ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На...

1

ИТ в энергетикеПути повышения эффективности

На примере РАО ЕЭС России

Генеральный директорАксенов Евгений Геннадьевич

2

Вызовы и предпосылки

Пути развития ИТ в энергетике

Конкуренция: нацеливание ИТ

бюджета энергокомпаний

на инновации

Долгосрочная потребность в интенсивной

автоматизации новых задач

Качественное изменение ИТ потребностей энергопред-

приятий

Глубокое знание специфики основной

деятельности и многолетний опыт

работы

Наличие собственной

технической базы и инвестиционных

возможностей

Готовность к перестройке

работы менеджмента и

персонала

Необходимость снижения

совокупной стоимости

владения ИТ

3

Направления действия

Стратегия и ее реализацияТекущее положение

Направления действия

Решение насущных задач основного бизнеса

Интеграция унаследованных приложений

Создание необходимой ИТ инфраструктуры

Повышение эффективности эксплуатационной деятельности

Структурирование ИТ-потребности основного бизнеса и выработка путей

снижения расходов

Выращивание эффективных сервисных ИТ структур

Переход к проактивной парадигме ИТ в энергокомпаниях (Сервис по требованию)

Создание необходимой ИТ вертикали

4

Динамика ИТ в 2004 – 2006 годы

0

10

20

30

40

50

60

70

Инновации Сервисы Персонал

20042006

650

870

Рынок ИТ РАО ЕЭС, млн. долл.

Структура рынка ИТ, %

0

8

Рейтинг внимания к ИТ РАО ЕЭС, баллы

С 2004 по 2006 год рынок ИТ в энергетике претерпел кардинальные позитивные изменения

5

Стратегические направления развития ИТ

Число специалистов, переходящих из ИТ-компаний на работу к своим клиентам в полтора-два раза превышает число обратных переходов

Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес

Бюджет

Затраты

Капитализация

Диверсификация

Бюджет

Затраты

Капитализация

Диверсификация

В настоящее время преобладает тенденция инсорсинга и/или технического “аутсорсинга”

6

Текущий тренд развития ИТ

ИТ не воспринимается как бизнес (непрофильная деятельность)

Нефтедоллары – Эффективность ИТ не оценивается, TCO не оценивается

Стоимость и качество эксплуатации внедренных технологий не оценивается

Нацеленность на решение задач основного бизнеса (единственного заказчика)

Сервисы оказываются мелкими “аффилированными” компаниями

Низкий уровень структурированности ИТ потребности энергокомпаний

Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес

Интенсивный приток нефтедолларов стимулирует “опасную” динамику: вместо аутсорсинга преобладает инсорсинг, сокращения операционных расходов на ИТ они

наращиваются

Высокая степень риска зависимости от поставщиков услуг

Бюджет

Затраты

Капитализация

Диверсификация

7

Потенциал снижения TCO

В ИТ сфере высоки риски снижения инновационного характера в силу роста эксплуатационной составляющей (cost+)

TCO = P проект + Pэкспл * Nлет / Ксовм.исп. – Pпродаж

Совместное использованиеИТ инфраструктуры

Распространение решенийСнижение

эксплуатационных расходовСоздание ИТ инфраструктуры совместного

использования

Основной бизнес не заинтересован в распространении “своего” опыта

конкурентам

Организация совместного использования

Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести)

Основной бизнес не будет выделять ресурс на создание и продвижение ИТ

инфраструктуры совместного использования

В режиме бюджетного финансирования заинтересованных в снижении расходов на

эксплуатацию ИТ нет

Рост внутренних расходов на содержание ИТ-подразделений одна из самых быстрорастущих статей расходов российских компаний

Расходы ряда крупнейших российских компаний на собственный ИТ-персонал составляют более половины их суммарных ИТ-расходов.

Перспектива

Выявление скрытых “инвестиций” в самообразование персонала

Выявление и устранение неэффективных производственных блоков

Оперативный мониторинг эффективности

Создание решений для нескольких клиентов

Организация совместного использования решений

Развитие совместных решений

8

Мировая тенденция

Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес

Бюджет

Затраты

Капитализация

Диверсификация

Умение управлять затратами лучше клиента

Наличие инфраструктуры совместного использования, обеспечивающую отсутствие клиентов “второй” свежести

Когда у поставщика услуг есть еще много других клиентов (не более 20-25% выручки у одного клиента)

ИТ-сервис провайдер является единственным мотивированным субъектом для достижения цели

Не затраты, а тарифы (non cost +) – мотивация на рост прибыли

Наличие продуктовой линейки и системы продвижения услуг

Снижение TCO (сниж. экспл. расходов)

Снижение TCO (совм.использ.)

9

Мировая тенденция

Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес

Бюджет

Затраты

Капитализация

Диверсификация

Умение оперативно изменять уровень обслуживания и состав услуг по требованию клиента

Когда поставщик и клиент имеют совместимые структуры сервисов, их уровнях и метриках

Когда поставщик прозрачен и корректен во взаимодействии с клиентом (культура)

Когда поставщик имеет ту же географию, что и клиент

На российском рынке ИТ сегодня нет компаний полностью удовлетворяют указанным “требованиям”

Когда поставщик имеет лучшую компетенцию, чем клиент

Потенциал инвестиционного маневра

Инновации в виде сервиса

Уровень сервиса по требованию

10

Эволюция рынка ИТ сервисов (заказчик)

1. Структурирование в форме инсорсинга (маловероятно)

2. Выделение ИТ подразделений в отдельные компании

3. Укрупнение выделенных ИТ компаний

4. Фокусировка на капитализацию

5. Передача капиталисту (IPO, ЧИФ)

Общая тенденция эволюции рынка со стороны Заказчика фокусируется на укрупнении объемов потребности, ее структурировании и измерении

11

Эволюция рынка ИТ сервисов (поставщик)

3. Внедрение расчетно-технологических карт (РТК) для ЦЭ

4. Внедрение технологии измерения метрик сервисов

5. Формирование модели зрелости процессов

6. Расширение зоны управляемых компаний

1. Стратегия промышленного производства сервисов

2. Идентификация продуктов и центров эффективности (ЦЭ)

Общая тенденция эволюции рынка со стороны Поставщика фокусируется на создании систем управления деятельностью сервисной компании

12

Заказчик

Что делать, чтобы “успеть”?

