View
0
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
El liderazgo y la productividad del personal
administrativo de la unidad de gestión educativa local
Sánchez Carrión Huamachuco 2019
TESIS
Para obtener el Título Profesional de:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
Mauricio Cruz, Celenia Karol
Bachiller en Ciencias Económicas
Asesor: Ms. Hurtado Aguilar, Roger Alfredo
HUAMACHUCO – PERÚ
2020
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
ii
DEDICATORIA
A DIOS, por ser el inspirador y darme fuerza para continuar en este proceso de obtener
uno de los anhelos más deseados.
A MIS PADRES, por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos años, gracias a ellos he
logrado llegar hasta aquí ́y convertirme en lo que soy. Ha sido un orgullo y un privilegio
ser su hija, son los mejores padres.
A MIS HERMANAS Y HERMANOS por estar siempre presentes acompañándome, por
el apoyo moral, que me brindaron a lo largo de esta etapa de mi vida.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
iii
AGRADECIMIENTO
Agradecer a Dios por darme la inteligencia y sabiduría por guiarme en momentos de
dificultad y debilidad, por darme la fortaleza para llevar a cabo este objetivo.
Agradezco a mis docentes de la Facultad de ciencias económicas de la Universidad
Nacional de Trujillo, por haber compartido sus conocimientos a lo largo de la preparación
de mi formación profesional, de manera especial, al Mg. Roger Alfredo Hurtado Aguilar
Asesor de mi proyecto de investigación quien me ha guiado con paciencia y rectitud hasta
culminar la investigación, a mis familiares porque me brindaron su apoyo tanto moral y
económico para seguir estudiando y lograr mi objetivo, a los trabajadores de la Unidad
de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión-Huamachuco por su valioso aporte para la
investigación.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
iv
PRESENTACIÓN
Señores del Jurado:
En cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento de Grados y títulos
de la Escuela Académica Profesional de Administración, Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, pongo a vuestra consideración la
presente tesis titulada “EL LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD DEL
PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA
LOCAL SÁNCHEZ CARRIÓN HUAMACHUCO 2019” con el fin de optar el título
profesional de Licenciado en Administración.
El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado en la Unidad de Gestión
Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco, teniendo en cuenta los propósitos y
lineamientos del Informe y Proyecto de tesis, tomando como base la información
recopilada, la literatura y documentación de diversos autores, así como la investigación
en el campo de estudio.
Atentamente,
Mauricio Cruz, Celenia Karol
Bachiller en Ciencias Económicas
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
v
RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE ASESOR
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
vi
RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE JURADO
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
vii
ÍNDICE
DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... iii
PRESENTACIÓN ........................................................................................................... iv
RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE ASESOR ....................................................... v
RESOLUCIÓN DE DESIGNACIÓN DE JURADO ...................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... xi
RESUMEN .................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ................................................................................................................... xv
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
1.1. Realidad problemática ...................................................................................... 1
1.2. Antecedentes ..................................................................................................... 3
1.3. Justificación ...................................................................................................... 5
1.4. Planteamiento del problema ............................................................................. 6
1.5. Marco Conceptual y teórico ............................................................................. 6
Los conceptos que guiaron la investigación son: Liderazgo y productividad .............. 6
1.6. Hipótesis ......................................................................................................... 13
1.7. Objetivos: ....................................................................................................... 13
II. DISEÑO DE LA INVESTIGACION ..................................................................... 15
2.1. Variables: ............................................................................................................ 15
2.2. Material, métodos y técnicas .............................................................................. 17
2.3. Métodos .............................................................................................................. 18
2.5. Estrategias metodológicas .................................................................................. 20
III. RESULTADOS ...................................................................................................... 21
IV. DISCUSIÓN ....................................................................................................... 29
V. CONCLUSIONES .................................................................................................. 32
VI. RECOMENDACIONES .................................................................................... 33
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................... 34
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Liderazgo transformacional ............................................................................... 21
Tabla 2 Liderazgo transaccional ..................................................................................... 22
Tabla 3 Liderazgo pasivo/evitador ................................................................................. 23
Tabla 4 Liderazgo ........................................................................................................... 24
Tabla 5 Contexto externo ............................................................................................... 25
Tabla 6 Contexto interno ................................................................................................ 26
Tabla 7 Productividad ..................................................................................................... 27
Tabla 8 Relación entre liderazgo y la productividad ...................................................... 28
Tabla 9 Resumen de Procesamiento de Datos - Liderazgo ............................................ 50
Tabla 10 Estadísticias de Fiabilidad - Liderazgo ........................................................... 50
Tabla 11. Resumen de procesamiento de datos – Productividad ................................... 51
Tabla 12. Estadísticas de Fiabilidad - Productividad ..................................................... 51
Tabla 13 Me ayuda siempre a que me esfuerce .............................................................. 62
Tabla 14 Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los
apropiados ....................................................................................................................... 63
Tabla 15 Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. ..................... 64
Tabla 16 Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. ..................................................... 65
Tabla 17 Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización. ..................... 66
Tabla 18 Expresa sus valores y creencias más importantes ........................................... 67
Tabla 19 Dedica tiempo a enseñar y orientar ................................................................. 68
Tabla 20 Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones
adoptadas ........................................................................................................................ 69
Tabla 21 Se muestra confiable y seguro ......................................................................... 70
Tabla 22 Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado ..................................... 71
Tabla 23 Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista. .................................. 72
Tabla 24 Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. ............................................ 73
Tabla 25 Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. ................ 74
Tabla 26 Construye una visión motivante del futuro ..................................................... 75
Tabla 27 Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. .......................... 76
Tabla 28 Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. ............................... 77
Tabla 29 Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas. ..... 78
Tabla 30 Me orienta a metas que son alcanzables .......................................................... 79
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
ix
Tabla 31 Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo. ................................. 80
Tabla 32 Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba ................................... 81
Tabla 33 Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de
desempeño. ..................................................................................................................... 82
Tabla 34 Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. .................... 83
Tabla 35 Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas .................. 84
Tabla 36 Actúa de modo que se gana mi respeto. .......................................................... 85
Tabla 37 Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.86
Tabla 38 Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el)............................................... 87
Tabla 39 Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo. ................... 88
Tabla 40 Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores. .................................. 89
Tabla 41 Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria. ............................................ 90
Tabla 42 Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los
estándares de calidad requeridos. ................................................................................... 91
Tabla 43 Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. ... 92
Tabla 44 Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. ....................... 93
Tabla 45 Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de
calidad. ............................................................................................................................ 93
Tabla 46 Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. .............. 95
Tabla 47 Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. ............................ 96
Tabla 48 Le cuesta tomar decisiones. ............................................................................. 97
Tabla 49 Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. ........................................ 98
Tabla 50 Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. ................... 99
Tabla 51 Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. ...... 100
Tabla 52 Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es
necesario arreglarlo....................................................................................................... 101
Tabla 53 Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal. .............................. 102
Tabla 54 Usualmente, las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la
institución. .................................................................................................................... 103
Tabla 55 Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas
generados en la entidad................................................................................................. 104
Tabla 56 Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades
encomendadas para la obtención de resultados ............................................................ 105
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
x
Tabla 57 Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo de
la sociedad. ................................................................................................................... 106
Tabla 58 Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del
medio ambiente o desarrollo comunitario .................................................................... 107
Tabla 59 Por lo general, el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades
encomendadas. .............................................................................................................. 108
Tabla 60 Usualmente, cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas.
...................................................................................................................................... 109
Tabla 61 Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos
adquiridos. .................................................................................................................... 110
Tabla 62 Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la intitución
...................................................................................................................................... 111
Tabla 63 Por lo general, el trabajador participa de actividades de capacitación e
integración realizadas por la institución. ...................................................................... 112
Tabla 64 El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le
ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño. ............................................................. 113
Tabla 65 Usualmente, se tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la
Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo. ...................................................... 114
Tabla 66 El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y
de las actividades que realiza. ....................................................................................... 115
Tabla 67 Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el comportamiento
de los trabajadores del sector público ........................................................................... 116
Tabla 68 El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y
transparente. .................................................................................................................. 117
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Liderazgo transformacional ............................................................................ 21
Figura 2. Transaccional .................................................................................................. 22
Figura 3. Liderazgo pasivo/evitador ............................................................................... 23
Figura 4. Liderazgo ........................................................................................................ 24
Figura 5. Contexto externo ............................................................................................. 25
Figura 6. Contexto interno .............................................................................................. 26
Figura 7. Productividad .................................................................................................. 27
Figura 8. Me ayuda siempre a que me esfuerce ............................................................. 62
Figura 9. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los
apropiados ....................................................................................................................... 63
Figura 10. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. .................. 64
Figura 11. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo .................................................... 65
Figura 12. Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización. ................... 66
Figura 13. Expresa sus valores y creencias más importantes ......................................... 67
Figura 14. Dedica tiempo a enseñar y orientar ............................................................... 68
Figura 15. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones
adoptadas ........................................................................................................................ 69
Figura 16. Se muestra confiable y seguro ...................................................................... 70
Figura 17. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado .................................. 71
Figura 18. Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista................................. 72
Figura 19. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. .......................................... 73
Figura 20. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. .............. 74
Figura 21. Construye una visión motivante del futuro ................................................... 75
Figura 22. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. ....................... 76
Figura 23. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. ............................. 77
Figura 24. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas. .. 78
Figura 25. Me orienta a metas que son alcanzables ....................................................... 79
Figura 26. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo ................................ 80
Figura 27. Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba ................................. 81
Figura 28. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos
de desempeño ................................................................................................................. 82
Figura 29. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. .................. 83
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
xii
Figura 30. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas ................ 84
Figura 31. Actúa de modo que se gana mi respeto. ........................................................ 85
Figura 32. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
........................................................................................................................................ 86
Figura 33. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el). ........................................... 87
Figura 34. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo .................. 88
Figura 35. Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores. ................................ 89
Figura 36. Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria. .......................................... 90
Figura 37. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los
estándares de calidad requeridos. ................................................................................... 91
Figura 38. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 92
Figura 39. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen ...................... 93
Figura 40. Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de
calidad ............................................................................................................................. 94
Figura 41. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios ............. 95
Figura 42. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes ........................... 96
Figura 43. Le cuesta tomar decisiones ........................................................................... 97
Figura 44. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. ..................................... 98
Figura 45. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. ................. 99
Figura 46. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar ..... 100
Figura 47. Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es
necesario arreglarlo....................................................................................................... 101
Figura 48. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal ............................ 102
Figura 49. Usualmente las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la
institución. .................................................................................................................... 103
Figura 50. Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas
generados en la entidad................................................................................................. 104
Figura 51. Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades
encomendadas para la obtención de resultados ............................................................ 105
Figura 52. Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo
de la sociedad ............................................................................................................... 106
Figura 53. Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del
medio ambiente o desarrollo comunitario .................................................................... 107
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
xiii
Figura 54. El trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades
encomendadas ............................................................................................................... 108
Figura 55. Cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas .............. 109
Figura 56. Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos
adquiridos. .................................................................................................................... 110
Figura 57. Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la intitución
...................................................................................................................................... 111
Figura 58. El trabajador participa de actividades de capacitación e integración realizadas
por la institución. .......................................................................................................... 112
Figura 59. El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le
ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño .............................................................. 113
Figura 60. Tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad
Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo .................................................................... 114
Figura 61. El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y
de las actividades que realiza. ....................................................................................... 115
Figura 62. Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el
comportamiento de los trabajadores del sector público................................................ 116
Figura 63. El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y
transparente ................................................................................................................... 117
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
xiv
RESUMEN
El presente trabajo de investigación se planteó con el propósito de establecer la relación
entre el liderazgo y la productividad del personal administrativo de la unidad de Gestión
Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco al 2019. La metodología empleada, para
el presente trabajo, fue descriptivo trasversal correlacional, enfoque cuantitativo. La
población fue un total de 150 trabajadores de los cuales se obtuvo una muestra
conformada por 107 trabajadores de la Unidad Gestión Educativa Local Sánchez Carrión
Huamachuco al 2019. Los instrumentos utilizados para la medición de la variable fueron
los cuestionarios de preguntas. El primer cuestionario, usado, fue el Multifactorial
Leadership Questionnaire (MLQ), desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio (2000),
el cual se adaptó a la realidad de la Institución consta de 41 preguntas en una escala de
Likert y sirvió para medir la primera variable. El segundo cuestionario, encargado de
medir la segunda variable, consta de 15 preguntas valoradas en escala Likert. Los
resultados de la investigación evidenciaron una relación significativa, pues, luego de la
aplicación de la técnica estadística RHO de Spearman, se obtuvo un nivel de significancia
de 0.000, menor a 0.05. Además, el coeficiente de correlación (“r”) fue de 0.713, lo que
señala una relación positiva considerable. Como conclusión, se aceptó la hipótesis de
investigación, afirmando que existe una relación entre el liderazgo y la productividad del
personal administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión
Huamachuco al 2019.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, productividad laboral, trabajo en equipo.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
xv
ABSTRACT
This research work was proposed with the purpose of establishing the relationship
between leadership and productivity of the administrative staff of the Sánchez Carrión
Huamachuco Local Educational Management unit as of 2019.The methodology used for
the present work was descriptive transversal correlational, quantitative approach. The
population was a total of 150 workers, from which a sample of 107 workers from the
Sánchez Carrión Huamachuco Local Educational Management Unit was obtained as of
2019. The instruments used to measure the variable were questionnaires. The first
questionnaire used was the Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ), developed
by Bernard Bass and Bruce Avolio (2000), which was adapted to the reality of the
Institution; it consists of 41 questions on a Likert scale and served to measure the first
variable. The second questionnaire, in charge of measuring the second variable, consists
of 15 questions rated on a Likert scale. The results of the research showed a significant
relationship, since, after the application of Spearman's RHO statistical technique, a
significance level of 0.000 was obtained, less than 0.05. Furthermore, the correlation
coefficient ("r") was 0.713, indicating a considerable positive relationship. As a
conclusion, the research hypothesis was accepted, stating that there is a relationship
between leadership and productivity of the administrative staff of the Sánchez Carrión
Huamachuco Local Educational Management unit as of 2019.
Keywords: Transformational leadership, labor productivity, teamwork.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
1
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
Hoy en dia, toda organización, sea del sector público o privado, se encuentra
en la búsqueda exigente en desarrollar o incrementar las competencias,
habilidades sociales y la competitividad de todos los trabajadores de la
organización, pues, el talento humano es uno de los componentes fundamentales
que impulsan su desarrollo. Dentro de dichas habilidades sociales, muchas
instituciones o empresas buscan encontrar principalmente, dotes de liderazgo. El
liderazgo, tiene como característica principal, la influencia, esto se refiere a que
es el medio a tarves del cual, una persona, influye dentro del comportamiento,
creencias y sentimientos de otros miembros de un equipo con el propósito de
lograr objetivos comunes (Gala, Lupiani y Guillén, 2009). Al aumentar dichas
competencias, se logrará cumplir con las tareas que ayuden a lograr las metas y
objetivos de la institución, así como también tener una mayor participación en el
mercado y mantener una ventaja respecto a otra organización, logrando asi
alcanzar niveles más altos de productividad. El significado de productividad, en
este sentido, tiene como principal objetivo, el uso eficaz de los recursos tanto
humanos como económicos, para aumentar la calidad a los servicios que brinda
una entidad del estado.
