm / Tổng số sản phẩm được kiểm tra = 60 / 7800 = 0.008 = 0.8% Độ lệch chuẩn:


45

σ = [p*(1 – p)/ n]1/2 = [0.008 * (1 – 0.008) / 300)1/2 = 0.005 = 0.5% Giới hạn trên: UCL (p) = p + 3 σ = 0.008 + 3* 0.005 = 0.023 = 2.3 % Giới hạn dưới: LCL (p) = p - 3σ = 0.0.08 – 3 * 0.005 = -0.007 → 0

Biểu đồ kiểm soát phần trăm phế phẩm

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26Ngày

Phầ

n tr

ăm p

hế p

hẩm

(%)

Hình 4.1 Biểu đồ kiểm soát phần trăm phế phẩm Nhìn vào biểu đồ ta thấy, hầu hết các ngày trong tháng tỷ lệ phế phẩm đều nằm

trong vùng kiểm soát. Theo kế hoạch của công ty, tỷ lệ phế phẩm không được vượt quá 0.5 %(USL=0.5%). Trên thực tế ta thấy các ngày 3, 4, 7, 8, 10, 13, 15, 16, 18, 22, 23 tỷ lệ phế phẩm dưới 0.5% (đạt yêu cầu kế hoạch), các ngày còn lại đều trên 0.5% phế phẩm. Đặt biệt các ngày 2, 12, 25 tỷ lệ phế phẩm rất cao ( đều chiếm 1.3 % phế phẩm). Cũng theo biểu đồ trên: số ngày đạt kế hoạch là 11 ngày chiếm 42.3%% (trên tổng 26 ngày); số ngày không đạt kế hoạch là 14 ngày chiếm 57.7%. Tính toán chi phí phát sinh do sản phẩm kém chất lượng Trung bình 1 ngày công ty sản xuất được khoảng 140 tấn giấy in báo, trong 1 tháng công ty sản xuất 26 ngày, vậy khối lượng sản phẩm công ty sản xuất trong 1 tháng là : 140 * 26 = 3.640 tấn giấy in báo. Giá mỗi tấn giấy là 15,4 triệu VNĐ.

ULC = 2.3%

LCL = 0%

P = 0.8%

USL=0.5%


46

Bảng 4.2 Bảng chi phí phát sinh do sản xuất kém chất lượng trong tháng 10/2009:

Thời gian Khối lượng sản phẩm (Tấn)

Tỷ lệ phế phẩm (%)

Đơn giá ( Triệu VNĐ)

Chi phí phát sinh (Triệu

VNĐ)

10/2009 3640 0.8 15.4 448.5

Bảng 4.3 Bảng chi phí phát sinh theo định mức công ty:

Thời gian Khối lượng sản phẩm (Tấn)

Tỷ lệ phế phẩm định mức (%)

Đơn giá ( Triệu VNĐ)

Chi phí phát sinh định mức (Triệu VNĐ)

10/2009 3640 0.5 15.4 208.3

Mức độ chênh lệch giữa mức lãng phí thực tế và định mức = 448.5 – 208.3 = 168.2 (Triệu VND). Trong tháng 10/2009 vừa qua công ty phải mất 448.5 triệu để tái chế sản phẩm, có nghĩa là các sản phẩm này nếu không bị lỗi thì lợi nhuận của công ty được cộng thêm là 448.5 triệu. Con số này vượt quá định mức 168.2 triệu. Rõ ràng đây là điều không có lợi cho công ty. Như vậy, mục tiêu của người viết luận văn là xác định các nguyên nhân chính gây ra tỷ lệ phế phẩm và tìm giải pháp khắc phục để hạn chế đến mức tối thiểu lãng phí do sản xuất kém chất lượng gây ra. Mục tiêu cụ thể: giảm mức phế phẩm xuống còn 0.5%/tháng. Qua các số liệu vừa thu thập và dựa vào biểu đồ, rõ ràng vấn đề chất lượng sản phẩm vẫn còn tồn tại. Sau khi đi tìm hiểu bằng cách phỏng vấn trực tiếp và dựa vào số liệu cũ của công ty, các loại lỗi gây ra phế phẩm được tìm thấy là: giấy bị nhăn, giấy bị phồng dộp, giấy bị thủng , giấy bị ép nát, băng giấy bên dày bên mỏng, định lượng của giấy không đồng đều, giấy cuộn bị gấp nếp….

Để có thể cải thiện quá trình và giảm thiểu tỷ lệ sản phẩm lỗi, việc cần thiết phải làm là tìm hiểu các nguyên nhân gây ra các dạng lỗi này. Tuy nhiên, nguyên nhân gây ra các loại lỗi thì rất nhiều, nếu cứ tìm cách khắc phục tất cả các loại lỗi hoặc các nguyên nhân này sẽ gây tốn kém mà đôi khi hiệu quả mang lại không cao, thậm chí là không thể thực hiện được.

Do đó, cần phải xác định được một vài lỗi quan trọng dẫn đến hậu quả là nhiều sản phẩm không thể chấp nhận được so với nhiều dạng lỗi không quan trọng khác, sau đó tập trung giải quyết những lỗi quan trọng này thì quá trình sẽ ổn định và năng lực của quá trình sẽ được cải thiện rõ rệt. Công cụ được sử dụng để xử lý vấn đề này là biểu đồ Pareto dựa vào các số liệu đã thu thập được từ nhà máy sản xuất.


