el_ego_mata

24 LAVANGUARDIA MIÉRCOLES, 22 MAYO 2013

CRISTINA SENBarcelona

E scribir desde Bar-celona sobre JoséMourinho puedelevantar de entra-da alguna sospe-cha, pero se trata

aquí de aprovechar la trayectoriaen el Real Madrid del afamado ypolémico entrenador para ana-lizar el papel del líder, la comple-jidad de liderazgo y la gestión deequipos. Mourinho es una hi-pérbole de muchas cosas, se hacolocado en el centro del escena-rio y, por lo menos en esta obra,ha pisoteado las virtudes que de-ben acompañar al buen líder. Elego excesivo, señala el profesorSantiago Álvarez de Mon, es in-compatible con el liderazgo bienentendido.Álvarez de Mon es profesor de

direcciónde personas en las orga-nizaciones en Iese, sociólogo ymilitante madridista. Se puedendisipar así las sospechas inicia-les: “Para ser un buen director deequipos hay que tener una per-sonalidad cuajada y humilde –in-dica–. Sólo hay que ver algunosegos erráticos que se pasean porlas empresas y observar las conse-cuencias, que son malas”. No eseste un canto al buenísmo, sino ala cuenta de resultados. En el ca-sode un equipo de fútbol de altísi-mo nivel, donde se ha de gestio-

nar un grupo joven con muchosegos, difícil será manejarlo si elentrenador es el más narcisista.Cualquier organización debe

huir así de “estos egos que traba-jan para ellos mismos”. Cuandohay situaciones de crisis, señalaÁlvarez de Mon, se ve claramen-te quién se mira sólo su propioombligo. No se trata de diseccio-nar a Mourinho, sino de aprove-char y generalizar lo que él haquerido exhibir. “Sinduda –expli-ca Franc Ponti, profesor de direc-ción de personas de Eada–, tieneuna gran capacidad comunicati-va, domina el escenario, se poneen el centro de las ruedas de pren-sa; él es lo más importante”.Ponti considera que se ha exce-

dido en este egocentrismo autori-tario, este deseo de marcar el pa-so siempre, porque a un grupo degente no se le puede estar orde-nando constantemente lo que sedebe hacer.Una premisa que con-sidera interesante trasladar almundo cotidiano de las empre-sas. “Si siempre te dicen lo quetienes que hacer –señala– al finalte hartas, a no ser que uno sea

muy sumiso”. En determinadosmomentos puede ser positivo, pe-ro es un recurso puntual.No se trata, desde luego, de

que cada uno haga lo que le dé lagana. El deporte de alto nivel re-quiere mucha exigencia, nadiepuede dormirse en los laureles.

Se ha de trabajar la cohesión, laconfianza y la seguridad. PatriciaRamírez es psicóloga, estuvo enel Real Betis, acaba de publicar ellibro Autoayúdate (Espasa) y, porsu experiencia, considera que elmejor líder es el situacional,aquel que adapta el liderazgo en

función de la situación y de laspersonas con las que ha de traba-jar. “Hay jugadores que necesitanque se los rete –señala–, otrosque se los proteja, y no se puedetratar a todo el mundo igual por-que es muy fácil cargarse la auto-estima”. Todo ello bajo la premi-

sa de que el objetivo de un equipoes grupal, no individual.Por ello, compara la figura del

entrenador líder con la de un Pig-malión, alguien inteligente capazde detectar el talento de una per-sona y sacarlo a la luz. Ramírezcree que estas reflexiones, con al-

EN LA EMPRESA

“Hay que huir de losjefes que trabajansólo para sí mismos”,dice Álvarez de Mon

EL ENEMIGO EXTERIOR

Los expertos creenque el buen líderha de asumir culpasen la derrota

El comportamiento humano

Elegomatael liderazgoLagestión de equipodeMourinho pisotealas virtudes del buen líder

