79849865-Teorije-motivacije

Ponaanje u organizaciji

Tema: Teorijska odreenja motivacije za rad (teorije motivacije)

Sadraj

1. Uvod32. Motivacija42.1. Motivacija zaposlenih43. Teorije motivacije73.1. Sadrajne teorije motivacije73.1.1. Maslovljeva teorija hijerarhije73.1.2. Hercbergova teorija103.1.3. ERG teorija123.1.4. Mek Klelandova teorija postignua133.2. Procesne teorije153.2.1. Teorija postavljanja ciljeva153.2.2. Teorija jednakosti163.2.3. Teorija oekivanja184. Zakljuak215. Literatura22

1. Uvod

Ljude na njihove aktivnosti pokreu motivi, koje ih usmjeravaju i odravaju sve dok se te aktivnosti ne ispune. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju kljuna pitanja savremene organizacije, jer organizacije ostvaruju ciljeve putem radnih uinaka i rezultata zaposlenih i menadera. U kontekstu upravljanja ljudskim resursima razvijaju se razliiti modeli i sistemi mjerenja motivacije zaposlenih. Zajedniki cilj modela i sistema mjerenja motivacije zaposlenih je tenja da se kod svakog pojedinca razvije osjeaj da svi zaposleni dijele zajedniku sudbinu i nastojanje da se materijalnim i nematerijalnim podsticajima oslobodi stvaralaki potencijal zaposlenih. Kvalitet ivota na radnom mjestu smatra se kljunim faktorom motivacije, zato se javlja veliki broj teorija motivacije. Teorije motivacije izuavaju sam proces motivacije. One objanjavaju odreena ponaanja ljudi na poslu i pravac koji preduzimaju. One, takoer, opisuju ta organizacije mogu da urade kako bi ohrabrile ljude da uloe napor i sposobnosti na nain koji e obezbijediti ostvarenje ciljeva organizacije, kao i zadovoljenje njihovih potreba. Bez obzira na razliite teoretske pristupe klasifikaciji motivatora, faktori koje menadment u praksi koristi kao instrument poticaja moraju biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuu kombinaciju nagrada i kazni kako bi se postiglo eljeno ponaanje zaposlenika, to nikada nije jednostavan posao i zahtjeva izniman napor i odgovornost menadera u emu im pomae poznavanje razliitih teorija i pristupa motivacije za rad.U nastavku e biti predstavljene sadrajne i procesne teorije motivacije.

2. Motivacija

Pri sagledavanju motivisanosti, svaki ovjek se mora upoznati kao svojevrsna individua, bez obzira u koju kategoriju linosti spada. Sam izraz motivacija potie od latinske rijei moves, movere to znai: kretati se. To je unutranja pokretaka sila koja nas snabdijeva pokretakom snagom za ostvarivanje ciljeva i zadovoljavanje potreba. Sasvim je sigurno da su najuspeniji oni ljudi kod kojih ne postoji strah od promjena, a takvih je ljudi veoma mali broj, jer se veina njih odupire promjenama po principu: Bolje poznato zlo nego nepoznato dobro.Osnovni proces motivacije bazira se na tri osnovna elementa: Potreba Pokret Nagrada