47

4.1.2 Phân tích và xác định nguyên nhân Bây giờ ta tiến hành thu thập dữ liệu về tần số xuất hiện của các lỗi nêu trên, từ đó lập biểu đồ phân tích tìm ra lỗi quan trọng nhất, ảnh hưởng đến chất lượng thành phẩm.

Bảng 4.4 Bảng số liệu sau được thu thập trong tháng 10 và 11 năm 2009:

Các dạng lỗi Tần suất Tỷ lệ (%) Tần suất tích lũy Đường cong tích lũy (%)

Giấy bị nhăn (N) 58 44.6 58 44.6

Giấy bị phồng dộp (PD) 32 24.6 90 69.2

Giấy bị thủng (T) 15 11.5 105 80.7

Định lượng của giấy

không đồng đều (ĐĐ)

8 6.2 113 86.9

Băng giấy bên dày bên mỏng

(DM)

7 5.4 120 92.3

Giấy bị ép nát (EN)

4 3.1 124 95.4

Giấy cuộn bị gấp nếp (GN)

3 2.3 127 97.7

Các lỗi khác (K)

3 2.3 130 100

Tổng 130 100

Nguồn: Phòng KCS


48

Sử dụng biểu đồ Pareto, ta có biểu đồ sau:

Biểu đồ kiểm soát số lỗi của giấy in báo trong tháng 10 và 11/2009

0

10

20

30

40

50

60

70

N PD T ĐĐ DM EN GN K

Dạng lỗi

Tần

suất

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

Đườn

g co

ng tí

ch lũ

y

Tần suất

Đường cong tích lũy (%)

Hình 4.2 Biểu đồ thể hiện số lỗi của giấy in báo trong tháng 10 và 11/ 2009 Nhận xét: Qua số liệu thống kê và từ biểu đồ Pareto phân loại so sánh các dạng lỗi, ta thấy

trong quá trình sản xuất sản phẩm giấy in báo có 3 dạng lỗi chiếm tỷ lệ cao (chiếm 80.7%) trong tổng số lỗi của từng loại sản phẩm là giấy bị nhăn, giấy bị phồng dộp và giấy bị thủng.

Do vậy, nếu khống chế được tốt 3 loại lỗi này thì nhà máy sẽ giảm đáng kể tỷ lệ sản phẩm lỗi, cải thiện được chất lượng, năng suất và lợi nhuận theo mục tiêu của công ty đề ra.

Giai đoạn tiếp theo là xác định các nguyên nhân gây ra loại lỗi này. Công cụ hữu ích nhất cho công việc này là biểu đồ nhân quả, từ đó có thể xếp

hạng các nguyên nhân theo mức độ ảnh hưởng để đưa ra giải pháp thích hợp. Trong phạm vi luận văn này, biểu đồ nhân quả dạng 5M1E được sử dụng để tiến

hành phân tích các nguyên nhân. Biểu đồ 5M1E bao gồm các yếu tố:

- CON NGƯỜI (MAN) - MÁY MÓC (MACHINE) - NGUYÊN VẬT LIỆU (MATERIAL) - PHƯƠNG PHÁP (METHOD)


49

- MÔI TRƯỜNG (ENVIRONMENT) - ĐO LƯỜNG (MEASURE)

Để tiến hành phân tích và xác định nguyên nhân một cách có hiệu quả cần phải có sự đóng góp ý kiến, đánh giá của nhiều người, đặc biệt là những người có liên quan đến quá trình mà ta đang khảo sát. Vì vậy trước hết, tôi thực hiện việc thu thập thông tin từ các cá nhân tham gia hoạt động trong tổ chức. Quá trình thu thập thông tin được thực hiện chủ yếu bằng ba phương pháp là phỏng vấn; quan sát, ghi nhận trực tiếp và tham khảo tài liệu của công ty.

Sau khi tổng hợp các ý kiến thu thập được, ta hình thành được biểu đồ nhân quả xác định nguyên nhân gốc rễ gây nên các lỗi trên:

Hình 4.3 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị nhăn

Năng lực làm việc

GIẤY BỊ NHĂN

Chế độ bảo trì, kiểm tra

Vệ sinh kho trữ chưa tốt

Vệ sinh trong QT hoạt

động chưa tốt

Hiểu sai quy trình

Quy trình kiểm tra chất lượng chưa

đúng

MÔI TRƯỜNG

MÁY MÓC NGUYÊN VẬT LIỆU

CON NGƯỜI

PHƯƠNG PHÁP

Chất lượng NVL không

đảm bảo

Vệ sinh nhà xưởng chưa

tốt


50

Hình 4.4 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị phồng dộp

Chế độ bảo trì chưa tốt Chất lượng

nguyên liệu kém

Vệ sinh trong QT hoạt động

chưa tốt

Nhiệt độ phân xưởng quá

cao

Không gian, mặt bằng chật

hẹp

Năng lực làm việc kém

Mức độ hiểu quy trình

Liên kết giữa các bộ phận

chưa tốt

GIẤY BỊ

PHỒNG DỘP

MÔI TRƯỜNG


CON NGƯỜI PHƯƠNG PHÁP


51

Hình 4.5 Biểu đồ nhân quả phân tích giấy bị thủng


GIẤY BỊ THỦNG


Vệ sinh kho trữ chưa tốt


chưa tốt

Ánh sáng, nhiệt độ quá

cao

Mức độ hiểu quy trình chưa cao


tốt

MÔI TRƯỜNG


CON NGƯỜI

PHƯƠNG PHÁP

Chất lượng NVL kém

Vệ sinh nhà xưởng chưa

tốt


52

Sau khi xây dựng biểu đồ nhân quả, ta có thể phân tích các nguyên nhân trên một cách chi tiết hơn, từ đó có thể tìm ra được nguyên nhân gốc rễ gây ra vấn đề. Nguyên nhân gốc rễ Để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, tôi tiến hành phỏng vấn một số cá nhân trong tổ chức, những người tương đối hiểu rõ về quá trình, tính chất công việc cũng như tình hình sản xuất hiện tại của nhà máy. Sau đây là bảng tổng hợp ý kiến:

