UNIVERSITETI SHTETËROR I TETOVËSFAKULTET: ADMINISTRATES PUBLIKE

BAZAT E

MENAXHIMIT

Dispencë

Kumanovë2010

1

RENDESIA DHE DOMOSDOSHMERIA E MANAXHIMITManaxheret jane keshtu burimi kryesor,me i kushtueshmi dhe me i rendesishmi per cdo organizate.

Ndersa P.Drucker,per rendesine dhe pergjegjesine e manaxhmit,pohon se: “Pergjegjesia e manaxhimit ne shoqerine tone eshte vendimtare jo vetem per vete organizaten, por edhe per qendrimin publik ndaj manaxhimit ,per suksesin dhe statusin e tij, per te ardhmen e sistemit tone ekonomike e social dhe per mbijetesen e organizates si nje institucion i pavarur”. (P.Drucker,1989)

C.S.George ne lidhje me rolin dhe poziten e manaxhimit,ka theksuar. “Nga nje pozite pothuaj e panjohur ne vitin 1900,manaxhimi sot eshte bere nje aktivitet qendror i epokes dhe ekonomise sone , nje force e fuqishme dhe novatore ne te cilen mbeshtetet shoqeria jone ne fushen material dhe mireqenie kombetare”. (C.S.George,1972)

Te gjitha organizatat,te vogla apo te medha,private apo publike,te orientuara nga fitimi ose jo e pavaresisht nga fusha ku e ushtrojne aktivitetin e tyre kane nje gje te perbashket: nevojen per tu manaxhuar. Secila prej tyre,per arritjen e qellimit final angazhon nje sere burimesh njerezore,material dhe financiare.

KUPTIMI I MENAXHIMIT

Fjala menaxhmet rrjedh nga fjala angleze “to menage” qe nuk ka kuptim adekuat ne shume gjuhe,ne te shumeten e rateve perdoret termat”qeverisje”udheqje”drejtim”

Termi “manaxhim” ka shume dimensione dhe perkufizime,te cilat varjojne me shume sesa pershkrimi qe u behet funksioneve te tij. Menaxhmeti ne kuptimin e fjales ka keto sinonime:vendosje,rregullim,planifikim,kontrollim,organizim,derejtim,arritjee qellimeve,realizim ,si dhe dominim etj.

Ne qofte se i analizojeme te gjiths keto sinonime vijme ne perfundim se keto perfeshijne :rregulimin,planifikimin,kontrollin,organizimin,derejtimin apo realizimin.

DEFINICIONET E MENAXHIMIT

Sipas Brech e percakton manaxhimin si “Nje proces social qe ka pergjegjesi per planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik te operacioneve te nje organizate me qellim qe te arrihet nje objektiv apo nje objektivapo nje detyre e dhene.

Nje pergjegjesi e tille perfshine:

a) Vleresimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve per percaktimin e planeve, per perdorimin e te dhenave per kontrollin e performances dhe te nivelit te progresit kundrejt planeve.

b) Udheheqjen ,integrimin,motivimin dhe mbikeqyrjen e personelit te organizates,i cili kryen operacionet e saj” (Brech. E. F. 1975)

Sipas P.Drucker-it,manaxhimi ka tri detyra kryesore :

a)Te realizoje qellimin dhe misionin specifik te organizates.

2

b)Ta beje punen produktive dhe punetorin ta arrije ate.c)Te menaxhoje impaktet dhe pergjegjesite sociale Sipas B.Ramosaj”Menaxhimenti paraqet procesin e oretimit te vetedijshem te aktiviteteve njerezoren kah realizimi i qellimit-qellimeve te caketuara,perkatesishte teresine e nderlidhura te pese funksioneve:planifikimi,organizimit,kuadrit(personelit),udheheqjes dhe kontrollit.

Manaxhimi eshte procesi i arritjes se objektivave organizative duke punuar me dhe nepermjet njerezve dhe burimeve te tjera organizative ” (Certo & Certo, 2006) Ky konceptim i sotem tregon se manaxhimi ka tre karakteristika kryesore :

a) Eshte nje proces qe perfshin ne seri aktivitetesh te vazhdueshme dhe te nderlidhura,

b) Perqendrohet ne arritjen e objektivave organizative, dhe

c) Synon arritjen e ketyre objektivave duke punuar me dhe nepermjet njerzve e burimeve te tjeraa te organizates

MENAXHIMI DHE ADMINISTRIMITermi “manaxhim” ne majft raste ekuivalentohet me termin “administrim”. Fjaloret i trajtojne keto dy koncepte si te perkembyeshme.keto terma jane perdorur nga autore te ndryshem ne varesi te nevojave dhe qellimeve te tyre.

Pergjithsisht, administrimi perdoret per organizatat e sektorit publik, por edhe ketu termi “manaxhim” po merr perdorim gjithnje e me gjer.Ndersa, ne kuptimin e tij me te ngusht, administrimi i refuzohet kontrollit te drejtimit te perditshem te ndermarrjes, Pra administrimi eshte pjese e procesit te menaxhimit qe ka te beje me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qellim qe te arrihen objektivat e vendosura. Me fjale te tjera, ne qoftese manaxhimi eshte nje e tere, administrimi eshte vetem nje pjese perberse e tij.

Ekzistion nje debat i vazhdueshem nese manaxhimi eshte art apo shkence. Pikpamja ma e drejte do te ishte, qe manaxhimi te trajtohet si shkence dhe si art. Ne manaxhim gjithnje do te jete i nevojshem gjykimi personal, prandaj si praktik ai eshte art. Nga ana tjeter, cdo manaxher per nxjerrjen e konkluzioneve te drejta duhet te mbeshtetet edhe ne parimet fondamentale te manaxhimit si shkenc e ne venien ne jete te teknikave e mjeshterive specifike te tij

HIRARKIA E MENAXHIMIT

Manaxhimi i një kompanie mund të ndahet ne tri kategori:

Niveli i lartë i manaxhimit.

Niveli i mesëm i manaxhimit.

Niveli i ulët (mbikqyrës) i manaxhimit3

Niveli i lartë i manaxhimit.- është niveli më i lartë i hierarkisë manaxheriale. Manaxherët e këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve te karakterit afatgjate, për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës.

Ato zakonisht kanë një pronar-manaxher dhe një ose dy ndihmës-manaxhë. Të gjtha vendimet për operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher.dhe ne formulimin e3 politikave te organizates.

Niveli i mesëm i manaxhimit- në këtë nivel manaxhimi përfshin të gjitë managjerët, të cilët qëndrojn nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë, por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga manaxherët kryesorë. . Në një kompani prodhimi, një pozitë të tillë e ka për shembull manaxheri i departamentit të prodhimit, në një spital shefi i kardiologjisë, në një universitet dekanët e fakulteteve etj.

Niveli i ulët (mbikqyrës) i manaxhimit- manaxherët e këtij niveli, ose quhen ndryshe manaxherët e nivelit të parë, përbëjnë bazën e piramidës së manaxhimit, këta persona manaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë operacionet bazë të biznesit. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës tek punëtorët e veqanti dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre.

Ne figuren 1.1 eshte paraqitur skematikisht hierarkia manaxheriale.

