View
73
Download
3
Category
Preview:
Citation preview
Leadership militar
TEMATICA
1. Aspecte conceptuale despre leadership
2. Aspecte tematice şi metodologice privind diferenţierea „artei de a conduce” în contextul
capacităţii de a conduce. Carisma liderului
3. Teorii şi modele clasice ale leadership-ului
4. Analiza critică a teoriilor clasice privind leadership-ul
5. Leadership partcipativ şi leadership transformaţional
6. Avantajele leadership-ului transformaţional faţă de leadership-ul tranzacţional
7. Leadership-ul fundamentat pe inteligenţa emotională
8. Domeniile inteligenţei emoţionale
1. Aspecte conceptuale despre leadership
Unii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunt termeni sinonimi şi îi
folosesc în mod alternativ. Însă, leadershipul şi managementul reprezintă de fapt dimensiuni
distincte ale activităţii persoanelor din conducere.
Leadershipu l reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze. Leadershipul
se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor.
Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor
organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea muncii către finalitate.
Prin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţile unui lider.
În ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spre obţinerea de
rezultate mai bune în leadership.
Liderii:
- sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
- inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
- au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către
succes;
- îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi
mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.
1
Leadershipul reprezintă un proces de influenţă socială exercitată de un individ asupra
discipolilor săi, în vederea atingerii unor obiective comune.
Liderii adevăraţi sunt cei care imprimă cultură, care sunt arhitecţii sociali ai acestor
organizaţii şi care creează şi menţin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie;
managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt esenţiale, dar profund
diferite.
„A şti să faci bine o treabă este împlinirea muncii.
A arăta altora cum să facă o treabă este împlinirea profesorului.
A te asigura că munca este făcută bine de alţii este împlinirea managerului.
A-i inspira pe alţii să facă o treabă mai bună este împlinirea liderului.”
(John C. Maxwell)
2. Aspecte tematice şi metodologice privind diferenţierea „artei de a conduce” în
contextul capacităţii de a conduce. Carisma liderului
De-a lungul timpului, au fost enunţate o serie de teorii pentru a explica modul în care ia
naştere leadershipul, punându-se problema dacă liderii au calităţi înnăscute sau devenirea lor
este influenţată de un factor situaţional. Astfel, unii specialişti consideră că leadershipul este
rezultatul carismei, în timp ce alţii susţin că leadershipul reprezintă suma comportamentelor
care pot fi deprinse/învăţate.
Abordări principale în studiul leadership-ului (C.G. Browne şi T.S. Coltor):
1. Teoria omului mare - bazată pe presupoziţia conform căreia unii oameni s-au
născut pentru a conduce sau că liderii apar în anumite momente istorice prielnice, atunci când
evenimentele fac posibilă plasarea lor în poziţii de conducere. De aici, ia naştere următoarea
întrebare: istoria creează lideri sau liderii creează istoria?;
2. Abordarea situaţională - consideră că cerinţele situaţiei determină cine va conduce.
Unind cele două abordări, reiese că liderul este acea persoană înzestrată cu atribute care îi
permit să profite de apariţia unei anumite situaţii;
3. Abordarea liderului carismatic - este asemănătoare teoriei omului mare, bazându-
se pe ideea că anumiţi oameni sunt înzestraţi cu unele atribute deosebite - chiar selectate de
intervenţia Divinităţii - astfel încât ceilalţi îi urmează. În perioada modernă, conceptul de
2
carismă este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune,
entuziasm, energie şi inteligenţă şi mai puţin de graţia divină;
4. Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea leadership-ului,
pornind de la încercarea de a observa: ce fac liderii eficienţi; ce funcţii îndeplinesc ei pentru a
asigura atingerea obiectivelor; cum îi motivează pe ceilalţi.
