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Economia della conoscenza: i form-attori raccontano le buone pratiche aziendali

AnnaLisa Alviti – Patrizio Di Nicola – Patrizia Di Santo – Mauro Vottero

Economia della conoscenzaI form-attori raccontano le buone pratiche aziendali


Un pericoloso circolo vizioso

Organizzazione non orientata al riconoscimento delle persone

Carente senso di appartenenza delle persone all’organizzazione

Timore delle personenel mettersi in gioco

Clima sfavorevole al cambiamento organizzativo


Cambiare punto vista per creare valore

Cultura aziendaleorientata alla condivisione

Pratica managerialeorientata alla valorizzazione

Senso di appartenenza

Miglioramento competenze

Aumento motivazione

Sincronismo organizzativo

Riduzione errori Aumento dell’efficienza

Miglioramento performance

Creazionedi valore


Conciliazione dei tempi vita

e lavoro

Donne inruoli chiave

Comunitàprofessionali

Ripensamento organizzativo"Caso Sediin"

Racconti di buone pratiche

Creazionedi valore




Racconto di Patrizio Di Nicola

Creazionedi valore

Conciliazione dei tempi vita e lavoro Donne in

ruoli chiave


Conciliazione dei tempi vita e lavoro

• Recentemente l’AD di Yahoo! Marissa Mayer ha deciso di riportare negli uffici i dipendenti che lavoravano da casa, annullando gli schemi di telelavoro in uso in azienda

• Al contempo ha iniziato a portare in ufficio il figlio neonato, Macallister.


Conciliazione dei tempi di vita e lavoro

- Motivazioni + Assenze + Turnover = - Valore


Tempi di lavoro e tempi di vita

• Nel 2001 Robert Reich notava che nonostante la maggior parte delle persone guadagni di più e in termini di vita materiale viva meglio di quanto i nostri genitori facessero 40 anni fa, in realtà la qualità di vita è andata deteriorandosi a causa di un lavoro sempre più lungo e frenetico che riduce gli spazi della vita non lavorativa e il tempo e l’energia che resta per la famiglia, per gli amici e per se stessi.

• Il paradosso: le nazioni che godono di un maggior successo economico sono popolate da persone sempre più infelici.


Un mese di lavoro in più

• Nel 1992 Juliet Schor, una economista di Harvard, aveva notato che negli Stati Uniti, tra il 1969 e il 1987, nonostante la produttività pro capite fosse più che raddoppiata, le ore lavorative erano aumentate di nove ore all’anno, corrispondenti nel ventennio a 163 ore, equivalenti a un mese di lavoro in più, tornando al livello del 1920.

• L’analisi della Schor metteva anche in evidenza l’esistenza di un “differenziale di genere” nella crescita dell’orario lavorativo.

• Mentre gli uomini avevano lavorato 98 ore (o due settimane e mezzo) in più ogni anno, le donne totalizzavano 305 ore in più (sette settimane e mezzo, ovvero trentotto giorni), senza peraltro vedersi significativamente ridotte le ore spese in attività di cura domestica.


La conciliazione difficile

• La presenza femminile nelle organizzazioni ha amplificato la richiesta di nuovi schemi orari e nuovi modelli organizzativi volti a soddisfare le necessità di conciliazione tra vita di lavoro, vita familiare e vissuto sociale.

• Le persone hanno sempre più difficoltà nel conciliare i tempi di lavoro con quelli della famiglia. Ciò che ne fa maggiormente le spese è la cura dei figli, divenuta tanto complessa da portare alla rinuncia dei progetti di natalità: nel Lazio essa e’ scesa nel 2010 a 9,5 nati per 1000 residenti, praticamente identica al tasso di mortalità.

• Ma il problema delle persone diventa un problema per le imprese.


Le ICT in azienda

• Le ICT rendono pervasivo il lavoro, e la disponibilità anche fuori dell’ufficio dei collegamenti interrompe la separatezza della sequenza riposo-lavoro-tempo libero, favorendo un fenomeno di «lavoro aggressivo» che segue il dipendente ovunque si trovi.