Duke qene se ne vendin tone mbizoteron biznesi i vogel,zakonisht firmat shqiptare jane te strukturuara me nje nivel manaxhimi,ku shpesh pronari i biznesit eshte edhe manaxheri i saj. Vendim – marrja ne firmat me nje hierarki te tille te kufizuar manaxhimi eshte relativisht e shpejte,shkalla e formalizimit eshte e vogel dhe komunikimi epror – vartes paraqitet i lehte e pa pagesa.

FUNKSIONET MENAXHERIALE

Per aktivitetin manaxherial kane shkuar mjaft autore ishte H.Fayol, i cili qysh ne vitin 1916 dha definicionin e meposhtem: “Te manaxhosh do te thote te parashikosh dhe te

4

planifikosh,te organizosh,te komandosh,te koordinosh dhe te kontrollosh i cili mbetet i vlefshem edhe sot.

Pavaresisht nga tipi i firmes, per arritjen e objektivave te saj, te gjithe manaxheret kryejne kater funksione baze: planifikim, organizim, udheheqje dhe kontroll

PlanifikimiEshte funksioni baze i manaxhimit,sepse te gjitha funksionet e tjera (organizimi,udheheqja dhe kontrolli) zbatojne vendimet e marra ne momentin e planifikimit. Gjate procesit te planifikimit percaktohen objektivat e pergjithshme e specifike si dhe programet,politikat dhe strategjite qe duhen ndjekur per arritjen e tyre.OrganizimiMbasi jane planifikuar aktivitetet e domosdoshme per arritjen e objektivave,hapi i dyte eshte gjetja e menyres me efektive per realizimin e tyre. Pra ,nepermjet organizimit manaxheret bejne ndarjen e detyrave ndermjet grupeve te punonjesve,percaktimin e manaxherit pergjegjes per cdo grup,te autoritetit dhe te pergjegjesise per cdo pozite,percaktojne diapazonin e manaxhimit,numrin e niveleve te hierarkise dhe menyren me te pershtatshme te departamentizimit etj. Ky funksion i rendesishem,zakonisht kryhet nga manaxheret e nivelit te larte.Udheheqje – motivim Procesi i influencimit tek njerezit per te ralizuar objektivat specifike si edhe njohja e nevojave e motiveve te punonjesve jane dy nga momentet me te rendesishme te detyrave manaxheriale. Per te qene efektiv ne punen e tij manaxheri duhet te kuptoje sjelljen e individit dhe te grupit, te njohe e te aplikoje me efikasitet teknikat e motivimit dhe stilet e lidershipit. Lidershipi efektiv eshte thelbi i manaxhimit efektiv. Manaxheret e nivelit te mesem dhe te nivelit mbikqyres perfshihen me shume ne procesin e udheheqjes/motivimit sesa manaxheret e nivelit te larte.KontrolliGjate funksionit te kontrolit manaxheret ne menyre sistematike bejne krahasimin e performances se organizates me objektivat e planifikuara,dhe ne qofte se konstatohen devijime,ndermerren veprimet e duhura korrektuese, te cilat mund te kerkojne aranzhim te planeve,riorganizime te tjera,kualifikim te stafit apo zevendesime te pjesshme te tij,permiresim te cilesise se lendes se pare te materialeve etj. Kontrolli eshte funksion i cdo manaxheri,qe nga presidenti e deri tek manaxheri me i fundit.

Ne figuren 1.2 duket, qe pavaresisht se keto funksione mund te trajnohen vec e vec, ne fakt ato jane te lidhura ngusht midis tyre dhe varet nga manaxheri menyra se si di ti koordinoje ato per arritjen e objektivave te organizates.

5

VECORIT E MENAXHIMIT NE SEKTORIN PUBLIK

Ndermjet menaxhimit ne sektorin publik dhe ne sektorin privat ekzistojen nje sere dallime:

-Qellimi legjislative -Infleksibiliteti organizativ

-Mungesa e konkurences -Siteme te dobeta stimulimi

-Kerkesa per nje trajtimi uniform dhe pergjeqesia para opinionit publik.

-Jane me te ekspozuara para organeve te medias per aktivitetet e tyre.

-Shkolla pergjithesisht e laret e angazhimit dhe e pjesemarrjes se sindikatave ne ne vendimarrje.

ROLET DHE AFTESITE E MANAXHERIT

Manaxheret kryejne dhjete role, te cilat ai i klasifikoi ne tri grupe te medha:

Rolet nderpersonale

Rolet informuese

6

Rolet vendimore

Manaxheret kane pozita te ndryshme ne hierarkine manaxheriale, pozite nga e cila buron nje autotitet dhe status i caktuar, ku zene fill rolet e paraqitura ne figuren 1.4

Rolet nderpersonale - Tre jane rolet nderpersonale te manaxherit :Figure qendrore .- ne kete rol ai bashkevepron me te tjeret dhe kryen detyrat ceremoniale,si per shembull, pret vizitoret, merr pjese ne ngjarje te rendesishme si nenshkrimi i kontratave, inagurimi i nje uzine, dalja e nje punonjesi ne pension etj. Disa nga detyrat e ketij roli jane kryesisht ceremoniale, disa te tjera jane me te rendesishme,por ne asnjeren prej tyre nuk kemi marrje vendimesh te rendesishme.Lider -ky rol ka rendesi te vecante dhe shfaqet ne marredheniet midis manaxherit dhe vartesve te tij. Manaxheri merr ne pune,kualifikon,motivon vartesit, i ngre ne pergjegjesi ata dhe sipas rastit, pushon edhe nga puna individ te ndryshem.Nderlidhes. Ne kete rol te trete manaxheri vepron si nderlidhes midis njesise se tij dhe njesive te tjera brenda kompanise,si edhe ndermjet kompanise dhe te tjerve jashte saj si me furnitoret,klientet etj.,lidhje keto qe i realizon nepermjet konferencave,evenimenteve sociale etjRolet informuese- ky grup rolesh eshte e lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit:Monitorit (vrojtues) . Manaxheri vrojton ne menyre te kujdesshme se cfare ndodh perreth organizates se tij dhe mbledh informacionin qe eshte i rendesishem per organizaten e tij nga gazetat,revistat,publikimet dhe burimet e tjera te informacionit.Shperndaresit te informacionit. Eshte e kunderta e rolit te mesiperm. Ne kete rol,manaxheri shperndan informacionin e mbledhur nga burime te ndryshme tek individet apo njesite e organizates,per te cilet ky informacion eshte i vlefshem.Zedhenesit. Manaxheri, ne kete rol, perfaqeson organizaten perpara grupeve te ndryshme te cilat mund te jene organet e shtypit, institucionet qeveritare, publiku i gjere, organizata tregtare etj. Ai jep informacion dhe iu pergjigjet pyetjeve te ndryshme ne emer te kompanise.