Bảng 4.5 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị nhăn

ĐỐI TƯỢNG PHỎNG

VẤN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIẤY BỊ NHĂN

Con người Máy móc Môi trường

NVL PP kiểm soát CL

Hiểu sai quy trình

Năng lực


Vệ sinh

Vệ sinh nhà

xưởng

Chất lượng NVL

Vệ sinh kho trữ

Quy trình

PTGĐ Kỹ thuật

Tổ trưởng KCS

Nhân viên KCS

Nhân viên kỹ thuật

Công nhân bộ phận sản xuất

TỔNG 2 1 4 2 3 4 2 0


53

Bảng 4.6 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị phồng dộp


VẤN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIẤY BỊ PHỒNG DỘP

Con người Máy móc Môi trường

NVL PP kiểm soát CL

Mức độ

hiểu quy trình

Năng lực

Chế độ bảo trì

Vệ sinh

Vệ sinh nhà

xưởng

Chất lượng NVL

Vệ sinh kho trữ

Quy trình

Giám đốc

Tổ trưởng KCS

Nhân viên KCS


Công nhân bộ phận sản

xuất

TỔNG 2 2 3 1 2 2 3 1


54

Bảng 4.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc giấy bị thủng


VẤN

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC GIẤY BỊ THỦNG

Con người Máy móc NVL Môi trường PP kiểm

soát CL

Mức độ

hiểu biết quy trình

Năng lực


Vệ sinh

Chất lượng NVL

Vệ sinh kho trữ

Vệ sinh nhà

xưởng

Ánh sáng, nhiệt

độ

Quy trình

PTGĐ Kỹ thuật

Tổ trưởng KCS

Nhân viên KCS



xuất

TỔNG 2 1 2 4 3 3 3 0 1

Nhận xét về kết quả tổng hợp: Kết quả trên cho thấy: Các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến vấn đề giấy bị nhăn là:

Chế độ bảo trì, kiểm tra máy móc thiết bị

Vệ sinh nhà xưởng chưa tốt Chất lượng NVL kém


55

Các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến vấn đề giấy bị phồng dộp là:

Chế độ bảo trì máy móc thiết bị

Vệ sinh kho lưu trữ Các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến vấn đề giấy bị thủng là:

Vệ sinh máy móc thiết bị

Chất lượng NVL

Vệ sinh kho trữ NVL

Vệ sinh nhà xưởng Như vậy nguyên nhân gốc rễ của vấn đề trên là chế độ bảo trì máy móc và chất

lượng nguyên vật liệu vệ sinh môi trường. Việc cần phải giải quyết là xây dựng văn hóa sạch sẽ trong nội bộ công ty một cách đồng nhất và duy trì bến vững. Việc này sẽ mang lại hiệu quả đáng kể và lợi ích rất lớn cho toàn bộ tổ chức.

4.1.3 Đề xuất giải pháp và biện pháp triển khai

a Đề xuất giải pháp

Như phân tích ở trên, nguyên nhân làm giấy bị nhăn, giấy bị phồng dộp, giấy bị thủng … do các nhân tố máy móc, nguyên vật liệu và môi trường làm việc gây ra. Nó ít nhiều cũng liên quan đến con người. Để tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, sạch sẽ hơn, trong Lean có hỗ trợ một triết lý quản lý Kaizen. Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - "Thay đổi” và Zen - "Tốt hơn", nghĩa là "Thay đổi để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục". Xuất phát tù suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này: Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức... Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại". Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định. Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống. Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của doanh nghiệp.


56

b Phương pháp thực hiện

Giống các công cụ quản lý chất lượng ISO, TQM... hoạt động Kaizen cũng được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc PDCA (P - Kế hoạch) - D (Thực hiện) - C (Kiểm tra) - A (Hành động, Cải tiến). Tám bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá bao gồm: Bước 1: Lựa chọn chủ đề (công việc, bộ phận...) (P) Bước 2: Tìm hiểu hiện trạng và xác định mục tiêu (P) Bước 3: Phân tích dữ kiện thu thập để xác định nguyên nhân (P) Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện trên cơ sở phân tích dữ liệu (P) Bước 5: Thực hiện biện pháp (D) Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện (C) Bước 7: Xây dựng hoặc sứa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn (A) Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo (A) Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của mọi người, việc triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

c Lợi ích áp dụng:

Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: 1. Sản xuất dư thừa: Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu. 2. Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu... 3. Tôn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả ... 4. Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng


57

5. Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả. 6. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị: Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm... 7. Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất... Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung.


58

4.2 GIẢI QUYẾT LÃNG PHÍ DO QUY TRÌNH XỬ LÝ, SẢN XUẤT

4.2.1 Thu thập và phân tích dữ liệu Như đã phân tích ở phần trên, nguyên nhân gây ra phế phẩm và sản phẩm không

phù hợp có liên quan ít nhiều đến chất lượng đầu vào, tức nguyên vật phụ liệu. Để hiểu rõ hơn mức độ ảnh hưởng của nguyên vật liệu đầu vào đến chất lượng thành phẩm - đầu ra - tôi tiến hành tìm hiểu và phân tích chỉ số hao phí nguyên vật liệu thực tế so với mức hao phí định mức (tức mức hao phí mà công ty quy định). Từ đó xác định nguyên nhân dẫn đến hao phí và mức hao phí này ảnh hưởng như thế nào đến chất lượng thành phẩm. Dựa vào đó tôi sẽ đề ra các giải pháp có thể hạn chế được hao phí này.