Direcţiile de cercetare a stilului de conducere sunt explicitate în plan teoretic,
metodologic şi practic prin:
• tipologiile (clasificările) stilurilor de conducere;
• modalităţi de diagnoză şi autodiagnoză a stilurilor de conducere;
• factori care influenţează şi facilitează cristalizarea unor stiluri de conducere;
• efectele practicării diferitelor stiluri de conducere.
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat
controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă
preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la
premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea
obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea
angajaţilor.
Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi
şi ameninţaţi.
3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea
responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei
persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune
inerentă faţă de muncă.
2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a
comportamentului.
3
3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor.
Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin
muncă în cadrul organizaţiei.
4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai
multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi
creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.
Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu
trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi
corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că „premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea
autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în
orice condiţii”.
Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor, ordonate în funcţie de importanţa
lor, au fost descrise după cum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca
urmare a influenţei unui singur factor:
1. insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează;
2. răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;
3. trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;
4. ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice preţ;
5. eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de performanţă, încercarea de a
muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. “overmanaging” – incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;
7. incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;
8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic – acordarea unei atenţii
exagerate detaliilor şi problemelor tehnice;
9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al şefului;
10. dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor
Charisma este văzută drept atuul liderului eficient, cu tot ce presupune acest lucru:
energie şi entuziasm personal, abilităţi de comunicare verbale şi nonverbale, relaţii interumane
pozitive, spirit de echipă, francheţe şi loialitate, onestitate şi transparenţă. Gheorghe
Arădăvoaice a detaliat zece paşi de urmat pentru obţinerea charismei: atitudinea, credinţa,
principiile, comunicarea, inteligenţa emoţională, entuziasmul, încrederea în sine, persuasiunea,
mentalitatea învingătorului şi succesul. Autorul a alcătuit şi o listă de inventariere a trăsăturilor
4
de bază caracteristice liderului charismatic şi a tras concluzia că în fapt, charisma poate fi
privită şi ca o stare de spirit – tonifiantă şi contagioasă – izvorând din lăuntrul fiinţei umane şi
care, prin deschidere spre oameni, înţelegere şi solidaritate, angajare şi onestitate, prin
recunoaşterea valorii celorlalţi îşi sporeşte propria-i valoare. Charisma se poate dobândi şi
deveni astfel nu doar o ”corolă de lumină”, ci şi o virtute de certă utilitate a personalităţii
liderului de succes.
3. Teorii şi modele clasice ale leadership-ului
Teoriile conducerii sunt extrem de numeroase şi variate. Cei mai mulţi autori (Gordon,
1987; Organ, Bateman, 1986; Mullins, 1993; Smither, 1994; Gibson et al., 1997; Bryman,
1999 etc.) clasifică teoriile conducerii după criteriul tematic. Mai recent, a început să se
contureze un alt criteriu şi anume criteriul istoric. Fiecare dintre aceste două modalităţi are atât
avantaje, cât şi dezavantaje.
În concluzie, se conturează două mari categorii de teorii şi modele ale conducerii: cele
tradiţionale, care ar mai putea fi denumite clasice, şi cele actuale, moderne, grupate sub
sintagma „noua conducere”, alternativă la cele anterioare, ele asigurând succesul în
confruntarea cu noile solicitări, adaptarea suplă la condiţiile extrem de diferite în care
acţionează astăzi conducătorii.
Mielu Zlate propune gruparea teoriilor şi modelelor conducerii astfel:
• modelul conducerii ca funcţie a persoanei;
• modelul conducerii ca funcţie a situaţiei;
• modelul conducerii ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie.
Teoriile personologice postulează următoarele idei:
- conducătorii (liderii) se nasc, şi nu devin;
- conducerea se bazează pe o serie de însuşiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi
diferenţiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonaţi;
- se centrează pe persoana care desfăşoară activitatea de conducere, şi nu pe activitatea în sine;
- sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenţie selecţiei liderilor.
