View
1
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Ongelmatilanteiden johtaminen
Johtajuus käytännössäRotarian Leadership AcademyKalevi Lauronen 22.3.2007
2
Ovatko kaikki ongelmat pomon syytä?
3
Lähtökohta
Usein syy työpaikan ongelmatilanteiden jatkumiseen on siinä, että ongelmatilanteet ovat ongelmallisia myös esimiehilleOngelmien kroonistumisen yksi keskeisimmistä syistäon se, että esimiehet eivät ole puuttuneet epäkohtiin ajoissa, vaan luullaan/toivotaan, että aika hoitaaOngelmien taustalla on usein puutteellista ja huonoa johtamistaEsimies työskentelee joko liian erillään ja kaukana työyhteisönsä arkitodellisuudesta tai siten, että hän on asettunut liian lähelle työyhteisöä ja sen jäseniä
4
Työyhteisöongelmien tyypit
Muutos- ja kriisitilanteetYhteisöllinen stressi ja työuupumusYksilölähtöiset ongelmatKärjistyneet yhteistyöongelmat ja -ristiriidat
5
Muutos- ja kriisitilanteetMuutoksilla yritys hakee yleensä parempaa kilpailukykyä, tehokkuutta tai tuottavuutta
Henkilöstön supistuksetToimintojen lakkauttaminen, keskittäminen tai yhdistäminenOrganisaatiouudistuksetTyö- ja toimintatapamuutokset
Muutokset koetaan ensisijaisesti uhkana, joka synnyttää ihmisten mielissä epävarmuutta, huolta, jännitystä, pelkoja ja ahdistustaJos johto ei tiedota ja perustele riittävästi muutoksen syitä, henkilöstön keskuuteen syntyy ja leviääpelonsekaisia mielikuvia
6
Muutos- ja kriisitilanteet
Muutostilanteessa työyhteisön tunteet nousevat pintaan, mikä aiheuttaa negatiivista kuohuntaa ja jännitystäTyönteko ja työasiat syrjäytyvät ja korvautuvat työntekijöiden huolilla ja peloillaTyöyhteisö voi klikkiytyä ja alkaa etsi syntipukkia ongelmilleenMuutos voi toteuta hallitusti tai se voi kriisiytyäKriisi tarkoittaa tilannetta, johon ei ole vanhoja ja koeteltuja toimintamalleja
7
Muutostilanteiden viestintä
Mitkä ovat muutoksen perusteet ja lähtökodat?Mihin muutoksella pyritään ja mitkä ovat sen tavoitteet?Mitä hyötyä muutoksesta on?Miksi ei voida jatkaa entisellä tavalla?Miten muutos tullaan toteuttamaan käytännössä?Pääseekö henkilöstö vaikuttamaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen?Miten huolehditaan, että muutos ei johda huonompaan suuntaan?
8
Yhteisöllinen stressi ja työuupumus
Aiemmin stressistä on puhuttu vain yksilötasolla, mutta nyt lähes koko työyhteisö voi olla nääntymässä työpaineiden alleTyöyhteisön uupumus syntyy yleensä jatkuvista muutoksista tai henkilöresurssien vähäisyydestäsuhteessa työmäärään ja kasvaviin tulosvaatimuksiinTyöyhteisö tai sen jäsenet stressaantuvat, jos he kokevat menettävänsä hallinnantunteen työhönsä
Jotkut yrittävät ja ponnistelevat, jotkut luovuttavat ja muuttuvat kyynisiksi
Voidaanko osa tehtävistä jättää tekemättä tai tehdäalhaisemmilla laatuvaatimuksilla?Voidaanko työmäärää tasata?