Поставщик

ЭффективноеИТ

Только движение заказчика и поставщика навстречу друг другу в указанных направлениях обеспечат эффективность использования модели аутсорсинга и

получение эффекта снижения TCO

13

Развитие отношений в форме аутсорсинга

Ресурсный аутсорсинг

Функциональный аутсорсинг

Стратегический

аутсорсинг

ИТ-СП управляет развитием и эксплуатацией систем

Заказчика

ИТ-СП управляет отдельными ИТ-функциями или элементами

бизнес процессов Заказчика

ИТ-СП предоставляет Заказчику необходимые

ресурсы

Доверие заказчика завоевывается постепенно, начиная с низших уровней аутсорсинга, и устремляясь к стратегическому аутсорсингу как высшей форме доверия ИТ-СП

14

Опыт ГВЦ: от “дочки-матери” к “бизнес”

Переход на парадигму SLA (внешний уровень) – 3 месяца

Тотальное управление проектами + мотивация по результатам – 1 год

Структурирование сервисов (1 уровень) – выделение ЦЭ – 3 мес – 3 года

Структурирование сервисов (2 уровень – РТК) – 2 года

Структурирование сервисов (3 уровень - активы) – 3 года

Измерение Доступности – 2 -3 года

Запуск мотивации по доступности сервисов – 3 года

Управление процессами (1 уровень) – карта метапроцессов – 2 года

Управление процессами (2 уровень) – регламенты процессов > 2 года

Управление процессами (3 уровень) – интеграция процессов > 3 лет

Подготовка инвестпроекта Центр обработки данных – 2 года

Модернизация ЦОД – 1 год

Создание инфраструктуры совместного использования > 2 лет

СанацияОперационная деятельностьИнфраструктура

Эффект от изменений График изменений

Переход к системе управления сервисами занял в общей

сложности3 года

15

Структурирование процессов

Утверждение метамодели процессов

Отнесение регламентов к процессам

Интеграция регламентов внутри процессов

Интеграция процессов

Измерение зрелости процессов

Определение стратегии развития процессов

Повышение зрелости процессов в соответствии со стратегией

Управление процессами позволяет выявить проблемы, невыявленные при внедрении процессного сервисного управления и перейти

к общему управлению деятельностью

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Управление уровнями услуг

Управление доступностью

Управление емкостями

Управление эффективностью

Управление непрерывностью

Управление конфигурациями

Управление инцидентами

Управление проблемами

Управление изменениями

Управление релизами

Подготовка к прохождению Pink Scan

16

Результат: Выручка и стоимость бизнес ГВЦ

0

5

10

15

20

25

2005 2006 2007

Выручка

млн.

долл

По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании

35%

76%

17

Диверсификация клиентского портфеля ОАО “ГВЦ Энергетики”

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

2004 2006 2008

Поставки оборудования

Обслуживание серверов ителекоммуникационногооборудования

Внедрение и сопровождениебизнес-приложений

Информационно-аналитические услуги

2008

10%

40%

20%

20%

10%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

2004 2006 2008

2004

58%

11%

1%

9%

21%

ГВЦ формирует сбалансированный состав клиентов с ведущей ролью инфраструктурных организаций

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

2004 2006 2008

Поставки оборудования

Обслуживание серверов ителекоммуникационногооборудования

Внедрение и сопровождениебизнес-приложений

Информационно-аналитические услуги

2006

22%

1%

19%

41%

17%

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

2004 2006 2008

2004

58%

11%

1%

9%

21%

ОАО РАО ЕЭС ФСК ЕЭС СО ЦДУ Генерация ПрочиеСЕТИ

Доля ОАО РАО “ЕЭС России” в выручке ГВЦ в 2003 году – 83%

18

Результат: Выручка и стоимость бизнеса ГВЦ

0

5

10

15

20

25

30

35

2005 2006 2007

Выручка Капитализация

млн.

долл

По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании

По результатам 2005 года в рейтинге “чистых ИТ-СП” CNews ГВЦ заняло 3 место

19

Выводы

Характерный срок для создания системы управления, позволяющей кардинально и устойчиво снижать эксплуатационные расходы – 3 года

Без деятельного участия и осмотрительного отношения Заказчикак взаимодействию в режиме аутсорсинга реального партнерства с ИТ-СП не будет

В настоящее время большинство энергокомпаний не использует резервы сниженияэксплуатационных расходов и живет в парадигме вечного потока нефтедолларов

На рынке ИТ энергетики (и России) преобладает тенденция инсорсинга и “технического аутсорсинга”

ИТ-СП, ставящие перед собой задачу выхода на потенциальный рынок аутсорсинга,уже сегодня должны готовить себя к промышленному производству сервисов

20

СПАСИБО!