C.SEN Barcelona

S i los errores se magnifi-can normalmente másque las virtudes, la premi-sa se eleva a la enésima

potencia cuando se analiza la la-bor de los entrenadores de fút-bol, el deporte rey en España yCatalunya. Mueve millones y pa-siones, y todo el mundo opina.Los entrenadores están some-

tidos a unas presiones tremen-das, señala Franciso Romero,vocal de Psicología del Coachingdel Col·legi Oficial de Psicòlegs.Manejan unos niveles de an-siedad y de estrés a los que esmuy posible que ningún alto di-rectivo de empresa fuese capazde hacer frente. “Seguramente–ironiza– tendrían que ir todosal psicólogo”.Es la observación pública cons-

tante, la obligación de dar expli-caciones tras cada partido, que esuna forma de estar sometido undía sí y otro también a la dialécti-ca de los resultados.Los análisis y reflexiones so-

bre el liderazgo sirven tanto parael mundo del deporte como parael de la empresa; la mayoría delos vasos son comunicantes, perohay una importante salvedad enel ámbito deportivo. El entrena-

dor –el líder– de fútbol tiene máspresión por esta necesidad deresultados sometidos al análisispúblico y porque en ellos no sóloinfluye lo que uno hace, sino unaserie de variables incontrolables:desde la pelota que da al postehasta las lesiones de los juga-dores.Por ello, Patricia Ramírez, psi-

cóloga que ha trabajado con de-portistas de élite, subraya que la

Tendencias

Los líderes de los grandes equipos soportanmuchomás estrés y ansiedad que un directivo de empresa

Lapresiónsobreelentrenadordeélite

MIÉRCOLES, 22 MAYO 2013 T E N D E N C I A S LAVANGUARDIA 25

No sólo se lo metió a TitoVilanova, sinometafóricamente a otrosentrenadores españoles

Mourinho convocó a la afición del Madridantes de un partido para que lo pitasen,fueron pocos

La publicidad de Pepsi demuestraque Mourinho se ha creadoun estereotipo del malode la película

Ha sido su auténtica bestianegra, y así lo ha demostradoverbalmente

AP/DANIEL OCHOA DE OLZA

gunos matices, pueden llevarse almundo de la empresa. “Cuandohago cursos de liderazgo formulouna pregunta a los directivos –ex-plica– con la que suelen quedarsesorprendidos: ¿Qué pasaría si tupuesto de trabajo dependiera delas personas que diriges?”.

La observación de las formascon las queMourinho ha dirigidoal Real Madrid da para refle-xiones de distinta índole. Es evi-dente que si hubiese ganado mástítulos, habría lecturas diferen-tes, pero hay algunas formas deactuar perfectamente objetiva-bles. En la gestión de los equipos,indica Álvarez de Mon, ha dehaber bronca privada y elogio pú-blico. “No se puede dejar a losjugadores al pie de los caballos se-ñalándolos”, indica. La compe-tencia nunca ha de ser interna,porque, según los expertos, debi-lita el objetivo de éxito del grupo.Este doctor en Sociología con-

sidera que el líder es quien asu-me su responsabilidad y no buscasiempre la culpa en los demás.Por ello, estima que si Mourinhoha gozado de autonomía en sugestión, lo que no puede a la horade las derrotas es repartir culpassin reservarse ninguna para símismo. Culpas ymala educación,una derivada del mal liderazgoque cierra puertas. Si no fuesepor la mala educación, señalaFranc Ponti, por esta pose de “ni-ño pijo insultando a sus colegasde profesión”, aún podría seguiral frente del equipo. Seguramen-te no quiere y tenía sus interesespara forzar lamarcha, pero siem-pre va bien recordar las leyes delkarma y entender que lo que sehace en el presente repercutiráen el futuro, comenta.El líder ha de tener unas carac-

terísticas personales determina-das, señala Francisco Solano Ro-mero, vocal de Psicología deCoaching del Col·legi de Psicò-legs, como la autoconfianza, la de-terminación o una visión de larealidad. Pero si el liderazgo sólose basa en las características per-sonales, las adhesiones se pier-den rápidamente. Es una formade gestionar que tiene un impac-to al principio y después se dilu-ye, porqueno se genera una cultu-ra de equipo y de trabajo.No sale Mourinho bien parado

de estas reflexiones corales quehablan, sobre todo, de las per-sonas. Por ello, el madridista Ál-varez de Mon recuerda que el li-derazgo necesita de personasque en el viaje de la vida estén enpaz. No hace falta ser supermán,dice, pero la bronca exterior deMourinho es un producto de unconflicto interior no resuelto.c