2.1. Motivacija zaposlenih

Kako bi uspjeno poslovalo, svako preduzee mora da pronae optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja e zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tritu radne snage, prirode posla, te strukture zaposlenih. Da bi ovjek bio u stanju da motivie ljude oko sebe, prije toga mora da spozna i motivie samog sebe, a tek onda druge. U tome presudnu ulogu ima motivacija, ona je neophodna za postizanje uspjeha kako na linom planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog, sportskog, umjetnikog ili bilo kojeg drugog okruenja, ali je isto tako znaajna u svim sferama djelatnosti. Tako naprimjer, menader, poznatog fudbalskog kluba Arsenal, Arsene Wenger prije svake utakmice podijeli svakom igrau motivacioni memorandum u kojem se posebno naglaava vanost tima. U ovakvim sluajevima znaaj motivacije bitno utie na psiholoku stabilnost itavog tima, te putem nje oni dolaze do pobjede. Korjeni svih ljudskih motiva lee u njihovom zadovoljstvu, te se na osnovu toga postavlja pitanje kako motivisati zaposlene da bi se postiglo njihovo zadovoljstvo na poslu? Jer ako pronaete ta to zapravo motivie vae uposlenike, samim tim ste pronali i ifru za uspjeh. Vrlo esta pojava jeste da preokupcija kompanije esto postanu kompjuterska tehnologija, priliv i odliv novca kao i tehnike upravljanja, ljudi se pretvore u statistike brojeve ili se tretiraju kao vrlo lahko zamenljiv inventar. ta se tada dogaa? Potpuno demotivisani ili omalovaeni ljudi ponu da se ponaaju na nain kako su i tretirani najjednostavnije reeno samo odrade posao striktno potujui ustanovljene procedure i radno vrijeme, uz minimum svojih kapaciteta, gledajui da se to manje intelektualno, kreativno i emotivno angauju, a o lojalnosti kompaniji nema ni govora. Lahka su meta bilo kojeg poslodavca iz okruenja koji im ponudi makar i jedan jedini motiv koji bi im vratio oseaj ovjeka, a ne prostog broja.Kompanije treba da vode rauna o tome kako na njihovo djelovanje gledaju njihovi zaposleni. Ako zaposleni smatraju da ih uprava tretira nepoteno, njihov posao pati i razvija se unutranja napetost, raste odsustvovanje. Sprovedena je anketa u jednoj kompaniji, koja ukazuje na este konflikte u stavovima menadera i njihovih zaposlenih. 69% viih menadera je vjerovalo da njihov stil upravljanja podstie respektabilan odnos prema zaposlenima, dok je u to isto vjerovalo samo 24% njihovih linijskih menadera, koji su u direktnoj komunikaciji sa zaposlenima, ije je miljenje zasigurno blie stvarnom miljenju zaposlenih.Kljuna uloga strunjaka za odnose sa javnou je da detaljnom analizom u kompaniji precizno utvrde motivacione faktore zaposlenih, da kreativnim rjeenjima pronae jedinstven motiv za svaki formirani tim, kao i da u saradnji sa sektorom zaduenim za ljudske resurse sagleda da li u nekom timu postoje linosti koje u meusobnoj relaciji ne mogu dati oekivani rezultat. Nekada je dovoljno samo jednu osobu iskljuiti iz tima i da isti nakon toga funkcionie zauujue bolje. U narodu je poznato da u korpi zdravih jabuka, samo jedna truhla moe da upropasti sve ostale.Motivisanje zaposlenih na adekvatan nain, aktivnije i energinije ostvaruju postavljene ciljeve i imaju lojalan odnos. Na pitanje koja je najbitnija stvar u ljudskoj prirodi koju lideri treba da znaju, od 70 anketiranih psihologa njih dvije treine je odgovorilo da je najvanija motivacija. Kada se zna klju uspjeha najvanije pokretake snage zaposlenih u kompaniji, postavlja se pitanje zato je u praksi to teko realizovati? Odgovor je jednostavan: zato to ne postoji jedinstveno reenje. Svaka individua je linost za sebe, svaka kompanija, specifina organizacija i svako okruenje, tradicija i kultura su razliiti, a sve to utie na pronalaenje motivacionih faktora. Da bismo motivisali nekoga potrebno je da prvobitno razumijemo njegove potrebe i ciljeve.Velika razlika postoji izmeu unutranjeg pokretanja zaposlenog i spoljanjeg tjeranja zaposlenog da se pokrene u akciju. Cilj menadera ne treba da bude da pokrenu ljude da rade prosjeno, ve da motiviu svoje zaposlene da rade natprosjeno. Jedna od najkraih i istovremeno najpreciznijih definicija menadera glasi: Menader je osoba koja svoj cilj postie radom drugih. Ono to vrhunske menadere razlikuje od ostalih jesu upravo znanje i vjetine, kako da ti drugi - njihovi podreeni i kolege, u kontinuitetu svoje poslove obavljaju i svoje ciljeve ispunjavaju to kvalitetnije, profesionalnije i efikasnije.Naime, prvorazredni menaderi zapoljavaju prvoklasne ljude, dok drugorazredni menaderi zapoljavaju treerazredne ljude. Velika je istina sadrana u reenici Ako eli da bude najbolji, okrui se boljima od sebe. Upravo ovaj recept je primjenio jedan od najuspenijih poslovnih ljudi, Donald Tramp, jer je nakon diplomiranja sav poetni kapital dobijen od oca uloio u lanstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u Njujorku. Pravi menader potuje i pokazuje interes za rad svojih saradnika, a poslije izuzetnih napora inicira zajednike rekreacione i relaksirajue aktivnosti (zabave, izlet, sport, putovanja, itd.), te ne dri saradnike u mraku, ve ih informie o svemu. U idealnim uslovima, cilj svakog menadera trebalo bi da bude stvaranje takvog poslovnog okruenja u kome kompetentni ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti obavljaju odreene zadatke. Iskusni menaderi, takoer, imaju u vidu rijei koje je izgovorio Napoleon Bonaparta: Umjetnost odabiranja ljudi nije ni priblino teka kao umjetnost da se izabranima omogui da razviju svoj puni potencijal. Da li e se to zaista i desiti, u velikoj mjeri zavisi od sposobnosti menadera.

3. Teorije motivacije

Mnogobrojni naunici su se bavili analizom motivacionih faktora to je rezultiralo velikim brojem njihovih teorija. Campbell je 1976. godine teorije motivacije podijelio u sadrajne i procesne teorije.

3.1. Sadrajne teorije motivacije

Sadrajne teorije motivacije nam govore o sadrajima i vrstama naih motiva, tj. to sve ovjeka motivira odnosno koji su glavni motivacioni faktori u ovjekovu ivotu i radu (npr. koje su to temeljne ljudske potrebe). One na neki nain pokuavaju nabrojati ta sve ovjeka motivira. U sadrajne teorije motivacije spadaju: Maslovljeva teorija hijerarhije, Hercbergova teorija, ERG teorija i Mek Klelandova teorija postignua.