7

Rolet vendimoreGrupin e trete te roleve manaxheri e perdor kur merr vendime per ceshtje apo situata te ndryshme. Konkretisht,kemi te bejme me rolin e:Sipermarresit,-ne te cilin manaxheri analizon dhe percakton oportunitetet qe i ofrohen kompanise dhe e udheheq ne ate drejtim. Ne kete rol manaxheri ndermerr apo hedh vazhdimisht ide te reja..Trajtuesit i konflikteve-. Ne kuadrin e ketij roli manaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve te ndryshme brenda organizates sikurse mund te jene konfliktet midis individeve, grupeve, midis organizates dhe sindikates etj, Alokatorit i burimeve . Ne kete rol manaxheri merr vendimet per menyren e shperndarjes se burimeve midis departamenteve,sektoreve apo fushave te ndryshme te organizates. Negociatorit . Gjate permbushjes se ketij roli manaxheri merret me hartimin e kontratave apo marreveshjeve te kompanise duke mbrojtur interesat e saj. Te tilla kontrata mund te jene kontrata per blerje apo shitje produktesh,kontratat e punes me sindikatat etj.

AFTESITE E MENAXHERITR.Katz ne studimet e tij shkencore aftesite manaxheriale i klasifikoi ne tri kategori: aftesi teknike, aftesi nderpersonale (apo humane) dhe aftesi konceptuale.Aftesite teknike- keto lloj aftesish jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te ulet,sepse manaxheret mbikqyres duhet te trajnojne vartesit e tyre per perdorimin efektiv te makinerive dhe pajisjeve. keto aftesi jane me pak te nevojshme per manaxheret e dy niveleve me te larta.Aftesite nderpersonale (ose humane) keto lloj aftesish jane me te rendesishme per nivelin e ulet dhe te mesem te manaxhimit,sepse ata shpenzojne me shume kohe me vartesit. Rendesia e tyre eshte me e vogel ne nivelin e larte manaxherial.Aftesite konceptuale-keto lloj aftesish jane me te rendesishme ne planifikimin strategjik, pra jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te larte,dhe me pak te rendesishme per nivelin e mesem dhe te ulet.Ne figuren 1.6 paraqiten skematikisht aftesite manaxheriale sipas nivelit te drejtimit

8

Aftesia diagnostikuese-jane ato lloj aftesish qe i nevojiten manaxherit per te indentifikuar dhe kuptuar situatat, keto lloj aftesish, jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te larte. Me uljen e nivelit, bie edhe rendesia e tyre.

Kendeveshtrimi bashkekohor mbi aftesite e manaxherit

Pergjithesisht sot aktivitetet kryesore qe realizon nje manaxher klasifikohen ne tre grupe te medha:

1.Aktivitete te lidhurame detyren,-. Te tilla detyra perfshijne planifikimin afatshkurter, qartesimin e objektivave te puneve ne organizate si dhe monitorimin e operacioneve dhe te performances.Aktivitete te lidhura me njerezit.Ne keto aktivitete hyjne mbeshtetja dhe nxitja e vartseve, vlersimi i perpjekve dhe arritjve te tyre, zhvillimi i aftesive dhe konfidences tek antaret e organizates, kunsoltimi gjate procesit te vendim-marrjes dhe dhenja e kompetetencave per zgjithjen e problemve te ndryshme. Aktivitetet qe lidhen me ndryshim.- Keto aktivitete jan monitorim i mjedisit te jashtem te organizates, propozimi i stratigjive dhe i vizionit te ri, stimulimi i mendimit novator si edhe marrja e riskut per realizimin e ndryshimit te nevojshem.

EFIQENCA , EFEKTIVITETI DHE PRODUKTIVITETIProdukteviteti –marredhenia midis sasise dhe cilesise se produkteve apo sherbimeve te prodhuara dhe madhesise se burimeve te perdorura per realizim e tyre.

9

Produkteviteti-paraqet marrëdhënien në mes sasisë dhe cilësisë së produkteve ose shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve te përdorura për realizimin e tyre.EFIÇENCË- do te thote arritje e rezultateve cilesisht te larta, me perdorim minimal te burimeve e ne kohen me te vogel te mundshme. Efiqenca do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta, me përdorim minimal të burimeve e ne kohën më të vogël të mundshme, Efiçenca pra, nënkupton që të veprosh në një mënyre të tillë, që te mos keqpërdorësh burimet.Efektiviteti- eshte aftesia per te zgjedhur objektivat e pershtatshme dhe mjetet e duhura per arritjet e tyre. Efektivitet do te thote te besh gjerat qe duhen ne menyren e duhur ne kohen e duhur.Sikurse tregohet ne figure ekzistojne 4 rezultate logjike qe marrin ne considerate efektivietetin dhe efiqences dhe ekeftivitetit. Ne kuadrin 1 te dyja jane positive, kjo eshte nje e kuadratin 3 niveli I efiqences eshte I mire por niveli I efektivitetit eshte I varfer dhe e kunderta ne kuadrin 2. Interpretimi I ketyre mundesive logjike, varet nga rendesia relative qe I jepet efiqences dhe efektivitetit.

MANAXHERI SOT

Me tej akoma, manaxheretndodhen nen trysnin e vazhdueshme ten je konkurrence te ashper dhe te qendrimit gjithnje e me kritik te opinionit public e te legjistacionit qeveritar, qka I ben ata qe te jene me teper pergjegjes nga pikpamja sociale.

Prej tyre kerkohet cdo dite e me teper competence profesionale, aftesi me te larta per te kualifikuar e motivuar njererizt ne pune, te dine tu pershtaten me efektivitet ndryshimive, te menaxhojne dhe te perdorin sisteme te sofistikuara informacioni, e veqanerisht te jene me fleksibil e te adaptueshem ne nje mjedis ku klima sociale po behet gjithnje e me teper e pranishme.

10

T.Peters dhe R. Ëaterman (1982), studjuar 43 kompani te cilat ishin mjaft productive dhe competitive ne tregun boteror ata konkluduan se keto kompani me performance te jashtzakonshme kishin te perbashket 8 karakteristika baze :

1. Ishin te prirura ndaj veprimit

2. Njihnin sipermarrjen dhe automine e manaxhereve

3. Nxisnin sipermarrjen dhe autonomin e manaxhereve

4. Rritni produktivitetin duje I kushtuar vemendje te veqante nevojave te stafit te tyre.

5. Inkurajohesh (nxitesh) nga filizofia e udheheqesve te organizates se tyre.

6. Perqendroheshin ne ate biznes qe njihnin me mire

7. Kishin nje structure organizative me numer optimal njerezish e nivelesh.

8. Ishin te organizuara ne menyre te centralizuar apo te decentralizuar ne perputhje me ate qka ishte e pershtatshme per to.

LINDJA E SHKOLLAVE TË MENAXHIMI

Ne menyre skematike historia e zhvillimit te manaxhimit dhe shkollat respektive te tij,jepen ne figuren 2.1.

MENAXHIMI SHKENCOR11

Ne manaxhimin shkencor, i cili ka si objekt te tij punen e individit dhe ne manaxhimin administrativ, i cili perqendrohet ne organizaten si nje e tere.Synimi i manaxhimit shkencor ishte te gjendej metoda me eficente per kryerjen e puneve, me qellim qe te maksimizohej prodhimi dhe pastaj te trajnoheshin punetoret sipas asaj metode. Perfaqesuesi kryesor i kesaj rryme ishte F.Taylor.