En el ámbito internacional, en América Latina, de acuerdo con un informe de
la Consultora Tower Watson, se logra sustentar que la carencia de habilidades que
tiene el talento humano de las organizaciones es uno de los principales problemas
que tienen, para poder formar futuros líderes en un mediano y largo plazo. El 57%
de las empresas transnacionales estudiadas, confirman dicho estudio, causando
gran incertidumbre a los actuales líderes de las organizaciones. Del mismo modo,
de acuerdo con un estudio a 8000 empresas consultoras, desarrollado por la
Consultora Bain & Company, el 94% de ellas, lograron afirmar que el problema
principal, se encuentra dentro del desarrollo de competencias, habilidades blandas
y liderazgo de los trabajadores. El gerente general de la Consultora, indica que la
falta de capacidad para idear o emprender, influyen dentro del proceso de
aprendizaje en la organización (Aldazabal, 2019). Por otra parte, la Corporación
Andina de Fomento – CAF, señala que América Latina, en su gran reto por tener
un nivel de productividad alto, deberá centrarse en el cómo, más que en el qué.
Explica también que uno de los principales problemas de las organizaciones, está
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
2
en las debilidades que se presentan en la eficiencia, en donde el capital humano
produce bienes y brinda servicios, lo que puede asociarse con el ingreso y salida
de empresas o la baja innovación o desarrollo de productividad de aquellas que
perduran en el tiempo. Uno de los principales factores que afectan la
productividad, está en la fuerza laboral, el cual, de acuerdo al CAF, muestra una
gran diferencia de género, un mal emparejamiento de habilidades respecto a los
asalariados y sus labores que desempeñan. Además, existe una diferencia salarial
del 20% y 30% entre los empleos formales e informales de trabajadores con
características parecidas, lo que da a entender que una deficiente selección de
personal reduce la productividad de la institución (OCDE/CAF/CEPAL, 2018)
En el ámbito nacional, se dice que el 50% de los ejecutivos, indican que una de
las principales problemáticas es por la falta de compromiso y cultura
organizacional. De acuerdo a un informe elaborado por la consultora Deloitte
Perú, la principal inquietud de los líderes de las áreas de personal, es la ausencia
de compromiso laboral y la baja disposición de fortalecer la cultura de la
organización. Así mismo, el 87% de los líderes de recursos humanos, señalan que
la ausencia de compromiso es la principal dificultad afrontado por las
organizaciones (Diario Gestión, 2015). De acuerdo con el Reporte de Economía y
Desarrollo, la baja productividad en las instituciones públicas se debe
principalmente a una falta de innovación, la deficiencia en la selección de personal
y la mala distribución de presupuesto. Es por ello, se sugiere a las entidades del
estado, monitorear el cumplimiento de normas establecidas por la ley (Semana
Económica, 2018).
Pasando al plano local, dentro de la región La Libertad, provincia de Sánchez
Carrión, está ubicada la Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL) – Sánchez
Carrión, localizada en el Jr. Balta, en la ciudad de Huamachuco. Su función
principal, como institución pública, es contribuir con la formulación y el
cumplimiento de las políticas educativas, a nivel regional y nacional, difundiendo
y asesorando la política y normativa educativa, evaluación de resultados y
retroalimentación al sistema educativo. De igual manera, se encarga de todo el
proceso de monitoreo y fiscalización de los servicios educativos que brindan las
instituciones educativas para asegurar una buena calidad en el servicio. Sin
embargo, al ser una institución pública, UGEL – Sánchez Carrión, no está ajena a
los problemas, pues, se vienen afrontando ciertas dificultades de acuerdo a la
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
3
gestión que se tiene con el personal administrativo, pues se refleja que no
culminan las actividades pendientes que se les ha programado, generalmente
mantiene una actitud negativa, lo que genera insatisfacción por parte del usuario
y no acepta ayuda ni críticas constructivas ante su desempeño, esto conlleva a un
bajo nivel de productividad desarrollado por los trabajadores de UGEL, lo que
podría estar generado por un bajo liderazgo pues, de acuerdo con lo observado en
una visita previa al desarrollo del proyecto y en una entrevista informal con
algunos trabajadores, se identificó que dentro del personal no se fomenta la
resolución de problemas por iniciativa propia y no se identifica un buen clima
laboral . Otro de los factores identificados, está en la falta de reconocimiento a los
colaboradores o recompensas por el buen desempeño. Debido a esto, se evidencia
un nivel de liderazgo deficiente, lo que conllevaría a un bajo desempeño por parte
de los trabajadores, evidenciándose de esta manera la baja productividad del
personal administrativo de la Unidad De Gestión Educativa Local Sánchez
Carrión, por lo tanto con esta investigación se busca establecer la relación que
existe entre el liderazgo y la productividad del personal administrativo de la
Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, asi mismo identificar cual
es el nivel de liderazgo y de productividad del personal administrativo de la
Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.
1.2. Antecedentes
Cavero (2018) en su estudio “Estilos de liderazgo y productividad académica
de los directores de departamentos académicos y escuelas profesionales de la
Universidad A ndina del Cusco, 2015” (Tesis posgrado) de la Universidad
Andina del Cusco, tuvo como finalidad, relacionar el estilo de liderazgo y la
productividad. La metodología utilizada fue de tipo correlacional no
experimental de corte transaccional. Se utilizó como instrumento al cuestionario
multifactorial de liderazgo rango total, el cual permitió establecer la relación
entre el estilo de liderazgo de cada Director y la productividad académica. La
muestra estuvo conformada por 93 docentes y a 837 estudiantes. Los resultados
obtenidos permitieron identificar que hay una relación significativa entre el
estilo de liderazgo y la productividad académica de los directores de la
organización.
Suarez (2019) en su estudio “Liderazgo transformacional y productividad en
los docentes de la escuela Fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de Guayas
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
4
Ecuador” (Tesis Posgrado) de la Universidad Alas Peruanas. El propósito de
realizar el trabajo de investigación estuvo orientado a establecer la relación que
existe entre el liderazgo transformacional y productividad. La metodología
empleada en el estudio fue de tipo pura o fundamental, el alcance fue descriptivo
correlacional de diseño es no experimental, de corte transversal. La muestra
estudiada estuvo compuesta por 50 docentes de la institución. Para recoger la
información se empleó la encuesta como técnica y el cuestionario como
instrumento, para la variable productividad se empleó como instrumento el
cuestionario; en cuanto al cuestionario para dicho instrumento se realizó la
confiabilidad de Alpha de Cronbach. Los resultados obtenidos mostraron una
relación directa y significativa entre el liderazgo transformacional y productividad
en los docentes de la escuela fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de
Guayas, Ecuador.
Apagueño (2019) en su investigación titulada “Estilos de liderazgo y su
relación con los niveles de productividad en la empresa Furniture Perú S.A.C. de
Villa El Salvador – 2017”. (Tesis de grado), Universidad Autónoma del Perú. El
objetivo del estudio fue establecer la relación que hay entre los estilos de liderazgo
y los niveles de productividad. La metodología empleada en dicho estudio fue de
tipo no experimental de corte transversal con diseño descriptivo correlacional, la
técnica utilizada es la encuesta, en que por medio del instrumento que fue del
cuestionario se recolecto la información. Por tratarse de una población pequeña se
estudió a toda la población que estuvo compuesta por 40 personas. De acuerdo a
los resultados obtenidos con un r igual a 0.920 y un p igual a 0.000 se concluyó
que hay una correlación muy fuerte entre los estilos de liderazgo y los niveles de
productividad en los colaboradores de la empresa FURNITURE PERÚ S.A.C.
Valdiviezo (2015) en su investigación titulada “Influencia del estilo de
liderazgo en el comportamiento organizacional del personal de la Empresa Grupo
Educativo Integral S.R.L. en el distrito de Trujillo”. En este estudio se tuvo como
finalidad establecer el grado de influencia del estilo de liderazgo en el
comportamiento organizacional del personal. La metodología empleada es de tipo
no experimental transaccional correlacional/causalla. Se empleó como
instrumento la encuesta, la población total fue de 149 trabajadores de los cuales
se obtuvo una muestra conformada por 56 trabajadores. De acuerdo al análisis de
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
5
datos se obtuvo como resultado que el estilo de liderazgo influye directamente en
el comportamiento del personal, ya sea de manera positiva o negativa.
Esparza (2016) en su investigación sobre “El estilo de Liderazgo y su efecto en
el Desempeño Laboral del área de Contabilidad en la Empresa El Rocío S.A. Año
2016 – Trujillo”. La finalidad del estudio fue determinar el impacto del estilo de
liderazgo en el desempeño laboral. La metodología empleada es de tipo
descriptivo no experimental de corte transversal, la muestra estuvo conformada
por 28 colaboradores del departamento de contabilidad. Para la recolección de
información se utilizó como instrumento el cuestionario. El análisis de datos nos
permite identificar una r igual a 0.1751 lo que permitió identificar que el estilo de
liderazgo tiene una relación baja con el desempeño laboral por lo tanto se
concluyó que el estilo de liderazgo no influye directamente en el desempeño
laboral.
Jiménez (2014) en su investigación titulada “Relación entre el liderazgo
transformacional de los directores y la motivación hacia el trabajo y el desempeño
de docentes en una universidad privada”. La finalidad fue determinar la relación
entre la motivación hacia el trabajo, el liderazgo transformacional de los directores
de programa y el desempeño laboral, la metodología empleada fue descriptiva
correlacional no experimental, la población de estudio estuvo conformada por 73
docentes de la universidad en siete programas académicos. El instrumento
empleado para la recolección de información fue de acuerdo a las variables en
estudio: para el liderazgo transformacional se empleó el Cuestionario de
Motivación al Trabajo (CMT), para el liderazgo transformacional se usó el
instrumento CELID, es un instrumento que sirve para medir el tipo de liderazgo
con respecto a la conducta del trabajado asi mismo, para evaluar el desempeño
laboral se empleó los instrumentos propios de la universidad. Los resultados
demuestran que no existe relación entre las variables estudiadas; pero si se observó
la correlación interna entre la motivación y el desempeño laboral en los docentes.
1.3. Justificación
La presente investigación buscó establecer la relación que existe entre el
liderazgo y la productividad del personal administrativo de la unidad de Gestión
Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco al 2019.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
6
Analizar el liderazgo permite estudiar la capacidad de influencia que tiene el
trabajador en la institución, repercutiendo es esta manera en la productividad que
este genera al momento de brindar un servicio.
Tener un buen liderazgo permite a los trabajadores mejorar las debilidades que
pueden existir dentro de la organización y asi obtener una mejor productividad en
los servicios que brinda.
Brindar al área de gestión del capital humano una información que les permita
identificar la actual situación de liderazgo que hay en la organización y hacer
propuestas que les permita mejorar la situación que enfrentan y asi logar las metas
que tiene la organización.
Este estudio es fundamentado teóricamente, pues para el desarrollo del presente
estudio se buscó encontrar el vínculo entre liderazgo y la productividad del
personal administrativo en la UGEL Sánchez Carrión.
Se justificó de manera práctica, pues los principales involucrados y
beneficiados luego de realizar la investigación, son los trabajadores de la misma
institución. El beneficio, fue gracias a que, con la investigación, los trabajadores
pueden identificar su capacidad de liderazgo aumentando asi la productividad de
los servicios que brindan.
Por último, se justificó de forma social, pues con esta investigación se logró
contribuir a que los trabajadores puedan identificar las debilidades que poseen,
pues esto permitirá brindar un mejor servicio y asi mejorar su productividad como
organización.
1.4. Planteamiento del problema
Problema General
¿Cuál es la relación que existe entre el liderazgo y la productividad del personal
administrativo de la Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión
Huamachuco al 2019?
1.5. Marco Conceptual y teórico
Los conceptos que guiaron la investigación son: Liderazgo y productividad
1.5.1. Liderazgo
En la actualidad el liderazgo se relaciona con las diferentes capacidades
y habilidades que una persona obtiene mediante el aprendizaje, esto
implica que se debe enfocar tanto en el líder, como también en sus
seguidores.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
7
Existen diferentes teorías que definen el liderazgo, mencionaremos
algunas de ellas.
El liderazgo es el conjunto de cualidades o aptitudes que tiene un
individuo para influir en un determinado conjunto de personas para de esta
manera cumplir con los objetivos comunes (Cieza, 2019, p.48). Asimismo,
el liderazgo es el conjunto de comportamientos que el líder utiliza como
un instrumento para influir sobre el accionar de los seguidores y grupo de
trabajo (Caza, Caza, & Posner, 2020, p.2). También refiere que la
influencia que el líder puede llegar a tener es debido a su propio
comportamiento, además, que el principio del liderazgo es que los
seguidores acompañen al líder debido a que este les ayudara a lograr sus
objetivos (Goldsby, Neck, & Mathews, 2020, p.5).
Asi mismo se afirma que el liderazgo es la influencia de un individuo
hacia otro, a través de la comunicación para asi lograr las metas y objetivos
(Chiavenato 2001 citado en Aguilar, 2018, p.7). Por otro lado, el liderazgo
es una habilidad no inherente al ser humano lo que refiere que también se
puede aprender (Vásquez, Bernal, & Liesa, 2014, p.80). Se concluye
entonces que el liderazgo es la capacidad y habilidad ya sea innato o no de
una persona, que a través de la comunicación puede influir en el
comportamiento y logro de sus objetivos, tanto grupal como individual.
Sánchez, Vaca, Padilla & Quezada (2014) afirman que existen diversas
teorías que nos hablan del liderazgo, es por ello por lo que lo sintetizan en
4 teorías: La teoría de los rasgos que nos habla de establecer características
y habilidades que diferencie al líder y asi darse cuenta de la eficiencia del
liderazgo. De acuerdo a la teoría de contingencia el líder se identifica y
adecua a la naturaleza de la situación. La teoría integral donde el líder
enseña los beneficios de influencia e intercambio de sus seguidores (p.43).
Y según Ayoub (2010) la teoría del comportamiento que trata de
explicar los diferentes estilos de liderazgo, en base a su comportamiento y
a la labor que realiza; dirigir con ejemplo. Esta teoría menciona dos tipos
de comportamientos del líder: Los orientados hacías las tareas; que dirige
a sus seguidores para el logro de los objetivos que como equipo se
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
8
persigue, y los orientados hacia los individuos; el líder se preocupa por la
comodidad de sus seguidores.
Esto apoya a la teoría de Bass en 1990, quien menciona tres teorías
complementarias, las cuales son: Teoría del atributo: Esta teoría, señala
que las actitudes y los atributos de la personalidad, hacen que la persona
actúe de manera natural con funciones de liderazgo. Se le conoce también,
como teoría del líder que nace o natural. Teoría de grandes
acontecimientos: Esta teoría explica que una crisis o un acontecimiento
importante, desarrollaría cualidades de liderazgo en una persona ordinaria.
Teoría del liderazgo transformador: Esta teoría, señala que las personas
deciden convertirse en líderes aprendiendo habilidades y destrezas sobre
el tema (Akio, 2010).
Se ha debatido también sobre cuáles deben ser las cualidades o
características de un líder, por lo cual se explican rápidamente las
cualidades estudiadas por tres autores.
Cervantes (2006) define que, para identificar las competencias para un
liderazgo de carácter general, de la cual obtuvieron las siguientes
competencias: habilidades de comunicación, motivación para aprender,
flexibilidad, mente abierta, respeto a los demás, sensibilidad. Por otro lado,
quienes consideran que los atributos de liderazgo más importantes son:
visión, habilidades interpersonales y de comunicación, integridad y
carácter, guía y ambición. También plantea que el líder de una institucion
debe desenvolverse como un líder de equipo, buscando la mayor
participación posible, y un líder funcional el cual se acople a los distintos
niveles de la organización (p.31).