Bước đầu tôi đi thu thập số liệu về nguyên vật liệu đầu vào và đầu ra, từ đó tính được tỷ lệ hao phí tương ứng và đối chiếu với mức hao phí mà công ty quy định. Các số liệu sau đây được thu thập trong tháng 11/2009:


59

Bảng 4.8 Bảng số liệu về tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009:

Ngày Đầu vào (Tấn)

Đầu ra

(Tấn)

Hao phí

Tỷ lệ hao phí (%)

Ngày Đầu vào

(Tấn)

Đầu ra

(Tấn)

Hao phí

Tỷ lệ hao phí (%)

1 155 144 10 6.90 14 160 155 5 4.05

2 158 150 8 5.33 15 147 140 7 3.23

3 157 152 5 3.29 16 140 130 10 5.00

4 151 140 11 7.86 17 149 140 9 7.69

5 144 135 9 6.67 18 154 145 9 6.43

6 160 155 5 3.23 19 144 135 9 6.21

7 144 135 9 6.67 20 150 145 5 6.67

8 158 150 8 5.33 21 139 130 9 3.45

9 154 145 9 6.21 22 150 145 5 6.92

10 151 140 11 7.86 23 154 145 9 3.45

11 150 140 10 7.14 24 145 135 10 6.21

12 163 157 6 3.82 25 156 150 6 7.41

13 154 148 6 6.90 26 152 145 7 4.00

Tổng 3938 3736 201 5.4

Nguồn: Phòng sản xuất Từ các số liệu trên ta tính được: Hao phí = Đầu vào – Đầu ra Tỷ lệ phần trăm hao phí = Hao phí / Đầu ra * 100 Căn cứ vào các sô liệu trên ta thấy mức hao phí cao nhất là 7.9 % và mức thấp nhất là 3.2 %. Ta tiến hành xây dựng biểu đồ tần số để phân tích các số liệu trên: Số lần kiểm tra là 26 lần (ứng với 26 ngày làm việc trong tháng) tức n = 26 < 50 nên theo lý thuyết về “xây dựng biểu đồ tần suất” ta chia thang đo làm 5 khoảng chia.


60

Kích thước khoảng chia được xác đinh như sau: l = kích thước khoảng chia = (giá trị đo lớn nhất - giá trị đo nhỏ nhất )/ số khoảng chia = (7.9 – 3.2 )/ 5 = 0.94

Bảng 4.9 Tần số tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu

Khoảng chia Tần số Tỷ lệ (%)

A (3.2 – 4.14) 8 30.77

B (4.14 – 5.08) 1 3.85

C (5.08 – 6.02) 2 7.69

D (6.02 – 6.69) 10 38.46

E (6.69 – 7.9) 5 19.23

Tổng 26 100

Biểu đồ tần số phần trăm hao phí

0

2

4

6

8

10

12

D A E C B

Khoảng chia

Tần

số

Tần số

Hình 4.6 Biểu đồ tần số phần trăm hao phí Nhìn vào biểu đồ ta thấy, mức hao phí xuất hiện nhiều nhất ở khoảng D và G tức từ

6.02 đến 7.9 %, chiếm tỷ lệ 58% ( = (10 + 5)/ 26*100) Hiện nay, mức hao phí nguyên vật liệu định mức mà công ty quy định là 4%.


61

Tiến hành so sánh giữa mức hao phí thực tế và định mức để đánh giá có đạt tiêu chuẩn hay không, tôi đã thành lập được bảng sau:

Bảng 4.10 Bảng đánh giá tỷ lệ hao phí so với định mức:

Ngày Tỷ lệ hao phí

Định mức

Đánh giá Ngày Tỷ lệ hao phí

Định mức

Đánh giá

1 6.90 4.00 Không đạt 14 4.05 4.00 Không đạt

2 5.33 4.00 Không đạt 15 3.23 4.00 Đạt

3 3.29 4.00 Đạt 16 5.00 4.00 Không đạt



6 3.23 4.00 Đạt 19 6.21 4.00 Không đạt


8 5.33 4.00 Không đạt 21 3.45 4.00 Đạt


10 7.86 4.00 Không đạt 23 3.45 4.00 Đạt


12 3.82 4.00 Đạt 25 7.41 4.00 Không đạt

13 6.90 4.00 Không đạt 26 4.00 4.00 Đạt

Nhìn vào bảng đánh giá trên, ta thấy chỉ có các ngày 3, 6, 12, 15, 21, 23, 26 là đạt định mức quy định. Các ngày còn lại đều không đạt.

