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Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata – Verona

La valutazione rischio stress lavoro correlato nell’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata –Verona: le tappe e gli attori del percorso

Cinzia Biondani Servizio di Prevenzione e Protezione Aziendale

Padova, 6 dicembre 2013

AOUI – Verona i numeri*

Ospedali 2

Direzioni 3

Dipartimenti interaziendali 2

Dipartimento medico ospedaliero 1

Dipartimenti sanitari ad attività integrata 8

Dipartimenti amministrativi e tecnici 3

Unità Operative Complesse 96

Servizi 36

Unità Semplici Organizzative 21

Moduli di Attività 151

* Dato aggiornato a novembre 2013

Personale medico e sanitario laureato 740

Personale sanitario del comparto 3358

Personale tecnico/amministrativo 795

Personale universitario 248

Atipico 143

AOUI – Verona il personale *

* Dato aggiornato a novembre 2013

Totale: 5284

• Da Azienda Ospedaliera ad Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata

• Da UUOO a Dipartimenti

• Da organizzazione basata sulle cure ad organizzazione centrata sul paziente

• Da struttura a padiglioni a monoblocco

AOUI – Verona: un contesto in cambiamento

Biondani, 2012 5

… una Azienda costituita non più da due Ospedali (il Civile Maggiore e il Policlinico) tendenzialmente simmetrici ed in antagonismo fra loro, bensì da un unico Ospedale, articolato su due sedi, e costituito da «Ospedali nell’Ospedale», secondo una logica di ospedale organizzato per intensità di cure e attento alla centralità del paziente (Documento di Programmazione aziendale 2011-2015-2020)

Nuovo modello organizzativo

Attività multidisciplinare che coinvolge operativamente più figure:

• SPP

• SS

• RLS

• Medicina del Lavoro

Valutazione rischio stress lavoro correlato

1 - Costituzione gruppo aziendale rischio stress lavoro correlato

2- Banca dati eventi sentinella

3 - Sperimentazione valutazione

4 - Attività informative/formative

5 - Procedura per la valutazione preliminare

6- Procedura per la valutazione approfondita

7 - Monitoraggio

534-2009.pdf

Le tappe

1 - Costituzione gruppo aziendale rischio stress lavoro correlato

• Distinzione livelli di intervento

• Definizione ambito di valutazione

• Scelta metodi e strumenti

• Evoluzione da gruppo strategico a gruppo

operativo

Livelli di intervento

Singolo

Gestione dei casi di disagio lavorativo individuale

Organizzazione

Analisi organizzativa dei fattori di contesto e contenuto del lavoro

Ambito di valutazione

a) Su un campione o sulla popolazione?

b) Sulla partizione organizzativa?

c) Per mansione?

Metodi e strumenti

Proposta metodologica del Network Nazionale per la

Prevenzione Disagio Psicosociale nei Luoghi di

Lavoro

Manuale INAIL

Evoluzione del gruppo

Gruppo strategico

Gruppo operativo

a)RSPP

b)Psicologo del lavoro ASPP

c)Coordinatore dei Medici Competenti

d)Medici Competenti

e)RLS

f)Direttore Medicina del Lavoro

g)Responsabile Centro per l’Analisi dei Rischi e delle Patologie Psicosociali di Origine Lavorativa

Costituzione gruppo operativo

a) Coinvolgimento fonti dei dati per il calcolo degli eventi sentinella

b) Costruzione database per il calcolo

c) Elaborazione eventi sentinella

2 -Banca dati eventi sentinella

Su 4 Unità Operative

a)Adesione volontaria

b)Area critica

c)Finalizzata ad altri scopi

3 - Sperimentazione valutazione

3 edizioni di 4 ore

n. 195 partecipanti:

4 - Attività informative/formative

a)Come contattare i soggetti coinvolti?

b)Come organizzare la valutazione?

c)Come costruire la relazione finale?

d)Come comunicare i risultati?