Chiavenato refiere que los estilos de liderazgo, es una teoría que se
relaciona a lo que hace el líder, debido a la forma de su conducta al
momento de ejercer el liderazgo; por ello, nos menciona tres estilos de
liderazgo: autoritario, liberal y democrático (Virhuez, 2017, p.18).
Liderazgo autocrático: el líder toma las decisiones solo y tiene la
costumbre de no comentar con nadie lo que el realiza. Tiene el poder sobre
los demás a través de la fuerza. Liderazgo liberal: el líder encomienda
todas las decisiones en sus seguidores y no ejerce control alguno; cada uno
trabaja por su lado teniendo así una baja producción. Liderazgo
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
9
democrático: el líder dirige y motiva a los seguidores, siempre consulta
con su equipo la toma de decisiones (Virhuez, 2017, p.21).
Por lo tanto, el líder debe tener un comportamiento idóneo y poseer
diferentes habilidades y capacidades, de esta forma poder ayudar a sus
seguidores a cumplir con las metas y objetivos de la organización. Con
respecto a los tipos de líderes atribuido a la dirección de la institucion se
valora a lo mencionado por Molero, Recio y Cuadrado (2010) en el que
determina que el liderazgo transformacional se refiere a la motivación que
perciben los empleados dentro de las operaciones y procesos productivos
que nos permiten cumplir con los objetivos de la institucion (p.497).
Con respecto a lo dicho anteriormente, el líder transformacional se
puede evaluar con nuevas aptitudes orientadas a la dirección de la
institucion, en el cual se centra en habilidades y destrezas. Se usó al
Análisis Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ), como
instrumento de recolección de información, en el cual servirá para medir
las capacidades y habilidades del líder, pues se centró en tres dimensiones:
el líder transformacional, transaccional y el líder pasivo. El liderazgo
transformacional valora a la influencia idealizada (atribuida) se refiere al
tipo de líder que es admirado y respetado por ello logra que sus seguidores
confíen en él, y es tomado como ejemplo a seguir. También se estima a la
influencia idealizada (conducta) los líderes presentan virtudes, cualidades
y principios; se mide en base al comportamiento. Motivación inspiracional
en donde el líder propone una visión par los seguidores y la institucion y
los motiva a lograrlo. Estimulación intelectual, se refiere a que los lideres
deben motivar a sus seguidores a ser innovadores y creativos, con la
finalidad de buscar por sí mismos la solución a los problemas que se les
presenten y por último a la consideración individualizada, basada a que los
líderes prestan mayor atención a las necesidades individuales y el
crecimiento de los colabores del equipo. Según Bracho y García (2013)
menciona que el liderazgo transformacional es definido como un proceso
de trasformación positivo en los seguidores, porque influye en otras
personas para apoyarse mutuamente; lo cual mejora una conducta de los
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
10
seguidores y aumenta su motivación, su moral y su rendimiento en un
equipo de trabajo (p.167).
Por otro lado, el liderazgo transaccional considera a la recompensa
contingente el líder detalla las expectativas de sus seguidores por ello
cuando se logran los objetivos se le otorga una recompensa, y a la dirección
por excepción (activa), este tipo de líder corrige los fallos cuando se logra
los objetivos. Y por último se considera al liderazgo pasivo en el cual
considera necesario identificar a la dirección por excepción (pasiva), en la
que se deja a los seguidores actuar de acuerdo a su criterio y solo se
interviene cuando hay problemas graves. Como segundo componente se
encuentra a Laissez-faire, que permite señalar a los líderes como personas
que evitan tomar decisiones y no se ven implicados en los asuntos
fundamentales (Bracho & García, 2013, p.167).
1.5.2. Productividad
La segunda variable en estudio es la productividad del personal, la cual
es definida por diversos autores:
Prokopenko define el concepto universal de productividad y afirma que
es la relación entre cantidad y calidad de un bien o servicio, asimismo un
factor de alta relevancia es tener colaboradores de calidad, una excelente
administración y las mejores condiciones de trabajo. La productividad en
un país también ayuda a que mejore la economía, haciéndole más
productivo y utilizando mejor sus recursos esto permitiría que disminuya
la inflación y el desempleo e iniciaría el crecimiento económico. Asi
mismo prokopenko establece las siguientes características:
aprovechamiento de los recursos, mejor calidad, menor costo, menor
tiempo posible y menor esfuerzo (Fernández, 2020, p.28).
Meza (2017) afirma que la productividad es la relación del producto o
servicio, y los medios necesarios para lograrlo. Se define a la
productividad como el uso eficiente de los recursos humanos fiscos,
financieros y tecnológicos en la producción de un bien o servicio. Cuando
el tiempo que tenemos para lograr algún resultado es mínimo, el sistema
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
11
es más productivo, sin embargo, una productividad alta significa que se
obtiene más con la misma cantidad de recursos sin dejar de lado la calidad
(p.40).
García (2020) menciona que la productividad es una medida esencial y
básica en el desempeño de la economía en las organizaciones, así mismo
comprende el valor de bienes o servicios (productos) y valores de los
insumos por ende para las organizaciones que brindan servicios la
productividad es la relación entre la producción de servicios y el capital
utilizado (p.12). Por lo tanto, según Nieves y Freivalds mencionan que la
importancia para aumentar la productividad en distintos procesos se
requiere efectuar cambios permanentes dentro de la institución, por ende,
los cambios deben ser planeados en relación a la tecnología y recursos con
el fin de identificar falencias que no permiten brindar un servicio de
calidad y de esta manera cumplir y satisfacer las necesidades y exigencias
del usuario (García, 2020, p.15).
Asi mismo la Organización Internacional del Trabajo (2016) se define
a la productividad como la utilización eficaz de la innovación como
también de los recursos para mantener una ventaja competitiva tanto en
productos y servicios, de acuerdo a una medida de grado en el buen uso de
los recursos dentro de la organización, obteniendo un buen rendimiento
logrando asi las metas y objetivos de la organización (p.1).
Cuando se habla de productividad Prado y García (2012) habla de
eficiencia, eficacia y efectividad; la eficiencia, se refiere al uso de los
recursos y al cumplimiento de las tareas. La eficacia se relaciona por la
realización de las tareas y los resultados obtenidos. La efectividad se
refiere a los resultados logrados ya los resultados propuestos. Se relaciona
con la productividad porque hace realce en el logro de metas, pero no
considera el uso de recursos. Por lo tanto, estas definiciones explican que
la productividad es el resultado de ser eficaz, eficiente y efectivo.
La productividad del trabajador dentro de la organización debe ser
medida de acuerdo a indicadores que permiten corregir errores y reducir
las pérdidas socioeconómicas.
Se establece que para valorar la efectividad y eficiencia de las
actividades dentro de la organización es necesario reconocer la meta final
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
12
dentro de la organización, para ello es necesario mantener la capacitación
empresarial con la finalidad de desarrollar las habilidades del personal.
De acuerdo a Chiavenato (2017) afirma que la productividad es una
relación entre el bien obtenido y los recursos utilizados en la producción.
Esto no solo depende del empeño puesto y del método racional sino
también del interés y de la motivación de las personas (p.56).
Así mismo, Rueda (2011) señala que el sector público si bien es una
institucion sin fines de lucrativos, está conformado por una serie de
factores productivos, principalmente el trabajo y el capital, que gracias a
un nivel tecnológico brinda servicios como: sanidad, educación, bienestar
social, entre otros. Es importante resaltar que el sector público reconozca
el nivel de eficiencia con el que brinda los servicios públicos debido que,
si es más eficiente, mayor será el ahorro de los recursos y menor será el
gasto público por lo que garantiza una cantidad determinada de servicios
públicos a la sociedad. Sin embargo, existen dificultades para medir la
producción pública, ya que se diferencia del sector privado, pues no existe
una definición de una unidad de producto público por lo que no existe el
precio de venta del mismo. Por lo tanto, se dice que parte la mayoría de la
producción pública es intangible (p.43).
Para la evaluación de la variable productividad, se tomará en cuenta la
teoría brindada por Prado y García (2012), quienes señalan al contexto
interno y externo como dimensiones de la productividad. Dentro del
contexto externo, se encuentran los factores sobre los cuales la institucion
no ejerce control sobre ellos. Por lo que es importante elaborar estrategias
que nos permitan hacer frente a las amenazas y aprovechar las
oportunidades. Divide en dos indicadores el gobierno en donde se
encuentran los reglamentos, la situación política, social y económica que
de alguna manera inciden dentro de la organización. El segundo indicador
es el entorno, y este tiene que ver con la sociedad, usuarios, medio
ambiente, entre otros. Esta fase, año a año tiene demandas cada vez más
exigentes, en donde la institución debe dar respuestas inmediatas y
satisfactorias, superando expectativas en muchos casos (p. 852). (Prado &
García, 2012)
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
13
En el contexto interno, se encuentra inmersos todos aquellos factores,
los cuales la institución por su naturaleza puede controlar y trabajar para
su mejora ya que estos, generan un impacto en la productividad logrando
metas y objetivos institucionales. Estos elementos, se convertirán en
factores estratégicos, por ello es importante entonces, conocer el efecto
que tiene los resultados, en un corto, mediano y largo plazo asi tomar
medidas correctivas y preventivas. Debido a esto tenemos los siguientes
indicadores: La gestión administrativa, en donde se puede encontrar a la
administración y creación de conocimiento, el aprendizaje organizativo,
las tomas de decisiones. La fuerza laboral, como por ejemplo la calidad de
trabajadores, las habilidades y destrezas, capacitaciones y remuneraciones;
se encuentran también los métodos de trabajo, es decir, las condiciones de
trabajo, curvas de aprendizaje de los trabajadores, etc., y, por último, el
factor cultural, en donde abarca diferentes aspectos tales como la ética del
trabajador, el trabajo en equipo, la calidad y valorar el tiempo disponible
(p.851).
1.6. Hipótesis
Hipótesis de la investigación:
Existe una relación significativa entre el liderazgo y la productividad del
personal administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión
Huamachuco al 2019.
Hipótesis Específicas:
El nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad de Gestión Educativa
Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019 es deficiente.
El nivel de productividad del personal administrativo de la Unidad de Gestión
Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019, es deficiente.
1.7. Objetivos:
Objetivo General
Establecer la relación que existe entre el liderazgo y la productividad del
personal administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez
Carrión Huamachuco al 2019.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
14
Objetivos Específicos
Identificar el nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad de Gestión
Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.
Identificar el nivel de productividad del personal administrativo de la Unidad
de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
15
II. DISEÑO DE LA INVESTIGACION
2.1. Variables:
Variable Independiente: Liderazgo
Definición Conceptual
Bracho y García (2013) el liderazgo es un elemento fundamental en una
organización ya que guía los esfuerzos y motivaciones de los seguidores, es un
proceso social porque influye en todas las áreas de la organización, mediante la
comunicación persuasiva y la conducta influyendo en el equipo de trabajo, clima
social y la productividad individual y colectiva. En la organización el liderazgo
incluye la interacción del líder y sus seguidores, en la cual se establece la relación
de ambos con la finalidad de, lograr las metas y objetivos planteados para
conseguir el desarrollo de la organización, generando resultados esperados.
Definición Operacional
El liderazgo se mide en base a las características específicas de un líder
dentro de una organización en la cual se emplea un instrumento que permite medir
mediante las dimensiones e indicadores. El instrumento a utilizar será el Análisis
Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ) desarrollado por Bernard Bass y
Bruce Avolio en el año 2000, el cual se adaptará para la situación y realidad de la
empresa y el fin de la investigación. Como dimensiones e indicadores, tenemos
los siguientes:
Dimensión 1: Liderazgo transformacional
Indicadores:
Influencia idealizada (atribuida)
Influencia idealizada (conducta)
Motivación inspiracional
Estimulación intelectual
Consideración individualizada
Dimensión 2: Liderazgo transaccional
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
16
Indicadores:
Recompensa contingente
Dirección por excepción (activa)
Dimensión 3: Liderazgo pasivo/evitador
Indicadores:
Dirección por excepción (pasiva)
Laissez-faire.
Variable Dependiente: Productividad
Definición Conceptual
Según Fernández (2020) define a la productividad como la relación entre
el producto o servicio obtenido y los recursos utilizados, es la relación ente
cantidad del producto o servicio y la calidad de los bienes o servicios que se han
producido. Es un instrumento corporativo pues permite comparar la producción
del sistema económico con los recursos consumidos. La productividad se basa en
el uso eficaz y eficiente de todos los recursos: el capital, la tierra, los materiales,
la energía, la información y el tiempo, además del trabajo.
Definición Operacional
La productividad de los trabajadores, según establece Prado y García (2012),
se mide en base a las siguientes dimensiones:
Dimensión 1: Contexto Externo
Se encuentran todos aquellos factores los cuales influyen en la productividad
de la institución, sin embargo, no se tiene el control respectivo sobre ellos
Indicadores:
Gobierno
Entorno Social
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
17
Dimensión 2: Contexto Interno
Se encuentra inmersos todos aquellos factores, los cuales la institución tiene la
capacidad de controlar y trabajar para su mejora ya que ellos generarán un impacto
ya sea positivo o negativo dentro de la productividad de la empresa.
Indicadores:
Gestión Administrativa
Fuerza Laboral
Métodos de trabajo
Cultura del trabajador
2.2. Material, métodos y técnicas
2.1.1. Material
Población
Según Ñaupas, Valdivia, Palacios y Romero (2018) define como
un grupo finito o infinito que poseen características similares que se
utilizara para una investigación.
La población del estudio estuvo conformada por los 150
trabajadores de todas las áreas de la Unidad de Gestión Educativa Local
Sánchez Carrión, incluyendo al director, la cual se detalla:
Órgano de apoyo: Área de administración (ADM)
Órgano de asesoramiento: Área de Asesoría Jurídica (Asesoría Legal)
Órgano de línea: Área de Gestión Pedagógica (AGP) y Área de Gestión
Institucional (AGI)
Órgano de control: Órgano de Control Institucional (OCI)
Muestra
Según Ñaupas et al (2018) la muestra es una parte conocida de la
población.
Para obtener la muestra se utilizó la fórmula del muestreo aleatorio
simple que arrojó un resultado de 107 trabajadores.
La fórmula se detalla:
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
18
𝑛 =𝑍2𝑝𝑞𝑁
𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑍2𝑃𝑄
En la que:
Z = Porcentaje de confianza al 95%
N = Población (150)
p = Variabilidad positiva (0.5)
q = Variabilidad negativa (0.5)
E = Porcentaje de error del 5%
n = Muestra
Diseño
Hernández y Mendoza (2018) es descriptivo por que busco especificar
propiedades y características de un determinado grupo de la población, es
transversal por que los datos se recolectaron en un solo momento, es
correlacional por que as dos variables se encuentran vinculadas.
Se utilizó el diseño descriptivo trasversal correlacional, el cual se
grafica de la siguiente manera.
Donde:
M = Personal administrativo de UGEL – Sánchez Carrión, período 2019.
O1= Liderazgo
O2 = Productividad
r = Indica la relación entre ambas variables
2.3. Métodos
El método correspondiente a utilizar en el presente trabajo fue el método
deductivo; de acuerdo con Hernández y Mendoza (2018), este método, partirá
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
19
desde propósitos generales para llegar a una afirmación o conclusión particular,
tiene un fundamento con base en el razonamiento.
2.4. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos:
Técnica
Según Vara (2015) la encuesta es la técnica que se utiliza para extraer la
información de un determinado grupo de la población.