F.Ë.Taylor (1856 – 1915).

Konsiderohet si themeluesi i manaxhimit shkencor per shkak te kontributit te vecante qe ai dha ne zhvillimin e kesaj rryme. Ne punen e tij si inxhinier ne Midvale Steel Company te Filadelfias

Taylor, ne dy veprat e tij kryesore, “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific Mangement” (1911), dha keto parime baze :

1)Studimi ne menyre shkencore i cdo elementi te punes, gje qe duhej te zevendesonte metoden empirike. 2)Perzgjedhja shkencore dhe pastaj trainimi, mesimi dhe zhvillimi i punetorit 3)Kooperimi i ngushte me punetoret per tu siguruar se e gjithe puna kryhej ne perputhje me parimet shkencore. 4)Puna shperndahej pothuajse ne menyre te barabarte midis manaxhereve dhe punetoreve.

H.Gantt (1861 – 1919)

Bashkekohes dhe bashkepunetore i Taylor-it. Kontributi i tij kryesor ka qene ne dy drejtime themelore:

12

- Projektimi i nje sistemi page me cope dhe shperblim. Ne dallim nga Taylor-it ai per here te pare kete menyre shperblimi e aplikoi jo vetem tek punetoret por edhe tek mbikqyresit e tyre.

- Projektimi i asaj qe njihet “Diagrama Gantt-it” per skedulimin e punes duke u bazuar ne kohen e kryerjes se saj. Kjo metode,qe perdoret akoma edhe sot perben themelin mbi te cilin ishte ngritur teknika PERT.

F.Gilbreth (1868 – 1924 & L.Gilbreth (1878 – 1972),

F.Gilbreth dhe bashkeshortja e tij L.Gilbreth te cilet kontribuan ne studimin e kohes dhe levizjeve te punes. Metoda qe ata perdoren beri qe te reduktoheshin levizjet e teperta dhe te kryheshin ne menyre racionale levizjet e domosdoshme te punes. Merite tjeter e tyre eshte studimi mbi lodhjen i dhe efektin e saj mbi produktivitetin, gje qe hodhi bazat e zhvillimit te shkences se ergonomise

MENAXHIMI ADMINISTRATIV

Perfaqesuesit kryesore te kesaj rryme jane H.Fayol dhe M.Ëeber, eshte padyshim perfaqesuesi kryesor dhe me i shquar i kesaj rryme:H.Fayol e definon menaxhmetin si parashikim,planifikim,komandim, kordinim dhe kontroll ne procesin e arritjes se qellimeve te kompanise. Pervoja e gjate ne punen manaxheriale u misherua ne vepren e tij te njohur “Administration industrielle et generale” te botuar ne vitin 1916. Per kontributin e tij te vecante ai konsiderohet sot si themeluesi i teorise moderne te manaxhimit.

Fayol-i i klasifikoi gjithe aktivitetet e organizitave te biznesit ne 6 grupe funksionale funksionale:

1) Teknike (prodhimi,perpunimi)2) Komerciale (blerja,shitja,shkembimi)3) Financiare (gjetja dhe perdorimi sa me i mire i kapitalit)4) Te sigurimit (mbrojtja e prones dhe e individit)5) Kontabiliste (bilanci,inventarizimi,kosto,statistikat)6) Manaxheriale.

Kontributi me i madh i Fayol-it jane 14 parimet e manaxhimit te pergjithshem:1) Ndarja e punes – Specializimi, i cili rrit eficencen dhe produktivitetin nuk mund

te realizohen pa bere ndarjen e punes.2) Autoriteti dhe pergjegjesia – Keto te drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita qe

ze manaxheri ne hierarkine e drejtimit dhe duhet te jene ne nje mase te barabarte midis tyre.

3) Disiplina – Fayol e shikonte disiplinen si nje element te rendesishem qe nxit tek punonjesit e organizates,bindjen,zellin,energjite dhe respektimin e rregullave te vendosura

13

4) Uniteti i komandes – Asnje vartes nuk duhet te marre udhezime dhe te raportoje te me shume se nje epror, sepse nje gje e tille shkakton konfuzion, dobeson disiplinen dhe cenon parimin e autoritetit.

5) Uniteti i drejtimit – Sipas ketij pranimi te gjitha aktivitetet qe kane nje objektiv te perbashket duhet te kene nje manaxher dhe te perfshihen ne te njejtin plan.

6) Vartesia e interesit individual ndaj interesit te pergjithshem – Interesi i pergjithshem i organizates eshte me i rendesishem se interesi i cdo punonjesi apo grupi punonjesish. Atje dhe atehere ku ka konflikte te tilla, manaxheri duhet te perpiqet te gjeje menyren e duhur per harmonizimin e tyre.

7) Shperblimi – Ne percaktimin e shperblimit duhet te ndiqet parimi i drejtesise dhe paanshmerise..

8) Centralizimi – Cdo manaxher, ne cdo nivel manaxhimi, duhet te percaktoje se cfare duhet te perqendroje ne duart e tij e cfare te delegoje tek vartesit..

9) Zinxhiri skalar – ose ndryshe, zinxhiri i komandes,presupozon linjen e manaxhereve nga kreu deri ne fund te organizates,zinxhir gjate te cilit leviz gjithe fluksi i urdherave, kerkesave apo direktivave.

10) Rregulli – nje vend per cdo gje dhe cdo gje ne vendin e vet.11) Barazia – Manaxheret duhet te trajtojne vartesit e tyre me dashamiresi

dhe drejtesi.12) Stabiliteti i personelit – Manaxheret duhet te kujdesen vazhdimisht qe te

kene nje personel sa me stabel ne organizate. Largimet apo zevendesimet e shpeshta jane me rrezik dhe kosto per arritjen e objektivave te vendosura.

13) Iniciativa – Fayol-i e percaktonte niciativen si aftesi per te projektuar dhe zbatuar nje plan veprimesh. Eshte detyre e manaxhereve qe te nxitin stafin e tyre per te shfaqur niciativen,me qellim qe ata ta ndiejne veten pjese aktive e organizates.

14) “Esprit de corps” – Uniteti dhe harmonia jane nje force e madhe per cdo organizate.

M.Ëeber (1864 – 1920), Ëeber-i, ndryshe nga Fayol-i dhe Taylor-i nuk ishte as inxhinier dhe as manaxher praktike,por nje sociolog, i cili zhvilloi nje teori te re,teorine e burokracise.

“Teorina e burokracise Max Ëeberi e mbeshtetej- kjo forme organizimi ka si karakteristike nje hierarki te percaktuar mire te autoritetit, ndarjen e punes qe bazohet ne specializimin funksional dhe ne nje sistem rregullash dhe procedurash te formuluara qart. Ndersa perzgjedhja dhe promocioni i punonjesve behet sipas aftesive te tyre teknike.

SHKOLLA E SJELLJES14

Lindja dhe zhvillimi i shkolles klasike te manaxhimit u shoqerua me nje sere ndryshimesh politike, ekonomike dhe sociale.