Bảng 4.11 Bảng tần suất và tỷ lệ phần trăm đánh giá

Đánh giá Tần suất Tỷ lệ (%)

Đạt 7 26.9

Không đạt 19 73.1

Tổng 26 100


62

Các ngày không đạt chiếm 73.1%. Điều này chứng tỏ quá trình sử dụng nguyên vật phụ liệu của công ty có vấn đề, hay nói cách khác, lãng phí về nguyên vật liệu vẫn còn tồn tại tại công ty. Tính toán chi phí phát sinh do hao phí nguyên vật liệu

Bảng 4.12 Bảng chi phí do hao phí nguyên vật liệu trong tháng 11/2009:

Ngày Hao phí (Tấn)

Đơn giá (VNĐ)

Thành tiền

(VNĐ)

Ngày Hao phí (Tấn)

Đơn giá (VNĐ)

Thành tiền

(VNĐ)

1 10 5.4 54 14 5 5.4 27

2 8 5.4 43.2 15 7 5.4 37.8

3 5 5.4 27 16 10 5.4 54

4 11 5.4 59.4 17 9 5.4 48.6

5 9 5.4 48.6 18 9 5.4 48.6

6 5 5.4 27 19 9 5.4 48.6

7 9 5.4 48.6 20 5 5.4 27

8 8 5.4 43.2 21 9 5.4 48.6

9 9 5.4 48.6 22 5 5.4 27

10 11 5.4 59.4 23 9 5.4 48.6

11 10 5.4 54 24 10 5.4 54

12 6 5.4 32.4 25 6 5.4 32.4

13 6 5.4 32.4 26 7 5.4 37.8

Tổng 201 5.4 1,085.4

Bảng 4.13 Bảng quy thành chi phí từ chỉ số hao phí định mức của Công ty trong tháng 11/2009:

Đầu vào (Tấn) Hao phí định mức (%)

Đơn giá (Triệu VNĐ)

Thành tiền (Triệu VNĐ)

3938 4 5.4 850.608


63

Từ chỉ số định mức của công ty ta thấy lãng phí rất lớn (hơn 850 triệu/tháng), trong khi đó tỷ lệ hao phí thực tế cao hơn nhiều và kéo theo chi phí ước tính vượt mức định mức cho phép là 1,085.4 – 850.608 = 234.8 triệu VNĐ. Vấn đề đặt ra là: vì sao công ty đưa ra mức hao phí định mức cao như vậy và nguyên nhân nào làm cho tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu luôn vượt định mức. Do hạn chế về năng lực cũng như thời gian, người viết chỉ tập trung vào phân tích xác định nguyên nhân làm cho tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu cao hơn định mức. Mục tiêu cụ thể trong phần này là: xác định các nguyên nhân chính gây ra tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu để giảm mức hao phí xuống thấp hơn hoặc bằng tỷ số hao phí định mức của công ty (4%). Bây giờ tôi sẽ đi phân tích tìm hiểu nguyên nhân gây ra lãng phí này.

4.3.2 Phân tích và xác định nguyên nhân Theo các số liệu phân tích ở trên, rõ ràng nguyên nhân gây ra lãng phí về nguyên

vật phụ liệu chưa được giải quyết. Theo quy trình sản xuất giấy in báo, nguyên vật liệu từ lúc vào đến ra thành phẩm

phải trải qua rất nhiều công đoạn và và qua mỗi công đoạn đều tác động đến tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu. Do giới hạn về thời gian nên người viết chỉ tập trung vào một vài khâu gây ra tỷ lệ phế phẩm cao. Cái khó khăn nữa đối với người viết là các số liệu về quy trình sản xuất gây ra phế phẩm không được công ty thu thập và lưu trữ. Buộc lòng người viết phải dùng phương pháp chuyên gia để tìm ra khâu cần giải quyết.

Sau khi đi quan sát thực tế dây chuyền sản xuất, quan sát môi trường làm việc, nhà kho lưu trữ nguyên vật liệu, đồng thời phỏng vấn trực tiếp công nhân chịu trách nhiệm chuyền sản xuất, tôi xác định được khâu gây ra tỷ lệ hao phí NVL cao đó là giai đoạn quậy, nghiền bột tại hồ trộn.

Từ đó tôi đi thành lập biểu đồ nhân quả để xác định nguyên nhân chính làm hao phí nguyên vật liệu tại khâu quậy và nghiền bột.


64

Hình 4.7 Biểu đồ nhân quả phân tích hao phí nguyên vật liệu


HAO PHÍ NVL

Máy cũ, cần thay

thế Vệ sinh kho trữ chưa tốt


không đạt

Ánh sáng, nhiệt độ

không tốt

Áp lực công việc quá

cao


tốt

MÔI TRƯỜNG


CON NGƯỜI PHƯƠNG

PHÁP

Chất lượng NVL kém

Vệ sinh nhà xưởng kém


65

Nhìn vào biểu đồ ta thấy có nhiều nguyên nhân gây ra lãng phí nguyên vật liệu, nhưng với giới hạn của luận văn nên không thể giải quyết hết được. Vì thế, tôi sẽ tìm ra nguyên nhân quan trọng nhất gây ra lãng phí nhiều nhất để giải quyết. Nguyên nhân gốc rễ gây ra lãng phí

Để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, tôi tiến hành phỏng vấn một số cá nhân trong tổ chức, những người tương đối hiểu rõ về quá trình, tính chất công việc cũng như tình hình sản xuất hiện tại của nhà máy. Sau đây là bảng tổng hợp ý kiến:

Bảng 4.14 Các yếu tố ảnh hưởng đến lãng phí nguyên vật liệu


VẤN

CÁC YẾU TỐ GÂY LÃNG PHÍ NGUYÊN VẬT LIỆU

Con người Máy móc NVL Môi trường PP kiểm tra

Áp lực công việc


Máy cũ, cần thay thế

Vệ sinh trong QT HĐ

Chất lượng NVL

Vệ sinh kho trữ

Vệ sinh nhà xưởng

Ánh sáng, nhiệt độ

Quy trình

Giám đốc

Tổ trưởng KCS

Nhân viên KCS



xuất

TỔNG 4 0 3 2 1 2 2 0 1

Nhận xét về kết quả tổng hợp: Kết quả trên cho thấy: Các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến vấn đề lãng phí nguyên vật liệu là: Áp lực công việc quá cao Máy cũ, cần thay thế


66

Vậy có 2 nguyên nhân chính gây ra lãng phí tại khâu nghiền và trộn bột đó là do áp lực

công việc và máy cũ, cần thay thế.