La encuesta está representada por un conjunto de ítems o preguntas, aplicadas
a un grupo de personas con propósito de expresar lo que deseábamos investigar y
conocer. Las preguntas, serán desarrolladas por el autor de la investigación como
autores de otras teorías y permitirán desarrollar las variables estudiadas. Aquellos
ítems, permitirán desarrollar y evaluar las variables estudiadas. Para la presente
investigación las variables serán liderazgo y productividad.
Instrumento
Según Córdova (2018) el cuestionario es un tipo instrumento de la encuesta el
cual es elaborado en papel y contiene una serie de preguntas y es desarrollado por
el encuestado.
Como instrumento se utilizó el cuestionario, en donde se estructuran una serie
de preguntas por cada ítem las cuales respondieron a las variables de
investigación. Para el presente estudio, se utilizó el cuestionario de Análisis
Multifactorial de Liderazgo, desarrollado por Bernard Bass y Bruce Avolio en el
año 2002 para evaluar la variable liderazgo. El cuestionario consta de un total de
41 ítems, los cuales abarcan diferentes competencias e indicadores. De igual
manera, se utilizó un cuestionario desarrollado por el autor de la presente
investigación, el cual se encargó de evaluar la variable productividad. El
cuestionario consta de 15 ítems, abarcando los indicadores de la presente
investigación.
Tratamiento estadístico
El tratamiento estadístico se inició con la tabulación de los resultados de los
instrumentos. Para este caso, los resultados de los cuestionarios aplicados
encargados de la recolección de datos. Los datos, se analizaron a través del
software estadístico SPSS V.24. Se utilizó la estadística inferencial para poder
responder a los objetivos y comprobar la hipótesis. Este programa sirvió para la
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
20
determinación de la relación entre las variables Liderazgo y Productividad. Se
utilizó la prueba estadística Rho de Spearman.
2.5. Estrategias metodológicas
Se consideró tres criterios importantes:
La prueba de validez
La validez es la exactitud con la que un instrumento mide la variable. De acuerdo
al estudio desarrollado, se consideró la evaluación de expertos para su
aprobación.
Confiabilidad
La confiabilidad de los instrumentos se desarrolló en base a estadísticos que
demuestren la fiabilidad.
Contraste de hipótesis
Para comprobar la hipótesis de investigación se empleó la prueba no paramétrica
de Rho de Spearman, debido a que los instrumentos presentan una escala de tipo
ordinal (Likert), por ello, no asume uso de prueba de normalidad.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
21
III. RESULTADOS
El nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad de Gestión Educativa
Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.
Tabla 1
Liderazgo transformacional
Frecuencia Porcentaje
Bajo 56 52%
Regular 36 34%
Alto 15 14%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 1. Liderazgo transformacional
De acuerdo con los resultados, el 52% de los encuestados presentó un nivel de
liderazgo transformacional bajo debido a que no sugieren nuevas formas de hacer el
trabajo y no dirige la atención hacia el futuro de manera optimista, asimismo, el 34%
presentó un nivel de liderazgo transformacional regular debido a que no enfatiza la
importancia de tener una misión compartida, además no los orientan a metas que son
alcanzables y finalmente, el 14% de los encuestados tienen un nivel de liderazgo
transformacional alto porque los directivos actúan de manera que ganan el respeto y
consideran importante tener un objetivo claro en las actividades.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Regular Alto
52%
34%
14%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
22
Tabla 2
Liderazgo transaccional
Frecuencia Porcentaje
Bajo 58 54%
Regular 37 35%
Alto 12 11%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 2. Transaccional
De acuerdo con los resultados, el 54% de los encuestados presentó un nivel de
liderazgo transaccional bajo debido a que no presta toda su atención en la búsqueda y
manejo de errores, quejas y fallas, mientras que el 35% de los encuestados presentó un
nivel de liderazgo transaccional regular porque no realizan un análisis de todas las
falencia que ocurren y finalmente el 11% de los encuestados presentó un nivel de
liderazgo transaccional alto debido a que, trata de poner atención sobre irregularidades,
errores, y desviaciones de los estándares de calidad requeridos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Regular Alto
54%
35%
11%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
23
Tabla 3
Liderazgo pasivo/evitador
Frecuencia Porcentaje
Bajo 61 57%
Regular 35 33%
Alto 11 10%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 3. Liderazgo pasivo/evitador
Según con los resultados, el 57% de los encuestados presentó un nivel de liderazgo
pasivo/evitador bajo debido a que no intervienen en dificultades hasta que se vuelven
graves, el 33% de los encuestados presentó un nivel de liderazgo pasivo/evitador regular
porque suele estar ausente cuando surgen obstáculos serios y mantiene la creencia que si
algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo, finalmente el 10%
de los encuestados presentó un nivel de liderazgo pasivo/evitador alto debido a que no les
cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Regular Alto
57%
33%
10%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
24
Tabla 4
Liderazgo
Frecuencia Porcentaje
Bajo 57 53%
Regular 33 31%
Alto 16 16%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 4. Liderazgo
De acuerdo con los resultados, se puede evidenciar que el 53% de los trabajadores
que fueron parte de la muestra, indicó que el nivel de liderazgo, desarrollado por los
directivos en la UGEL Sánchez Carrión, Huamachuco, fue bajo. Esto puede ser
evidenciando ya que el director, pocas veces se muestra confiable y seguro con el
desempeño de los trabajadores, así como también, casi nunca dirige la atención a futuro
de manera optimista. Así mismo, el 31% de encuestados afirmó que el nivel de liderazgo
se ejecuta de forma regular y, por último, el 16% indica que existe un alto nivel de
liderazgo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Regular Alto
53%
31%
16%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
25
El nivel de productividad del personal administrativo de la Unidad de Gestión
Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019.
Tabla 5
Contexto externo
Frecuencia Porcentaje
Bajo 69 64%
Regular 24 22%
Alto 14 13%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 5. Contexto externo
Según con los resultados, el 64% de los encuestados presentó un nivel de contexto
externo bajo debido a que usualmente, las normas estatales suelen ser cambiantes y
afectan a la institución, además no tienen claro los objetivos institucionales al realizar las
actividades encomendadas para la obtención de resultados, mientras que el 22% de los
encuestados presentó un nivel de contexto externo regular porque las actividades de la
Institución son de suma importancia para el desarrollo de la sociedad y finalmente, el
13% de los encuestados presentó un nivel de contexto externo alto debido usualmente
participa en las actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo
comunitario.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Bajo Regular Alto
64%
22%13%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
26
Tabla 6
Contexto interno
Frecuencia Porcentaje
Bajo 62 58%
Regular 24 22%
Alto 21 20%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 6. Contexto interno
De acuerdo con los resultados, el 58% de los encuestados presentó un nivel de
contexto interno bajo debido a que el trabajador no demuestra dominio en los conceptos
y actividades encomendadas, además no es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su
experiencia y conocimientos adquiridos, mientras que el 22% de los encuestados presentó
un nivel de contexto interno regular porque no hay una fácil integración entre los
trabajadores de la institución y generalmente no participa de actividades de capacitación
e integración realizadas por la institución, finalmente, el 20% de los encuestados presentó
un nivel de contexto interno alto debido a que usualmente, se tienen claro los procesos y
funciones de los trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Regular Alto
58%
22% 20%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
27
Tabla 7
Productividad
Frecuencia Porcentaje
Bajo 63 59%
Regular 21 20%
Alto 23 21%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 7. Productividad
Según los resultados, se puede evidenciar que el 59% de trabajadores encuestados
como muestra, indica que el nivel de productividad del personal de UGEL Sánchez
Carrión, en el área de atención al cliente es bajo. Esto se puede evidenciar gracias a
factores internos y externos a la institución. Por ejemplo, se evidenció que el trabajador
casi nunca muestra dominio de conceptos y términos de la Institución, por lo que pueda
dar información errónea a las personas. Así mismo, muy pocas veces es capaz de tomar
decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos o existen muy pocas ocasiones
en donde existe integración entre trabajadores de la institución, por señalar algunos
escenarios. De igual manera, se evidenció que el 21% de trabajadores encuestados, indicó
que existe una alta productividad en la atención al cliente en la institución y el 20%
restante, indicó que existe un regular nivel de productividad.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Bajo Regular Alto
59%
20% 21%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
28
Establecer la relación que existe entre el liderazgo y la productividad del personal
administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión
Huamachuco al 2019.
Tabla 8
Relación entre liderazgo y la productividad
Liderazgo Productividad
Rho de
Spearman
Liderazgo
Coeficiente de
correlación 1.000 0.713**
Sig. (bilateral) 0.000
N 107 107
Productividad
Coeficiente de
correlación 0.713** 1.000
Sig. (bilateral) 0.000
N 107 107
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Fuente: Procesamiento de datos SPSS v. 23
Elaboración: Propia
Los resultados, evidencia que existe una relación significativa entre las variables
liderazgo y productividad del personal administrativo de la institución, pues los datos
demuestran que el nivel de significancia bilateral es de 0.000, menor de 0.05. Además, el
coeficiente de correlación o valor “r” tuvo in índice de 0.713. Esto señala que el nivel de
correlación es positiva considerable.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
29
IV. DISCUSIÓN
Según los resultados obtenidos en la investigación realizada se determinó lo
siguiente:
El objetivo general de la presente investigación fue establecer la relación que existe
entre el liderazgo y la productividad del personal administrativo de la unidad de
Gestión Educativa Local Sánchez Carrión Huamachuco al 2019. Según los resultados
obtenidos se determinó que existe una relación significativa entre los variables
liderazgo y productividad del personal administrativo de la institución, pues los datos
demuestran que el nivel de significancia es de 0.000, menor a 0.05. Además, el
coeficiente de correlación o valor “r” tuvo un índice de 0.713. Esto señala que el
nivel de correlación es positiva considerable. Comparando con la investigación
realizada por Castro y Cavero (2018), en la tesis “Estilos de liderazgo y productividad
académica de los directores de departamentos académicos y escuelas profesionales
de la Universidad Andina del Cusco, 2015. Los resultados son similares, pues en el
análisis de datos se obtuvieron niveles de significancia de 0.8672 y 0.804 menor al
0.005 tanto para departamentos académicos como para escuelas profesionales
respectivamente. En conclusión, se aceptó la hipótesis general, señalando que existe
una relación significativa entre el estilo de liderazgo y la productividad académica
de los directores de la institución. También Suarez y Cabrejos (2019), en el estudio
sobre “Liderazgo transformacional y productividad en los docentes de la escuela
Fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de Guayas Ecuador” después del análisis
de datos se obtuvo un resultado de r=0.850 y ρ = 0.00 con el cual se acepta la hipótesis
general por lo tanto los resultados demuestran que existe relación directa y
significativa entre el liderazgo transformacional y productividad en los docentes de
la escuela fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de Guayas, Ecuador. Asi
mismo la investigación realizada por Apagueno y Marcelo (2019) de “Estilos de
liderazgo y su relación con los niveles de productividad en la empresa Furniture Perú
S.A.C. de Villa El Salvador – 2017” en donde se obtuvo los siguientes resultados R
igual 0.920y P igual 0.000, por lo cual se concluye que existe una relación muy fuerte
entre los estilos de liderazgo y los niveles de productividad en los colaboradores de
la empresa FURNITURE PERÚ S.A.C. ello concuerda con lo que en este estudio de
determino.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
30
En lo que respecta a Identificar el nivel de liderazgo que se desarrolla en la Unidad
de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019. De acuerdo con
los resultados, se puede evidenciar que el 53% de los trabajadores que fueron parte
de la muestra, indicó que el nivel de liderazgo, desarrollado por los directivos en la
UGEL Sánchez Carrión, Huamachuco, fue bajo. Esto puede ser evidenciando ya que
el director, pocas veces se muestra confiable y seguro con el desempeño de los
trabajadores, así como también, casi nunca dirige la atención a futuro de manera
optimista. De igual manera, muy pocas veces, acostumbra a evaluar críticamente
creencias y supuestos para ver si estos son apropiados de utilizar o tampoco resuelve
problemas de manera distinta, entro otros escenarios. Así mismo, el 31% de
encuestados afirmó que el nivel de liderazgo se ejecuta de forma regular y, por
último, el 16% indica que existe un alto nivel de liderazgo. Esto concuerda con el
estudio realizado por Valdiviezo (2015) el estilo de liderazgo es fundamental para el
comportamiento, sea positivo o negativo, en el personal de una determinada
organización.
Por otro lado, al identificar el nivel de productividad del personal administrativo de
la Unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión, Huamachuco al 2019. Según
los resultados, se puede evidenciar que el 59% de trabajadores encuestados como
muestra, indica que el nivel de productividad del personal de UGEL Sánchez Carrión
es bajo. Esto se puede evidenciar gracias a factores internos y externos a la
institución. Por ejemplo, se evidenció que hay pocas ocasiones en donde existe
integración entre trabajadores de la institución, raras veces el trabajador participa de
actividades de capacitación e integración realizadas por la institución o raras veces
el trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las
actividades que realizadas. De igual manera, se evidenció que el 21% de trabajadores
encuestados, indicó que existe una alta productividad en la atención al cliente en la
institución y el 20% restante, indicó que existe un regular nivel de productividad.
Estos resultados reflejan lo mencionado por Rueda (2012) quien señala que el sector
público si bien es una organización sin fines de lucro, está conformado por una serie
de factores productivos, principalmente el trabajo y el capital, que gracias a un nivel
tecnológico brinda servicios como: sanidad, educación, bienestar social, entre otros.
Es importante resaltar que el sector público reconozca el nivel de eficiencia con el
que brinda los servicios públicos debido que, si es más eficiente, mayor será el ahorro
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
31
de los recursos y menor será el gasto público por lo que garantiza una cantidad
determinada de servicios públicos a la sociedad.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
32
V. CONCLUSIONES
Se identificó un bajo nivel de liderazgo en la unidad de Gestión Educativa Local
Sánchez Carrión Huamachuco al 2019, evidenciado por el 53% de los trabajadores que
fueron parte de la muestra.
Se identificó un bajo nivel de productividad de la unidad de Gestión Educativa Local
Sánchez Carrión Huamachuco al 2019, señalado por el 59% de trabajadores de
atención al cliente encuestados como muestra.
Se estableció el nivel de relación entre las variables liderazgo y la productividad del
personal administrativo de la unidad de Gestión Educativa Local Sánchez Carrión
Huamachuco al 2019, el cual dio como resultado, luego de la aplicación de la técnica
estadística RHO de Spearman, un nivel de significancia de 0.000 menor al 0.05.
Además, un nivel de correlación de 0.713 lo que establece un nivel de correlación
significativa moderada. Nos permite entonces afirmar que a medida que el liderazgo
sea bajo pues la productividad también será baja y a medida que exista un buen
liderazgo existirá también una productividad alta.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
33
VI. RECOMENDACIONES
Se sugiere a los directores, motivar a los trabajadores, incentivarles, demostrarles
su disposición a ayudar y trabajar en equipo, ya que ello ayudará a aumentar su
productividad, así como su desenvolvimiento en el trabajo.
A los trabajadores, capacitarse por sus propios medios, asistir a talleres y cursos
que puedan despertar su líder interior. Esto los ayudará a crecer y desarrollarse,
como persona y como profesional.
A la institución, celebrar talleres de liderazgo y trabajo en equipo, los cuales
ayudarán a desarrollar las habilidades blandas necesarias, no solo para los
directivos, sino también para sus trabajadores que forman parte de la organización
para tener un mejor desempeño en su día a día.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
34
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
LIBROS
Akio, P. (2010). Desarrollo de liderazgo. Serie de efectividad organizacional.