3.1.1. Maslovljeva teorija hijerarhije

Maslov je svoju teoriju motivacije predloio 1943. godne u lanku Theory of Motivation, a 1954. je izdao knjigu Motivation & Personality. Sve ljudske potrebe je klasificirao u pet nivoa:1. Fizioloke potrebe: Ove potrebe su najosnovnije, najjae i najoiglednije od svih potreba ovjeka, jer o njihovom zadovoljavanju zavisi preivljavanje pojedinca. To spadaju: potreba za hranom, vodom, kisikom, spavanjem, seksom, konstantnim odravanjem tjelesne temperature u odreenom rasponu, izluivanjem i senzornom stimulacijom.2. Potrebe za sigurnou: To su npr. potrebe za stalnou, redom, poretkom, strukturom, predvienou dogaaja u blioj i daljoj budunosti. Ove se potrebe najbolje primjeuju kod male djece, ali i kod odraslih postoje i oituju se u potrebi za radom i finansijskom sigurnou. ovjek je uglavnom po tome pitanju i sreen osim kad se radi o ratu, bolesti, porastu kriminala, prirodnim nepogodama. Njihovo nezadovoljavanje moe u najgorem sluaju rezultirati neurozom ili ak psihozom. 3. Potrebe za ljubavlju i pripadnou: ovjek ima potrebu da sa drugim ljudima realizira odnos koji ukljuuje odanost, privrenost, intimnost i ljubav. Radi se zapravo o tenji za prevladavanjem osjeaja izolacije i usamljenosti. Maslov smatra da je ljubav osnovni uvjet za zdrav razvoj pojedinca. Ljubavni odnos ne temelji se kako je to Frojd smatrao na seksualnom nagonu, ve je to jedan zdrav odnos koji ukljuuje meusobno potovanje, divljenje i meusobno povjerenje. Ljubav stvara kod pojedinca osjeaj vrijednosti i ispunjava ga osjeajima prijateljstva, punoe i korisnosti.4. Potrebe za potovanjem: Ovdje postoje dvije skupine potreba: a) potrebe za samopotovanjem - to znai da pojedinac sam sebe eli smatrati dobrim, vrijednim, uspjenim, jakim, nezavisnim od drugih i sl. Zadovoljenje ove potrebe rezultira samopouzdanjem.b) potrebe za potovanjem od strane drugih ljudi - ukljuuju elju za panjom drugih ljudi, reputacijom, statusom, prestiem, priznanjem i sl - ije zadovoljenje razultira osjeajem vlastite vrijednosti. Maslov smatra da je najzdraviji osjeaj potovanja onaj koji se zasniva na respektu drugih ljudi i kada je taj respekt zasluen radom, a ne umjetno proizveden. Zadovoljenje ove potrebe dovodi do samopouzdanja, vrijednosti, a nezadovoljenje do inferiornosti i slabosti. Meutim, one su, naalost, vrlo rijetko zadovoljene, jer ovjek neprestano trai njihovo zadovoljenje. Utvreno je da postoji pozitivna korelacija izmeu intenziteta i stepena njihovog zadovoljenja, tj. to osoba vie udovoljava nekoj potrebi to ta potreba za nju postaje vanija.5. Potreba za samoaktuelizacijom: Ova potreba se nalazi na vrhu hijerarhije potreba i njeno pojavljivanje zavisi o zadovoljenju potreba sa niih nivoa. Samoaktualizacija predstavlja najvii mogui ovjekov motiv. Radi se zapravo o tenji ili potrebi ovjeka da postane totalna linost u skladu sa svojim mogunostima, tj. da realizira sve svoje mogunosti, talente i potencijale. Ovaj pojam kao krajnji cilj se odnosi na odreeno psiholoko stanje koje pojedinac u svom razvoju treba postii. Ako samoaktualizaciju shvaamo kao proces, radi se o postepenom razvoju i realizaciji svih moguih potencijala ovjeka. To je kretanje od jednostavnih struktura prema diferenciranim i bolje integriranim strukturama, kretanje od zavisnosti prema nezavisnosti od drugih, od fiksiranosti i rigidnosti prema slobodi. Dakle, neku osobu moemo smatrati samoaktualiziranom ako je ona postala sve ono to je mogla postati (npr. muziar ne svira samo zato da zaradi i da se istakne nego i zato to uiva u usavravanju vlastite umjetnosti).

