Upload
phuc
View
81
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Hur påverkas arbetsmiljön av ” lean ”?. Jörgen Eklund Enheten för ergonomi, Kungliga Tekniska Högskolan o ch Helix, Linköpings universitet. Agenda. Kort beskrivning av lean Forskningslitteraturen om lean och arbetsmiljö V år egen forskning och våra resultat Slutsatser. Vad är lean ?. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Hur påverkas arbetsmiljön av ”lean”?
Jörgen EklundEnheten för ergonomi, Kungliga Tekniska Högskolan
ochHelix, Linköpings universitet
Agenda
• Kort beskrivning av lean• Forskningslitteraturen om lean och
arbetsmiljö• Vår egen forskning och våra resultat• Slutsatser
Vad är lean?• Lean myntades i slutet av 1980-talet av
amerikanska forskare som en tolkning av japaninspirerade produktionssystem inom bilindustrin, speciellt Toyotas produktionssystem
• Tillämpningar i industrin, vården, kommuner, myndigheter, tjänsteverksamhet och jordbruk
• Det finns starka åsikter om lean, både positiva och negativa, och stora nationella skillnader i synen på lean
Vad är lean?
Filosofi
Principer
Verktyg
Vad är lean?
• Det finns ingen generell definition av lean, utan varje organisation definierar lean själva
• Det är stor skillnad mellan olika organisationer, på vad som anses vara lean, och hur man arbetar med implementeringen av lean
Leankomponenter (Pettersen, 2008)
• Kaizen/Ständiga förbättringar• Ställtidsreduktion• Just in Time • Kanban (Behovsstyrd produktion)• Poka yoke (Felsäkring)• Heijunka (Produktionsutjämning)• Standardiserat arbetssätt• Visuell styrning• 5S (Ordning och reda)• Andon (Visualisering av problem)• Liten batchstorlek• Tidsstudier• Eliminering av slöseri• Lagerreduktion• Leverantörssamverkan• Taktad produktion
• TPM/Förebyggande underhåll• Jidoka/Autonomation • Statistisk processtyrning (SPS)• Teamorganisation• Bemanningsreduktion• 100% inspektion• Layout justeringar• Hoshin kanri (Måldelning)• Förbättringsgrupper• 5 varför (Grundorsaksanalys)• Värdeflödesanalys/flödeskartläggning• Utbildning• Delaktighet• Flexibel bemanning• Ledtidsreduktion • Process synkronisering• Produktionsceller
Leankomponenter (Pettersen, 2008)
• Kaizen/Ständiga förbättringar• Ställtidsreduktion• Just in Time • Kanban (Behovsstyrd produktion)• Poka yoke (Felsäkring)• Heijunka (Produktionsutjämning)• Standardiserat arbetssätt• Visuell styrning• 5S (Ordning och reda)• Andon (Visualisering av problem)• Liten batchstorlek• Tidsstudier• Eliminering av slöseri• Lagerreduktion• Leverantörssamverkan• Taktad produktion
• TPM/Förebyggande underhåll• Jidoka/Autonomation • Statistisk processtyrning (SPS)• Teamorganisation• Bemanningsreduktion• 100% inspektion• Layoutjusteringar• Hoshin kanri (Måldelning)• Förbättringsgrupper• 5 varför (Grundorsaksanalys)• Värdeflödesanalys/flödeskartläggning• Utbildning• Delaktighet• Flexibel bemanning• Ledtidsreduktion • Process synkronisering• Produktionsceller
Kärnan i lean
• Definiera kundvärdet, definiera värdeflödena, skapa dragande flöden från kunderna, och sträva efter excellens
(Womack & Jones, 2006)
Vad säger forskningslitteraturen om leanimplementeringar?
• Oftast positiva effekter på effektivitet, logistik, produktivitet, kostnader och kvalitet
• Många förändringsprojekt lyckas inte uppnå målen (70%)
• Det är ett begränsat antal empiriska studier om arbetsmiljön och hälsotillståndet
• Flera internationella studier pekar på försämrade arbetsförhållanden och ohälsa, men det finns också studier som pekar på bättre arbetsförhållanden till följd av lean (Westgaard and Winkel, 2011; Hasle et al., 2012; Landsbergis et al., 1999; Brännmark et al., 2012)
Lean och arbetsförhållanden• Landsbergis m fl (1999) pekar på ökad stress,
trötthet och anspänning, hög arbetstakt, långa arbetsdagar, repetitivt arbete och få raster.