Teoriile personologice au luat de-a lungul timpului diferite înfăţişări, dintre care două
ni se par a fi tipice, şi anume teoria conducerii carismatice (teoria erorilor sau marilor
personalităţi) şi teoria trăsăturilor. Teoria trăsăturilor consideră că succesul conducerii se
datorează unor trăsături de personalitate specifice celui care conduce. Conducătorul (liderul)
5
apare ca fiind o persoană ce dispune de o trăsătură sau un ansamblu de trăsături care îi asigură
autoritatea şi succesul în activitatea desfăşurată.
Teoriile comportamentiste au apărut şi s-au dezvoltat prin anii ´50, constatându-se
ineficienţa listelor interminabile de trăsături, de cele mai multe ori contradictorii, în studiul
conducerii. Se porneşte de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este şi cum
este liderul, ci ce anume face el. S-au conturat două teorii ale conducerii, relativ asemănătoare
între ele, şi anume teoria celor două dimensiuni comportamentale elaborată de cercetătorii de
la Ohio State University şi teoria continuumului comportamental elaborată la University of
Michigan Institute for Social Research.
Teoria celor două dimensiuni comportamentale evidenţiază rolul a două dimensiuni
comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le-au numit
consideraţie (C) şi iniţiativa structurării (S). Consideraţia se referă, în principal, la
comportamentele profunde ale conducătorului care afectează relaţiile interpersonale, iar
structura cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale, definirea
rolurilor, repartizarea sarcinilor, planificarea activităţilor, stabilirea procedeelor acţionale etc.
Este corelată cu eforturile liderului de a realiza scopurile organizaţiei.
Studiul corelaţiilor dintre aceste comportamente şi eficienţa activităţii liderului a
evidenţiat câteva concluzii interesante:
- există relaţii semnificative între variaţiile comportamentale ale liderului şi
performanţa/satisfacţia grupului; din acest punct de vedere;
- indicele înalt de consideraţie indiferent de combinaţia în care apare asigură în genere
o satisfacţie crescută în rândul salariaţilor;
- relaţia dintre dimensiunile comportamentale şi eficienţa conducerii nu este, de
regulă, directă, ci moderată de o serie de alte variabile;
- cele două dimensiuni comportamentale nu sunt independente una în raport cu alta;
dimpotrivă, fiecare dintre ele constituie o variabilă cvasimoderatoare pentru cealaltă.
Teoria continuumului comportamental este elaborată de Rensis Likert în lucrarea lui
New Patterns of Management apărută în 1961. Likert a fost interesat de studiul
comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive şi ai grupurilor slab productive.
În grupurile înalt productive, conducătorii erau centraţi pe angajaţi, iar în grupurile slab
productive aceştia erau centraţi pe producţie, primii practicând stilul de conducere participativ,
iar ceilalţi stilul de conducere autoritar. Între aceste două stiluri extreme se amplasau alte două
6
stiluri (consultativ, mai aproape de cel participativ, şi stilul autoritar-binevoitor, mai aproape
de cel autoritar).
În afara celor două teorii comportamentiste considerate ca fiind tipice sau
reprezentative, în cadrul acestui grup au apărut încă multe altele, cum ar fi cele elaborate de
Mintzberg (1973) sau Adair (1979).
Aparent, între teoriile personologice şi cele comportamentiste există o foarte mare
asemănare deoarece, în fond, ambele pornesc de la persoană – e adevărat, unele de la
interioritatea acestuia, altele de la „exterioritatea” persoanei. În realitate, diferenţa dintre ele
este foarte mare.
Teoriile situaţionale primare au apărut ca o reacţie contra teoriilor personologice care
se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului. În centrul preocupărilor se află
nu atât individul, cât situaţia în care el acţionează, şi mai ales particularităţile ei. Secretul
conducerii nu trebuie căutat în conducătorul însuşi, ci în particularităţile situaţiei în care el este
plasat, în caracteristicile grupului pe care îl conduce, în motivaţiile şi expectaţiile grupului, în
psihologia lor.