Sve navedene potrebe nisu paralelno organizirane, ve je organizacija hijerarhijska. To znai da su neke potrebe primarnije od drugih i njihovo zadovoljavanje je vanije i prethodi zadovoljenju drugih potreba. Prema tome, potrebe koje su na prvom nivou hijerarhijske organizacije su najprioritetnije potrebe. To su fizioloke potrebe. Tek kada su te fizioloke potrebe zadovoljene mogu se pojaviti i zadovoljavati potrebe koje su na drugom nivou i tek nakon njihovog zadovoljenja pojavljuju se u svijesti pojedinca potrebe na treem nivou, zatim one na etvrtom i konano, zadovljenjem svih prethodnih potreba pojavljuje se potreba za samoaktualizacijom koja se nalazi na vrhu hijerarhije. Meutim, Maslovljeva formulacija da se novi vii nivo potreba pojavljuje tek kad se nii zadovolji ne znai da se radi o skokovitim promjenama. One se preklapaju i meuzavisne su: neka via potreba se pojavljuje prije nego to je prethodna zadovoljena.

Maslovljeva teorija potvruje i tzv. motivacioni ciklus ponaanja prema kojem ovjek kada postigne eljeni cilj, samo neko vrijeme osjea ugodu i nema novih potreba, ali se ubrzo poinju javljati nove elje i potreba za ciljevima koji su vii od prethodno postignutog. Ovaj motivacioni ciklus se jos naziva proces homeostaze po kome je najvanija ravnotea izmeu potreba. Nju ine etiri momenta: potreba, instrumentalno ponaanje, cilj i olakanje.Empirijska istraivanja rezultirala su brojnim kritikama ove teorije: nemogunost razdvajanja ljudskih potreba u pet razliitih kategorija ljudske, jasna granica postoji samo izmeu dvije ili tri kategorije potreba; karakter veza izmeu stepena zadovoljenosti potrebe i vanosti potrebe je razliit kod potreba nieg ranga u odnosu na potrebe vieg ranga, to znai to smo sitiji manje nam je vana hrana ili to smo obrazovaniji to teimo jo veem savrenstvu i postignuima. samo do odreenog nivoa zadovoljenja fiziolokih potreba se potuje redosljednost potreba. Onog trena kada se ove potrebe zadovolje ne postoji mogunost predvianja koja e slijedea potreba dobiti prioritet.

3.1.2. Hercbergova teorija

Ova teorija je u knjizi Rad i priroda ovjeka (1966), a naziva se i teorija dva faktora ili higijenska teorija. Hercberg, Mausner i Snyderman proveli su strukturirani intervju na uzorku od 200 inenjera i knjigovoa iz devet preduzea, od kojih se trailo da navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog staa u vezi s poslom osjeali vrlo dobro ili vrlo loe. Ti odgovori su snimljeni i onda analizirani, tj. rastavljeni su na niz jedinica, a svaka se odnosi na neku specifinu sitauciju na poslu. Bilo je 5000 takvih jedinica i one su uz pomo analize sadraja klasificirane u 20 kategorija: postignue, priznanje, rad po sebi, odgovornost, napredovanje, plaa, meuljudski odnosi, tehnika kontrola, politika i administracija kompanije, radni uvjeti, vlastiti ivot. Usporedili su koliko se puta pojedine jedinice javljaju u tim kategorijama uz slabo i uz dobro osjeanje na poslu, a onda su te kategorije s obzirom na to da li su preteno povezane sa zadovoljstvom ili nezadovoljstvom razvrstane u dvije skupine i to faktore zadovoljstva i faktore nezadovoljstava, koji su razvrstani u slijedeoj tabeli.

Faktori zadovoljstvaFaktori nezadovoljstva

postignue priznanje sam rad odgovornost mogunost napredovanja

plaa meuljudski odnosi s pretpostavljenima meuljudski odnosi s kolegama tehnika kontrola politika i administracija poduzea radni uvjeti

Ova teorija se temelji na dvije kljune pretpostavke:1. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, ve je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva, dok je suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstva;2. druga pretpostavka je da postoje dvije razliite kategorije motivacijskih faktora i to ekstrinzini ili higijenski faktori koji su povezani uz situaciju u kojoj ovjek djeluje i smanjuju, odnosno spreavaju nezadovoljstvo, te intrinzini ili motivatori koji su povezani uz sam posao kojeg ovjek obavlja i oni poveavaju zadovoljstvo, odnosno motivaciju za rad.Neke od dobivenih 20 kategorija su povezane sa zadovoljstvom, dok su druge povezane sa nezadovoljstvom, tj. postoje dvije grupe faktora:a) faktori zadovoljstva = motivatorib) faktori nezadovoljstva =higijenski faktori