9
Yksilölähtöiset ongelmat
Kaikilla työntekijöillä on monenlaisia yksityiselämän vaikeuksia, pulmia ja ristiriitoja – yleensä näiden kanssa selvitään päivittäisistä töistäJoskus yksilöiden ongelmat näkyvät työpaikalla ja vaikuttavat henkilön työntekoon tai työyhteisön toimintaanMonen esimiehen mielestä juuri näihin ongelmiin on kaikista hankalinta puuttua ja niitä selvitelläMissä menee yksityisyyden ja julkisuuden raja?Esimiehen tehtävänä on puuttua työntekijän käyttäytymiseen tämän tehtävänsä ja roolinsa näkökulmasta
10
Yksilölähtöiset ongelmatSilloin kun yksittäisen työntekijän käyttäytyminen haittaa töiden sujumista, asiakaspalvelua tai työyhteisön toimintaa, on esimiehen puututtava tilanteeseen ja ryhdyttävä sitä selvittämäänYksilölähtöiseen ongelmaan viittaa tilanne, jossa henkilö toistuvasti laiminlyö tehtäviään, rikkoo työyhteisön sisäisiä tai yleisesti vallitsevia käyttäytymissääntöjä tai sopimuksiaHenkilökohtaiset ongelmat voivat ilmetä monin tavoin
henkilökohtaisessa työkäyttäytymisessäyhteistyösuhteissa
11
Henkilökohtaiset ongelmat ja vaikeudet
Henkilökohtaiset ongelmat näkyvät työsuorituksissa yleensä niin, että työn laatu, tehokkuus tai tuloksellisuus eivät vastaa työntekijälle asetettuja odotuksiaSyyt voivat olla henkilön elämäntilanteessa
Alkoholi- ja huumeongelmatErilaiset fyysiset ja psyykkiset sairaudetElämänkriisitTyön ulkopuolisista seikoista johtuva uupuminenHankalat persoonat
12
Henkilökohtaiset ongelmat ja vaikeudet
Muutosten aiheuttamat puutteet ammattitaidossaHenkilö ei tiedä tehtäviään tai tavoitteitaanYhteistyökyvyttömyys – keskittyminen yksintyöskentelyyn ja omaan reviirin hoitamiseen Henkilökohtainen katkeroituminenEsimies voi toki aina kysellä henkilön vointia ja jaksamista, jos havaitsee alaisellaan murheita
13
Kärjistyneet yhteistyöongelmat ja ristiriidat
Yhteistyöongelmien kärjistyminen saattaa johtaa sellaiseen vastakkainasetteluun työryhmän sisällä, jota ryhmä ei enää kykene käsittelemään ja ratkaisemaanTyöyhteisön tai tiimin sisäisetTiimien tai yksiköiden välisetJohdon sisäiset ristiriidatMuutosten ja uudistusten aiheuttamat epäselvyydetTyöstä aiheutuva uupuminen
14
Työyhteisön ongelmatilanteetOngelmien jakaminen yksilöllisiin ja yhteisöllisiin usein vaikeaa, koska yksilö ja yhteisö vaikuttavat monin tavoin toisiinsa, mutta kuitenkin perusteltua, koska tilanteen käsittelyn ja ratkaisemisen kannalta esimiehen on tärkeää hahmottaa, mistä ongelmat ensisijaisesti johtuvatOngelmien käsittely koetaan työpaikoilla yleensähyvin vaikeaksiOn erittäin tavallista, että vastuunottajaa ongelmien ja ristiriitojen ratkaisemisesta on hyvin vaikea löytää
15
Työyhteisön ongelmatilanteet
Organisaation sisällä mielellään pallotellaan ongelmien käsittelyvastuuta eri henkilöiden ja tahojen keskenErityisen herkästi huudetaan apuun henkilöstöihmisiä, työterveyshuoltoa ja konsulttejaViime kädessä esimiehen tulee tarttua toimintaa haittaaviin ongelmiinUsein esimies kuitenkin kokee osaamattomuutta ja avuttomuutta tarttua ongelmiinEsimiehen tehtävä on kuitenkin katsoa, ettätyöyhteisö toimii hyvin ja sillä on työnteon edellytykset kunnossa
16
