Hur påverkas arbetsmiljön av ” lean ”?

Hur påverkas arbetsmiljön av ”lean”?

Jörgen EklundEnheten för ergonomi, Kungliga Tekniska Högskolan

ochHelix, Linköpings universitet

Agenda

• Kort beskrivning av lean• Forskningslitteraturen om lean och

arbetsmiljö• Vår egen forskning och våra resultat• Slutsatser

Vad är lean?• Lean myntades i slutet av 1980-talet av

amerikanska forskare som en tolkning av japaninspirerade produktionssystem inom bilindustrin, speciellt Toyotas produktionssystem

• Tillämpningar i industrin, vården, kommuner, myndigheter, tjänsteverksamhet och jordbruk

• Det finns starka åsikter om lean, både positiva och negativa, och stora nationella skillnader i synen på lean

Vad är lean?

Filosofi

Principer

Verktyg

Vad är lean?

• Det finns ingen generell definition av lean, utan varje organisation definierar lean själva

• Det är stor skillnad mellan olika organisationer, på vad som anses vara lean, och hur man arbetar med implementeringen av lean

Leankomponenter (Pettersen, 2008)

• Kaizen/Ständiga förbättringar• Ställtidsreduktion• Just in Time • Kanban (Behovsstyrd produktion)• Poka yoke (Felsäkring)• Heijunka (Produktionsutjämning)• Standardiserat arbetssätt• Visuell styrning• 5S (Ordning och reda)• Andon (Visualisering av problem)• Liten batchstorlek• Tidsstudier• Eliminering av slöseri• Lagerreduktion• Leverantörssamverkan• Taktad produktion

• TPM/Förebyggande underhåll• Jidoka/Autonomation • Statistisk processtyrning (SPS)• Teamorganisation• Bemanningsreduktion• 100% inspektion• Layout justeringar• Hoshin kanri (Måldelning)• Förbättringsgrupper• 5 varför (Grundorsaksanalys)• Värdeflödesanalys/flödeskartläggning• Utbildning• Delaktighet• Flexibel bemanning• Ledtidsreduktion • Process synkronisering• Produktionsceller

Leankomponenter (Pettersen, 2008)

• Kaizen/Ständiga förbättringar• Ställtidsreduktion• Just in Time • Kanban (Behovsstyrd produktion)• Poka yoke (Felsäkring)• Heijunka (Produktionsutjämning)• Standardiserat arbetssätt• Visuell styrning• 5S (Ordning och reda)• Andon (Visualisering av problem)• Liten batchstorlek• Tidsstudier• Eliminering av slöseri• Lagerreduktion• Leverantörssamverkan• Taktad produktion

• TPM/Förebyggande underhåll• Jidoka/Autonomation • Statistisk processtyrning (SPS)• Teamorganisation• Bemanningsreduktion• 100% inspektion• Layoutjusteringar• Hoshin kanri (Måldelning)• Förbättringsgrupper• 5 varför (Grundorsaksanalys)• Värdeflödesanalys/flödeskartläggning• Utbildning• Delaktighet• Flexibel bemanning• Ledtidsreduktion • Process synkronisering• Produktionsceller

Kärnan i lean

• Definiera kundvärdet, definiera värdeflödena, skapa dragande flöden från kunderna, och sträva efter excellens

(Womack & Jones, 2006)

Vad säger forskningslitteraturen om leanimplementeringar?

• Oftast positiva effekter på effektivitet, logistik, produktivitet, kostnader och kvalitet

• Många förändringsprojekt lyckas inte uppnå målen (70%)

• Det är ett begränsat antal empiriska studier om arbetsmiljön och hälsotillståndet

• Flera internationella studier pekar på försämrade arbetsförhållanden och ohälsa, men det finns också studier som pekar på bättre arbetsförhållanden till följd av lean (Westgaard and Winkel, 2011; Hasle et al., 2012; Landsbergis et al., 1999; Brännmark et al., 2012)

Lean och arbetsförhållanden• Landsbergis m fl (1999) pekar på ökad stress,

trötthet och anspänning, hög arbetstakt, långa arbetsdagar, repetitivt arbete och få raster.