Motivacioni faktori. Prva grupa faktora, motivacioni faktori, ukljuuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost. Povezani su sa pozitivnim osjeanjem pojedinca u vezi sa poslom i u vezi sa samim sadrajem posla. Ova pozitivna osjeanja su povezana sa dostignuem, priznanjem i odgovornou. Drugim rijeima, motivatori su unutranji faktori, koji su u velikoj mjeri inertni za osobu i direktno povezani sa poslom, te politika organizacije moe samo indirektno da utie na njih. Meutim, definisanjem izuzetnih performansi, na primjer, organizacija moe omoguiti pojedincima da oseaju da su izvrili svoje zadatke izuzetno dobro.Higijenski faktori. Druga grupa faktora, higijenski faktori, obuhvataju politiku zdravstvene organizacije, administraciju, tehniko nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose. Povezani su sa negativnim oseanjima pojedinca u vezi sa poslom kao i sa okruenjem u kome se obavlja taj posao. Higijenski faktori su nepredvieni faktori ili faktori eksterni za posao. Postoji veliki uticaj kulture na higijenske i motivacione faktore. Menaderi moraju biti svjesni razlika u kulturi i toga kako ove razlike mogu uticati na motivaciju zaposlenih. Hercberg je vjerovao da uprkos razlikama u kulturi, motivacioni i higijenski faktori utiu slino na medicinske radnike irom svijeta. Za zaposlene u zdravstvu iz SAD, 80% faktora koji vode zadovoljstvu poslom su motivatori. Za radnike u drugim zemljama, motivatori su odgovorni za 60-90% razloga zadovoljstva poslom. Higijenski faktori su odgovorni za veinu razloga zbog kojih su radnici nezadovoljni svojim poslom. U Finskoj, 80% radnika ukazuje da higijenski faktori doprinose veem nezadovoljstvu poslom, dok je samo 10% radnika reklo da higijenski faktori doprinose zadovoljstvu poslom.Meutim, postoje i odreene kritike ove teorije, jer ona daje previe jednostavan i jednostran pregled ljudskih potreba i mehanizama zadovoljstva i nezadovoljstva. Herzbergova teorija je vie svakodnevna, kolokvijalna po nivou naunog ostvarenja. Nije konzistentna sa rezultatima mnogih autora, jer Herzberg i saradnici nisu uzeli u obzir rezultate drugih autora. Samo oni autori koji su uzeli isti postupak kao i Hezberg i saradnici su dobili iste rezultate, ali se nekim drugim metodama teorija ne moe dokazati. Vroom smatra da u situaciji struktuiranog intervjua osoba u prvi plan stavlja sebe kad govori o zadovoljstvu, a kad govori o nezadovoljstvu onda isplivaju vanjski faktori, a ne tereti sebe. Radi se dakle o racionalizaciji, dobro poznatom obrambenom mehanizmu u frustraciji, te to predstavlja razlog za isplivavanje higijeniara. Takoer, postoje i pozitivne strane ove teorije, a to je da je ona potakla mnoga istraivanja o zadovoljstvu na poslu. Zatim, Herzberg je rasistio razliku izmeu pojmova job content i job context, tj. izmeu intrinzinih i ekstrinzinih aspekata posla, te u konanici ova teorija je pomogla roenju vanog ergonomskog pokreta, koji se zove job enrichment - trend obogaenja rada.

3.1.3. ERG teorija

ERG teorija predstavlja sloeniji i razraeniji pogled i alternativu Maslovljeve teorije, a njen tvorac je Alderfer. Ovu teoriju ine tri bazina elementa prema kojima je i nazvana teorija kao ERG teorija (Existence Relatedness Growth), a to su: egzistencijalne potrebe (E) potrebe povezanosti (R) i potrebe rasta i razvoja (G).Egzistencijalne potrebe. One se odnose na razliite oblike materijalnih i fiziolokih potreba koje se zadovoljavaju plaom i drugim oblicima kompenzacija, uslovima tima rada i dr. Stepen zadovoljavanja ovih potreba ovisi o percepciji pojedinca onoga to on dobija u odnosu na ono to dobijaju drugi. Potrebe povezanosti. One se odnose na povezanost sa porodicom, saradnicima, prijateljima, menadmentom i sl. Tu se radi o meuljudskim odnosima koje karakterizira proces uzajamnosti i razmjene koji moe imati pozitivan i negativan predznak. Potrebe rasta i razvoja. Ove se potrebe nalaze u osnovi stvaralakog djelovanja pojedinca. One se zadovoljavaju rjeavanjem problema koji potiu pojedinca da u potpunosti koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija. Njihovim zadovoljavanjem se potie koritenje ljudskih potencijala, te se stvara kod pojedinca osjeaj cjelovitosti i punoe. Zadovoljavanje ovih potreba ovisi o objektivnim mogunostima i prilikama koje pojedincu omoguavaju ili onemoguavaju da u potpunosti bude ono to jest i to moe biti. Alderfer smatra da na vanost zadovoljavanja neke potrebe ne utie zadovoljavanje samo one potrebe ispod, ve i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.