Tôi tiến hành đi sâu tìm hiểu từng nguyên nhân:

Đối với nguyên nhân do áp lực công việc: tại khâu nghiền trộn bột chỉ có 1 công nhân

đảm nhận công việc, họ làm liền mạch nhiều giờ trong ngày. Tại khâu này tiếng ồn của

dây chuyền rất mạnh, họ thường phải tìm nơi ít tiếng ồn hơn rồi canh chừng ra kiểm

tra. Như vậy, nhiều khi máy trộn gặp vấn đề gì họ khó phát hiện kịp thời để ngưng

máy hoặc xử lý kịp thời.

Đối với máy móc: dây chuyền công nghệ giấy in báo của công ty đã được đầu tư hơn

40 năm và chưa được đổi mới công nghệ. Qua tìm hiểu các công nhân trực tiếp trong

chuyền sản xuất, tại khâu nghiền bột hay xuất hiện các trường hợp bột nghiền không

đều, còn lẫn nhiều bột lớn (gây ra giấy bị phồng bộp hoặc giấy bị thủng sau này).

4.2.3 Giải pháp khắc phục và phương pháp thực hiện

a. Giải pháp khắc phục:

Như trên đã phân tích và nguyên nhân chủ yếu gây lãng phí nguyên vật liệu ở khâu trộn và nghiền bột là do thiếu công nhân và máy móc lỗi thời.

Bảng 4.15 Giải pháp khắc phục lãng phí NVL Yếu tố Nguyên nhân Giải pháp khắc phục

Con

người

Áp lực công việc Thường xuyên động viên, khuyến

khích công nhân.

Có chế độ ưu tiên hợp lý với các công

nhân ở bộ phận này

Bố trí thêm công nhân làm việc tại

khâu trộn và nghiền bột

Trách nhiệm: trưởng đơn vị sản xuất

Máy

móc

Máy móc cũ, cần thay thế Định thời gian ngưng máy làm vệ

sinh.

Bảo trì, sửa chữa


67

b. Phương pháp thực hiện

Đối với việc áp lực công việc:: Tổ trưởng sản xuất bố trí lại công nhân trên dây chuyền sản xuất, tại khâu trộn và nghiền bố trí thêm 1 hoặc 2 công nhân nữa (tổng cộng khoảng 2 hoặc 3 người làm việc tại bộ phận này). Họ có trách nhiệm thay nhau làm việc. Giả sử ở khâu này được bố trí thêm 1 công nhân nữa (công nhân này nên được chọn từ bộ phận gần khâu trộn và nghiền vì sau khi xong ca họ có thể quay trở lại làm việc trước kia họ làm. Như vậy sẽ tận dụng được nguồn lực có giới hạn của công ty. Bên cạnh việc bố trí thêm công nhân, tổ trưởng sản xuất có thể đề nghị ban giám đốc có chế độ ưu tiên đối với các công nhân làm việc tại các khâu có tiếng ồn lớn, vừa ảnh hưởng đến thính giác và chất lượng thành phẩm. Cụ thể, đối với các công nhân này sẽ được phụ cấp thêm 2% trên tổng số hao phí được giảm. Ví dụ: trong tháng 11/2009 tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu là 5.4%, sang tháng 12 nếu tỷ lệ hao phí này giảm xuống còn 4% thì họ sẽ được hưởng 2% trong 1.4% tỷ lệ hao phi giảm (được quy thành tiền và gởi kèm lương) Đối với máy móc lỗi thời: Tổ trưởng sản xuất lấy ý kiến phản hồi của công nhân tại các khâu làm việc để tìm ra máy móc bị hư hại phần nào, tìm ra nguyên nhân và viết báo cáo trình lên cấp trên xin chỉ thị giải quyết. Các công nhân làm việc tại các khâu trong dây chuyền sản xuất có trách nhiệm theo dõi, phản ánh thực trạng vận hành của máy móc cho tổ trưởng.Định kỳ 1 tháng ngưng máy bảo trì 1 lần, thời gian bảo trì từ 8h đến 12h. Nhân viên kỹ thuật có trách nhiệm đánh giá mức độ đáp ứng của dây chuyền và có kế hoạch thay thế khi cần thiết.

Chương V Kết luận và kiến nghị

73

CHƯƠNG V

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Trong các chương trước, tôi đã trình bày quá trình phân tích và xác định nguyên

nhân gây ra các lãng phí trên dây chuyền sản xuất thông qua các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê cũng như đề xuất một số giải pháp cải tiến nhằm giảm tỷ lệ phế phẩm và nâng cao ý thức người lao động trong việc cải thiện môi trường làm việc tại công ty. Trong chương này, tôi muốn tổng kết lại và đánh giá tất cả nội dung mà luận văn tập trung hướng đến cũng như nêu một số kiến nghị sau quá trình nghiên cứu.