Studimet e Haëthorn-it- E.Mayou-s (1880 – 1949),i cili udhehoqi ekipin e studjuesve me nje sere eksperimentesh shkencore. Qellimi i tyre ishte te vezhgonin lidhjen qe ekzistonte midis kushteve te punes dhe faktoreve te tjere dhe produktivitetit.

Ne teresine e eksperimenteve te kryera,dy prej tyre ishin me rendesi te vecante:

a) Ne eksperimentin e pare u vecuan nje grup prej 6 punetoresh dhe u ndryshua ndricimi ne vendin e punes, dhe rezultatet e punes se tyre u krahasuan me ato te punetoreve te tjere te cilet vazhdonin punen ne kushte normale.

b)Ne eksperimentimin e dyte, objekt i studimit eshte nje grup prej 9 punetoresh ndaj te cileve u aplikua sistemi i pages me cope me pretendimin, qe ata me qellim qe te rrisin te ardhurat do te nxiteshin te prodhonin sa me shume.

Studjuesit arriten ne konkluzionin se ekzistonin te tjere faktore, te karakterit social, te cilet ishin te panjohur nga manaxheret por qe kane rendesi te vecante. Faktore te tille ishin morali,marredheniet midis anetareve te grupit si dhe manaxhimi efektiv,ai manaxhim qe e kupton sjelljen njerezore, sidomos ate te nje grupi njerezish dhe punon ne menyre te tille qe ti motivoje, udheheqe e komunikoje ne menyre te tille me ta qe te arrije rezultatet e deshiruara.

Marredheniet njerezore-

Autoret me te njohur te marredhenieve njerezore, apo sic quhen sot shkencetaret e sjelljes,jane A.Masloë me teorine e tij te hierarkise se nevojave njerezore,D.McGregory me teorine X dhe Y mbi natyren e punonjesve,R.Likert me teorine e tij te lidershipit,F.Hertzberg me teorine e tij te motivimit etj. Pikepamjet e parashtruara nga shkencetaret e pare te marredhenieve njerezore,me gjithe rendesine e tyre,ishin disi te thjeshtezuara dhe naive.

SHKOLLA SASIORE

Perdorimi i metodave sasiore, per zgjidhjen e problemeve te ndryshme, ka ekzistuar shume kohe perpara zhvillimit te shkolles se manaxhimit shkencor, por ishte F.Taylor-i i cili i perdori ato nisur nga nje kendeveshtrim shkencor i manaxhimit, vendet perendimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shume probleme komplekse ne fushen ushtarake, te cilat nuk mund te zgjidheshin me metodat e meparshme.

Keto nevoja nxiten daljen e shume teknikave sasiore dhe lindjen e shkolles kuantitative. Nder teknikat me te rendesishme sasiore mund te permendim programin linear,teorine e rradhes,simulimi,analizen e rrjetave etj.

Kjo shkolle ndahet ne tre degezime kryesore:

a) Shkenca e manaxhimit;b) Manaxhimi i operacioneve;c) Sistemet e informacionit te manaxhimit(MIS).

15

TEORITË MODERENE TË MENAXHIMIT

Kohet e fundit studimi i manaxhimit po dominohet nga dy perspektiva te reja: teoria e sistemeve dhe ajo e situacioneve:

Teoria e sistemeveCh.Barnard sistemi kooperues eshte nje kompleks elementesh fizike,biologjike,personale dhe sociale,te cilet kane nje marredhenie specifike sistematike me anen e kooperimit te dy a me shume personash per nje apo disa qellime te caktuara”.

Sistemet klasifikohen ne te hapura dhe te mbyllura.

Sistemet e mbyllura jane ato sisteme qe nuk veprojne me mjedisin e jashtem por jane veterregullues.

Sisteme te hapura jane ato sisteme qe bashkeveprojne me mjedisin,tek i cili mbeshteten per te marre inputet dhe per shperndarjen e outputeve.

Nje organizate e trajtuar nga kendeveshtrimi sistemor,ne nje forme te thjeshtezuar,te mund te paraqitet si ne figuren 2.2.

Inputet e nje organizate jane: burimet njerezore,fizike,financiare dhe informative,ndersa

Outputet pergjithesisht jane produktet dhe sherbimet e ndryshme.

Feedback-u ka te beje me kalimin e informacionit nga nje pike e sistemit ne nje pike tjeter te meparshme me qellim qe te modifikohet sjellja e ardhshme e tij.

Ne varesi te shkalles se parashikimit te sjelljes se tyre,sistemet,mund te kategorizohen ne:

Sisteme deterministe,ku sjellja e tyre mund te percaktohet plotesisht ne cdo moment te dhene kohe.Sisteme stokastike ose probabiliste,ku sjellja e tyre mund te percaktohet vetem ne menyre probabilitare.

16

Teoria situacionaleManaxhimi, qe perpiqet te largohet nga konceptet universale te manaxhimit drejt nje trajtimi situacional jo se “trajtimet universale te manaxhimit ishin te gabuara,por thjesht se ato nuk ishin adekuate”. Ndersa teorite e tjera te manaxhimit kerkonin pergjigjje universale per problemet e tij,kjo teori thekson se nuk ka nje “best ëay” manaxhimi qe ti pershtatet cdo situate. Teoria situacionale nuk u kundervihet trajtimeve te meparshme, por perpiqet qe idete e dhena nga shkollat e ndryshme te manaxhimit te aplikoje ne praktiken konkrete te veprimtarise se organizatave

KOMUNIKIMI DHE KORDINIMI

NATYRA DHE RËNDËSIA E KOMUNIKIMIT

Fjalakomunikimi rrjedh prej fjales latine “communis” qe do te thote “e perbashket” nderaesa te paret qe e studijuan procesin e komunikimit ne menyre sistematike ishine gereket e lashet.Perkufizimin i komunikimit: menyrea me anen e se ciles njerzit shkembejen informacione midis tyre ne lidhje me operacionet qe realizohen ne organizate.Ai eshte shkembimi i ideve,fakteve dhe mendimeve ndermjet dy a me shume individeve me anen e perdorimit te germave ,fjaleve dhe simboleve.Ch.Bernard,e trajton komunikimin si nje mjet me anen e te cilit lidhen njerezit ne organizate per arritjen e nje qellimi te perbashket.Rendesia e komunikimit ne organizate :1.Per percaktimin e synimeve dhe per transmetimin e tyre nepermjet ndryshimeve ne organizate.2.Per hartimin e planeve per arritjen e synimeve .3.Per organizimin e burimeve njerezore dhe te gjitha burimet ne menyre me eficente dhe me efektive.4.Per udheqejen dhe motivimin e njerezve dhe krijimin e nje klime te pershtateshme .5.Per te ndimuar qe njerezit ta kuptojene me mire procesin e marrjeve te vendimeve 6.Per kontrollin e performances.Elementet kryesore të procesit të komunikimit janë:1.DËRGUESI - është inicuesi i mesazhit. Ideja apo mendimi. i cili i lind dërguesit është produkt i vepruesve apo ngacmuesve të tillë si një mbledhje, një intervistë, një raport, një pyetje etj. Ky stimulim i jashtëm bën që dërguesit ti lindi një dëshirë apo nevojë për të komunikuar ose për të arritur një arsyetim (kuptim) të përbashkët me një individ apo grup tjetër. Dërguesit në organizatë mund të jenë manaxherët e tjerë, punonjësit e tjerë, departamentet apo vetë organizata. 2.KODIMI - Përpara se mesazhi të dërgohet, duhet që dërguesi i tij të bejë kodimin, pra proçesin e "përkthimit" të idesë në një tërësi simbolesh, fjalësh e gërmash. Forma kryesore e kojdimit është gjuha. Për shembull, informacioni kontabël, raporti i shitjeve apo të dhëna të tjera përkthehen në gjuhën e kompjuterit.