3.1.4. Mek Klelandova teorija postignua

Mek Klelandova teorija postignua je usmjerena prvenstveno na motivaciju za rad, pri emu je motivacija shvaena kao odreena struktura stavova i vrijednosti koji ukazuju na radnu orijentaciju ljudi. Na formiranju ove teorije je radilo vie autora, ali kao njeni tvorci najee se navode Mek Kleland i Atkinson, koji su najvie vremena proveli radei na njenom razvoju kao i na empirijskom dokazivanju. Temelj ove teorije je u potrebi za postignuem, uspjehom koja je rezultat djelovanja dviju sila. Prva elja jeste elja za uspjehom, a druga je elja da se izbjegne neuspjeh. Motivacija je uslovljena individualnom procjenom vjerojatnoe postizanja uspjeha ili neuspjeha, odnosno to je zadatak tei, vjerojatnoa uspjeha je manja, ali to daje veu dra uspjehu i obrnuto, to je Buble izrazio sljedeom formulom: M = f (motiv postignua) x (poticaji postignua)x (oekivanje da izvrenje zadataka vodi uspjehu)

Ovaj je model Mek Kleland proirio 1961. godine uvoenjem dvije nove varijable, a to su mo i afilijacija. Mo se manifestira u elji i tendenciji za utjecajem i kontrolom ponaanja drugih. Potreba za afilijacijom predstavlja tenju za pripadanjem i povezivanjem s drugim ljudima, pri emu takvi pojedinci tee zadacima koje karakterizira socijalna interakcija.

Praktina implikacija za menadere se nalazi u injenici su za svaku organizaciju veoma vrijedni ljudi sa dominantnim motivom za postignuem, ali se posebna panja mora posvetiti i njihovoj motivaciji. Zaposleni sa izraenom potrebom za postignuem su uvijek spremni da naporno rade, prekovremeno ili vikendom, ak i za malu platu ako rade posao koji vole i koji im omoguava postignua, te su oni veoma posveeni poslu koji rade i vrlo su produktivni. To su vrlo esto veoma kreativni ljudi koji mogu da uspeno obave poslove koji drugi zaposleni nisu u stanju. No, sa druge strane, ljudi koji se motiviu, prije svega, potrebom postignua trae posao koji im obezbeuje samostalnost u radu, odgovornost i izazov. Oni, takoe, vole da znaju koliko su dobro obavili posao i zato im je veoma vana povratna informacija o performansama. Ljude sa visokom potrebom postignua trebaju biti nagraivani adekvatnim nagradama. Najvrijednije nagrade za postignute uspjehe za takve zaposlene su: novi, izazovniji i sloeniji poslovi i zadaci, vie samostalnosti u radu, mogunost strunog usavravanja i obuke, struna literatura, posebna priznanja, itd. Takve ljude nikako ne treba striktno kontrolisati, ne treba ima davati repetitivne i jednostavne zadatke i ne treba stimulisati iskljuivo novcem.

3.2. Procesne teorije

Procesne teorije su usmjerene na proces odluivanja i na glavne varijable koje taj proces odreuju. Ove teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan faktor objanjenja radne motivacije, te ukljuuju u analize i druge faktore kao to su percepcije, oekivanja, vrijednosti i njihove interakcije. Takoer, uspjeno eliminiraju glavni nedostatak sadrajnih teorija, a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zato ljudi esto u ivotu rade stvari koje im nisu drage, odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. Najznaajnije procesne teorije motivacije su: teorija postavljanja ciljeva (Lok, Latam), teorija jednakosti (Adams) i teorija oekivanja (Vrum).

3.2.1. Teorija postavljanja ciljeva

Pod postavljanjem ciljeva podrazumijevamo proces definisanja i postavljanja specifinih radnih zadataka koji su zaposleni u obavezi da ostvare. Ovako postavljeni cilj treba da bude izazov za radnika i njegove sposobnosti. Pri tome je neophodno da zaposleni imaju mogunost da prate rezultate svog rada, a to podrazumijeva pravovremeno informisanje. Postavljanje ciljeva kao motivacioni faktor funkcionie dobro ako su zaposleni ve interno definisani kao osobe koje dobro obavljaju poslove. Prihvatanje ciljeva zavisi od toga koliko zaposleni imaju povjerenja u menadment preduzea, pravinost postavljenog zadatka i njegove teine.

Ispitivanja su pokazala da zaposleni bolje rade ako imaju izazovne ciljeve koje prihvataju, te ako pri tom imaju pravu informaciju o rezultatima svog rada i ako su adekvatno nagraeni kad ostvare postavljeni cilj. Ciljevi se razlikuju od organizacije do organizacije. Takoer se razlikuje i priroda posla koje zaposleni treba da obave, pa prema tome i nagraivanje se mora razlikovati da bi se ljudi motivisali za bolji rad. Uzimajui u obzir burne promjene u eksternom okruenju, neophodno je motivisati sve zaposlene da se to bre i lake prilagode novoj situaciji i istovremeno postiu bolje radne rezultate, a kako bismo zaposlene motivisali potrebno im je omoguiti: zainteresovanost za posao koji obavljaju, napredovanje u sposobnostima, ljudsko ophoenje, pravo na prigovor, bezbjednost i perspektivu, radne uslove, ivotne uslove.Dobrom radniku je sasvim dovoljno saoptiti dvije informacije, a to su rezultat koji se od njega oekuje i rok u kome treba ostvariti, zbog toga zadatak koji se postavlja pred zaposlene treba da bude: dobro zamiljen, precizno formulisan, razumljivo saopten, te blagovremeno objavljen.Zahtjevi koji se postavljaju pred zaposlene potiu od strunih slubi direktno ili preko rukovodilaca. Postavljenim zahtjevima se mora obezbijediti: bezbjednost, kvalitet, ekonominost, produktivnost, rentabilnost.