Teoria supunerii faţă de legea situaţiei a fost formulată de Mary Parker Follet care formulează
soluţia depersonalizării ordinelor şi supunerii faţă de legea situaţiei. Această teorie este
expresia primară a punctului de vedere situaţional în abordarea conducerii. Ea absolutizează
rolul situaţiei în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile
personale ale acestuia.
4. Analiza critică a teoriilor clasice privind leadership-ul
În analiza unor persoane considerate lideri s-au luat în considerare factori cum ar fi:
- factori fizici şi constituţionali (vârsta cronologică, talia, greutatea, calităţile fizice,
energia, sănătatea, aspectul exterior);
- factori psihologici (inteligenţa, maniera de a comunica, instrucţia, cunoştinţele,
judecata şi decizia, intuiţia, originalitatea, adaptabilitatea, trăsăturile temperamentale,
caracterul , iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate, încrederea în sine,
controlul de sine etc.);
- factori psihosociali (sociabilitatea, diplomaţia, popularitatea, prestigiul,
cooperarea, capacitatea de influenţare etc.);
7
- factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul economic şi social, mobilitatea
socială etc.).
Deşi eforturile investite în surprinderea şi decelarea tuturor acestor factori au fost
masive, rezultatele obţinute sunt mai mult decât nesatisfăcătoare. În general, corelaţia dintre
conducere şi factorii fizici şi constituţionali s-a dovedit a fi zero sau negativă. De exemplu,
relaţia dintre vârstă şi conducere este privită în mod diferit de diverşi autori: unii consideră ca
tinerii, iar alţii, dimpotrivă, ca persoanele mai în vârstă trebuie să ocupe posturile de
conducere. În SUA sunt preferaţi conducătorii tineri pentru dinamismul şi nonconformismul
lor, în timp ce în Japonia statutul de conducător se capătă o dată cu vârsta. La fel de neglijabilă
este şi corelaţia dintre conducere şi caracteristicile fizice. Istoria conţine suficient de multe
exemple de persoane înalte sau scunde, salbe sau grase care au exercitat la fel de bine
conducerea. Totuşi, aceste cercetări au evidenţiat unele elemente care n-ar trebui ignorate şi
nicidecum interpretate în sine. De exemplu, s-a arătat că oamenii preferă, ca o regulă generală,
să fie conduşi, comandaţi de persoane puţin mai în vârstă decât ei. De asemenea, unele
caracteristici fizice ale oamenilor, cum ar fi îndeosebi aparenţa fizică plăcută, nu rămân fără
efecte în planul conducerii. Helen H. Jennings (1950), elevă a lui Moreno, constata că în
colonia Hudson majoritatea fetelor care apăruseră în calitate de lideri erau atrăgătoare, chiar
frumoase. Aparenţa agreabilă a liderilor este considerată de unii autori ca reprezentând un
atribut general al liderilor.
Cât priveşte corelaţia dintre factorii psihologici şi conducere, rezultatele sunt foarte
neconcordante, contradictorii chiar. Printre conducători au fost descoperiţi unii care nu aveau
trăsăturile psihice stabilite ca fiind necesare conducerii, şi totuşi aveau rezultate remarcabile în
activitatea lor, iar alţii, deşi dispuneau de aceste trăsături, aveau multe insuccese în munca lor.