Bass, B. (1990). From Transactional to transformational Leadership: Learning to share
de vision. Lambert Academic Publishing.
Chiavenato, I. (2017). Administración de Recursos Humanos. Los Angeles California:
McGraw-Hill.
Córdova, I. (2018). Instrumentos de investigación. Lima: Editorial San Marcos.
Galindo, M. (2015). Productividad. Ciudad de México: Serie de Estudios Económicos.
García, A. (2020). Propuesta de mejoramiento de la producitividad en el departamento
de producción de la empresa Remodularsa S.A mediante la aplicación de la teoría
de restricciones (TOC). Escuela Politécnica Nacional, Quito.
Hernández, R., & Mendoza, C. (2018). Metodología de la investigación. Las rutas
cuantitativa, cualitativa y mixta. México D.F.: McGraw Hill Education.
Ñaupas, H., Valdivia, M., Palacios, J., & Romero, H. (2018). Metodología de la
investigación cuantitativa-cualitativa y redacción de la tesis. Bogotá: Ediciones
de la U.
OCDE/CAF/CEPAL. (2018). Perspectivas económicas de América Latina 2018:
Repensando las instituciones para el desarrollo. París: Éditions OCDE. Obtenido
de
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/43513/1/LEO2018_es.pdf
Organización internacional del Trabajo. (2016). El recurso humano y la productividad.
Organización internacional del Trabajo, Ginebra.
Rueda, N. (2011). La eficiencia y su importancia en el sector público. eXtoikos, 1(1), 38-
47.
Ruiz, O. (2017). Liderazgo (Vol. I). Ciudad de México, México: Editorial Alfil S.A. de
C.V.
Vara, A. (2015). 7 pasos para elaborar una tesis. Lima: Macro.
TESIS
Aguilar, K. (2018). Estilo de liderazgo en la productividad laboral en la empresa Up!
Essencia de Perú s.a.c, Miraflores, 2018. (Tesis de pregrado, Universidad César
Vallejo, Lima). Repositorio Institucional UCV. Obtenido de
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
35
https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/19379/AGUILAR
_AKK.pdf?sequence=5&isAllowed=y
Apagueño, L. (2019). Estilos de liderazgo y su relación con los niveles de productividad
en la empresa Furniture Perú S.A.C. de Villa El Salvador – 2017. (Tesis de
pregrado, Universidad Autónoma del Perú, Lima). Repositorio Institucional
Autonoma. Obtenido de
http://repositorio.autonoma.edu.pe/bitstream/AUTONOMA/762/1/Apagueno%2
0Azalde%2c%20Luisa%20Nataly.pdf
Ayoub, J. (2010). Estilos de liderazgo y sus efectos en el desempeño de la administración
pública mexicana. (Tesis doctoral, Universidad Autónoma de Madrid, Madrid).
Repositorio Institucional UAM. Obtenido de
https://repositorio.uam.es/bitstream/handle/10486/662373/ayoub_perez_jose_lui
s.pdf
Cavero, S. (2018). Estilos de liderazgo y productividad académica de los directores de
departamentos académicos y escuelas profesionales de la Universidad Andina del
Cusco, 2015. (Tesis doctoral, Universidad Andina del Cusco, Cusco). Repositorio
Institucional UAndina. Obtenido de
http://repositorio.uandina.edu.pe/bitstream/UAC/2482/1/RESUMEN.pdf
Cervantes, J. (2006). Desarrollo de competencias de liderazgo basadas en el método
experiencial. (Tesis de maestria, Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey, Monterrey). Repositorio Institucional TM. Obtenido de
https://repositorio.tec.mx/bitstream/handle/11285/569557/CervantesCastillo_Tes
isdeMaestriaPDFA.pdf?sequence=10&isAllowed=y
Cieza, L. (2019). Relaciones interpersonales y liderazgo de socias del club de madres
“Estrellita de Jesús”-Sector Río Seco- distrito El Porvenir: 2018. (Tesis de
pregrado, Universidad Nacional de Trujillo, Trujillo). Repositorio Institucional
UNT. Obtenido de
https://dspace.unitru.edu.pe/bitstream/handle/UNITRU/14785/CIEZA%20SIFU
ENTES%20LIZETTE.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Esparza, A. (2016). El estilo de Liderazgo y su efecto en el Desempeño Laboral del área
de Contabilidad en la Empresa El Rocío S.A. Año 2016 – Trujillo. (Tesis de
pregrado, Universidad César Vallejo, Trujillo). Repositorio Institucional UCV.
Obtenido de
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
36
https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/433/esparza_ba.pd
f?sequence=1&isAllowed=y
Fernández, Y. (2020). El capital humano y la productividad a nivel nacional. ( Tesis de
maestria, Universidad de América, Bogotá). Repositorio Intitucional UAmerica
Obtenido de
https://repository.uamerica.edu.co/bitstream/20.500.11839/7877/1/425384-2020-
I-GTH.pdf
Jiménez, C. (2014). Relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la
motivación hacia el trabajo y el desempeño de docentes en una universidad
privada. (Tesis de maestria, Universidad Cátolica de Colombia, Bogotá).
Repositorio Institucional UCatolica. Obtenido de
https://repository.ucatolica.edu.co/bitstream/10983/2084/1/Tesis%20Final%20C
laudia%20C%20Jimenez%20C.pdf
Meza, J. (2017). Aplicación de la teoría de restricciones para mejorar la productividad
de la sede chorrillos - lvesa en la empresa Flashman S.A.C. San Miguel, 2017.
(Tesis de pregrado, Universidad César Vallejo, Lima). Repositorio Institucional
UCV. Obtenido de
https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/1679/Meza_HJG.p
df?sequence=1&isAllowed=y
Suarez, E. (2019). Liderazgo transformacional y productividad en los docentes de la
escuela fiscal Antonio José de Sucre de la provincia de Guayas Ecuador. (Tesis
de maestria, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima). Repositorio
Institucional UNMSM. Obtenido de
https://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/20.500.12672/10476
Virhuez, A. (2017). “Liderazgo y su influencia en la productividad de los obreros del
área servicio- empresa Ferreyros S.A., Cercado de Lima, 2017. Tesis de
pregrado, Universidad César Vallejo, Lima). Repositorio Institucional UCV.
Obtenido de
https://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/13763/Virhuez_E
AJ.pdf?sequence=1&isAllowed=y
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
37
REVISTAS
Bracho, O., & García, J. (2013). Algunas consideraciones teóricas sobre el liderazgo
transformacional. TELOS. Revista de Estudios Interdisciplinarios en Ciencias
Sociales, 15(2), 163-177.
Diario Gestión. (21 de Noviembre de 2015). El 87% de empresas considera que la falta
de compromiso laboral es su principal problema. Obtenido de Gestión:
https://gestion.pe/tendencias/management-empleo/87-empresas-considera-falta-
compromiso-laboral-principal-problema-105592
Sánchez, S., Vaca, I., Padilla, J., & Quezada, C. (2014). Teorías de liderazgo
contemporáneo: análisis de la dinámica relacional. Revista OIKOS, 18(37), 41-
61.
Semana Económica. (4 de Setiembre de 2018). CAF: Productividad laboral del Perú es
cinco veces menos de la de EEUU. Obtenido de Semana Económica:
https://semanaeconomica.com/que-esta-pasando/articulos/319798-caf-
productividad-laboral-del-peru-es-cinco-veces-menos-de-la-de-eeuu
Vásquez, S., Bernal, J., & Liesa, M. (2014). La conceptualización del liderazgo: una
aproximación desde la práctica educativa. REICE. Revista Electrónica
Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 12(1), 79-97.
Obtenido de https://repositorio.uam.es/handle/10486/663351
PAGINAS WEB
Aldazabal, J. (23 de Febrero de 2019). Empresas enfermas. Obtenido de Noticias de
Gipuzkoa: https://www.noticiasdegipuzkoa.eus/opinion/columnistas/a-traves-
del-espejo/2019/02/23/empresas-enfermas/599843.html
Caza, A., Caza, B., & Posner, B. (2020). Transformational Leadership across Cultures:
Follower Perception and Satisfaction. Administrative Science, 1(11), 1-11.
Obtenido de https://www.mdpi.com/2076-3387/11/1/32/htm
Gala, F., Lupiani, M., & Guillén, C. (2009). El liderazgo: Características, estilo y
consecuencias. En J. Fornés, & J. Gómez, Factores mediadores en Salud Mental.
Enfo Ediciones. Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/301779174_El_liderazgo_Caracteristic
as_estilo_y_consecuencias
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
38
Goldsby, E., Neck, C., & Mathews, R. (2020). Self-Leadership: A Four Decade Review
of the Literature and Trainings. Administrative Science, 11(1), 1-21. Obtenido de
https://www.mdpi.com/2076-3387/11/1/25
Molero, F., Recio, P., & Cuadrado, I. (2010). Liderazgo transformacional y liderazgo
transaccional: un análisis de la estructura factorial del Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) en una muestra española. Psicothema, 22(3), 495-501.
Obtenido de http://www.psicothema.com/pdf/3758.pdf
Prado, J., & García, J. (2012). Modelo de los factores que afectan la productividad. 6th
International Conference on Industrial Engineering and Industrial Management,
1(1), 847-854. Obtenido de
http://adingor.es/congresos/web/uploads/cio/cio2012/SP_02_Gestion_de_Opera
ciones_y_Produccion/847-854.pdf
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
39
ANEXOS
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
46
ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: Liderazgo y su relación con la productividad del personal administrativo de la UGEL Sánchez
Carrión, Huamachuco, 2019
Problemas Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores Metodología
problema general Objetivo general Hipótesis general Variable 1
¿Qué relación existe
entre el liderazgo y la
productividad del
personal
administrativo de la
Unidad de Gestión
Educativa Local,
Huamachuco al
2019?
Establecer la relación
que existe entre el
liderazgo y la
productividad del
personal administrativo
de la Unidad de
Gestión Educativa
Local Sánchez Carrión,
Huamachuco al 2019.
La relación que existe
entre el liderazgo y la
productividad del
personal administrativo
de la Unidad de
Gestión Educativa
Local Sánchez Carrión,
Huamachuco al 2019,
es significativa.
(X) Liderazgo Liderazgo
transformacional
Influencia
idealizada
(atribuida)
Enfoque No
experimental -
cuantitativo
Influencia
idealizada
(conducta)
Motivación
inspiracional
Estimulación
intelectual
Problemas
Específicas Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
Consideración
individualizada
Alcance
Transversal
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
47
¿Cuál es el nivel de
liderazgo que se
desarrolla en la
Unidad de Gestión
Educativa Local
Sánchez Carrión,
Huamachuco al
2019?
Identificar el nivel de
liderazgo que se
desarrolla en la Unidad
de Gestión Educativa
Local Sánchez Carrión,
Huamachuco al 2019.
El nivel de liderazgo
que se desarrolla en la
Unidad de Gestión
Educativa Local
Sánchez Carrión,
Huamachuco al 2019 es
bajo.
Liderazgo
transaccional
Recompensa
contingente
¿Cuál es el nivel de
productividad del
personal
administrativo de la
Unidad de Gestión
Educativa Local
Sánchez Carrión,
Huamachuco al
2019?
Identificar el nivel de
productividad del
personal administrativo
de la Unidad de Gestión
Educativa Local
Sánchez Carrión,
Huamachuco al 2019.
El nivel de la
productividad personal
administrativo de la
Unidad de Gestión
Educativa Local
Sánchez Carrión,
Huamachuco al 2019,
es bajo.
Dirección por
excepción
(activa)
Diseño
Correlacional
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
48
Liderazgo
pasivo/evitador
Dirección por
excepción
(pasiva)
Laissez-faire
( Y )
Productividad
del personal
administrativo
Contexto
Externo
Gobierno
Entorno Social
Contexto Interno Gestión
Administrativa
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
49
ANEXO 02
Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra fue calculado de la siguiente manera:
Donde:
N : Población = 150
Z : Nivel de confianza = 1.96
p : Probabilidad de Ocurrencia = 0.50
q : Constante = 0.50
E : Error Máximo = 0.05
n : Muestra = ¿?
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
50
ANEXO 02
Tabla 9 Resumen de Procesamiento de Datos - Liderazgo
La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.
Tabla 10 Estadísticas de Fiabilidad - Liderazgo
Para la variable en estudio de la presente investigación, el nivel de
viabilidad supero el 0.7, con lo cual se afirma que el instrumento tiene fuerte
confiabilidad
N %
Casos Válido 30 100,0
Excluido 0 ,0
Total 30 100,0
Alfa de Cronbach N de elementos
,802 30
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
51
ANEXO 3
Tabla 11. Resumen de procesamiento de datos – Productividad
La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento
Tabla 12. Estadísticas de Fiabilidad - Productividad
Para la variable en estudio de la presente investigación, el nivel de
viabilidad supero el 0.7, con lo cual se afirma que el instrumento tiene
fuerte confiabilidad.
N %
Casos Válido 30 100,0
Excluido 0 ,0
Total 30 100,0
Alfa de Cronbach N de elementos
,804 30
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
52
ANEXO 04
Instrumento 1: Liderazgo
Análisis Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ)
Autor: Bass y Avolion (1996)
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Estimado, esperando su colaboración, respondiendo con sinceridad el presente
cuestionario. Las respuestas tienen carácter anónimo.
El presente tiene por objeto identificar las características del liderazgo en la UGEL
Sánchez
Carrión, Huamachuco periodo 2019
Lea Usted, con detenimiento y conteste las preguntas marcando con un aspa (X) según
la alternativa que crea conveniente.
Análisis Multifactorial Leadership
Questionnaire (MLQ) Nunca
Rara
vez
Algunas
veces
Casi
siempre Siempre
Ítems Descripción Respuestas
Influencia
idealizada
(atribuida)
1 Me ayuda siempre a
que me esfuerce.
2
Acostumbra a
evaluar críticamente
creencias y
supuestos, para ver
si son los
apropiados.
3
Cuando resuelve
problemas trata de
verlos de formas
distintas.
4
Sugiere nuevas
formas de hacer el
trabajo.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
53
5
Es efectivo(a) en
encontrar las
necesidades de la
organización.
Influencia
idealizada
(conducta)
6
Expresa sus valores
y creencias más
importantes.
7 Dedica tiempo a
enseñar y orientar
8
Toma en
consideración las
consecuencias
morales y éticas en
las decisiones
adoptadas
9 Se muestra
confiable y seguro
10
Expresa
satisfacción cuando
cumplo con lo
esperado
Motivación
inspiracional
11
Dirige la atención
hacia el futuro de
manera optimista.
12
Tiende a hablar con
entusiasmo sobre
las metas.
13
Por el bienestar del
grupo es capaz de ir
más allá de sus
intereses.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
54
14
Construye una
visión motivante
del futuro
15
Utiliza métodos de
liderazgo que me
resultan
satisfactorios.
Estimulación
intelectual
16
Enfatiza la
importancia de
tener una misión
compartida.
17
Manifiesta interés
por lo valioso de
mis aportes para
resolver problemas.
18 Me orienta a metas
que son alcanzables
19
Hace que yo desee
poner más de mi
parte en el trabajo.
20
Consigue que rinda
más de lo que yo
mismo
esperaba.
Consideración
individualizada
21
Aclara y especifica
la responsabilidad
de cada uno, para
lograr los objetivos
de desempeño.
22
Considera
importante tener un
objetivo claro en lo
que se hace.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
55
23
Deja en claro lo que
cada uno podría
recibir, si lograra
las metas.