Organisaatiot ongelmiensa hoitajinaIsoissa yrityksissä saattaa olla henkilöstöhallintayksikkö, työterveyshuoltoyksikkö sekä organisoitu työsuojelutoiminta⇒ Vastuu saattaa hajaantua ja kadota, eikä löydy tahoa, joka
puuttuisi ongelmatilanteisiin⇒ Pienet organisaatiot saattavat tässä suhteessa olla
tehokkaampiaYritysten tavat lähestyä ja käsitellä ongelmia voidaan karkeasti jakaa
Ongelmien kieltäminen ja käsittelyn välttäminenOngelmien epäsuora käsittelyOngelmien suora käsittely
Kaksi ensimmäistä tapaa vallitseva käytäntöOngelmat pyritään hoitamaan niin, ettei kenenkään tarvitse niihin puuttua
17
Ongelmien käsittelyn esteet
Maan tapana kieltää ongelmien olemassaoloMykkyys ja puhumattomuus
Pelko esimiestä kohtaanEivät asiat puhumalla parane
Illuusio ongelmattomasta työyhteisöstäKielteisten reaktioiden pelkoVääristynyt auttamiskäsitysOngelmien peittelyn pitkät perinteetOngelmien säilymisen hyöty
18
Ongelmien syiden selvittäminen
Ongelmakierteiden petollisuus on siinä, ettäalun alkaen työhön liittyvät puutteet ja ristiriidat rikkovat lopulta ihmisten keskinäiset suhteet ja saavat aikaiseksi hyvin tulehtuneen työilmapiirinAlkuperäiset ongelmat ovat usein olleet normaaleja työtoimintaan liittyviä asioita: kyse on saattanut olla työjärjestelyihin, työtapoihin, tiedotukseen liittyvistä epäselvyyksistä tai väärinkäsityksistä
19
Ongelmien käsittelyn vaiheet ja periaatteet
Ongelmien käsittelyprosessi koostuu kolmesta vaiheesta1. Työyhteisön toimivuuden arviointi ja tarvittaessa
ongelmien kartoitus2. Ongelmien aktiivinen käsittely3. Tilanteen etenemisen seuranta
20
Työyhteisön toimivuuden arviointi
Esimies jatkuvasti arvioi, havainnoi ja seuraa työyhteisön toimintaaEsimies liikkuu eri puolilla työyhteisöäEsimies keskustelee ja kyselee henkilöstönsäajatuksia ja mielipiteitäTiimi- ja osastokohtaiset palaverit, työryhmät, esimies-alaiskeskustelut
21
Keskeisiä arvioitavia asioita ovat
Miten työt sujuvat ja yhteistyö pelaa?Miten mahdolliset pulmat haittaavat asiakaspalvelua, tuotantoa ja ylipäätään työntekoa?Keitä ongelmat koskevat?Onko perimmältään kyse yksilöllisestä vai laajemmasta työyhteisöllisestä ongelmasta?Miten kauan ongelmat ovat jatkuneet?
22
Keskeisiä arvioitavia asioita ovat
Missä vaiheessa ongelmakierrettä ollaan?Mitä on tehty ongelmien ratkaisemiseksi?Miksi aikaisemmat ratkaisuyritykset eivät ole onnistuneet?Kenellä on ratkaisun avaimet?Kenellä tai keillä on vastuu tilanteen hoitamisesta ja ongelman ratkaisemisesta? Mitä seuraa, jos tilanteeseen ei puututa?
⇒ Esimiehen pitää tehdä päätös, lähteekö hän määrätietoisesti ratkaisemaan ongelmaa vai ei
23
Ongelmien aktiivinen käsittelySelkeä päätös tilanteeseen puuttumisestaOngelman käsittelyn rajaaminen
Ongelmat palautetaan sinne, missä ne ovat syntyneetMääritellään käsittelyprosessin tavoitteetSovitaan osallistujista, työtavasta ja aikataulustaPeriaatteena: ihmisten hoitamisesta työtehtävien hoitamiseen
24
Käsittelytavasta sopiminen
Onko osallistuvat henkilöt valittu oikein vai tarvitaanko lisää ihmisiäOnko ongelmasta riittävästi taustatietoaKyetäänkö ongelma selvittämän omin voimin vai tarvitaanko kolmas, neutraali osapuoliMistä kolmas osapuoli löytyy/otetaan
25