3.2.2. Teorija jednakosti

Ova teorija polazi od koncepta u kojem posmatra odnos pojedinaca i organizacije kao specifini odnos razmjene. Na jednoj strani pojedinac ulae svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od organizacije dobija razliite kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogunost nejednakosti koju moe osjeati samo jedna ili obje strane, te taj osjeaj nejednakosti Adams smatra osnovnim pokretaem u socijalnim situacijama.Adams smatra da nelagoda postoji kad osoba percipira da njegov ulog i dobitak nije jednak kao ulog i dobitak drugih. Bitan je jedino odnos, a ne apsolutne vrijednosti. Primjeri su sljedei:

a) Jednakost b) Nejednakost

Legenda: Dp = osobni dobitak; Dd = dobitak drugihUp = osobno ulaganje; Ud = ulaganje drugih

Kad omjeri nisu jednaki postoji disbalans i pojedinac postaje pun tenzije. Intenzitet elje za jednakou je proporcionalan koliini tenzije prouzrokovane tom nejednakou. ovjek nastoji da te odnose izjednai, a to nastojanje je zapravo motivacija u radu ija snaga je proporcionalna percipiranoj nepravednosti.Potrebno je utvrditi uslove i mehanizme generisanja percepcije nejednakosti i metode rjeavanja tih nejednakosti. Generisanje percepcije nejednakosti se ostvaruje: usporedbom onoga to pojedinac dobija od organizacije i onoga to daje pri emu se, ako je koeficijent razmjene vei ili manji od jedan, ostvaruje nejednakost razmjene koja moe biti u korist pojedinca ili obrnuto; usporedbom onoga to pojedinac dobija od organizacije za ono to joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini.Postoje dvije vrste nejednakosti:a) Kad je osoba prenagraena. Tada osoba nije sretna (mada nije ba ni strano nesretna), nastoji smanjiti tenziju: povea svoja ulaganja smanjuje ishode tj. prihvaa manju plau promijeni interni standard (referenine osobe)b) Kad je osoba premalo nagraena, tad pogotovo nije sretna (nije nesretna, nego ljuta): smanjenje ulaganja i zalaganja poveanje ishoda ili dobitaka promjena standarda.Metode rjeavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti slijedee: djelovanje na vlastite inpute i outpute tako da se u sluaju negativnih razlika smanjuju inputi, a nastoje poveati outputi, dok se u sluaju pozitivne razlike nastoje poveati inputi; rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla, odugovlaenja s izvrenjem, prelaska na drugi posao ili naputanja organizacije; racionalizacija nastalih razlika (pronalaenjem opravdanja za te razlike) ili promjenom referentne grupe (pronalaenjem neke druge osobe na niem nivou outputa s kojom e se uporeivati).Pojedinac bira onaj nain redukcije nejednakosti kojim maksimalizira outpute i minimalizira inpute, a pri tome ne dovodi u pitanje vlastito samopotovanje i sliku o samom sebi.Empirijska istraivanja su pokazala da uinak potplaenosti ili preplaenosti ovisi da li su radnici plaeni po satu ili po uinku. Postavke teorije jednakosti su drugaije od teorija oekivanja. Teorija jednakosti predvia da ljudi ulau onu koliinu napora koja je usklaena s dobicima, a teorija oekivanja pretpostavlja da ljudi nastoje maksimalizirati dobitke. Vjerojatno su obje teorije u pravu, ali u razliitim situacijama.