• Womack (2007) pekar på färre skador och bättre hälsotillstånd, speciellt då man kombinerade problemlösning, delaktighet, 5S, arbetsrotation, standardiserat arbete och coachning
• Tendenser finns att studier från Skandinavien är mer positiva än andra studier
Samlad forskning från KTH och Helix
*+Jörgen Eklund, *+Karin Andersson, *+ Mikael Brännmark, +Lotta Dellve,
*Mattias Elg, +Andrea Eriksson, +Bengt Halling, *Agneta Halvarsson, +Malin Håkansson,
*Henrik Kock, *Jostein Langstrand, *+Pernilla Lindskog, *Bozena Poksinska, +Jonas Renström, *Lennart Svensson,
+Annika Vänje, +Anna Williamsson (*Helix +KTH)
Syfte
• Syftet är att sammanfatta det nuvarande forskningsläget i de pågående studierna från KTH och Helix kring vilka konsekvenser leanimplementeringar får på arbetsmiljön
Metoder
• Det totala empiriska underlaget kommer från 115 organisationer, och utgörs av 5000 besvarade enkäter, ca 400 intervjuer och över 400 deltagare i olika återkopplingsseminarier
• 9 pågående projekt med 17 forskare• Interaktiva forskningsprogram,
fallstudier och longitudinella studier
Metoder
• Enkäter, intervjuer, fokusgruppsintervjuer, observationer, analys av mötesprotokoll, mätningar, registerstudier och nyckeltalsstudier
Lean i Produktionslyftet• Stödja medelstora tillverkningsföretag att
implementera lean• Samverkan Teknikföretagen och Metall• Finansierat delvis av Vinnova och KK-stiftelsen• Inspirerat av Scania och svensk tradition• En sammanhållen förändringsmetodik, 60 företag• Utbildning • Utveckling av coacher• Följeforskning
Lean i Verksamhetslyftet• Förändringsarbete i ett stort antal
kommuner och landsting• Självfinansierat av deltagande
organisationer• Omfattningen varierar• Utbildning och konsultstöd• Följeforskning i sju organisationer
Vanliga sätt att påbörja arbetet med lean
• 5S (5 steg för ordning och reda)• Daglig styrning• Visualisering• Ständiga förbättringar• Värdeflödesanalyser• Utbildning via leanspel• SMED/ställtidsförkortning
Resultat: En skandinavisk form av lean
• Den sociotekniska traditionen i de skandinaviska länderna tycks ha påverkat formerna att driva lean
• Åtskilliga organisationer betonar organisatoriska verktyg, delegerat ansvar och befogenhet, delaktighet och förbättringsgrupper
Resultat:Aktivt ägarskap
• Aktivt ägarskap från ägarna och högsta ledningen skapar tydlighet och minskar rollosäkerheten för de anställda
Resultat:Utvecklingsorientering
• Organisationer som arbetar utvecklingsorienterat får bättre engagemang och arbetstillfredställelse samt ökad aktivitet för arbetsmiljöförbättringar
Resultat: Partnerskap
• Ett aktivt partnerskap mellan fack och arbetsgivare påverkar synen på lean till att i högre grad fokusera delaktighet, lärande och arbetsförhållanden
Resultat:Delaktighet hos facket
• Det lokala fackets delaktighet har ofta varit begränsat eller passivt
• Det lokala facket har ofta varit mer kritiskt mot lean än den centrala fackliga organisationen
• Aktiva fackföreningar som argumenterat för en god arbetsmiljö i dialog med arbetsgivarna gav bättre förutsättningar för arbetsmiljöförbättringar
Resultat:Ständiga förbättringar
• Förbättringsaktiviteter, speciellt de som inkluderar arbetsmiljön, skapar oftast engagemang bland de anställda och bättre arbetsmiljö
Resultat:Målsättning med lean
• Endast i enstaka fall har förbättrad arbetsmiljö varit en målsättning med införandet av lean
• De vanligaste målen har varit ekonomiska besparingar, minskad resursanvändning och förbättrad kund- eller klientservice
Resultat:Innehållet i leanförändringen
• De anställda upplever ofta att arbetsinnehållet inte förändras så mycket med lean
• Desto högre position i organisationen, desto mer omfattande upplevdes förändringarna
Resultat:Process- eller resultatorientering
• Processorientering tycks engagera de anställda mer än ett ensidigt fokus på resultaten
• I processorientering är första prioritet att få arbetsprocesserna att flyta effektivt utan störningar
• Om förändringarna börjar med att dra ner resurserna skapas stress, frustration och en pressad arbetssituation
Resultat:Respekt för individen
• “Respekt för individen” blir ett tomt slagord om man inte i arbetsgruppen diskuterar och definierar hur man ser på vad respekt för individen står för
Resultat: Stabilitet hos högsta ledningen
• Lean är skört vid byte av högsta ledning
• I flera fall när en ny högsta chef har bytt ledningsfilosofi har detta skapat frustration och bristande motivation bland de anställda som arbetat hårt för organisationens förändringsprocess
Resultat: Fysisk arbetsmiljö
• Åtskilliga organisationer har erhållit bättre ordning och reda, men för övrigt har endast små förändringar skett med den fysiska arbetsmiljön