17

3.Si rezultat i proçesit te kodimit, mesazhi konsiston në simbolet verbale (me gojë apo me shkrim) ose jo verbale të zgjedhura per të transmetuar idenë, mendimin tek marrësi.

4.BARTËSI I MESAZHIT - Forma konkrete e mesazhit të dalë dërgohet varet në një masë të madhe nga lloji i bartësit që do të përdoret për transrfietimin e tij. Organizatat u japin informacion anëtarëve të tyre në një sërë mënyrash, si per shembull me komunikim gojor me ose pa pranin e telefonit, me anën e taksimeve në grup, me anën e memorandumeve, raporteve, etj5.DEKODIMI - Që proçesi i komunikimit të kompletohet, mesazhi duhet të dekodohet nga marrësi i tij, pra të kryhet proçesi i përkthimit të përmbajtjes së mesazhit. Dekodimi është një term teknik për proçesin e të menduarit te marrësi, pra ai përfshin edhe interpretimin. Kur një sistem komunikimi është efektiv, dërguesi dhe marrësi arrijnë një kuptim të përbashkët të mesazhit. 6.MARRËSI -Per realizimin e proçesit të komunikimit, krahas dërguesit është e domosdoshme ekzistenca edhe e marrësit të mesazhit, pra e personit apo e grupit të personave me të cilët shkëmbehet mesazhi. 7."ZHURMA" - është çdo faktor, i cili nëqoftëse është i pranishëm shtrembëron përmbajtjen e informacionit që përmban mesazhi. Zhurma, duke vepruar mbi secilën nga pjesët e proçesit komunikues (dërguesin, transmetimin dhe marrësin), mund të paraqitet në forma të ndryshme, si per shembull:

a)Zhurma nga mjedisi rrethues pengon për formulimin e qartë të mendimit ose të idesë.b)Kodimi mund të jetë i vështirë për shkak të përdorimit të simboleve të paqarta. c)Transmetimi mund të ndërpritet pa shkak, si per shembull, linja telefonike është me difekt.d)Dekodimi mund të bëhet i pasaktë per shkak të interpretimit të gabuar të simboleve të veçanta.

8) FEEDBACK-u - është përgjigja e marrësit per mesazhin që i është dërguar atij. Feedback-u ka rëndësi të veçantë, sepse nëpërmjet tij dërguesi merr informacion mbi shkallën e suksesit të proçesit komunikues. Pa feedback është e vështirë që të gjykohet mbi efektivitetin e proçesit të komunikimit.

KOMUNIKIMI NË ORGANIZATË Komunikimi paraqet procesin ne te cilin informatat dhe kuptimet barten nga nje person ne personin tjeter.Ne organizate kemi keto lloje te komunikimit:1.Komunikimi nga laret-pashte.2.Komunikimi nga poshte-laret.3.Komunikimi horzontal4.Komunikimi diagonal 5.Komunikim informal

1.Komunikimi nga laret-pashte-nga niveli i laret tek i ulet te organizatat afariste komunikimi me “larte” behet kryesisht ne keto fusha: raportet mbi afarizmin, ceshtjet rreth kuadrit (rekomandimet per nderrime, gradime apo perparime, problemet rreth planeve dhe buxhetit, ceshtje te tjera financiare e te ngjashme). Komunikimi ne nivel te organizates, qofte si komunikim me “poshte” apo me “larte”, eshte ne njefare menyre udhe dy drejtimeshe per organizaten kjoben te mundshem funksionimin informativ apo komunikues midis “majes” se piramides (nievele te larta hierarkike) dhe bazes se piramides (niveleve me te uleta organizativo – hierarkike).

18

2.Komunikimi nga poshte-laret - nga niveli i ulet tek ai i larte-Nga nivelet e ulet gjer te ato te larte apo nga punetore e gjer te keshilli drejtues , porosite shkojne te laret,ku - secili duhet t’i jap raport dikujt (komunikimi me nivele me te larta) dhe secili duhet te jete mbi dikend (komunikimi me nivele te uleta)Thene shkurt, komunikimi me nivel me te ulet duhet t’u pergjigjet vijave te autoritetit ne nivel te organizates dhe mu kjo mundeson kanalin per dergimin e udhezimeve, direktivave apo informatave anetareve te organizates.3.Komunikimi horzontal-- si fluks i informacionit ndërrnjet njerëzve të cilat ndodhen në të njëjtin nivel hierarkik në organizatë, është mjaft i rëndësishëm jo vetëm për manaxherët por edhe përpunonjësit e tjerë.Pervec kanaleve te komunkimit me “larte” dhe komunkimit me “poshte”, per te realizuar procesin e teresishem te komunikimit ne organizate eshte i domosdodhem edhe komunikimi horizontal.Kanali horizontal mundeson rrjedhen laterale te porosive, u mundeson njesive organizative bashkepunim midis vete pa ndonje kushtezim formal – mekanik te komunikimit me nivele te larta apo te uleta.Per te sqaruar komunikimin horizontal do te sherbehemi me shembullin e Henri Fajoli (Henry Faxol) (shih fig. 5.4).

Komunikimi diagonal- është koncepti më pak i përdorshëm në organizatë, ai është i rëndësishëm e përdoret në ato situata kur nuk mund të përdoren me efektivitet kanalet e tjera të komunikimit.

Komunikimi informal K. Davis, i cili analizoi llojet e komunikimit informal arriti në këto konkluzione: 1).sëpari, komunikimi informal (pjergulla) e shpërndan shpejt informacionin, 2).së dyti është selektiv në atë çka transmeton, së treti plotëson boshlleqet e lëna nga kanalet zyrtare të komunikimit dhe 3).së fundi është i përqëndruar (kufizuar) në vendin e punës. Në përgjithësi saktësia e informacionit të transmetuar në këtë mënyrë arrin 50-90%

Transmetimi informal i informacionit bëhet sipas 4 modeleve: A)zinxhiri i vetëm- informacioni kalon në mënyrë të njëpasnjëshme nga personi A tek B e kështu me rradhë.B)zinxhiri i thashthemeve -Me zinxhirin e thashethemeve, personi A përpiqet që të komunikojë me personat e tjerë zakonisht per probleme personale.

19

C)zinxhiri probabliteteve- personi A përpiqet të transmetojë informacion duke e zgjedhur personat F dhe D rastësisht.D)zinxhiri në formën e viles së rrushit- personi A seleksionon tre individë C, D, F për të përcjellë informacion,eshte forma predominuese e komunikimit informal.

KOMUNIKIMI BRENDA GRUPITMenyra e komunikimit te anetareve te grupit te dhenave jane identifikuara gjate studimit te inpaktit te rrjetit te komunikimit mbi performacen dhe kenaqesite e punes.