5.1 KẾT LUẬN Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai là đơn vị sản xuất giấy hàng đầu Việt Nam và là đơn vị duy nhất sản xuất được giấy in báo với công suất 45.000 tấn/ năm. Sản lượng giấy in báo chỉ đáp ứng được 35 % nhu cầu tiêu thụ trong nước. Điều này chứng tỏ nhu cầu tiêu thụ giấy in báo trong nước rất cao và nhập khẩu là điều tất yếu. Nguồn nhập khẩu chủ yếu từ các nước đang phát triển rất mạnh với nền công nghệ tiên tiến như: Thái Lan, Inđônexia, …Vấn đề xuất hiện khi hàng nhập khẩu ào ạt vào Việt Nam: người tiêu dùng sẽ chọn cho mình sản phẩm có chất lượng tốt nhất và phù hợp với nhu cầu tiêu dùng. Đây thực sự là một thách thức lớn với Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai. Và nhiệm vụ lúc này của Công ty là không ngừng mở rộng sản xuất đồng thời nâng cao chất lượng giấy in báo nói riêng và các sản phẩm của công ty nói chung. Thị trường Việt Nam đang thiếu cung, đó là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp khác xâm nhập vào ngành giấy, để đảm bảo lợi thế là doanh nghiệp tiên phong không còn cách nào khác là công ty phải chú trọng vào chất lượng sản xuất.

Mục tiêu của luận văn tốt nghiệp đề ra là nhận định, phân tích và xác định nguyên nhân gây ra vấn đề lãng phí trong sản xuất để từ đó tìm ra được giải pháp khắc phục và phòng ngừa một cách có hiệu quả. Nội dung luận văn này xoay quanh việc sử dụng các công cụ kiểm soát quá trình bằng thống kê và áp dụng Lean Manufacturing nhằm phân tích nguyên nhân gây ra các lãng phí về sản xuất kém chất lượng và lãng phí do quy trình xử lý, sản xuất trên dây chuyền sản xuất và trình bày các giải pháp cải tiến cụ thể đối với con người, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và môi trường làm việc thông qua công cụ Lean Manufacturing cho doanh nghiệp. Tuy giải pháp đề ra chưa hẳn là tốt nhất nhưng sẽ giúp công ty tiến gần hơn đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cải thiện được môi trường làm việc và có khả năng mở rộng và phát triển nhiều hơn trong tương lai.

Tóm lại, việc hoàn thành đề tài nghiên cứu về “áp dụng Lean Manufacturing vào dây chuyền sản xuất giấy in báo của Công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tân Mai” đã mang lại cho tôi những kinh nghiệm quý giá trong việc phân tích, giải quyết vấn đề và phát triển khả năng tư duy của mình ngày một tốt hơn.

5.2 KIẾN NGHỊ Từ quá trình khảo sát thực tế và phân tích các giải pháp cải tiến cho quá trình sản

xuất của công ty, tôi xin đưa ra một quy trình nhằm khắc phục và phòng ngừa các nguyên nhân gây ra sự không phù hợp của sản phẩm:


74

Bảng 5.1 Phương pháp khắc phục và phòng ngừa lãng phí gây ra sản phẩm không phù hợp Tên công việc Trách nhiệm Tài liệu/ hồ sơ Mô tả chi tiết Bắt đầu - Các hồ sơ thực

hiện công việc - Các văn bản tài liệu của hệ thống quản trị. - TCVN ISO 9001:2000

Sự không phù hợp của có thể là: 1/ Sản phẩm không phù hợp: - Giấy bị nhăn, gằng, lủng lỗ…hoặc không đạt một số tiêu chuẩn về chất lượng. - Bao bì rách, móp nòng. - Khiếu nại của khách hàng. - Sản phẩm tồn kho kém chất lượng. - Bột không đạt các TCCL 2/ Vật tư không phù hợp: - Vật tư, nguyên nhiên vật liêu đưa vào sản xuất không đạt TCCL. - Vật tư tồn kho kém chất lượng 3/ Sự không phù hợp liên quan đến quá trình: - Thực hiện không đúng quy trình hoặc không tuân theo đúng thủ tục, hướng dẫn công việc. 4/ Các sự cố hoặc nguy cơ tiềm ẩn gây nên sự cố máy móc thiết bị, hư hỏng vật tư, thất

Nhận dạng sự không phù hợp


75

thoát tài sản, gây mất an toàn… 5/ Sự không phù hợp về môi trường.

1 - Tất cả CBCNV trong Công ty

- Các hồ sơ, kết quả thực hiện công việc - Các chứng từ - Các văn bản trong hệ thống tìa liệu của Công ty

- Các cá nhân hoạt đọng trong hệ thống quản lý của công ty đều có trách nhiệm phát hiện sự không phù hợp - Sự không phù hợp có thể phát sinh ngay tại vị trí công việc mà cá nhân đảm trách hoặc cũng có thể tại những vị trí khác, công việc khác - Sự không phù hợp do đơn vị phát hiện thì đơn vị tự xử lý, đánh giá thực hiện nhưng vẫn phải lập đầy đủ báo cáo.

Phát hiện sự không phù

hợp


76

2 - Người phát hiện

- Người phát hiện sự không phù hợp tiến hành lập báo cáo nhưng phải có xác nhận của trưởng/ phó đơn vị. - Nội dung báo cáo phải chỉ rõ sự không phù hợp xuất hiện ở đâu, thuộc đơn vu=ị, thời gian nào, nội dung không phù hợp là gì. - Trưởng/ phó đơn vị nhận báo cáo phải ký xác nhận và gởi lại đơn vị phát hiện sự không phù hợp 01 bản photocopy để theo dõi.