5 -Procedure per la valutazione preliminare

• Dalla compilazione congiunta delle check list all’autocompilazione

• Dalla compilazione degli RLS alla compilazione da parte di un campione di lavoratori

• Dallo strumento cartaceo allo strumento «on line»

• Dalla relazione del SPP alla relazione di gruppo

• Dai risultati inviati ai risultati comunicati

Valutazione preliminare: perfezionamento strumenti e

procedure

– Dalla comunicazione scritta alla comunicazione partecipata

– Dalla comunicazione impositiva alla comunicazione propositiva

Valutazione preliminare: comunicazione risultati

– Quando gli eventi sentinella sono particolarmente significativi

– Quando il punteggio finale risulta «medio»

– Quando dalla valutazione preliminare non emergono in modo chiaro le situazioni di malessere che pervengono da altre fonti

6. Procedura per la valutazione approfondita: quando

Batteria di questionari:

Questionario Multidimensionale sulla Salute Organizzativa (MOQH)

Health Standard Executive (HSE)

General Health Questionnaire (GHQ-12)

Valutazione approfondita: strumenti

– Comunicazione avvio valutazione approfondita

– Riunione con presentazione degli strumenti e modalità di compilazione

– Distribuzione e consegna dei questionari

Valutazione approfondita: come

– Anteprima al Direttore e Coordinatore

– Riunione con i lavoratori

– Invio relazione di sintesi

Valutazione approfondita: comunicazione esiti

– Approvata dal gruppo

– Proposta azioni di miglioramento condivise

– Piano di monitoraggio

Valutazione approfondita: relazione e azioni di

miglioramento

• Azioni trasversali e azioni specifiche

• Chi le individua?

• Proposte od imposte?

• Come monitorarle nel tempo?

Azioni di miglioramento

Azioni di miglioramento a livello trasversale aziendale

•Sensibilizzazione dei Dirigenti e Preposti

•Azioni legate alla valorizzazione del personale

•Recepimento, diffusione e condivisione degli strumenti per la gestione del disagio lavorativo: Codice di condotta, Consigliere di Fiducia, Procedura aziendale per la gestione del disagio individuale (PAG S 04)

Azioni di miglioramento a livello delle singole strutture

• Azioni legate alla definizione dei ruoli e dei compiti

• Azioni di miglioramento della comunicazione interna (riunioni, incontri di condivisione)

• Azioni di miglioramento della comunicazione tra Direttore e Preposto per uniformare le direttive

• Partecipazione dei lavoratori agli obiettivi dell’Unità Operativa

• Verifica dell’adeguatezza dei sistemi di sicurezza e di comfort ambientale e relativi suggerimenti operativi

• Attività volte al miglioramento delle relazioni interne

• Riorganizzazione delle modalità di lavoro

7 -Monitoraggio

• Informazione

• Procedura e strumenti di monitoraggio

• Cronoprogramma

Punti di forza • Occasione per riflettere

sull’organizzazione e

sulle sue dinamiche

• Momento di

coinvolgimento e di

confronto tra tutti i ruoli

dell’organizzazione

• Fornisce l’opportunità per

migliorare il benessere

lavorativo

Criticità • Tempi di realizzazione

• Individuazione azioni di miglioramento

• Applicazione della procedura INAIL in un contesto organizzativo complesso ed in continuo cambiamento

Valutazione RSLC:

Presuppone:

• un contesto organizzativo stabile

• rapporti gerarchici ben definiti

• ambiente omogeneo

Procedura INAIL

• Pluralità di riferimenti

UU.OO.CC./MDA

Afferenza/Assistenza

• Pluralità di rapporti

I rapporti

– Il Consigliere di Fiducia

– Il Comitato Unico di Garanzia

– Il Centro di Riferimento regionale per l’Analisi dei Rischi e delle Patologie Psicosociali di Origine Lavorativa

La rete con gli altri soggetti istituzionali