Эффективное наставничество · 2018-05-31 · 20 лет...

Эффективное наставничество

20 лет исследований

27 млн человек

2,5 млн отделов

ТАЛАНТЛИВЫЕ

МЕНЕДЖЕРЫ УВЕЛИЧИВАЯ

КОЛИЧЕСТВО

ВОВЛЕЧЕННЫХ

СОТРУДНИКОВ,

ПОВЫШАЮТ ДОХОД

КОМПАНИИ В СРЕДНЕМ НА

147% ВЫШЕ, ЧЕМ У

КОНКУРЕНТОВ

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Удовлетво-ренность клиентов

Прибыль

Продуктивность

Качество

Текучка кадров

РАЗНИЦА МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ

Вовлеченные

• Вовлеченные сотрудники чувствуют страсть и связь с их компанией. Они внедряют инновации и двигают компанию вперед

Невовлеченные

• Невовлеченные сотрудники по сути находятся в состоянии "спячки" на рабочем месте. Их задача - отсидеть рабочий день . Они не вкладывают никакой страсти и энергии в работу.

Активно невовлеченные

• Активно невовлеченные сотрудники не только несчастны на работе, но и активно выражают свое недовольство. Каждый день они разрушают то, что делают вовлеченные сотрудники.

РОССИЯ

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ НЕ РАВНО

ПОСТОЯННАЯ РАДОСТЬ И

УДОВОЛЬСТВИЕ

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ НЕ РАВНО

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ

ЧТО ТАКОЕ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ?

ОТНОШЕНИЕ К БИЗНЕСУ, КАК К

«СВОЕМУ»

ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ЦЕННОСТЯМ КОМПАНИИ

СТРЕМЛЕНИЕ

ПРЕВОСХОДИТЬ ОЖИДАНИЯ

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВАЖНОСТЬ

РАБОТЫ

ЯСНЫЕ ЦЕЛИ И РЕСУРСЫ

КАРЬЕРНЫЙ РОСТ

РЕГУЛЯРНАЯ ОБРАТНАЯ

СВЯЗЬ

КАЧЕСТВО РАБОЧИХ

ОТНОШЕНИЙ

ЭТИКА И ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

ПРОФИЛЬ ТАЛАНТЛИВОГО МЕНЕДЖЕРА

Умение мотивировать каждого сотрудника, предлагая наиболее интересные именно для них задачи

Жесткость, необходи-мая для достижения результатов и преодоле-ния трудностей

Система отчетности

Понимание того, как выстроить четкую и понятную схему отчетности

Отношения Создание

доверитель-

ных и

прозрачных

отношений с

сотрудниками

Решения на

основе

продуктив-

ности Способность

принимать

решения на

основе

продуктивнос

ти, а не исходя

из

политической конъюнктуры

Результаты исследования Gallup говорят о том, что всеми требуемыми

талантами обладает 1 из 10 управленцев

Пирамида логических уровней

СМЫСЛ

ИДЕНТИЧНОСТЬ

ЦЕННОСТИ/УБЕЖДЕНИЯ

СПОСОБНОСТИ/

КОМПЕТЕНЦИИ

ДЕЙСТВИЕ, ПОВЕДЕНИЕ

ОКРУЖЕНИЕ Где/когда?

Что?

Как?

Зачем / Почему?

Кто?

Для кого/чего?

ИРРАЦИОНАЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ

Заблуждения о наставничестве

Какие мифы/иррациональные убеждения

существуют у наставников – новичков?

Заблуждения о наставничестве

Какие мифы/иррациональные убеждения

существуют у наставляемых?

Эффективность

Michael M. Lombardo & Robert W. Eichinger

Успех – в коктейле!

• 70% - жизненный и рабочий опыт, решение задач и проблем

• 20% - развитие через обратную связь, наблюдение, и работу с ролевыми моделями

• 10% - тренинги Эффективность развития

10

тренинги

70

опыт

20

Обратная

связь

Роли в развитии

НАСТАВНИК

КОУЧ

МЕНТОР

Кто есть кто?

Ментор

• Руководитель

• «со стороны»

Наставник

• Непосредственный руководитель

Коуч

• Внутренний

• Внешний

Ментор, наставник, коуч

Роль Критерий

Наставник Коуч Ментор

Экспертная позиция Независимая позиция Экспертная позиция

Зона ответствен-ности

1. Результаты работы 2. Развитие

профессиональ-ных/управлен-ческих компетенций

3. Карьерный рост

1. Развитие лидерских, управленческих компетенций

2. Устранение «ментальных ловушек»

1. Адаптация к культуре компании

2. Профессиональный рост

3. Личностный рост

Инструмент Обучение на рабочем месте, оценка, обратная связь

Коучинговый инструментарий

Советы/ рекомендации/информирование

Мотивация Результаты/оплата Оплата Признание

Участие Назначенное Добровольное Добровольное

Успех наставника

1. Соответствие стиля управления степени Рабочей

Зрелости сотрудника

2. Взаимодействие, основанное на ценностях

модель SCARF

3. Эффективное использование коучинга

Коммуникация в организации

Я

Руководитель

Коллеги

Подчиненные

Коллеги

Модель ситуационного лидерства

Соответствие стиля управления степени Рабочей

Зрелости сотрудника

Рабочая Зрелость

Профессиональная

Компетентность могу/не могу

Личностная

Мотивация

хочу/не хочу

Поведение сотрудника

Безопасность

Деньги

Карьера

Исполнение

Интересы собственные

Карьера

Приверженность

Инициатива

Интересы организации

R1

R2

R3

R4

Стиль лидерства и уровень сотрудника

R4

R3

R2

R1

• Поддерживающий стиль

S4

S3

• Наставнический стиль S2

• Директивный стиль S1

• Делегирующий стиль

Для руководителя – сотрудник…

R4

R3

R2

R1 Инвестиция

Возврат инвестиций

Поведение лидера

Контроль

Экспертная оценка

Делегирование

Дискуссия

S3

S4 S2

S1

Кто принимает решение?