• D’altronde il corretto utilizzo delle ICT, ad esempio utilizzando il telelavoro per sostituire (e non aggiungere) lavoro in ufficio con lavoro da casa aumenta molto la soddisfazione e la produttività.

• Come Giano bifronte, le tecnologie possono aumentare l’efficienza del lavoro e la soddisfazione del lavoratore, oppure intensificarne la pena e lo sfruttamento.


Un esempio: una mia ricerca di qualche anno fa

• Nell’azienda X le attività realizzate a casa sono svolte per lo più la «sera», «nel weekend» o «durante i giorni di ferie». Il 55 per cento del campione sottolinea come il lavoro da casa è, di fatto, non alternativo, ma una «integrazione» rispetto a quello svolto in ufficio.

• Il telelavoro, inteso come sostituzione del lavoro in ufficio con quello a casa, viene vissuto come una pratica opaca: «si può fare» – affermano gli intervistati – «è possibile lavorare da casa» ma «non ci sono indicazioni precise», «non è una cosa regolarizzata» e «tendenzialmente è meglio venire in ufficio».

• Eppure chi telelavora ha una produttività superiore del 15% rispetto a chi lavora in ufficio.


Molte strade per la conciliazione

• Flessibilità e Banche del tempo

• Voucher di conciliazione, supporto economico per i parenti anziani, per gli asili nido e le scuole estive

• Servizi Speedy Boys e Maggiordomo per lo svolgimento di pratiche ed adempimenti della vita quotidiana


Conclusioni

• Le aziende dipendono sempre più dalle persone. Queste oggi sono sottoposte a livelli molto alti di stress da mancata conciliazione

• La mancata conciliazione fa aumentare le assenze, il turnover e aumenta i costi necessari per motivare ed incentivare i lavoratori

• E’ economicamente intelligente per le imprese cercare di cambiare questo stato di fatto, facendo leva su tutte le innovazioni possibili.


Grazie dell’attenzione!

…E non dimenticatevi della nostra Summer School a Los Angeles dal 5 al 16 Agosto 2013 …..



e lavoro



Racconto di Patrizia Di Santo

Creazionedi valore



Donne in ruoli chiave

"Fattore D"Determinante per lo sviluppo delle imprese e per la crescita economica e sociale del paese.

Dove le donne lavorano di più: •cresce l’economia(aumenta il PIL),•aumenta lo sviluppo sociale e demografico.

L’organizzazione flessibile del lavoro libera e valorizza tutte le energie e le competenze umane e professionali a disposizione delle imprese, in particolare quelle femminili.


Occupazione femminile in Italia

• uomini 66,5% donne 47,1% (ISTAT, 2012)

• donne UE 58,2% • donne Svezia/Danimarca >70%• donne strategia di Lisbona 60% nel 2010

Il PIL nazionale aumenterebbe di 7 punti se si raggiungesse l’obiettivo del 60% di occupazione femminile stabile. (Bankitalia, 2012)


Prestazioni accademiche

su 100 laureati il 58% è rappresentato da donne

donne laureate in corso 40,6% uomini laureati in corso 36,4%

• il 44% delle donne laureate in discipline scientifiche (più alta remunerazione) a fronte del 66% degli uomini


Donne al vertice

Donne nei Consigli di società (UE, 2012)% esecutivi % non esecutivi % CEOs (A.D.)

Italia 0,8 7,1 0,0Europa 27 8,9 15,0 2,7

Membri di CdA donne (UE, 2013)(proposta di Direttiva UE 12/11/2012

Equilibrio di genere CdA) Italia 11% Europa 27 15,8%Obiettivo UE 40%


Donne al vertice

Italia dirigenti settore privato donne 13,3%terziario 16,4% industria 10,2%

Europa dei 27 dirigenti settore privato donne 29%


Ruoli tradizionali

UOMO DONNA

Produzione RiproduzioneLavoro esterno Lavoro in casaGestione delle tecnologie Gestione degli affetti


Maschile e femminile nelle organizzazioni

maschile femminile

Gerarchia- Potere verticale

Centralità processi produttivi

Competenze tecniche

Alti confini casa-lavoro Sistema chiuso all’ambiente

Potere orizzontale (lavoro di gruppo)