de asemenea, au fost descoperiţi conducători care, datorită unor particularităţi psihologice, se
dovedeau a fi foarte buni în anumite situaţii şi, datorită aceloraşi particularităţi, foarte slabi în
altele. Mai mult decât atât, studiind particularităţile psihologice ale unor conducători din
istorie, s-a constatat că succesul lor s-a datorat nu trăsăturilor pozitive (inteligenţă, echilibru
afectiv, moral, caracterial, simţul justiţiei etc.), ci, dimpotrivă, funcţionării în sens negativ a
acestor trăsături (inteligenţa mediocră, dezechilibrul afectiv, lipsa simţului justiţiei). La alţi
conducători s-a constatat că succesul lor în istorie s-a datorat pur şi simplu unor anomalii
mentale. Unii dintre conducători erau nervoşi, epileptici, injuşti, dictatori, paranoici, cu
nevroze obsesionale etc. La unii dintre ei astfel de anomalii mentale n-au constituit deloc
inconveniente în exercitarea conducerii, ci chiar un adevărat avantaj. Numai că aici ar trebui
8
remarcat faptul că asemenea anomalii mentale ale conducătorilor erau în acord cu anomaliile
social-politice avortate mai târziu de istorie şi reprezentau, într-o formă paradoxală, o adaptare
la astfel de situaţii.
La fel de neconcordante au fost şi corelaţiile dintre conducere şi factorii psihosociali.
Printre factorii psihosociali se invocă inteligenţa socială, prestigiul, popularitatea. Dar nu
cumva aceştia sunt factorii legaţi de poziţia socială a individului, şi nu de caracteristicile sale
personale? La fel, se constată că, de obicei, conducătorii vin din alte medii sociale decât
subordonaţii lor. dar nici aceasta nu este o caracteristică proprie individului, ci a societăţii din
care el face parte.
Deşi corelaţiile dintre fiecare factor luat în parte şi conducere n-au fost toate
semnificative, dacă am lua în considerare frecvenţa apariţiei lor în diverse lucrări, am putea
socoti, spune Stogdill, că factorii asociaţi cel mai adesea conducerii au fost următorii:
capacităţile (inteligenţă, vivacitate, facilitatea comunicării, originalitate); reuşita (instrucţie,
cunoaştere, putere atletică); responsabilitatea (siguranţă, iniţiativă, perseverenţă, agresivitate,
încredere în sine, plăcerea de a excela); participarea (activitatea, sociabilitatea, adaptabilitatea,
simţul umorului); statutul (nivel socioeconomic, popularitate). Din păcate, lista întocmită de
Stogdill nu este unică. Astfel de liste abundă în literatura psihosociologică occidentală, numai
că deficienţa esenţială a lor constă în faptul că între factorii sau trăsăturile enumerate nu există
întotdeauna o coincidenţă, dimpotrivă, cel mai adesea, trăsăturile se exclud reciproc. Spre
exemplu, încă din 1940, deci cu câţiva ani înaintea lui Stogdill, K.Byrd face o analiză a 20 de
cercetări elaborate asupra problemei conducerii şi stabileşte o listă cu nu mai puţin de 79 de
trăsături proprii liderului. Dintre acestea însă, 65% sunt menţionate doar o dată, 16-20% de
două ori, 4-5% de trei ori şi numai 5% de patru ori (vezi Byrd, 1940). Fără îndoială că, în atare
condiţii, aceste liste devin foarte puţin operante, şi, mai ales, foarte puţin concludente. Mann
(1959) a concluzionat că, practic, nici o trăsătură individuală nu a putu fi în mod constant
identificată şi asociată cu conducerea. Chiar Jennings critică o asemenea stare de fapt:
”Cercetările particulare se acumulează formând volume: unele trăsături se propun pentru a
răsturna altele. Dintre trăsăturile enumerate, numai câteva se refereau la funcţia de conducere,
nedând nimic pentru lămurirea ei.