S1

R1

• Лидер

S2

R2

• Лидер после обсуждения

S3

R3

• Лидер

• Сотрудник

S4

R4

• Сотрудник

Ситуационное лидерство

Действия лидера

S1

Говорить

Указывать

Направлять

Контролировать

Лидировать

S2

"Продавать"

Убеждать

Объяснять

Поощрять

Поддерживать

Советовать

S3

Слушать

Участвовать

Сотрудничать

Поощрять

Поддерживать

Дискутировать

S4

Делегировать

Наблюдать

Отслеживать

Предоставить

свободу

Вероятность успеха

Тип

готовности

Вероятность успеха

Высокая Низкая

R1 S1 S2 S3 S4

R2 S2 S1 S3 S4

R3 S3 S2 S4 S1

R4 S4 S3 S2 S1

Стиль лидерства и уровень сотрудника

R4

R3

R2

R1

• Поддерживающий стиль

S4

S3 • Наставнический

стиль S2

• Директивный стиль S1

• Делегирующий стиль

Убеждения

ЦЕННОСТИ

Личные Организационные

Ценности – это принципы,

которые выражаются в наших действиях

Познакомимся

Модель Дэвида Рока

Status

Certainity

Autonomy

Relatedness

Fairness

Ценности, основанные на биологии

Статус

Определенность

Автономность

Родство/близость

Справедливость

Социальная боль =

Физическая боль

Статус: признание окружающих

Определенность

Мы нуждаемся в предсказуемости. Создавая определенность, мы устраняем страхи и искажения восприятия.

Чувство контроля над ситуацией. Право иметь выбор и принимать решения.

Автономность

Мы нуждаемся в заботе других и о других

Близость и теплота

Закон един для всех

Справедливость

Биология справедливости

Самые справедливые обезьяны на свете)

Давайте проголосуем

Мне важно:

1. Признание окружающих

2. Определенность

3. Автономность/свобода

4. Близость и теплота в отношениях

5. Справедливость

Угроза - Вознаграждение

«Нападение» на ценности

Угроза ценностям

Депрессию Гнев

Познакомимся

Модель Дэвида Рока

Status

Certainity

Autonomy

Relatedness

Fairness

Ценности, основанные на биологии

Статус

Определенность

Автономность

Родство/близость

Справедливость

«Нападение» на ценности

Угроза ценностям

Депрессию Гнев

Коучинг – это

• Не экспертная позиция

• Не психотерапевтическая или психиатрическая помощь

• Не работа спортивного тренера

• Не кухонная беседа

• Не разговор с другом

Коучинг – это…

Сдвиг мотива на достижение цели

Умный разговор

С кем или чем что-то не так?

Привычный взгляд

История

Человеку более привычно искать кого-то

кто выше, сильнее, больше знает …

Знакомьтесь сэр Джон Уитмор

Обучение игре в гольф

Диалог в стиле коучинг

Сдвиг мотива на достижение цели

Коучинг в менеджменте

Стиль общения

Коучинг малоприменим…

• Низкий уровень компетентности сотрудника

• Кризисные ситуации

• Автократия

Сильные вопросы

1. Вспомните сильный вопрос, который вам

задали

2. Поделитесь вашей историей

Модель GROW

Goals — постановка целей для сессии, на ближайшее и долгосрочное будущее

Reality — исследование текущей ситуации

Options — возможности, дальнейшие стратегии и направления действий

What, When, Who, Will — то, что надо сделать, конкретный план действий

Цель

• Какова цель встречи? (что вы хотите обсудить)

• Что вы хотите как результат к концу нашей беседы?

Оценка ситуации

• Какие нежелательные результаты вы видите? • Что вы уже сделали, чтобы изменить ситуацию? • Что мешает большему прогрессу?

Определение возможностей

• Чтобы вы можете начать делать по-другому?

• Что еще вы можете сделать?

• Какое нестандартное решение вы можете предложить?

Ресурсы

• Какие ресурсы вам еще нужны?

• Чья поддержка вам необходима?

• Что не позволит вам «сбиться с пути»?

План действий

• Какие действия вы готовы предпринять в ближайшее время?

• В какие сроки вы готовы выполнить намеченные шаги?

Рекомендации: что было упущено

Предлагайте ваши рекомендации, если

что–то, на ваш взгляд, было упущено:

• «Может быть вам будет полезным…»

• «Иногда, можно делать следующее…»

• «Не знаю, подойдет ли вам это решение, но возможно сделать еще …»

Оценка эффективности сессии

Успешно,

но неэффективно

Успешно

и эффективно

Неуспешно

и

неэффективно

Неуспешно,

но

эффективно

Результат коучинга

Ага - реакция