24 Actúa de modo que
se gana mi respeto.
25
Considera que
tengo necesidades,
habilidades y
aspiraciones que
son únicas.
Liderazgo transaccional
Recompensa
contingente
26
Me siento
orgulloso(a) de
trabajar con ella
(el).
27
Me trata como
individuo y no solo
como miembro de
un grupo.
28
Es efectivo(a) al
representarme
frente a los
superiores.
29
Puede trabajar
conmigo de manera
satisfactoria.
Dirección por
excepción
(activa)
30
Trata de poner
atención sobre
irregularidades,
errores, y
desviaciones de los
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
56
estándares de
calidad requeridos.
31
Pone toda su
atención en la
búsqueda y manejo
de errores, quejas y
fallas.
32
Realiza un
seguimiento de
todos los errores
que se producen.
33
Dirige mi atención
hacia fracasos, o
errores, para
alcanzar los
estándares de
calidad.
Liderazgo pasivo/evitador
Dirección por
excepción
(pasiva)
34
Trata de no
interferir en los
problemas hasta
que se vuelven
serios.
35
Suele estar ausente
cuando surgen
problemas
importantes.
36 Le cuesta tomar
decisiones.
37
Tiende a demorar la
respuesta de
asuntos urgentes.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
57
Laissez-faire
38
Le cuesta
involucrarse cuando
surge alguna
situación relevante.
39
Sostiene que los
problemas deben
llegar a ser crónicos
antes de actuar.
40
Mantiene la
creencia que si algo
no ha dejado de
funcionar
totalmente, no es
necesario
arreglarlo.
41
Se decide a actuar
solo cuando las
cosas funcionan
mal.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
58
ANEXO 05
Cuestionario de percepción de la Productividad laboral
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Estimado, esperando su colaboración, respondiendo con sinceridad el presente
cuestionario. Las respuestas tienen carácter anónimo.
El presente tiene por objeto identificar las características de la productividad en la
UGEL Sánchez
Carrión, Huamachuco periodo 2019
Lea Usted, con detenimiento y conteste las preguntas marcando con un aspa (X) según
la alternativa que crea conveniente.
Ítems
Cuestionario de
percepción
Productividad
laboral
Nunca Rara
vez
Algunas
veces
Casi
siempre Siempre
Respuestas
Dimensión 1: Contexto Externo
Gobierno 1
Usualmente, las
normas estatales
suelen ser
cambiantes y
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
59
afectan a la
institución.
2
Mantiene una
actitud positiva ante
los cambios de
políticas y normas
generados en la
entidad.
3
Se tienen claro los
objetivos
institucionales al
realizar las
actividades
encomendadas para
la obtención de
resultados
Entorno Social
4
Las actividades de
la Institución son de
suma importancia
para el desarrollo de
la sociedad.
5
Usualmente
participa en las
actividades sociales,
tales como cuidado
del medio ambiente
o desarrollo
comunitario
Dimensión 2: Contexto Interno
Gestión
Administrativa 6
Por lo general, el
trabajador
demuestra dominio
en los conceptos y
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
60
actividades
encomendadas.
7
Usualmente, cuenta
con los
conocimientos para
desarrollar tareas
solicitadas.
8
Es capaz de tomar
decisiones de
acuerdo a su
experiencia y
conocimientos
adquiridos.
Fuerza
Laboral
9
Generalmente, hay
una fácil integración
entre los
trabajadores de la
institución.
10
Por lo general, el
trabajador participa
de actividades de
capacitación e
integración
realizadas por la
institución.
11
El trabajador, por lo
general, tiene claro
sus destrezas y
habilidades que le
ayudan a mejorar y
trabajar en su
desempeño.
Métodos de
trabajo 12
Usualmente, se
tienen claro los
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
61
procesos y
funciones de los
trabajadores de la
Unidad para mejorar
el flujo de trabajo.
13
El trabajador recibe
un incentivo por una
efectiva realización
de su trabajo y de
las actividades que
realiza.
Cultural
14
Se tienen claros los
valores
institucionales, las
cuales rigen el
comportamiento de
los trabajadores del
sector público.
15
El trabajador, por lo
general, realiza sus
actividades de
manera ética y
transparente.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
62
ANEXO 06
Análisis de los resultados por ítems
Tabla 13
Me ayuda siempre a que me esfuerce
Frecuencia Porcentaje
Nunca 21 19,6%
Rara vez 42 39,3%
Algunas veces 24 22,4%
Casi siempre 16 15,0%
Siempre 4 3,7%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 8. Me ayuda siempre a que me esfuerce
De acuerdo con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de
UGEL – Sánchez Carrión, se obtuvo que el 39.30% considera que rara vez lo han ayudado
a que se esfuerce, mientras que el 22.4% indicó que algunas veces lo han ayudado a que
se esfuerce, asimismo el 19.6% manifestó que nunca ha recibido alguna para que se
esfuerce, además el 15% indicó que casi siempre ha recibido ayuda para que se esfuerce
y finalmente el 3.7% de los encuestados manifestaron que siempre lo han ayudado para
que se esfuerce.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
19.60%
39.30%
22.40%
15.00%
3.70%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
63
Tabla 13
Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los
apropiados
Frecuencia Porcentaje
Nunca 22 20.6%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 26 24.3%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 9. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los
apropiados
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.40% considera que rara vez acostumbra a evaluar
críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados, mientras que el 24.3%
indicó que algunas veces acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para
ver si son los apropiados, asimismo el 20.6% manifestó que nunca acostumbra a evaluar
críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados, además el 11.2% indicó
que casi siempre acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son
los apropiados y finalmente el 6.5% de los encuestados manifestaron que siempre
acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los apropiados.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
20.60%
37.40%
24.30%
11.20%6.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
64
Tabla 14
Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 24 22.4%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 22 20.6%
Casi siempre 15 14.0%
Siempre 6 5.6%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 10. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.40% considera que rara vez cuando resuelve
problemas trata de verlos de formas distintas, mientras que el 22.4% indicó que nunca
cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas, asimismo el 20.6%
manifestó que algunas veces cuando resuelve problemas trata de verlos de formas
distintas, además el 14% indicó que casi siempre cuando resuelve problemas trata de
verlos de formas distintas y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron que
siempre cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
22.40%
37.40%
20.60%
14.00%
5.60%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
65
Tabla 15
Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 41 38.3%
Algunas veces 21 19.6%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 10 9.3%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 11. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.30% considera que rara vez sugiere nuevas formas
de hacer el trabajo, mientras que el 21.5% indicó que nunca sugiere nuevas formas de
hacer el trabajo, asimismo el 19.6% manifestó que algunas veces sugiere nuevas formas
de hacer el trabajo, además el 11.2% indicó que casi siempre sugiere nuevas formas de
hacer el trabajo y finalmente el 9.3% de los encuestados manifestaron que siempre sugiere
nuevas formas de hacer el trabajo.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.50%
38.30%
19.60%
11.20% 9.30%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
66
Tabla 16
Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 25 23.4%
Rara vez 32 29.9%
Algunas veces 30 28.0%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 6 5.6%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 12. Es efectivo(a) en encontrar las necesidades de la organización.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29.90% considera que rara vez es efectivo en
encontrar las necesidades de la organización, mientras que el 28% indicó que algunas
veces es efectivo en encontrar las necesidades de la organización, asimismo el 23.4%
manifestó que nunca es efectivo en encontrar las necesidades de la organización, además
el 13.1% indicó que casi siempre es efectivo en encontrar las necesidades de la
organización y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron que siempre es
efectivo en encontrar las necesidades de la organización.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
23.40%
29.90%28.00%
13.10%
5.60%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
67
Tabla 17
Expresa sus valores y creencias más importantes
Frecuencia Porcentaje
Nunca 22 20.6%
Rara vez 41 38.3%
Algunas veces 28 26.2%
Casi siempre 11 10.3%
Siempre 5 4.7%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 13. Expresa sus valores y creencias más importantes
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% considera que rara vez expresan sus valores y
creencias más importantes, mientras que el 26.2% indicó que algunas veces, expresan sus
valores y creencias más importantes, asimismo el 20.6% manifestó que, nunca expresan
sus valores y creencias más importantes, además el 10.3% indicó que casi siempre
expresan sus valores y creencias más importantes y finalmente el 4.7% de los encuestados
manifestaron que siempre expresan sus valores y creencias más importantes.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
20.60%
38.30%
26.20%
10.30%4.70%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
68
Tabla 18
Dedica tiempo a enseñar y orientar
Frecuencia Porcentaje
Nunca 25 23.4%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 24 22.4%
Casi siempre 10 9.3%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 14. Dedica tiempo a enseñar y orientar
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez dedican tiempo a
enseñar y orientar, mientras que el 23.4% indicó que nunca, dedican tiempo a enseñar y
orientar, asimismo el 22.4% manifestó que algunas veces dedican tiempo a enseñar y
orientar, además el 9.3% indicó que casi siempre dedican tiempo a enseñar y orientar y
finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre dedican tiempo a
enseñar y orientar.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
23.40%
37.40%
22.40%
9.30% 7.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
69
Tabla 19
Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas
Frecuencia Porcentaje
Nunca 21 19.6%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 25 23.4%
Casi siempre 17 15.9%
Siempre 4 3.7%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 15. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones
adoptadas
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez toman en consideración
las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas, mientras que el 23.4%
indicó que algunas veces, toman en consideración las consecuencias morales y éticas en
las decisiones adoptadas, asimismo el 19.6% manifestó que nunca toman en
consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones adoptadas, además el
15.9% indicó que casi siempre toman en consideración las consecuencias morales y éticas
en las decisiones adoptadas y finalmente el 3.7% de los encuestados manifestaron que
siempre toman en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones
adoptadas.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
19.60%
37.40%
23.40%
15.90%
3.70%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
70
Tabla 20
Se muestra confiable y seguro
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 34 31.8%
Algunas veces 29 27.1%
Casi siempre 13 12.1%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 16. Se muestra confiable y seguro
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 31.8% considera que rara vez se muestran confiables
y seguros, mientras que el 27.1% indicó que algunas veces se muestran confiables y
seguros, asimismo el 21.5% manifestó que nunca se muestran confiables y seguros,
además el 12.1% indicó que casi siempre se muestran confiables y seguros y finalmente
el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre se muestran confiables y seguros.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.50%
31.80%27.10%
12.10%7.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
71
Tabla 21
Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado
Frecuencia Porcentaje
Nunca 21 19.6%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 25 23.4%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 17. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez expresan satisfacción
cuando cumplen con lo esperado, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces,
expresan satisfacción cuando cumplen con lo esperado, asimismo el 19.6% manifestó que
nunca, expresan satisfacción cuando cumplen con lo esperado, además el 13.1% indicó
que casi siempre expresan satisfacción cuando cumplen con lo esperado y finalmente el
6.5% de los encuestados manifestaron que siempre expresan satisfacción cuando cumplen
con lo esperado.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
19.60%
37.40%
23.40%
13.10%
6.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
72
Tabla 22
Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 21 19.6%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 27 25.2%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 18. Dirige la atención hacia el futuro de manera optimista
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez dirigen la atención
hacia el futuro de manera optimista, mientras que el 25.6% indicó que algunas veces,
dirigen la atención hacia el futuro de manera optimista, asimismo el 19.6% manifestó que
nunca dirigen la atención hacia el futuro de manera optimista, además el 11.2% indicó
que casi siempre dirigen la atención hacia el futuro de manera optimista y finalmente el
6.5% de los encuestados manifestaron que siempre.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
19.60%
37.40%
25.20%
11.20%6.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
73
Tabla 23
Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 35 32.7%
Algunas veces 23 21.5%
Casi siempre 18 16.8%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 19. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.70% considera que rara vez tienden a hablar con
entusiasmo sobre las metas, mientras que el 21.5% indicó que algunas veces, tienden a
hablar con entusiasmo sobre las metas, asimismo el 21.5% manifestó que nunca tienden
a hablar con entusiasmo sobre las metas, además el 16.8% indicó que casi siempre tienden
a hablar con entusiasmo sobre las metas y finalmente el 7.5% de los encuestados
manifestaron que siempre tienden a hablar con entusiasmo sobre las metas.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.50%
32.70%
21.50%16.80%
7.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
74
Tabla 24
Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 42 39.3%
Algunas veces 23 21.5%
Casi siempre 10 9.3%
Siempre 9 8.4%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 20. Por el bienestar del grupo es capaz de ir más allá de sus intereses.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 39.30% considera que rara vez por el bienestar del
grupo son capaces de ir más allá de sus intereses, mientras que el 21.5% indicó que
algunas veces, por el bienestar del grupo son capaces de ir más allá de sus intereses,
asimismo el 21.5% manifestó que nunca por el bienestar del grupo son capaces de ir más
allá de sus intereses, además el 9.3% indicó que casi siempre por el bienestar del grupo
son capaces de ir más allá de sus intereses y finalmente el 8.4% de los encuestados
manifestaron que siempre.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.50%
39.30%
21.50%
9.30% 8.40%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
75
Tabla 25
Construye una visión motivante del futuro
Frecuencia Porcentaje
Nunca 24 22.4%
Rara vez 31 29.0%
Algunas veces 30 28.0%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 21. Construye una visión motivante del futuro
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29% considera que rara vez construyen una visión
motivante del futuro, mientras que el 28% indicó que algunas veces construyen una visión
motivante del futuro, asimismo el 22.4% manifestó que nunca construyen una visión
motivante del futuro, además el 13.1% indicó que casi siempre construyen una visión
motivante del futuro y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre
construyen una visión motivante del futuro.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
22.40%
29.00% 28.00%
13.10%
7.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
76
Tabla 26
Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 20 18.7%
Rara vez 47 43.9%
Algunas veces 18 16.8%
Casi siempre 19 17.8%
Siempre 3 2.8%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 22. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.9% considera que rara vez utilizan métodos de
liderazgo que les resultan satisfactorios, mientras que el 18.7% indicó que nunca utilizan
métodos de liderazgo que les resultan satisfactorios, además el 17.8% indicó que casi
siempre utilizan métodos de liderazgo que les resultan satisfactorios, asimismo el 16.8%
manifestó que algunas veces utilizan métodos de liderazgo que les resultan satisfactorios
y finalmente el 2.8% de los encuestados manifestaron que siempre utilizan métodos de
liderazgo que les resultan satisfactorios.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
18.70%
43.90%
16.80% 17.80%
2.80%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
77
Tabla 27
Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 19 17.8%
Rara vez 45 42.1%
Algunas veces 28 26.2%
Casi siempre 10 9.3%
Siempre 5 4.7%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 23. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 42.1% considera que rara vez enfatizan la
importancia de tener una misión compartida, mientras que el 26.2% indicó que algunas
veces enfatizan la importancia de tener una misión compartida, asimismo el 17.8%
manifestó que nunca enfatizan la importancia de tener una misión compartida, además el
9.3% indicó que casi siempre enfatizan la importancia de tener una misión compartida y
finalmente el 4.7% de los encuestados manifestaron que siempre enfatizan la importancia
de tener una misión compartida.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
17.80%
42.10%
26.20%
9.30%4.70%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
78
Tabla 28
Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 14 13.1%
Rara vez 47 43.9%
Algunas veces 30 28.0%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 4 3.7%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 24. Manifiesta interés por lo valioso de mis aportes para resolver problemas.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.9% considera que rara vez manifiestan interés por
lo valioso de sus aportes para resolver problemas, mientras que el 28% indicó que algunas
veces, manifiestan interés por lo valioso de sus aportes para resolver problemas, asimismo
el 13.1% manifestó que nunca, manifiestan interés por lo valioso de sus aportes para
resolver problemas, además el 11.2% indicó que casi siempre manifiestan interés por lo
valioso de sus aportes para resolver problemas y finalmente el 3.7% de los encuestados
manifestaron que siempre manifiestan interés por lo valioso de sus aportes para resolver
problemas.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
13.10%
43.90%
28.00%
11.20%
3.70%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
79
Tabla 29
Me orienta a metas que son alcanzables
Frecuencia Porcentaje
Nunca 22 20.6%
Rara vez 50 46.7%
Algunas veces 15 14.0%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 25. Me orienta a metas que son alcanzables
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 46.7% considera que rara vez los orientan a metas
que son alcanzables, mientras que el 20.6% indicó que nunca los orientan a metas que
son alcanzables, asimismo el 14% manifestó que algunas veces los orientan a metas que
son alcanzables, además el 11.2% indicó que casi siempre los orientan a metas que son
alcanzables y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre los
orientan a metas que son alcanzables.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
20.60%
46.70%
14.00% 11.20%7.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
80
Tabla 30
Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 25 23.4%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 5 4.7%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 26. Hace que yo desee poner más de mi parte en el trabajo
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez desean poner más de