Komunikimi breda grupit realizohet ne 5 forma:Komunikimi në formë Zinxhiri Komunikimi në formë e kryqëzuar rrjeti i centralizuarKomunikimi në formë Y---------------------------------------------------------------------Komunikimi në formë cirkuiti rrjeti i decentralizuarKomunikimi në formë ylli

PENGASAT NE KOMUNIKIMBarrierat kryesore ne komunikim jane:

MUNGESA E PLANIFIKIMIT - Ndodh shpesh që njerëzit bisedojnë apo i shkruajnë njëri tjetrit pa menduar, planifikuar apo specifikuar qëllimin e mesazhit. Por në praktikë rrallë ndodh që të ekzistojë një komunikim i mirë pa patur në konsideratë çështjet e mësipërme e duke ja lënë çdo gjë në dorë rastësisë. PROBLEMET SEMANTIKE - Komunikimi është transmetimi i informacionit nëpërmjet përdorimit të simboleve. Në përgjithësi simbolet më të përdorshme për transmetimin e mesazhit janë fjalët. Problemet që shkaktohen kur njerëzit, për të cilët adresohet mesazhi nuk e kuptojnë përmbajtjen e fjalëve apo të programeve, quhen probleme semantike.NDRYSHIMI NË PËRCEPTIM - diferenca në interpretim shkaktohet nga ajo që quhet perceptimi selektiv, sipas të cilit çdo person përzgjedh atë informacion që i duket më i rëndësishëm. Njerëzit, ne përgjithësi. kur marrin një mesazh zgjedhin prej tij atë pjesë që ata besojnë ose mendojnë që eshtë më me interes apo me i përshtatshëm.FILTRIMI I INFORMACIONIT - Filtrimi nënkupton "manipulimin" e informacionit me qëllim që të eliminojnë atë pjesë të tij që është diskredituese apo që nuk është në favor të dërguesit të informacionit. SHKALLA E TË DËGJUARIT - Sipas studimeve të kryera një manaxher duhet të harxhojë rreth 50% të kohës duke dëgjuar. MUNGESA E KREDIBILITETIT - Një mesazh ka një shkallë të lartë besueshmërie kur marrësi i mesazhit e vlerëson dërguesin e tij si një ekspert për çështjet që i informon apo kur ai është një person me kredibilitet. Shkalla e kredibilitetit varet shumë edhe nga eksperienca e kaluar. INFORMACIONI I TEPËRT - shpesh manaxherët superngarkohen me një informacion relativisht të madh. Duke mos qenë në gjendje ta përdorin të gjithë atë informacion, manaxherët e seleksionojnë atë, gjë që do të thotë që një pjesë e mirë e mesazheve nuk dekodohen asnjëherë.

PËRMIRËSIMI I KOMUNIKIMIT NË ORGANIZATË20

Ekzistojnë një sërë aspektesh të cilat kanë një influence të ndjeshme për përmirësimin e komunikimit në organizatë:1.Auditimi i komunikimit - është një mënyrë efikase për të kontrolluar politikat e komunikimit, proçedurat. rrjetin dhe tërë aktivitetet e tij. Me anën e auditimit përcaktohet se në çmasë komunikimi ka ndikuar në shkallën e arritjes së objektivave organizative. 2.Përdorimi i një gjuhe të thjeshtë - gjuha e ndërlikuar renditet si një ndër problemet më serioze të komunikimit efektiv. 3.Sidoqoftë, theksojmë se manaxherët duhet të kenë parasysh gjithmonë se kur transmetohen mesazhe, të cilat nuk kuptohen nga marrësit, atëherë nuk ka komunikim.4.Zgjidhja e bartësit të mesazhit - nëse mesazhi do të jepet ballë për ballë, me gojë (në telefon, radio, sisteme interkomunikimi ) apo me shkrim (letra, libra, manuale, periodike, gazeta, reklama, paraqitjeve grafike etj). Pra, moment mjaft i rëndësishëm, është edhe mënyra se si bëhet ky transmetim mesazhi.5.Përdorimi i feedback-ut - Feedbacku është një element i rëndësishëm për arritjen e komunikimit efektiv. Kemi pohuar se gjatë komunikimit ballor manaxherët mund ta sigurojnë feedbackun në mënyrë të drejtpërdrejtë. 6.Kodimi dhe dekodimi - Kodimi dhe dekodimi duhet të bëhet me simbole të cilat janë të njohura si nga dërguesi ashtu edhe marrësi i mesazhit. Pra, manaxheri e sidomos stafi i specialistëve duhet të evitojnë përdorimin e fjalorit të ngushtë e të karakterit teknikKORDINIMI NE ORGANIZATË

Koordinimi është një process, me anën e të cilit sinkronizohen përpjekjet e një grupi, me qëllim që të arrihet objektivi i dëshiruar.Arsyet e problemeve ne kordinim:Shkaqet e konflikteve të interesave, të cilat shkaktojnë probleme në koordinim janë:

1.Interesat e organizatës përkundër interesave sektoriale2.Konfliktet midis departamenteve3.Konkurenca për shërbimet-burimet e rralla

4.Vështirësitë në komunikim.Disa rruge per reduktimin e problemeve ne kordinim ku sipas M.P.Follet sugjeroi 3 faketore per nje kordinim efektiv:1.Kontakti direkt midis personave derejteperderejt te interesuar.2.Kordinimi duehet merret ne konsiderate qysh ne etapen fillestare te planifikimit dhe te haretimit te politikave.3.Duhet te jete nje procese i vazhdueshem.

Për të reduktuar apo eliminuar problemet që dalin në komunikim, puna e manaxherëve duhet të përqendrohet në drejtimet e mëposhtme :1.Zinxhiri i komandës - Kjo është metoda kryesore që përdoret për të koordinuar aktivitetet e individëve apo grupeve. Çdo manaxher që ka vartës, të cilët janë të angazhuar në aktivitete të ndërlidhura duhet të përpiqet dhe të sigurojë që puna është koordinuar. 2.Grupimi i mirë i aktiviteteve - Mënyra, në të cilën aktivitetet janë grupuar ndikon në reduktimin ose shtimin e problemeve të koordinimit. Grupimi i mirë i tyre bën më të lehtë arritjen e koordinimit efektiv. Për fat të keq, ka edhe kritere të grupimit të aktiviteteve, të cilët mund të konsiderohen më të rëndësishëm, sesa ato që lehtësojnë koordinimin. lehtësuar ato.

21

3.Komitetet - megjithëse janë të dobishme dhe nganjëherë mjet i pazëvendësueshëm i koordinimit, me to mund të abuzohet lehtë. Ato mund të ngrihen pa qenë të nevojshëm apo mund të vazhdojnë të bëjnë mbledhje edhe pasi nuk është më e domosdoshme. 4.Diskutimet informale - Një pjesë e konsiderueshme e koordinimit realizohet gjatë diskutimeve informale, shpesh midis manaxherëve të të njëjtit nivel, por në departamente të ndryshme. 5.Projektet - Krijimi i grupeve të veçanta është një metodë që po përdoret për të koordinuar punën për një projekt të ri dhe stafi i përfshirë është nga departamente të ndryshme. 6.Koordinatori i veçantë - Disa kompani të mëdha nganjëherë e mendojnë si të domosdoshëm krijimin e posteve të reja me përgjegjësi koordinimin e aspekteve të ndryshme të biznesit7.Konferencat - Janë një formë tjetër e vendimeve të marra në grup. Këto ndihmojnë diskutimin e lire dhe një komunikim i tillë është një faktor i mirë për një koordinim efektiv.