Evaluând teoria trăsăturilor, Smither (1994) îi reproşează următoarele:
- ignoră rolul mediului social în activitatea de conducere (este foarte probabil ca indivizi
tentaţi, cu o serie de trăsături favorabile, chiar înnăscute, să nu şi le poată demonstra sau pune
în valoare din cauza mediului nefavorabil în care trăiesc);
9
- tinde să fie retrospectivă, adică identifică mai întâi conducătorii şi apoi le studiază activitatea
pentru a se vedea dacă dispun sau nu de trăsăturile care i-au transformat în lideri (or, s-ar putea
ca dovezile ce par a fi contradictorii în atingerea calităţilor de lider să fie ignorate în favoarea
celor care confirmă calitatea de lider);
- consideră că experienţele timpurii de viaţă determină devenirea unor persoane ca lideri
(cercetările au demonstrat însă că, de fapt, învăţarea şi modul de pregătire contează foarte
mult);
- operează greu distincţia dintre emergenţa conducerii şi eficacitatea conducerii, afirmând că
însuşirile care transformă un individ în lider sunt cele care duc la performanţe înalte într-un
post de conducere (or, sunt mulţi oameni care, o dată ajunşi lideri, intră foarte rapid într-un con
de
umbră).
5. Leadership partcipativ şi leadership transformaţional
Unul dintre comportamentele specifice în cadrul Teoriei rutei spre obiectiv a lui House
era comportamentul participativ. În această idee, leadership-ul participativ este definit ca
implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Participarea este înţeleasă
în termeni relativi având în vedere că există diferenţe între lideri în privinţa gradului de
implicare a subordonaţilor la luarea deciziilor. Gradul de implicare se situează între o limită
minimă când liderul obţine opinia subordonaţilor înainte de a lua decizia şi o limită maximă,
acceptată de comun acord, când liderul permite subordonaţilor să ia ei deciziile în ceea ce îi
priveşte.
Leadership-ul participativ nu trebuie înţeles ca abdicarea de la leadership care este
ineficientă aproape întotdeauna. Participarea poate implica subordonaţii individual sau întregul
grup, funcţie de situaţia specifică. Prin leadership participativ se pot obţine potenţiale avantaje,
dar pot să apară şi dificultăţi ale participării.
Leadership-ul participativ se poate traduce aşadar prin implicarea subordonaţilor în
luarea deciziilor legate de muncă.
Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ:
• Motivarea – participarea măreşte motivaţia subordonaţilor.
10
• Calitatea – participarea poate duce la creşterea calităţii pentru că nivelele înalte de
participare împuternicesc adesea angajaţii să acţioneze direct pentru a soluţiona
problemele fără să verifice orice amănunt, consultându-şi liderul.
• Acceptarea – atunci când participarea nu promovează motivaţia şi nu creşte calitatea
deciziilor, ea măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi.
Potenţialele probleme în cadrul leadership-ului modern:
• Timpul şi energia – când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie
potrivită deoarece ea implică anumite comportamente din partea liderului care consumă
timp şi energie.
• Pierderea puterii – unii lideri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa.
• Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe – este posibil ca subordonaţii să nu fie receptivi
la participare, să respingă ideea de a face munca managerului, atunci când nu au
încredere în el sau când există un climat de muncă nefavorabil.
Teoria conducerii tranzacţionale exprimă caracterul interactiv al conducerii. După
opinia lui Hollander, conducerea apare la intersecţia a trei variabile: lideri (competenţe,
caracteristici de personalitate, motivaţie, expectanţe), subordonaţi (competenţe, trăsături de
personalitate, motivaţie etc.), situaţie (sarcini şi resurse, structuri şi reguli etc.). Interacţiunea şi
tranzacţia sunt asemănătoare, dar nu identice. Tranzacţia are în vedere influenţa reciprocă
dintre lideri şi subordonaţi, ca şi schimbul social, dinamic dintre cele două părţi. Burns
susţinea că între lideri şi subordonaţi pare un schimb de natură economică, politică,
psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri şi beneficii.