su parte en el trabajo, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces desean poner más
de su parte en el trabajo, asimismo el 21.5% manifestó que nunca desean poner más de
su parte en el trabajo, además el 13.1% indicó que casi siempre desean poner más de su
parte en el trabajo y finalmente el 4.7% de los encuestados manifestaron que siempre
desean poner más de su parte en el trabajo.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.50%
37.40%
23.40%
13.10%
4.70%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
81
Tabla 31
Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba
Frecuencia Porcentaje
Nunca 26 24.3%
Rara vez 34 31.8%
Algunas veces 27 25.2%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 27. Consigue que rinda más de lo que yo mismo esperaba
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 31.8% considera que rara vez consiguen rendir más
de lo que esperaban, mientras que el 25.2% indicó que algunas veces, asimismo el 24.3%
manifestó que nunca consiguen rendir más de lo que esperaban, además el 11.2% indicó
que casi siempre consiguen rendir más de lo que esperaban y finalmente el 7.5% de los
encuestados manifestaron que siempre consiguen rendir más de lo que esperaban
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
24.30%
31.80%
25.20%
11.20%7.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
82
Tabla 32
Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de
desempeño.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 23 21.5%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 9 8.4%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 28. Aclara y especifica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos
de desempeño
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez aclaran y especifican
la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño, mientras que el
21.5% indicó que algunas veces aclaran y especifican la responsabilidad de cada uno,
para lograr los objetivos de desempeño, asimismo el 21.5 % manifestó que nunca aclaran
y especifican la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos de desempeño,
además el 11.2% indicó que casi siempre aclaran y especifican la responsabilidad de cada
uno, para lograr los objetivos de desempeño y finalmente el 8.4% de los encuestados
manifestaron que siempre aclaran y especifican la responsabilidad de cada uno, para
lograr los objetivos de desempeño.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.50%
37.40%
21.50%
11.20% 8.40%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
83
Tabla 33
Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 29 27.1%
Rara vez 35 32.7%
Algunas veces 21 19.6%
Casi siempre 11 10.3%
Siempre 11 10.3%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 29. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.70% considera que rara vez consideran importante
tener un objetivo claro en lo que se hace, mientras que el 27.1% indicó que nunca
consideran importante tener un objetivo claro en lo que se hace, asimismo el 19.6%
manifestó que algunas veces consideran importante tener un objetivo claro en lo que se
hace, además el 10.3% indicó que casi siempre consideran importante tener un objetivo
claro en lo que se hace y finalmente el 10.3% de los encuestados manifestaron que
siempre consideran importante tener un objetivo claro en lo que se hace.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
27.10%
32.70%
19.60%
10.30% 10.30%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
84
Tabla 34
Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas
Frecuencia Porcentaje
Nunca 21 19.6%
Rara vez 39 36.4%
Algunas veces 19 17.8%
Casi siempre 20 18.7%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 30. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 36.4 % considera que rara vez dejan en claro lo que
cada uno podría recibir, si lograran las metas, mientras que el 19.6% indicó que nunca
dejan en claro lo que cada uno podría recibir, si lograran las metas, asimismo el 18.7%
manifestó que casi siempre dejan en claro lo que cada uno podría recibir, si lograran las
metas, además el 17.8% indicó que algunas veces dejan en claro lo que cada uno podría
recibir, si lograran las metas y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que
siempre dejan en claro lo que cada uno podría recibir, si lograran las metas.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
19.60%
36.40%
17.80% 18.70%
7.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
85
Tabla 35
Actúa de modo que se gana mi respeto.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 16 15.0%
Rara vez 47 43.9%
Algunas veces 22 20.6%
Casi siempre 15 14.0%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 31. Actúa de modo que se gana mi respeto.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.90% considera que rara vez los directivos actúan
de modo que se ganan su respeto, mientras que el 20.6% indicó que algunas veces los
directivos actúan de modo que se ganan su respeto, asimismo el 15% manifestó que nunca
los directivos actúan de modo que se ganan su respeto, además el 14% indicó que casi
siempre los directivos actúan de modo que se ganan su respeto y finalmente el 6.5% de
los encuestados manifestaron que siempre los directivos actúan de modo que se ganan su
respeto.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
15.00%
43.90%
20.60%14.00%
6.50%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
86
Tabla 36
Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 20 18.7%
Rara vez 41 38.3%
Algunas veces 24 22.4%
Casi siempre 13 12.1%
Siempre 9 8.4%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 32. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% considera que rara vez consideran que tienen
necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas, mientras que el 23.4% indicó que
algunas veces consideran que tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son
únicas, asimismo el 18.7% manifestó que nunca consideran que tienen necesidades,
habilidades y aspiraciones que son únicas, además el 12.1% indicó que casi siempre
consideran que tienen necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas y
finalmente el 8.4% de los encuestados manifestaron que siempre consideran que tienen
necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
18.70%
38.30%
22.40%
12.10%8.40%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
87
Tabla 37
Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el).
Frecuencia Porcentaje
Nunca 27 25.2%
Rara vez 32 29.9%
Algunas veces 28 26.2%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 33. Me siento orgulloso(a) de trabajar con ella (el).
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29.90% considera que rara vez se sienten orgullosos
de trabajar con los directivos, mientras que el 26.2% indicó que algunas veces se sienten
orgullosos de trabajar con los directivos, asimismo el 25.2% manifestó que nunca se
sienten orgullosos de trabajar con los directivos, además el 11.2% indicó que casi siempre
se sienten orgullosos de trabajar con los directivos y finalmente el 7.5% de los
encuestados manifestaron que siempre se sienten orgullosos de trabajar con los directivos.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
25.2%
29.9%26.2%
11.2%7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
88
Tabla 38
Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 19 17.8%
Rara vez 37 34.6%
Algunas veces 29 27.1%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 34. Me trata como individuo y no solo como miembro de un grupo
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6% considera que rara vez los tratan como
individuo y no solo como miembro de un grupo, mientras que el 27.1% indicó que algunas
veces los tratan como individuo y no solo como miembro de un grupo, asimismo el 17.8%
manifestó que nunca los tratan como individuo y no solo como miembro de un grupo,
además el 13.1 % indicó que casi siempre los tratan como individuo y no solo como
miembro de un grupo y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre
los tratan como individuo y no solo como miembro de un grupo.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
17.8%
34.6%
27.1%
13.1%
7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
89
Tabla 39
Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 25 23.4%
Rara vez 35 32.7%
Algunas veces 27 25.2%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 6 5.6%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 35. Es efectivo(a) al representarme frente a los superiores.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.7% considera que rara vez son efectivos al
representarme frente a los superiores, mientras que el 25.2% indicó que algunas veces
son efectivos al representarme frente a los superiores, asimismo el 23.4% manifestó que
nunca son efectivos al representarme frente a los superiores, además el 13.1% indicó que
casi siempre son efectivos al representarme frente a los superiores y finalmente el 5.6%
de los encuestados manifestaron que siempre son efectivos al representarme frente a los
superiores.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
23.4%
32.7%
25.2%
13.1%
5.6%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
90
Tabla 40
Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 17 15.9%
Rara vez 47 43.9%
Algunas veces 19 17.8%
Casi siempre 17 15.9%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 36. Puede trabajar conmigo de manera satisfactoria.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 43.9% considera que rara vez pueden trabajar de
manera satisfactoria, mientras que el 17.8% indicó que algunas veces pueden trabajar de
manera satisfactoria, asimismo el 15.9% manifestó que nunca pueden trabajar de manera
satisfactoria, además el 15.9% indicó que casi siempre pueden trabajar de manera
satisfactoria y finalmente el 6.5 % de los encuestados manifestaron que siempre pueden
trabajar de manera satisfactoria.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
15.9%
43.9%
17.8% 15.9%
6.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
91
Tabla 41
Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los
estándares de calidad requeridos.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 23 21.5%
Rara vez 37 34.6%
Algunas veces 25 23.4%
Casi siempre 16 15.0%
Siempre 6 5.6%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 37. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los
estándares de calidad requeridos.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6 % considera que rara vez tratan de poner
atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los estándares de calidad
requeridos, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces tratan de poner atención sobre
irregularidades, errores, y desviaciones de los estándares de calidad requeridos, asimismo
el 21.5% manifestó que nunca tratan de poner atención sobre irregularidades, errores, y
desviaciones de los estándares de calidad requeridos, además el 15% indicó que casi
siempre tratan de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los
estándares de calidad requeridos y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron
que siempre tratan de poner atención sobre irregularidades, errores, y desviaciones de los
estándares de calidad requeridos
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.5%
34.6%
23.4%
15.0%
5.6%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
92
Tabla 42
Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 22 20.6%
Rara vez 37 34.6%
Algunas veces 25 23.4%
Casi siempre 16 15.0%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 38. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6 % considera que rara vez ponen toda su atención
en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas, mientras que el 23.4% indicó que
algunas veces ponen toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas,
asimismo el 20.6% manifestó que nunca ponen toda su atención en la búsqueda y manejo
de errores, quejas y fallas, además el 15% indicó que casi siempre ponen toda su atención
en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas y finalmente el 6.5% de los
encuestados manifestaron que siempre ponen toda su atención en la búsqueda y manejo
de errores, quejas y fallas.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
20.6%
34.6%
23.4%
15.0%
6.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
93
Tabla 43
Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 24 22.4%
Rara vez 33 30.8%
Algunas veces 33 30.8%
Casi siempre 9 8.4%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 39. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de
UGEL – Sánchez Carrión, se obtuvo que el 30.8% considera que rara vez realizan un
seguimiento de todos los errores que se producen, mientras que el 30.8% indicó que
algunas veces realizan un seguimiento de todos los errores que se producen, asimismo
el 22.4% manifestó que nunca realizan un seguimiento de todos los errores que se
producen, además el 8.4% indicó que casi siempre realizan un seguimiento de todos los
errores que se producen y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que
siempre realizan un seguimiento de todos los errores que se producen.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
22.4%
30.8% 30.8%
8.4% 7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
94
Tabla 44
Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 24 22.4%
Rara vez 37 34.6%
Algunas veces 26 24.3%
Casi siempre 16 15.0%
Siempre 4 3.7%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 40. Dirige mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de
calidad
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 34.6% considera que rara vez dirigen mi atención
hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad, mientras que el 24.3%
indicó que algunas veces dirigen mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los
estándares de calidad, asimismo el 22.4% manifestó que nunca dirigen mi atención hacia
fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad, además el 15% indicó que
casi siempre dirigen mi atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de
calidad y finalmente el 3.7% de los encuestados manifestaron que siempre dirigen mi
atención hacia fracasos, o errores, para alcanzar los estándares de calidad
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
22.4%
34.6%
24.3%
15.0%
3.7%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
95
Tabla 45
Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 28 26.2%
Rara vez 34 31.8%
Algunas veces 25 23.4%
Casi siempre 13 12.1%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 41. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 31.8% considera que rara vez tratan de no interferir
en los problemas hasta que se vuelven serios, asimismo el 26.2% manifestó que nunca
tratan de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios, mientras que el 23.4%
indicó que algunas veces tratan de no interferir en los problemas hasta que se vuelven
serios, además el 12.1% indicó que casi siempre tratan de no interferir en los problemas
hasta que se vuelven serios y finalmente el 6.5% de los encuestados manifestaron que
siempre tratan de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
26.2%
31.8%
23.4%
12.1%
6.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
96
Tabla 46
Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 22 20.6%
Rara vez 45 42.1%
Algunas veces 20 18.7%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 6 5.6%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 42. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 42.1% considera que rara vez suelen estar ausente
cuando surgen problemas importantes, asimismo el 20.6% manifestó que nunca suelen
estar ausente cuando surgen problemas importantes, mientras que el 18.7% indicó que
algunas veces suelen estar ausente cuando surgen problemas importantes, además el
13.1% indicó que casi siempre suelen estar ausente cuando surgen problemas importantes
y finalmente el 5.6% de los encuestados manifestaron que siempre suelen estar ausente
cuando surgen problemas importantes.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
20.6%
42.1%
18.7%13.1%
5.6%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
97
Tabla 47
Le cuesta tomar decisiones.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 21 19.6%
Rara vez 44 41.1%
Algunas veces 27 25.2%
Casi siempre 9 8.4%
Siempre 6 5.6%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 43. Le cuesta tomar decisiones
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 41.1% considera que rara vez les cuesta tomar
decisiones, mientras que el 25.2% indicó que algunas veces les cuesta tomar decisiones,
asimismo el 19.6% manifestó que nunca les cuesta tomar decisiones, además el 8.4 %
indicó que casi siempre les cuesta tomar decisiones y finalmente el 5.6% de los
encuestados manifestaron que siempre les cuesta tomar decisiones.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
19.6%
41.1%
25.2%
8.4%5.6%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
98
Tabla 48
Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 19 17.8%
Rara vez 43 40.2%
Algunas veces 23 21.5%
Casi siempre 15 14.0%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 44. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 40.2% considera que rara vez tienden a demorar la
respuesta de asuntos urgentes, mientras que el 21.5% indicó que algunas veces tienden a
demorar la respuesta de asuntos urgentes, asimismo el 17.8% manifestó que nunca
tienden a demorar la respuesta de asuntos urgentes, además el 14% indicó que casi
siempre tienden a demorar la respuesta de asuntos urgentes y finalmente el 6.5 % de los
encuestados manifestaron que siempre tienden a demorar la respuesta de asuntos
urgentes.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
17.8%
40.2%
21.5%
14.0%
6.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
99
Tabla 49
Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 24 22.4%
Rara vez 38 35.5%
Algunas veces 24 22.4%
Casi siempre 7 6.5%
Siempre 14 13.1%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 45. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 35.5% considera que rara vez les cuesta involucrarse
cuando surge alguna situación relevante, mientras que el 22.4% indicó que algunas veces
les cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante, asimismo el 22.4%
manifestó que nunca les cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante,
además el 13.1% de los encuestados manifestaron que siempre les cuesta involucrarse
cuando surge alguna situación relevante, y finalmente el 6,5 % indicó que casi siempre
les cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
22.4%
35.5%
22.4%
6.5%
13.1%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
100
Tabla 50
Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 24 22.4%
Rara vez 35 32.7%
Algunas veces 28 26.2%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 46. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.7% considera que rara vez sostienen que los
problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar, mientras que el 26.2% indicó que
algunas veces sostienen que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar,
asimismo el 22.4% manifestó que nunca sostienen que los problemas deben llegar a ser
crónicos antes de actuar, además el 11.2% indicó que casi siempre sostienen que los
problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar y finalmente el 7.5% de los
encuestados manifestaron que siempre sostienen que los problemas deben llegar a ser
crónicos antes de actuar.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
22.4%
32.7%
26.2%
11.2%7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
101
Tabla 51
Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario
arreglarlo.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 25 23.4%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 21 19.6%
Casi siempre 13 12.1%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 47. Mantiene la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es
necesario arreglarlo
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% considera que rara vez mantienen la creencia
que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo, asimismo el
23.4% manifestó que nunca mantienen la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar
totalmente, no es necesario arreglarlo, mientras que el 19.6% indicó que algunas veces
mantienen la creencia que, si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario
arreglarlo, además el 12.1% indicó que casi siempre mantienen la creencia que, si algo
no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo y finalmente el 7.5% de
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
23.4%
37.4%
19.6%
12.1%7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
102
los encuestados manifestaron que siempre mantienen la creencia que, si algo no ha dejado
de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.