RENDESIA DHE NATYRA E PLANIFIKIMIPlanifikimi-eshte funksioni baze i manaxhimit,sepse te gjitha funksionet e tjera (organizimi,udheheqja dhe kontrolli) zbatojne vendimet e marra ne momentin e planifikimit. Planifikimi është funksion i menaxhmentit, në të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve, me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo zëvendësimit të resurseve të organizatës.Te gjithe menaxheret perfeshihen ne planifikim(niveli i laret,niveli i mesem dhe i ulet)Gjate procesit te haretimit te planeve,menaxheret duhet te kene ne qender te vemendjes eficencen e tyre dhe konceptimin e saj.Planifikimi eshte nje proces i veshtire ,shkalla e se ciles eshte ne varesi te nje ser faktoresh: 1) Koha, 2)Mjedisi 3)Madhesia1)Koha-sa me e madhe koha per te cilen planifikojem,aq me i madhe eshte numri i gabimeve e i pasaketesive ne planifikim.2)Mjedisi-ku operon firma luan shpeshhere rol vendimtar ne saketesine e planeve qe haretojem.Firmat qe ushtrojen aktivitet ne nje mjedis qe ndryshon me ngadale e kane me te lehetparashikimin e ecurise se ardheme te mgjarejeve,kurse firmat qe operojen ne mjedise komplekse e me intensitet te laret te ndrishimit te tyre e kane me kompleks e me te veshtire planifikimin.3)Madhesia-sa me e madhe te jete firma,aq me e madhe eshte fusha ku planifikojme e aq me kompleks eshte plani .keshtu,plani i nje firme biznesi me nje personel prej 10-15 vetesh eshte shume me i thjeshte se plani i nje firme me 200punjonjes e disa departamente.Parimet kryesore ne hartimin e planeve ,menaxheret duhet te udhehiqen nga :1)Percaketimi i qarte i objektivave dhe sigurimi i nje informacioni te sakte e te mjafetushem jane premisa per nji planifikim efektiv e real.2)Analiza e kujdesshme e mjedisit per percaktimin e derejte te faktoreve qe favirizojen dhe pengojen arritjen e objektivave ti percaketuar.3)Planet duhet temarrin ne konsiderat mundesite potenciale te firmes ,nivelin e organizimit si edhe mundesite qe ekzistojen per te bere nje kontroll efektiv te performances.4)Plani duhet te jene sa me te qaret me qellim qe tu japin orientimet e nevojeshme njerezve ,por jo me te detajuar se c’duhet planet duhet te paraqiten ne nje menyre te thjeshte, nje plan i thjesht synon te arrije objektivat e tij me sa me pak komponeta,forca ,efekte dhe nderveperime.

22

5)Planet duhet te ofrojne nje shkalle te caktuar fliksibiliteti me qellim qe ne qofet se kushtet dhe faketoret ndryshojne aterhere te kemi mundesi te bejme adoptimi dhe ndryshime ne to pa e humbur efektivitetin e tyre.sa me i veshtire te jete parashikimi i se aredhemes,aq me fleksibil duhet te jete plani.HIRARKIA E PLANEVEPlani eshte cdo teresi veprimesh te ardhshme.ku mund te perfshiet nje speketer i veprimeve te hirarkizuar ne kete menyre:QELLIMI DHE MISIONIOBJEKTIVATSTRATEGJITEPRAKTIKAT PROCEDURAT RREGULLAT PROGRAMET DHE BUXHETETQELLIMI DHE MISIONI-keto kategori kane ndryshuar esencialet midis tyre.Ne cdo sistem shoqeror firmat kane nje qellim i cili u eshte caketuar atyre nga shoqeria keshtu ne nje vend me ekonomi tregu qellimi i organizatave te bizenesit eshte fitimi nepermjet prodhimit dhe shperndarejes se produkteve dhe sherbimeve. Eshte qaret qe misioni eshte i njejte per te gjithe organizatet e bizenesit.Ajo cka i dallon firmat e ndryshme nga njera tjetren eshte misioni i cili si forme e ngushte e shprehje se qellimit,eshte i vecante per secilen prej tyre,ndersa shoqeria u ka caktuar nje mision te perbashket, organizatet e biznesit e permbushin kete mision nepermjet prodhimit apo shperdarejes se produkeve e sherbimeve te caktuar.OBJEKTIVAT-percaktohet si ato perfundime qe duhet arritur me qellim qete realizohet misioni i firemes,funksioni i planifikimit fillon pikerishte me indentifikimin e objektivave te aredheshme.Objektivat mund te klasifikohen –sipas nivelit ku ato percaketohen meqe cdo organizate bizenezi ne pergjithesi ka tre nivele menaxhimi,edhe objektivat do te renditen sipase kesaje hirarkije duke formuare keshtu edhe ato hirarkine e :a)objektivave strategjikeb)objektivave taktikec)objektivat operacionale.Objektivat strategjike-jane te karakterit te pergjitheshem kunderejt ceshtjeve qe jane te rendesishme per organizaten si nje e tere dhe formulohen nga menaxheret e nivelit te laret,nje objektive strategjik i nje firme biznesi ne fushen e produktivitetit mund te ishte prodhim i madherave me cilesi te larete dhe shperndareja ne kohe e tyre tek konsumatoret.Objektivat taktike-percaktohet nga menaxheret e nivelit te mesem e pasojne ne menyre logjike objektivat e niveleve strategjike,zakonisht percaktohen per departamentet dhe ndarejet e tyre me te vogla.Keshtu ,firma e marre si shembull me laret ,mund te kete si objektiv taktike te zere nje pozite favorizuese ,nje status te vecante ne nje grup te rendesishem firmash konsumatore Objektivat operacionale-jane objektiva qe percaktohen nga niveli me i ulet menaxherial ne hirarkine e derejtimit,objektivat operacionale lidhen me objekte specifike dhe te matshme,keshtu ne fuksionin te objektivit strategjik per per prodhimin operacional qe perodhimi skarco cilesise se pare te jete 3% dhe i celesise se dyte jo me shume se 5% ndersa shperdarja ne kohe perodukteve nga 92%vitin e kaluar,ne funde te vitit planifikus te arrije ne 95%. Objektivat mund te klasifikohen-sipas fushes se veprimtarive te tyre,objektivi mund te vendoset ne cdo fushe funksionale te organizates,si ne fushen e

23

perodhimit,finaces,marketingut,burimeve njerezore etj.Percaktimi i ketyre objektivave behet duke pasure parasysh si fushate ashtu edhe nivelet e menaxhimit pergjegjes te nendaejes organizative.Keshtu,ne fushen e marketingut ,objektivat mund te vendosen

24

25