Centralità dei processi di supporto e accompagnamento

Competenze trasversali (relazionali e negoziali)

Compresenza casa-lavoroSistema aperto all’ambiente esterno

Modello tayloristico-burocratico Modello organico-reticolare


Presenza femminile ai vertici e performance imprese

• Maggiore capacità di :– generare profitti – chiudere l’esercizio in utile– solvibilità

• Minore propensione al rischio• Maggiore attenzione alle persone • Migliore gestione delle relazioni interne ed esterne• Condivisione delle decisioni• Prevenzione e gestione dei conflitti

(McKinsey & Company 2008, Bocconi 2010, Cerved 2009)


Buona pratica: Legacoop Puglia

Donna Vice Presidente Legacoop Puglia

La candidatura è stata sostenuta fortemente dalle cooperative sociali aderenti al Consorzio Elpendù

Una Cooperativa del Consorzio ha sostenuto le spese della retribuzione della lavoratrice e ha pianificato e sostenuto la formazione attraverso un percorso di empowerment

La candidatura è stata promossa e consolidata attraverso un processo partecipato “dal basso” : sono state organizzate dalle cooperative consorziate serie di incontri e riunioni con soci, lavoratori e dipendenti



e lavoro


Racconto di Patrizio Di Nicola

Creazionedi valore




Ripensamento organizzativo: "Caso Sediin"

•Grande è bello perché si dispone degli strumenti idonei al cambiamento

•Piccolo è ancora più bello perché i cambiamenti sono rapidi da attuare.


Ripensamento organizzativo: "Caso Sediin"

• Valorizzazione delle persone• Condivisione della conoscenza• Miglioramento della

comunicazione• Trasparenza

producono

• Motivazione• Assunzione di responsabilità• Aumento del valore generato

dall’organizzazione


Il valore dell’organizzazione

• Quanto vale una migliore organizzazione aziendale?

• L’Economia della Conoscenza ha messo in seria discussione il valore della razionalità taylor fordista, che oggi rimane dominante in pochi settori produttivi (ad esempio nella ristorazione fast food)

• Introdurre innovazioni come la banca del tempo, la Total Quality e i gruppi di miglioramento, il telelavoro, ecc. portano ad un aumento consistente della redditività aziendale.


Focus dell’analisi organizzativa

• I “luoghi” del potere decisionale• Il benessere organizzativo e la resilienza • Le fasi e i contenuti della progettazione organizzativa

(struttura e processi organizzativi)• La qualità percepita dai clienti dei prodotti e dei servizi offerti• I livelli di performance: le Balanced Score Card• La struttura informale (modelli di relazione e comunicazione

inter-organizzativa)• La competenze distintive personali e aziendali


Persone e organizzazione

• Uno degli aspetti centrali del percorso di analisi organizzativa riguarda le decisioni prese dalle persone all’interno dell’organizzazione.

• Ciò che condiziona il comportamento e permette alle aziende di raggiungere i suoi fini è la capacità di fornire conoscenze adeguate ai singoli decisori.

• Le conoscenze divengono quindi risorse strategiche e l’attenzione del management si deve spostare sulle forme di mediazione, trasmissione e condivisione delle conoscenze finalizzate alla decisione.


Quattro parole chiave del processo di cambiamento

• benefici (il cambiamento deve portare un vantaggio per tutti gli individui coinvolti; esso deve essere percepito come un’alternativa migliore rispetto ad altre possibili);

• compatibilità (il cambiamento deve essere compatibile con i compiti, le mansioni e le esperienze degli individui coinvolti);

• complessità (il cambiamento dovrebbe essere il più possibile semplice da comprendere e da applicare)

• fattibilità (il cambiamento deve essere affrontato gradualmente, operando degli aggiustamenti durante il percorso, in modo da garantirne l’attuazione)


Un esempio: la Sediin S.p.A.