Tabla 52
Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 19 17.8%
Rara vez 41 38.3%
Algunas veces 26 24.3%
Casi siempre 13 12.1%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 48. Se decide a actuar solo cuando las cosas funcionan mal
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% considera que rara vez se deciden a actuar
solo cuando las cosas funcionan mal, mientras que el 24.3% indicó que algunas veces se
deciden a actuar solo cuando las cosas funcionan mal, asimismo el 17.8% manifestó que
nunca se deciden a actuar solo cuando las cosas funcionan mal, además el 12.1% indicó
que casi siempre se deciden a actuar solo cuando las cosas funcionan mal y finalmente el
7.5% de los encuestados manifestaron que siempre se deciden a actuar solo cuando las
cosas funcionan mal.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
17.8%
38.3%
24.3%
12.1%7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
103
Tabla 53
Usualmente, las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 22 20.6%
Rara vez 43 40.2%
Algunas veces 24 22.4%
Casi siempre 8 7.5%
Siempre 10 9.3%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 49. Usualmente las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la
institución.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 40.2% considera que rara vez considera que las
normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución, mientras que el 22.4%
indicó que algunas veces considera que las normas estatales suelen ser cambiantes y
afectan a la institución, asimismo el 20.6% manifestó que nunca considera que las normas
estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución, además el 9.3% de los
encuestados manifestaron que siempre considera que las normas estatales suelen ser
cambiantes y afectan a la institución y finalmente el 7.5% indicó que casi siempre
considera que las normas estatales suelen ser cambiantes y afectan a la institución.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
20.6%
40.2%
22.4%
7.5% 9.3%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
104
Tabla 54
Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas generados en la
entidad.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 26 24.3%
Rara vez 39 36.4%
Algunas veces 19 17.8%
Casi siempre 15 14.0%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 50. Mantiene una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas
generados en la entidad.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 36.4% considera que rara vez tienen una actitud
positiva ante los cambios de políticas y normas generados en la entidad, asimismo el
24.3% manifestó que tienen una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas
generados en la entidad, mientras que el 17.8% indicó que algunas veces tienen una
actitud positiva ante los cambios de políticas y normas generados en la entidad, además
el 14% indicó que casi siempre tienen una actitud positiva ante los cambios de políticas
y normas generados en la entidad y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron
que siempre tienen una actitud positiva ante los cambios de políticas y normas generados
en la entidad.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
24.3%
36.4%
17.8%14.0%
7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
105
Tabla 55
Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades encomendadas
para la obtención de resultados
Frecuencia Porcentaje
Nunca 24 22.4%
Rara vez 42 39.3%
Algunas veces 19 17.8%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 51. Se tienen claro los objetivos institucionales al realizar las actividades
encomendadas para la obtención de resultados
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 29.90% considera que rara vez tienen claros los
objetivos institucionales al realizar las actividades encomendadas para la obtención de
resultados, asimismo el 22.4% manifestó que nunca tienen claros los objetivos
institucionales al realizar las actividades encomendadas para la obtención de resultados,
mientras que el 17.8% indicó que algunas veces tienen claros los objetivos institucionales
al realizar las actividades encomendadas para la obtención de resultados, además el 13.1%
indicó que casi siempre tienen claros los objetivos institucionales al realizar las
actividades encomendadas para la obtención de resultados y finalmente el 7.5% de los
encuestados manifestaron que siempre tienen claros los objetivos institucionales al
realizar las actividades encomendadas para la obtención de resultados.
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunasveces
Casi siempre Siempre
22.4%
39.3%
17.8%13.1%
7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
106
Tabla 56
Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo de la
sociedad.
Frecuencia Porcentaje
V
á
l
i
d
o
Nunca 26 24.3%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 18 16.8%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 9 8.4%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 52. Las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo
de la sociedad
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez las actividades de la
Institución son de suma importancia para el desarrollo de la sociedad, asimismo el 24.3%
manifestó que nunca las actividades de la Institución son de suma importancia para el
desarrollo de la sociedad, mientras que el 16.8% indicó que algunas veces, las actividades
de la Institución son de suma importancia para el desarrollo de la sociedad, además el
13.1% indicó que casi siempre las actividades de la Institución son de suma importancia
para el desarrollo de la sociedad y finalmente el 8.4% de los encuestados manifestaron
que siempre las actividades de la Institución son de suma importancia para el desarrollo
de la sociedad.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
24.3%
37.4%
16.8%13.1%
8.4%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
107
Tabla 57
Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del medio
ambiente o desarrollo comunitario
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 43 40.2%
Algunas veces 16 15.0%
Casi siempre 17 15.9%
Siempre 8 7.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 53. Usualmente participa en las actividades sociales, tales como cuidado del
medio ambiente o desarrollo comunitario
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 40.2% consideran que rara vez participan en las
actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo comunitario,
asimismo el 21.5% manifestó que nunca participan en las actividades sociales, tales como
cuidado del medio ambiente o desarrollo comunitario, mientras que el 15% indicó que
algunas veces participan en las actividades sociales, tales como cuidado del medio
ambiente o desarrollo comunitario, además el 15.9% indicó que casi siempre participan
en las actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo
comunitario y finalmente el 7.5% de los encuestados manifestaron que siempre participan
en las actividades sociales, tales como cuidado del medio ambiente o desarrollo
comunitario
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
Nunca Rara vez Algunasveces
Casi siempre Siempre
21.5%
40.2%
15.0% 15.9%7.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
108
Tabla 58
Por lo general, el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades
encomendadas.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 30 28.0%
Rara vez 33 30.8%
Algunas veces 20 18.7%
Casi siempre 13 12.1%
Siempre 11 10.3%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 54. El trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades
encomendadas
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 30.8% consideran que rara vez el trabajador
demuestra dominio en los conceptos y actividades encomendadas, asimismo el 28%
manifestó que nunca el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades
encomendadas, mientras que el 18.7% indicó que algunas veces el trabajador demuestra
dominio en los conceptos y actividades encomendadas, además el 12.1% indicó que casi
siempre el trabajador demuestra dominio en los conceptos y actividades encomendadas y
finalmente el 10.3% de los encuestados manifestaron que siempre el trabajador demuestra
dominio en los conceptos y actividades encomendadas.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
28.0%30.8%
18.7%
12.1% 10.3%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
109
Tabla 59
Usualmente, cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 23 21.5%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 9 8.4%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 55. Cuenta con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez cuentan con los
conocimientos para desarrollar tareas solicitadas, mientras que el 21.5% indicó que
algunas veces cuentan con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas, asimismo
el 21.5% manifestó que nunca cuentan con los conocimientos para desarrollar tareas
solicitadas, además el 11.2% indicó que casi siempre cuentan con los conocimientos para
desarrollar tareas solicitadas y finalmente el 8.4% de los encuestados manifestaron que
siempre cuentan con los conocimientos para desarrollar tareas solicitadas.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.5%
37.4%
21.5%
11.2%8.4%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
110
Tabla 60
Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 19 17.8%
Rara vez 44 41.1%
Algunas veces 23 21.5%
Casi siempre 9 8.4%
Siempre 12 11.2%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 56. Es capaz de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos
adquiridos.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 41.1% consideran que rara vez son capaces de tomar
decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos, mientras que el
21.5% indicó que algunas veces son capaces de tomar decisiones de acuerdo a su
experiencia y conocimientos adquiridos, asimismo el 17.8% manifestó que nunca son
capaces de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos,
además el 11.2 % de los encuestados manifestaron que siempre son capaces de tomar
decisiones de acuerdo a su experiencia y conocimientos adquiridos y finalmente el 8.4%
indicó que casi siempre son capaces de tomar decisiones de acuerdo a su experiencia y
conocimientos adquiridos.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
17.8%
41.1%
21.5%
8.4% 11.2%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
111
Tabla 61
Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la institución
Frecuencia Porcentaje
Nunca 24 22.4%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 22 20.6%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 7 6.5%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 57. Generalmente, hay una fácil integración entre los trabajadores de la
institución
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez hay una fácil
integración entre los trabajadores de la institución, asimismo el 22.4% manifestó que
nunca hay una fácil integración entre los trabajadores de la institución, mientras que el
20.6% indicó que algunas veces hay una fácil integración entre los trabajadores de la
institución, además el 13.1% indicó que casi siempre hay una fácil integración entre los
trabajadores de la institución y finalmente el 6.5 % de los encuestados manifestaron que
siempre hay una fácil integración entre los trabajadores de la institución
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
22.4%
37.4%
20.6%
13.1%
6.5%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
112
Tabla 62
Por lo general, el trabajador participa de actividades de capacitación e integración
realizadas por la institución.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 25 23.4%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 20 18.7%
Casi siempre 13 12.1%
Siempre 9 8.4%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 58. El trabajador participa de actividades de capacitación e integración
realizadas por la institución.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 37.4% consideran que rara vez el trabajador participa
de actividades de capacitación e integración realizadas por la institución, mientras que el
23.4% indicó que nunca el trabajador participa de actividades de capacitación e
integración realizadas por la institución, asimismo el 18.7% manifestó que algunas veces
el trabajador participa de actividades de capacitación e integración realizadas por la
institución, además el 12.1% indicó que casi siempre el trabajador participa de actividades
de capacitación e integración realizadas por la institución y finalmente el 8.4 % de los
encuestados manifestaron que siempre el trabajador participa de actividades de
capacitación e integración realizadas por la institución.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
23.4%
37.4%
18.7%12.1%
8.4%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
113
Tabla 63
El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le ayudan a
mejorar y trabajar en su desempeño.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 21.5%
Rara vez 40 37.4%
Algunas veces 19 17.8%
Casi siempre 14 13.1%
Siempre 11 10.3%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 59. El trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le
ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 57.4% consideran que rara vez el trabajador, por lo
general, tiene claro sus destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su
desempeño, mientras que el 21.5% indicó que nunca el trabajador, por lo general, tiene
claro sus destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño,
asimismo el 17.8% manifestó que algunas veces el trabajador, por lo general, tiene claro
sus destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño, además
el 13.1% indicó que casi siempre el trabajador, por lo general, tiene claro sus destrezas y
habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño y finalmente el 10.3% de
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
21.50%
37.40%
17.80%13.10% 10.30%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
114
los encuestados manifestaron que siempre el trabajador, por lo general, tiene claro sus
destrezas y habilidades que le ayudan a mejorar y trabajar en su desempeño.
Tabla 64
Usualmente, se tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad
Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 26 24.3%
Rara vez 35 32.7%
Algunas veces 21 19.6%
Casi siempre 11 10.3%
Siempre 14 13.1%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 60. Tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad
Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 32.7% consideran que rara vez tienen claro los
procesos y funciones de los trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de
trabajo, mientras que el 24.3% indicó que nunca tienen claro los procesos y funciones de
los trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo, asimismo el 19.6
% manifestó que algunas veces tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores
de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo, además el 13.1% de los
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
24.3%
32.7%
19.6%
10.3%13.1%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
115
encuestados manifestaron que siempre tienen claro los procesos y funciones de los
trabajadores de la Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo y finalmente el 10.3%
indicó que casi siempre tienen claro los procesos y funciones de los trabajadores de la
Unidad Ejecutora para mejorar el flujo de trabajo.
Tabla 65
El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las
actividades que realiza.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 29 27.1%
Rara vez 38 35.5%
Algunas veces 20 18.7%
Casi siempre 12 11.2%
Siempre 8 7.%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 61. El trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y
de las actividades que realiza.
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 35.5 % consideran que rara vez el trabajador recibe
un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las actividades que realiza,
mientras que el 27.1% indicó que nunca el trabajador recibe un incentivo por una efectiva
realización de su trabajo y de las actividades que realiza, asimismo el 18.7% manifestó
que algunas veces el trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
27.1%
35.5%
18.7%
11.2%7.0%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
116
trabajo y de las actividades que realiza, además el 11.2% indicó que casi siempre el
trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las
actividades que realiza y finalmente el 7% de los encuestados manifestaron que siempre
el trabajador recibe un incentivo por una efectiva realización de su trabajo y de las
actividades que realiza.
Tabla 66
Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el comportamiento de los
trabajadores del sector público
Frecuencia Porcentaje
Nunca 20 18.7%
Rara vez 41 38.3%
Algunas veces 25 23.4%
Casi siempre 10 9.3%
Siempre 11 10.3%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 62. Se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen el
comportamiento de los trabajadores del sector público
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 38.3% consideran que rara vez se tienen claros los
valores institucionales, las cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector
público, mientras que el 23.4% indicó que algunas veces se tienen claros los valores
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
18.7%
38.3%
23.4%
9.3% 10.3%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
117
institucionales, las cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector público,
asimismo el 18.7% manifestó que nunca se tienen claros los valores institucionales, las
cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector público, además el 10.3%
de los encuestados manifestaron que siempre se tienen claros los valores institucionales,
las cuales rigen el comportamiento de los trabajadores del sector público y finalmente el
9.3 % indicó que casi siempre se tienen claros los valores institucionales, las cuales rigen
el comportamiento de los trabajadores del sector público.
Tabla 67
El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y transparente.
Frecuencia Porcentaje
Nunca 26 24.3%
Rara vez 44 41.1%
Algunas veces 11 10.3%
Casi siempre 16 15.0%
Siempre 10 9.3%
Total 107 100,0%
Fuente: Cuestionario
Elaboración: Propia
Figura 63. El trabajador, por lo general, realiza sus actividades de manera ética y
transparente
Según con el instrumento aplicado a los 107 trabajadores administrativo de UGEL
– Sánchez Carrión, se obtuvo que el 41.1% consideran que rara vez el trabajador realiza
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Nunca Rara vez Algunas veces Casi siempre Siempre
24.3%
41.1%
10.3%15.0%
9.3%
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
118
sus actividades de manera ética y transparente, mientras que el 24.3% indicó que nunca
el trabajador realiza sus actividades de manera ética y transparente, además el 15% indicó
que casi siempre el trabajador realiza sus actividades de manera ética y transparente,
asimismo el 10.3% manifestó que algunas veces el trabajador realiza sus actividades de
manera ética y transparente y finalmente el 9.3% de los encuestados manifestaron que
siempre el trabajador realiza sus actividades de manera ética y transparente.
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
119
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
120
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
121
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
122
TESIS UNITRU Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/
Recommended