Käsittelyn yleisperiaatteetAvoimuus – käsitellään vain tarkastelun kohteeksi nostettuja asioitaSuora viestintä - asioista puhutaan niiden oikeilla nimillä niille henkilöille, joita ne koskevatErilaisuuden hyväksyminen – samat ongelmat koetaan eri tavoinKiinnostus toisten mielipiteitä ja kokemuksia kohtaanKriittisyysRatkaisuhenkisyys – miten jatkossa toimitaan paremminLuottamus
26
Käsittelyn yleisperiaatteet
Yksilöongelma pitää käsitellä kahden kesken kyseisen henkilön kanssaAivan liian usein esimiehet yrittävät hoitaa yksilöongelmia kuitenkin peitellysti ja työyhteisön kauttaYksilöongelmien takia saatetaan asiasta puhua henkilöstöpalaverissa tai jopa järjestää koko henkilöstölle koulutustilaisuus
⇒ asianomainen ei välttämättä ymmärrä⇒ aiheuttaa hämmennystä⇒ hämärtää ongelmien syitä
27
Käsittelyn yleisperiaatteet
Yhteisöllisen ongelman osalta on tärkeä miettiä, keitä se eniten koskee ja mistä se on syntynyt
Yleensä työnteon edellytykset eivät ole olleet kaikilta osin riittävä hyvässä kunnossa varsinkin merkittävien muutosten jälkeen
Liikkeellelähtövaiheessa on perusteltava mahdollisimman ymmärrettävästi, mitä ollaan tekemässä
Varsinkin yksilöongelmien käsittelyssä pitää olla tarkka, että esimies puhuu alaisensa käyttäytymisestä ja työtoiminnasta, mutta ei ryhdy pohtimaan esim. persoonallisuutta
28
Kokoontumisten sisältö1. kerralla sovitaan tehtävästä, työskentelytavasta ja
periaatteista ja asetetaan tavoitteet (dokumentointi)2. kerralla mietitään toimenpiteitä tavoitteisiin
pääsemiseksi ja sovitaan toimenpiteiden toteuttamisesta
3. kerralla tarkastellaan, mitä positiivisia muutoksia on seurannut toteutetuista toimenpiteistä ja sovitaan, miten jatketaan
4. kerralla arvioidaan muutoksen onnistumista ja keskustellaan mahdollisista jatkotoimenpiteistä
29
Ongelmista ratkaisuihin
Kun esimies ottaa esiin joko yksilön tai ryhmän kanssa havaitsemansa epäkohdan, on tärkeää, ettähän on liikkeellä tutkivalla ja kysyvällä asenteella eli haluaa kuulla asianomaisten arviot ja käsitykset siitä, mistä ongelmissa on kysymysTärkeää on, että ongelmien käsittelyssä keskustelun painopiste on ratkaisuissa, mutta hyvin usein jäädään pohtimaan ongelmien syitäTarjolla olevista vaihtoehdoista pitää valita se, mikäon helpoin ja järkevin toteuttaa
30
Ongelmista ratkaisuihin
Ratkaisukeskustelun tavoitteena on se, että löytyy toimenpide, jonka toteuttamisesta asianomaiset voivat sopia keskenäänTämän jälkeen on tärkeää järjestääseurantatilaisuus – aktiivinen seuranta on osa jämäkkää ja tuloksekasta esimiestyötä
31
Ongelmista ratkaisuihin
Jos ongelmakierre on edennyt hyvin pitkälle ja ongelmat ovat kroonistuneet osaksi yksilön tai työyhteisön toimintatapaa, saattaa olla, ettäesimiehen pitää ottaa käyttöön kovat keinotVaroitukset, huomautukset, vahingonkorvaukset ja irtisanomiset
32
Työn
teko
a tu
keva
org
anis
aatio
Työn
teko
a pa
lvel
eva
joht
amin
en
Selk
eät t
öide
n jä
rjest
elyt
Yhte
iset
pel
isää
nnöt
Yhte
isty
ö ja
vuo
rova
ikut
ukse
n la
atu
Toim
inna
n ja
tkuv
a ar
vioi
nti
T o im iv a t y ö y h t e is ö
T O IM IV A N T Y Ö Y H T E IS Ö N P E R U S P IL A R IT
S e lk e ä o r g a n is a a t io n p e r u s te h tä v ä
33
Organisaation perustehtävä