3 - Trưởng/ phó phòng nhận báo cáo - Người được chỉ định

- Bảng báo cáo - Tài liệu, hồ sơ thực hiện công việc

- Trưởng/ phó đơn vị nhận báo cáo chỉ định người truy tìm nguyên nhân - Người được chỉ định căn cứ vào hồ sơ, tìa liệu, chứng từ thực hiện công việc để xác định nguyên nhân gây nên sự không phù hợp. - Trưởng/ phó đơn vị xem xét và ký xác nhận nguyên nhân đã được truy tìm.

Lập báo cáo sự không phù hợp

Truy tìm nguyên nhân


77

4 - Người được chỉ định

- Bảng báo cáo - Tài liệu, hồ sơ thực hiện công việc

- Đề xuất hành động: + Hành động khắc phục: thực hiện các biện pháp nhằm loại bỏ những nguyên nhân gây ra đã gây nên sự không phù hợp + Hành động phòng ngừa: nhằm loại bỏ những nguyên nhân tìm ẩn có thể gây nên sự không phù hợp - Các hành động đề xuất phải tương ứng với tác động do sự không phù hợp gây ra/ có thể xảy ra.

5 Trưởng/ phó đơn vị nhận báo cáo

- Bảng báo cáo - Xem xét tính khả thi của hành động đề xuất + Có: ký xác nhận hành độngKPPN đề xuất và tiếp tục thực hiện bước 6 + Không: trở lại bước 4

Đề xuất hành động

Khả thi

không


78

6 - Trưởng/ phó đơn vị nhận báo cáo - Các cá nhân, đơn vị có liên quan

- Bảng báo cáo - Các phương án, giải pháp thực hiện - Các văn bản. chứng từ thực hiện

- Thực hiện việc loại bỏ nguyên nhân gây nên sự không phù hợp hoặc có thể gây ra sự không phù hợp - Áp dụng các biện pháp phòng ngừa để không cho sự không phù hợp lặp lại.

7 - Trưởng/ phó đơn vị nhận báo cáo


- Trưởng/ phó đơn vị nhận báo cáo xác nhận các hành động KPPN đã được thực hiện - Đề xuất cơ hội cải tiến

8 - Phó TGĐ phụ trách chuyên môn - Đối với nhà máy/ xí nghiệp là Giám đóc hoặc phó Giám đốc


- Đánh giá kết quả của việc thực hiện các hành động KPPN mang lại trong việc khắc phục sự không phù hợp đã xảy ra - Đánh giá tính khả thi của biện pháp phòng ngừa - Xem xét cơ hội cải tiến

Thực hiện hành động

Xác nhận thực hiện

Đánh giá thực hiện

Có


79

9 - Phó TGĐ phụ trách chuyên môn - Đối với nhà máy/ xí nghiệp là Giám đóc hoặc phó Giám đốc


- Có: ký xác nhận sự không phù hợp đã được hoàn thành và triển khai các hành động tiếp theo (khi có cơ hội cải tiến) - Không: quay trở lại bước 3, 4 hoặc 6.

Kết thúc - Các đơn vị - Đại diện lãnh đạo

- Sau khi hoàn thành khắc phục sự không phù hợp, đơn vị nhận báo cáo phải gởi cho đơn vị phát hành một làm chứng cứ thực hiện. - Các đơn vị phải lưu toàn bộ hồ sơ liên quan đến hoạt động KPPn. - Hàng tháng, tất cả các đơn vị tổng hợp, báo cáo về đại diện lãnh đạo hoạt đọng KPPN của đơn vị gồm: sự không phù hợp nhận, phát hành, tình trạng xử lý, đề xuất… - Đại diện lãnh đạo tổng hợp và có những chỉ đạo cụ thể đối với từng hoạt động trong hệ thống.

Thỏa mãn

Lưu hồ sơ

B3, 4 or 6

Có

Tài liệu tham khảo

81

TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách

[1] PGS. Bùi Nguyên Hùng, TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan, Quản lý chất lượng, NXB Đại học quốc gia Tp. HCM 2004. [2] Nguyễn Thu Hằng, Đường Võ Hùng, Hệ thống sản xuất của NXB Đại Học Quốc Gia TP hồ Chí Minh, 2005. [3] James P.Womack and Daniel T.Jones. Lean Thinking – Banish waste and create wealth on your corporation.

Bài giảng

[1] Nguyễn Quỳnh Mai, Bùi Nguyên Hùng (2008). Tài liệu quản lý sản xuất theo JIT và Lean. Khoa Quản lý công nghiệp.

Luận văn tốt nghiệp

[1] Trần Diệu Hiền (2007). Sử dụng công cụ thống kê giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi tại Công ty TNHH sản xuất Hoàng Nam. Luận văn đại học. Đại học bách khoa T.p Hồ Chí Minh. [2] Phạm Thị Mai (2007). Đánh giá mức độ Lean trong hoạt động sản xuất tại công ty cổ phần Hoa Sen. Luận văn đại học. Đại học Bách khoa Tp. HCM

Tài liệu từ Internet

[1] Mekongcapital (2008). Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam: http//www.mekongcapital.com

[2] TCNC. (2006). Lean cổ máy thần kỳ biến đổi doanh nghiệp: http//www.moi.gov.vn/BForum/detail.asp?idCat=9&id=2030 [3] Bùi Minh Tân. (2007). Doanh nghiệp quan tâm điều gì khi làm Lean? http//www.vietnamkaizen.com/?p=28

[4] Mekongcapital (2005). Giới thiệu về Lean Manufacturing (Sản xuất tinh gọn): http://www.scribd.com/doc/3149696/Gioi-Thieu-ve-Lean-Manufacturing

Technology

Bui van hung_70501115_luan_van_tot_nghiep