Sobre liderazgo hay muchos li-bros, y casi todos anglosajones;sobre la debida obediencia, másbien pocos.España tiene un problema an-

tiguo: los que mandan mandanmucho y arbitrariamente,mien-tras que el pueblo llano se haprotegido con el conformismo–por obligación, también porpereza– y prefiere no decir nipío y verlas venir. Una situa-ción muy española –y trágica–es la de unos críos que juegan alfútbol y en un lance el balón sepierde en los confines. Lo inte-ligente es que todos corran abuscarlo para seguir jugando loantes posible. En la práctica, lareacción de la mayoría es el es-caqueo y esperar a que los mástontos recuperen la pelotita.No hay que ser Albert Camus

en su centenario para decir queel fútbol da grandes enseñanzasmás allá de aprender gentiliciosinsólitos (ilicitanos, ovetenses,onubenses...). El fútbol es unade las primeras escuelas para di-gerir los contratiempos. Y tieneuna contradicciónmuy pedagó-gica: un deporte colectivo prota-gonizado por once egos (la granfigura de un equipo es el 9, eldelantero centro: un jugadorque se va deprimido a casa cuan-do su equipo ha ganado 5 a 0 siél no ha marcado un tanto).El entrenador galés John To-

shack tuvo un paso efímero porel RealMadrid, pero dejó frases

antológicas (a diferencia deMourinho, Toshack es el tipode personaje con el que uno seiría de copas). Después de unaderrota deshonrosa y en la vís-pera del siguiente partido, To-shackdijo aquello de que “los lu-nes siempre pienso en cambiara diez jugadores, los martes asiete u ocho, los jueves a cuatro,los viernes a dos y los sábadosya pienso que tienen que jugarlos mismos cabrones”.Mourinho es una parte del

problema –el mal liderazgo–,pero los jugadores no son la so-lución, porque su tendencia alegoísmo y la indisciplina exige,amenudo, autoritarismo. Noha-bría Mourinho si los jugadores

del Real Madrid no hubiesenperdido la temporada anterior,por ejemplo, por 4 a 0 en el cam-po del Alcorcón un partido deCopa que luego ni siquiera re-montaron en el Bernabeu.El liderazgo ideal es imposi-

ble si la tropa no está por la la-bor y nadie quiere ir a buscar lapelotita perdida. Quizás dos delos entrenadores más educadosy sabios que han pasado por Es-paña el último cuarto de siglofuesen Bobby Robson y JuppHeynckes. Al primero, los juga-dores del Barça lo llamaban“l’avi Miquel” –ya pueden ima-ginar el respeto que le dispensa-

ban– y al alemán el vestuario loninguneaba hasta el punto deque estaba sentenciado ya antesde que el Real Madrid ganasesu séptima Copa de Europa(aquello sí que era unameta an-siosa y, en teoría, gratificable).Después de tres años de

rendiciones y adhesiones, elma-dridismo ha descubierto, ¡oh¡,la sopa de ajo: una entidad cen-tenaria enmanos de unpersona-je cainita al que se toleró lo quenunca antes se había permitidoa entrenador alguno, hasta elpunto de que en tres tempora-das se ha cargado los valoresque el Real Madrid hacía suyosy ahora tardará años en recupe-rar. Jugar con la credibilidad deuna institución es muy peligro-so: se tarda años en configurar yminutos en perder.Mourinho es un prototipo

del ejecutivo tiburón. Llegan auna compañía –hoy aquí,maña-na allá– y se les damanga anchaen pos de unos resultados muyambiciosos. A corto plazo, losconsiguen (Mourinho cortó laaplastante superioridad del Bar-ça). A medio o a largo dejan amenudo un erial. Ellos ya estánlejos y a resguardo. Una suertede capitalismo resultadista quetantos éxitos y prestigio habíadado a Mourinho antes de ate-rrizar enMadrid y recibir las lla-ves del club.Hoy el Real Madrid es una

marca que cotiza peor en bolsaque hace tres años. Pero no to-do fue Mourinho: también éltenía un jefazo –Florentino Pé-rez, cómplice necesario– y unossubordinados que en un partidoclave, Dormund, semifinal ida,no estuvieron a la altura...c

“Losmismoscabrones...”