3.2.3. Teorija oekivanja

Ova teorija se bazira na pretpostavci da je najvei dio ponaanja zaposlenih u organizacijama plod njihovog slobodnog izbora. Autor ove teorije, Viktor Vrum, proces motivacije posmatra kao kognitivni proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odluuje da li e i koje ponaanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procjena efekata tih ponaanja. Dakle, da li e neki pojedinac biti motivisan ili ne zavisi od njegovih procjena u vezi sa naporom koji treba uloiti u ponaanje, efekata tog napora i nagrada koje se oekuju. Da bi se razumio koncept moraju se definisati tri osnovna pojma koja Vrum koristi, a to su: instrumentalnost (instrumentality), valenca (valence) i oekivanje (expectancy).Instrumentalnost predstavlja percepciju vjerovatnoe da e rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda. Naime, kada ovjek radi on ostvaruje odreene rezultate ili posljedice koje nazivamo rezultati prvog reda. Ovi rezultati ili posljedice prvog reda zatim vode ka rezultatima ili posljedicama drugog reda. Na primjer, kada radnik u fabrici radi za mainom on ostvaruje odreeni radni uinak mjeren brojem proizvedenih komada. To je rezultat prvog reda. Ovaj rezultat zatim vodi ka nagradama za radnika u vidu bonusa za prebaenu normu. To je rezultat ili poslijedica drugog reda. Dakle, instrumentalnost je percepcija radnika da e njegovi rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda odnosno da e prebaaj norme u proizvodnji dovesti do bonusa.Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema odreenoj vrsti nagrada. Ukoliko je valenca neke nagrade visoka i pozitivna to znai da pojedinac tu nagradu prefereira u odnosu na druge nagrade. Ukoliko je negativna i visoka to znai da pojedinac tu nagradu ne preferira ili je izbjegava. Ukoliko je valenca nula, pojedinac je indiferentan prema nagradi. U naem primjeru, ukoliko je novani bonus za radnika u proizvodnji poeljan, on e imati pozitivnu visoku valencu za njega.Oekivanje je vjerovanje pojedinca da e odreeno ponaanje odnosno ulaganje napora dovesti do rezultata prvog reda. Oekivanje je, kao i instrumentalnost, odreena vrsta percepcije vjerovatnoe da e napor dovesti do rezultata. Ona moe da se kree izmeu 0 i 1. Ukoliko radnik u proizvodnji procenjuje da, ako se potrudi ima anse 80% da prebaci normu, onda je njegovo oekivanje 0.8.Motivacija zaposlenih se objanjava kao rezultanta tri opisana faktora: oekivanja da e napor koji neko ulae u ponaanje dovesti do rezultata prvog reda (performanse), instrumentalnosti rezultata prvog reda odnosno procjene vjerovatnoe da e oni voditi ka rezultatima drugog reda i valence odnosno preferencije ka rezultatima drugog reda.Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa:1. Napor performanse (rezultat prvog reda). Ovaj odnos je odreen oekivanjima radnika odnosno njegovom percepcijom da e, ako uloi dovoljno napora, ostvariti odreene performanse (prebaaj norme).2. Performanse nagrade (rezultat drugog reda). Ovaj odnos je odreen instrumentalnou rezultata odnosno percepcijom radnika da e rezultati prvog reda voditi ka rezultatima drugog reda (ako prebaci normu, da e dobiti bonus).3. Nagrade lini ciljevi zaposlenog. Ovaj odnos je regulisan valencom nagrada odnosno visinom preferencije koju zaposleni ima prema odreenoj nagradi. Ova valenca zavisi od stepena slaganja linih ciljeva i interesa zaposlenog i samih nagrada. Tako e bonus imati visoku valencu za radnika u proizvodnji ako on eli novanu nagradu vie od ostalih.Pojednostavljeno reeno, da bi zaposleni bio motivisan on mora prvo vjerovati da e ako radi, uspjeti da ostvari rezultat odnosno uinak koji vodi ka nagradi. Zatim mora vjerovati da e ako ostvari uinak zaista dobiti nagradu. Najzad, on mora dobiti nagradu koju lino vrednuje. Ova teorija objanjava da radnik nee biti motivisan da radi ako jednostavno ne vjeruje da e, i ako se potrudi, biti sposoban da ostvari uinak koji vodi ka nagradi.Drugi razlog za izostanak motivacije jeste vjerovanje radnika da e biti izmanipulisan i da, ak i ako ostvari uinak nee dobiti nagradu. Trei razlog za odsustvo motivacije moe biti sama nagrada. Ukoliko se radniku kao nagrada za prebaaj uinka ponudi neto to on lino ne eli (npr. nagradno putovanje na sajam), on nee ni biti motivisan da radi da bi tu nagradu ostvario.

4. Zakljuak

Ljudi su bia koja tee zadovoljavanju razliitih potreba. Te potrebe su postavljene hijerarhijski, od fiziolokih do potreba za samoaktuelizacijom. Motiv je potreba koja se svjesno doivi. Motiva ima ogranien broj, ali su zato naini zadovoljenja motiva veoma razliiti, zato to postoje velike individualne razlike meu ljudima. Produktivno shvatanje razlika meu ljudima uvaava raznolike ovjekove potrebe, koje ukljuuju i ekonomske i socijalne potrebe. Ovo shvatanje ovjeka kao kompleksnog bia omoguava veu produktivnost i samim tim bre dolaenje do zadatih ciljeva. Funkcionalna autonomija motiva objanjava da jedan cilj vremenom moe postati sam sebi svrha, tj. od instrumenta za zadovoljenje potrebe sam postaje potreba. Ukoliko poznajemo motivacioni model pojedinca, odnosno znamo koje su njegove najvanije potrebe, moemo postaviti takve optimalne ciljeve koji e kao rezultat imati veu produktivnost. Optimalan cilj je konkretan, sa jasnim vremenskim rokom i jasnom odgovornou.

5. Literatura

unje, A., Softi, S., Ponaanje u organizaciji, zbirka materijala Lindner J.R, Understanding Employee Motivation, Jurnal of Entension, June 1988. Mullins, L. J., Management and Organisational Behaviour, 5th edition, Prentice Hall, 1999. http://valuebasedmanagement.net http://wikipedia.org

22