• Womack (2007) pekar på färre skador och bättre hälsotillstånd, speciellt då man kombinerade problemlösning, delaktighet, 5S, arbetsrotation, standardiserat arbete och coachning

• Tendenser finns att studier från Skandinavien är mer positiva än andra studier

Samlad forskning från KTH och Helix

*+Jörgen Eklund, *+Karin Andersson, *+ Mikael Brännmark, +Lotta Dellve,

*Mattias Elg, +Andrea Eriksson, +Bengt Halling, *Agneta Halvarsson, +Malin Håkansson,

*Henrik Kock, *Jostein Langstrand, *+Pernilla Lindskog, *Bozena Poksinska, +Jonas Renström, *Lennart Svensson,

+Annika Vänje, +Anna Williamsson (*Helix +KTH)

Syfte

• Syftet är att sammanfatta det nuvarande forskningsläget i de pågående studierna från KTH och Helix kring vilka konsekvenser leanimplementeringar får på arbetsmiljön

Metoder

• Det totala empiriska underlaget kommer från 115 organisationer, och utgörs av 5000 besvarade enkäter, ca 400 intervjuer och över 400 deltagare i olika återkopplingsseminarier

• 9 pågående projekt med 17 forskare• Interaktiva forskningsprogram,

fallstudier och longitudinella studier

Metoder

• Enkäter, intervjuer, fokusgruppsintervjuer, observationer, analys av mötesprotokoll, mätningar, registerstudier och nyckeltalsstudier

Lean i Produktionslyftet• Stödja medelstora tillverkningsföretag att

implementera lean• Samverkan Teknikföretagen och Metall• Finansierat delvis av Vinnova och KK-stiftelsen• Inspirerat av Scania och svensk tradition• En sammanhållen förändringsmetodik, 60 företag• Utbildning • Utveckling av coacher• Följeforskning

Lean i Verksamhetslyftet• Förändringsarbete i ett stort antal

kommuner och landsting• Självfinansierat av deltagande

organisationer• Omfattningen varierar• Utbildning och konsultstöd• Följeforskning i sju organisationer

Vanliga sätt att påbörja arbetet med lean

• 5S (5 steg för ordning och reda)• Daglig styrning• Visualisering• Ständiga förbättringar• Värdeflödesanalyser• Utbildning via leanspel• SMED/ställtidsförkortning

Resultat: En skandinavisk form av lean

• Den sociotekniska traditionen i de skandinaviska länderna tycks ha påverkat formerna att driva lean

• Åtskilliga organisationer betonar organisatoriska verktyg, delegerat ansvar och befogenhet, delaktighet och förbättringsgrupper

Resultat:Aktivt ägarskap

• Aktivt ägarskap från ägarna och högsta ledningen skapar tydlighet och minskar rollosäkerheten för de anställda

Resultat:Utvecklingsorientering

• Organisationer som arbetar utvecklingsorienterat får bättre engagemang och arbetstillfredställelse samt ökad aktivitet för arbetsmiljöförbättringar

Resultat: Partnerskap

• Ett aktivt partnerskap mellan fack och arbetsgivare påverkar synen på lean till att i högre grad fokusera delaktighet, lärande och arbetsförhållanden

Resultat:Delaktighet hos facket

• Det lokala fackets delaktighet har ofta varit begränsat eller passivt

• Det lokala facket har ofta varit mer kritiskt mot lean än den centrala fackliga organisationen

• Aktiva fackföreningar som argumenterat för en god arbetsmiljö i dialog med arbetsgivarna gav bättre förutsättningar för arbetsmiljöförbättringar

Resultat:Ständiga förbättringar

• Förbättringsaktiviteter, speciellt de som inkluderar arbetsmiljön, skapar oftast engagemang bland de anställda och bättre arbetsmiljö

Resultat:Målsättning med lean

• Endast i enstaka fall har förbättrad arbetsmiljö varit en målsättning med införandet av lean

• De vanligaste målen har varit ekonomiska besparingar, minskad resursanvändning och förbättrad kund- eller klientservice

Resultat:Innehållet i leanförändringen

• De anställda upplever ofta att arbetsinnehållet inte förändras så mycket med lean

• Desto högre position i organisationen, desto mer omfattande upplevdes förändringarna

Resultat:Process- eller resultatorientering

• Processorientering tycks engagera de anställda mer än ett ensidigt fokus på resultaten

• I processorientering är första prioritet att få arbetsprocesserna att flyta effektivt utan störningar

• Om förändringarna börjar med att dra ner resurserna skapas stress, frustration och en pressad arbetssituation

Resultat:Respekt för individen

• “Respekt för individen” blir ett tomt slagord om man inte i arbetsgruppen diskuterar och definierar hur man ser på vad respekt för individen står för

Resultat: Stabilitet hos högsta ledningen

• Lean är skört vid byte av högsta ledning

• I flera fall när en ny högsta chef har bytt ledningsfilosofi har detta skapat frustration och bristande motivation bland de anställda som arbetat hårt för organisationens förändringsprocess

Resultat: Fysisk arbetsmiljö

• Åtskilliga organisationer har erhållit bättre ordning och reda, men för övrigt har endast små förändringar skett med den fysiska arbetsmiljön

Resultat: Belastningsregonomi och säkerhet

• I flera organisationer har det blivit mer repetitiva, kortcykliga och monotona arbetsmoment. Samtidigt har arbetsställningar förbättrats och mer tekniska hjälpmedel införts som eliminerar tunga arbetsmoment