Mourinho no existiríasi antes los jugadoresdel Madrid nohubieran perdido por4 a 0 en Alcorcón...

LA FALTA DERESPETO Y SUSCONSECUENCIAS

El entrenador es unremedo del ejecutivo‘tiburón’: a cambio deresultados se cargauna marca centenaria

S. ÁLVAREZ DE MONProfesor de Iese“Para ser un buen direc-tor de equipos hay quetener una personalidadcuajada. Su bronca exte-rior es producto de unconflicto interior no resuel-to. Mourinho trabaja conrigor y seriedad, pero noha sido un buen gestor deun grupo joven, con mu-chos egos”

FRANC PONTIProfesor de Eada“El buen líder no da órde-nes todo el rato. Si siem-pre te dicen lo que tienesque hacer, al final uno seharta, a no ser que se seamuy sumiso. Se ha excedi-do en el egocentrismo au-toritario”

PATRICIA RAMÍREZPsicóloga del Deporte“En el fútbol hay muchapresión por los resultadosy por las variables no con-trolables, pero el buen jefeha de orientarse a las per-sonas, generar cohesión,confianza y seguridad.Tiene que dar la cara porlos suyos. El objetivosiempre es grupal, noindividual”

F. SOLANO ROMEROPsicólogo del Coaching“Si el liderazgo sólo sebasa en las característicaspersonales del jefe, lasadhesiones se pierden rápi-damente. Es una forma degestionar que tiene unimpacto al principio, perodespués se diluye porqueno genera una cultura deequipo y una forma detrabajo”

El Barça

Joaquín Luna

El anuncioInvitación fallida

labor del líder de un equipo ha deestar orientada hacia las perso-nas y no hacia los resultados. Esimprescindible lograr que el gru-po coopere y generar un clima deconfianza y seguridad, porquesin este clima será muy difícilque los resultados lleguen. “Paragenerar un buen clima –comen-ta–hay que ser asertivo y empáti-co, entender los sentimientos decada persona y hablar con cadauno de forma clara. No puede serque un jugador tenga que adivi-nar lo que piensa el líder”.El nivel de exigencia en el de-

porte de élite es muy alto, señalaSantiago Álvarez de Mon, profe-sor de Iese que ha seguido de cer-ca los entrenamientos del tenista

Rafa Nadal y del entrenador debalonmano Valero Rivera. Hayque llevar al límite al jugador pa-ra lograr el liderazgo, pero siem-pre manteniendo la confianza,porque si un deportista piensaque va a fallar, seguro que falla.Este clima de confianza es el

que permite que se genere unacultura de grupo, es decir, que elequipo crezca como tal y tengacapacidad para adaptarse a lascircunstancias y sobreponerse alas adversidades . “Es interesanteobservar cómo funciona un gru-po cuando no está el líder, el jefe,–señala Francisco Solano–, yaque se ve claramente si se ha ge-nerado una cultura propia”.Cada grupo, cada ámbito y ca-

da situación requieren de un de-terminado tipo de liderazgo, ypor ello a Franc Ponti, profesorde Eada, le sorprende que JoséMourinho no haya cambiado du-rante estos tres años al frente delReal Madrid. Al igual que le sor-prende que en España y con lostiempos que corren muchas em-presas sigan con estructuras de-masiado jerárquicas que desapro-vechan, indica, mucho talento.El currículum de Mourinho es

indiscutible. En Madrid, dondela presión se multiplica, las cosashan fallado, pero, comodiceÁlva-rez de Mon, lo peor es que ya nole apetecía ir al estadio con sushijos. No por los resultados, sinopor los valores.c

ANÁL IS IS

El dedo en el ojo

Mourinho en el banqui-llo del Real Madridel viernes en la finalde la Copa del Rey

Laopiniónde los expertos