Una PMI romana fondata nel 1987• operante a livello nazionale nel

settore della consulenza e dei servizi di informatica alle imprese

• caratterizzata dalla necessità di fronteggiare le repentine evoluzioni del mercato e delle tecnologie

• una storia evolutiva che passa da un management proprietario a uno professionale


Un esempio di intervento: la Balanced Scorecard

• Ideata negli anni novanta da Robert Kaplan e David Norton, la Balanced Scorecard è un approccio olistico alla gestione strategica dell’impresa che permette di interpretare gli intenti di un’azienda e tradurli in obiettivi perseguibili, collegati da reciproche relazioni di causa-effetto, grazie all’utilizzo di mappe strategiche.


La proposta per Sediin S.p.A.


Un altro esempio di intervento: l’Organisational Network Analisys

- la natura delle relazioni e delle reti informali (sistemi di potere, di prestigio, di autorevolezza e di fiducia)

- la dinamica e la qualità dei processi e degli scambi informativi-decisionali

- il profilo dei singoli attori (ruoli e posizioni informali)- le competenze esplicite e latenti


Esempio: Il sistema decisionale in azienda


Conclusioni

In questa fase storica nelle aziende prevalgono le variabili endogene, assieme all’esigenza di far fronte agli stimoli esterni. Le spinte più forti provengono dalla necessità di:

•dare potere alle persone per ripensare le dinamiche di relazione e di gestione dei rapporti con i clienti;•definire i processi di crescita e valorizzazione delle risorse interne secondo un principio di meritocrazia;•risolvere situazioni di conflittualità e incomunicabilità tra aree di attività;•fare diventare la gestione finanziaria e amministrativa «un tubo di cristallo».






e lavoro


Racconto di Mauro Vottero

Creazionedi valore


Comunità professionali



Facilitano il riutilizzo dell’esperienza maturata nell’organizzazione, favorendo il miglioramento degli indicatori di performance dei processi gestionali

Sono il motore della visione innovativa, in quanto “finestra dell’organizzazione” sul mondo esterno


Percorsi tipici per creare valore

Creazionedi valore

Miglioramento dei processi gestionali

Accelerazionedei processi

d’innovazione

Conoscenza interna alla

organizzazione

Conoscenza esterna alla

organizzazione

Condivisionedella conoscenza


Prodotti della conoscenza condivisa

Condivisionedella conoscenza

Problem solving Processimprovement Innovazione

• Riutilizzare le soluzioni vincenti

• Ridurre la ripetizione di errori

• Esplorare nuove opportunità

• Favorire le innovazioni migliorative

• Costruire ponti tra competenze

• Ingegnerizzare le buone pratiche


Cosa serve per condividere conoscenza

Tecnologia

Persone

Organizzazione

• Strumenti ontology-based• Strumenti di ricerca (full text, semantica)• Strumenti di social networking

• Modello di governo• Responsabilità formali (CKO, AKC, …)• Regole di raccordo con la struttura organizzativa

esistente

• Senso di appartenenza• Disponibilità a "mettersi in gioco"• Cultura della condivisione

Produce risultati se regolamentata da

Produce risultati se resa operativa da


Le comunità professionali

Richieste di assistenza Soluzioni Feedback

Insiemi di persone, con solide esperienze professionali, motivate a migliorare i risultati dell’organizzazione in cui operano facendo leva sulla gestione della conoscenza.

Proposte e contributi


Criteri per aggregare una comunità professionale

Repertorio condiviso di linguaggio tecnico, conoscenze

professionali, strumenti lavorativi e ambiti di intervento.

Autorevolezza e competenza professionale riconosciute da

tutta l’organizzazione

Volontà nel partecipare a iniziative comuni, volte a

conseguire risultati più ampi e ambiziosi di quelli raggiungibili

da un singolo individuo.


Comunità in azione

Problem solving

Richiesta di aiuto

Processimprovement

Proposte di soluzione

After action report

Proposte di miglioramento

Management


Persone operantinell’organizzazione

InnovazioneSocial networking

Knowledge databasePiattaforme partecipative

Ideagorà

Survey, BenchmarkProgetti inter-organizzativi


Criteri di integrazione tra comunità e organizzazione

Management


Team di coordinamento

CKO

AKC




Technology

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