Resultat: Belastningsregonomi och säkerhet
• I flera organisationer har det blivit mer repetitiva, kortcykliga och monotona arbetsmoment. Samtidigt har arbetsställningar förbättrats och mer tekniska hjälpmedel införts som eliminerar tunga arbetsmoment
• Säkerhet har prioriterats högt
Effektutvärdering av Produktionslyftet (SP, 2012)
Uppfattningarna om lean varierar• De flesta industrianställda uppskattade en stor
del av leanarbetet, framför allt arbetet med 5S och förbättringsgrupperna pga ökad ordning och bättre möjligheter till påverkan, lärande och utveckling genom förbättringsgrupperna
• Problemen var tidsbrist, toppstyrning, kommunikationsbrister, bristande engagemang, finansieringsproblem och otydliga mål
Upplevda effekter av lean• Bättre struktur, säkerhet, ordning och reda• Mer teamarbete• Lättare få igenom beslut och åtgärder• Mer problemlösning och ökat arbetsinnehåll• I vissa fall bättre fysisk arbetsmiljö• Ökad stress • Mer tidspress• Mer repetitivt och monotont arbete• Mer standardisering• Ökade krav
En arbetsmiljökonsekvens
• I organisationer som aktivt arbetar med lean ökar chefsnärvaron och tydligheten
• Chefers deltagande i möten ger socialt stöd, synlighet och visualisering av ledningsarbetet samt av verksamheten
Konklusioner
• Det är en stor variation mellan organisationer om hur lean tolkas och införs
• Många faktorer påverkar arbetsmiljön, både positivt och negativt
• Om lean får positiva eller negativa konsekvenser för arbetsmiljön beror på målet med lean, vilket innehåll lean ges samt hur lean implementeras och används
Konklusioner
• Om det enda målet med att införa lean är att få till snabba besparingar så skapar detta dålig arbetsmiljö
• Leanimplementering svårare i offentliga organisationer
Vad pekar våra resultat på?• Ledarskapet, uthålligheten, kunskapen och
inriktningen på leanarbetet är avgörande• Ledarskapet behöver vara personal-,
produktions- och utvecklingsorienterat • Lean kan bli en positiv förändringsmotor,
också för arbetsmiljön. Detta kräver bl a en långsiktig och helhjärtad satsning, inkluderande arbetsmiljön
Referenser• Olsson, M. och Hellsmark, H. Effektutvärdering av Produktionslyftet, Vinnovarapport 2012:13, (2012).
See: http://www.vinnova.se/upload/EPiStorePDF/vr_12_13.pdf• Landsbergis, P.A., Cahill, J. and Schnall, P. "The impact of lean production and related new systems
of work organization on worker health." Journal of occupational health psychology 4.2 (1999): 108.• Pettersen, J. Universallösning eller modefluga? En kritisk granskning av Lean-konceptets innehåll och
retorik. HELIX Working Papers ISSN:1654-8213. (2008). Laddas ner från: http://www.liu.se/helix/filer/helix-working-papers/1.58706/LeanproductionHemsida.pdf
• Liker, J. K. The Toyota way. Esensi, (2004).• Womack, S.K., Armstrong,T.J. and Jeffrey K. Liker, J.K. (2009) "Lean job design and musculoskeletal
disorder risk: A two plant comparison." Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries 19.4, 279-293
• Hasle, P., Bojesen, A., Jensen, P. L. and Bramming, P. (2012) Lean and the working environment: A review of the literature. International Journal of Operations and Production Management, 32, 829-849.
• Westgaard, R. H. and Winkel, J. (2011) Occupational musculoskeletal and mental health: Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems – A systematic review. Applied Ergonomics, 42, 261-296.
• Womack, J.P., and Jones, D.T. (1996). "Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your organisation." Rawson Associates, New York.
• Brännmark, M., Eklund, J., Håkansson, M. och Vogel, K. (2012) Kunskapsöversikt. Belastningsergonomiska studier utifrån ett produktions- och systemperspektiv – interventioner, verksamhetseffekter och konsekvenser. Rapport 2012:1. Arbetsmiljöverket. ISSN 1650-3171.
.
Municipality
Municipality
MunicipalityMunicipalityMunicipality
State organisation
Health Care Org
Authority
Private care org
Authority
Manufacturing company
Degree of Lean
Deg
ree
of s
ocio
tech
nolo
gy
Private care organization
Manufacturing company
Municipality F
Municipality L
Municipality M
Municipality N
Authority
State organization
Health care organization
Metoder & verktyg
Värderingsbaserad
Utvecklingsorienterad
Development orientation
Value based
Methods & Tools
Strategiska beslut isamspel med ägarna
• Sätta ramar• Följa utveckling• Implementera resultat
Pröva idéer ochgenomföra förändringar
Professionellstyrning
• Organisera nätverk
• Engagera• Motivera• Föra dialog
Krävande finansiärer
Kompetentledning
Engageradedeltagare
Brukare med inflytande
Aktivtägarskap