• Säkerhet har prioriterats högt

Effektutvärdering av Produktionslyftet (SP, 2012)

Uppfattningarna om lean varierar• De flesta industrianställda uppskattade en stor

del av leanarbetet, framför allt arbetet med 5S och förbättringsgrupperna pga ökad ordning och bättre möjligheter till påverkan, lärande och utveckling genom förbättringsgrupperna

• Problemen var tidsbrist, toppstyrning, kommunikationsbrister, bristande engagemang, finansieringsproblem och otydliga mål

Upplevda effekter av lean• Bättre struktur, säkerhet, ordning och reda• Mer teamarbete• Lättare få igenom beslut och åtgärder• Mer problemlösning och ökat arbetsinnehåll• I vissa fall bättre fysisk arbetsmiljö• Ökad stress • Mer tidspress• Mer repetitivt och monotont arbete• Mer standardisering• Ökade krav

En arbetsmiljökonsekvens

• I organisationer som aktivt arbetar med lean ökar chefsnärvaron och tydligheten

• Chefers deltagande i möten ger socialt stöd, synlighet och visualisering av ledningsarbetet samt av verksamheten

Konklusioner

• Det är en stor variation mellan organisationer om hur lean tolkas och införs

• Många faktorer påverkar arbetsmiljön, både positivt och negativt

• Om lean får positiva eller negativa konsekvenser för arbetsmiljön beror på målet med lean, vilket innehåll lean ges samt hur lean implementeras och används

Konklusioner

• Om det enda målet med att införa lean är att få till snabba besparingar så skapar detta dålig arbetsmiljö

• Leanimplementering svårare i offentliga organisationer

Vad pekar våra resultat på?• Ledarskapet, uthålligheten, kunskapen och

inriktningen på leanarbetet är avgörande• Ledarskapet behöver vara personal-,

produktions- och utvecklingsorienterat • Lean kan bli en positiv förändringsmotor,

också för arbetsmiljön. Detta kräver bl a en långsiktig och helhjärtad satsning, inkluderande arbetsmiljön

Referenser• Olsson, M. och Hellsmark, H. Effektutvärdering av Produktionslyftet, Vinnovarapport 2012:13, (2012).

See: http://www.vinnova.se/upload/EPiStorePDF/vr_12_13.pdf• Landsbergis, P.A., Cahill, J. and Schnall, P. "The impact of lean production and related new systems

of work organization on worker health." Journal of occupational health psychology 4.2 (1999): 108.• Pettersen, J. Universallösning eller modefluga? En kritisk granskning av Lean-konceptets innehåll och

retorik. HELIX Working Papers ISSN:1654-8213. (2008). Laddas ner från: http://www.liu.se/helix/filer/helix-working-papers/1.58706/LeanproductionHemsida.pdf

• Liker, J. K. The Toyota way. Esensi, (2004).• Womack, S.K., Armstrong,T.J. and Jeffrey K. Liker, J.K. (2009) "Lean job design and musculoskeletal

disorder risk: A two plant comparison." Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries 19.4, 279-293

• Hasle, P., Bojesen, A., Jensen, P. L. and Bramming, P. (2012) Lean and the working environment: A review of the literature. International Journal of Operations and Production Management, 32, 829-849.

• Westgaard, R. H. and Winkel, J. (2011) Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems – A systematic review. Applied Ergonomics, 42, 261-296.

• Womack, J.P., and Jones, D.T. (1996). "Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your organisation." Rawson Associates, New York.

• Brännmark, M., Eklund, J., Håkansson, M. och Vogel, K. (2012) Kunskapsöversikt. Belastningsergonomiska studier utifrån ett produktions- och systemperspektiv – interventioner, verksamhetseffekter och konsekvenser. Rapport 2012:1. Arbetsmiljöverket. ISSN 1650-3171.

.

Municipality

Municipality

MunicipalityMunicipalityMunicipality

State organisation

Health Care Org

Authority

Private care org

Authority

Manufacturing company

Degree of Lean

Deg

ree

of s

ocio

tech

nolo

gy

Private care organization

Manufacturing company

Municipality F

Municipality L

Municipality M

Municipality N

Authority

State organization

Health care organization

Metoder & verktyg

Värderingsbaserad

Utvecklingsorienterad

Development orientation

Value based

Methods & Tools

Strategiska beslut isamspel med ägarna

• Sätta ramar• Följa utveckling• Implementera resultat

Pröva idéer ochgenomföra förändringar

Professionellstyrning

• Organisera nätverk

• Engagera• Motivera• Föra dialog

Krävande finansiärer

Kompetentledning

Engageradedeltagare

Brukare med inflytande

Aktivtägarskap