Kaikki organisaation toiminta tulisi johtaa perustehtävästäMitä varten kyseinen työpaikka on olemassa: mitä siellä pitäisi tehdä ja aikaansaadaPerustehtävä voi muuttua ajan myötäJokainen tietää ja ymmärtää oman osuutensa ja yksikkönsä osuuden kokonaisuudessa
34
Työntekoa tukeva organisaatio
Työasioista keskustellaan säännöllisestiToimintaa tarkastellaan kriittisesti, mutta rakentavastiOngelmista opitaan ja niistä keskustellaan avoimestiRistiriidat nähdään haasteena
35
Työntekoa palveleva johtaminen
Esimies on valmentaja, joka huolehtii ryhmänsätoiminnan edellytyksistäEsimies on lähellä alaisiaan, mutta toisaalta riittävän kaukanaEsimies tarkkailee työyhteisön tilaaEsimies on selvillä työnteon häiriöistä ja työntekijän ongelmistaTavoitteet määritellään niin, että vastuut ja velvollisuudet ovat tasapainossa
36
Selkeät töiden järjestelyt
Työntekijät tietävät, mitä heiltä odotetaan ja mitätulee saada aikaanTyötehtävät, työaika, työtavat, vastuut ja valtuudet on selkeästi määriteltyOhjausta on saatavissa ja se on riittävää
37
Yhteiset pelisäännöt
Työyhteisössä sovitaan, miten yhteistyötä tehdään ja miten työt hoidetaanPelisäännöt on kaikkien tiedossa ja niitätarkastetaan sekä muutetaan tarpeen tullenPelisäännöt määrittelevät toimintatavat, vastuut ja vapaudetOngelmiin on varauduttu etukäteen
38
Avoin vuorovaikutus
Asioita käsitellään avoimesti ja vuorovaikutteisestiSäännölliset yhteiset keskustelutilaisuudetEsiin tulevat ongelmat selvitetään avoimestiEsimies antaa oikeudenmukaista suoraa palautetta
39
Toiminnan jatkuva arviointi
Toimivat seuranta- ja palautejärjestelmätKovat ja pehmeät mittarit
Yrityksen tulokseen liittyvien seikkojen lisäksi tarkastellaan työyhteisön toimivuutta ja työhyvinvointiaSäännölliset kehityskeskustelut esimiesten ja työntekijöiden välilläOngelmien käsittely ja palaute koetaan oppimisen mahdollisuutena
40
Uusi työturvallisuuslaki 738/2002
PääasiatTyönantaja johtaa turvallisuutta ja työhyvinvointiaTyöntekijälläkin on velvollisuutensaOsapuolten välinen yhteistoiminta on tärkeää
41
Turvallisuusjohtaminen työturvallisuuslain näkökulmasta
Vaarojen ja haittojen selvittäminen Ttl 10 §Vaarojen ja haittojen arviointi Ttl 10 §Työsuojelun toimintaohjelma Ttl 9 §Toimenpiteet Ttl 8§Seuranta Ttl 8 §
42
Käytännön turvallisuuden hallintamenettelyt
Työn ja työympäristön suunnitteluVaarojen tunnistaminen ja arviointiTurvallisuuden hallinnan menettelytavat ja toimenpiteetTyöyhteisön tilan tarkkailu ja seuranta
43
Työhyvinvointi tuloksentekijänä
Yrityksen tulos riippuu niin pääomapanoksesta kuin henkilöstön panoksestaHenkilöstön panos on riippuvainen tiedoista, taidoista, motivaatiosta, työolosuhteista ja johtamisesta eli työhyvinvoinnistaPahoinvoiva työyhteisö ei tee tulostaTyöhyvinvointi on siten merkittävä tuloksentekijä, jonka johtamiseen kannattaa ja pitää panostaa
44
Rotaryn neljän kysymyksen koe
1. Onko tämä totta?2. Onko tämä oikeudenmukaista?3. Luoko tämä hyvää tahtoa ja parantaako tämä
ystävyyssuhteita?4. Onko tämä kaikkien osapuolten edun mukaista?
45
Lähteet
Pekka Järvinen: Esimiestyö ongelmatilanteissa 1998Pekka Järvinen: Onnistu esimiehenä 2001Päivi Lauronen: Psykososiaalisen työympäristön turvallisuusjohtaminen henkilöstöravintolassa (opinnäytetyö LAMK 2004)
Recommended