Ideile principale ale teoriei sunt următoarele:
- în conducerea tranzacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la rândul său ceva (liderul oferă
produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., şi obţine din partea subordonaţilor
comportamentele aşteptate);
- trăsătura esenţială a interacţiunii dintre lider şi subordonat este recompensarea / răsplătirea
comportamentului (dacă subordonaţii se poartă bine, liderul îi laudă; dacă liderul practică un
stil participativ, atunci subordonaţii vin cu idei interesante);
- profitul obţinut şi de o parte, şi de alta a tranzacţiei este condiţia principală a menţinerii şi
perfectării relaţiei respective;
- tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract psihologic (noţiune mai nouă
introdusă în psihologia organizaţională), şi nu unul formal, oficial. „Târguielile” dintre lider şi
11
subordonaţi sunt implicite; de exemplu, dacă slujba şi mediul subordonaţilor nu furnizează
motivaţia şi satisfacţia, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze
deficienţele.
Deşi teoria conducerii tranzacţionale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este
restricţionată în plan aplicativ de particularităţile organizaţiilor.
Leadershipul transformaţional motivează membrii organizaţiei apelând la principii şi
idealuri comune, la viziuni împărtăşite, la strategii care să îi convingă pe cei care îi urmează pe
lideri că membrii organizaţiei sau ai societăţii respective participă împreună şi din proprie
convingere la atingerea unor scopuri superioare, de a căror valoare sunt cu toţii convinşi.
Acesta pare mai apropiat de postmodernism şi de principiile etice şi morale promovate
de acesta. În cartea lor de referinţă, ”Leadership Challenge” (“Provocarea Leadership-ului”),
apărută în prima sa ediţie din 1989 ca un eveniment remarcat pe plan mondial, James Kouzes
şi Barry Posner au făcut o analiză in extenso a modelului de leadership transformaţional, deşi
abia mai târziu acesta a fost denumit ca atare. Cei doi autori au decelat cinci principii ale
acestuia, de care se ţine cont şi acum, şi anume: provocarea în procesul de leadership,
viziunea împărtăşită, modelarea căii de urmat, însufleţirea celorlalţi şi încurajarea
entuziasmului.
Acest model de leadership, cum este cel transformaţional îi poate conduce pe oameni
pe perioade îndelungate de timp, făcându-i să îşi asume privaţiuni personale ori eşecuri de
parcurs, dar cu convingerea că fac un demers benefic şi că participă la progresul real al
organizaţiei ori al societăţii date.
Liderii implicaţi în aceste modele de leadership sunt lideri de caracter, posedând o
inteligenţă strategică activă şi o creativitate fertilă, totul subsumându-se responsabilităţii
morale asumate şi a binelui general.
Liderii promovaţi de leadership-ul transformaţional pot fi lideri charismatici, dar nu
sunt nici narcisişti şi nici paranoici, precum cei care reprezintă modelul individual de
leadership charismatic, care profită de propria charismă în scopuri ignobile, ci pun în slujba
binelui general toate calităţile lor individuale, oricât de puternice ar fi acestea.
Dorinţa liderilor implicaţi în actul de leadership transformaţional este de a transforma
în mai bine, de a schimba organizaţia ori societatea, conform unei viziuni progresiste reale şi
nu conform unor vanităţi ori orgolii personale, care, hiperbolizate, pot deveni pernicioase.
12
Aceste modele, dorite de modernismul evoluat şi adoptate de postmodernism,
reprezintă cu adevărat, cele mai înalte şi mai progresiste modele de leadership, capabile să
conducă oamenii, fie ei membrii unei organizaţii sau ai societăţii, pe drumul spre mai bine,
spre acel mâine care să fie pe o mai înaltă treaptă decât azi.
Conceptul de leadership transformaţional se utilizează pentru a sublinia mai
puternic rezultatul în timp al practicării unui stil de conducere eficient asupra oamenilor ce
sunt conduşi.
În cadrul unui leadership transformaţional cei conduşi sunt trataţi cu respect şi
încredere, sunt consiliaţi şi incitaţi să acţioneze în conformitate cu trebuinţele superioare ale
omului (de stimă, estetice, de autodepăşire şi autorealizare) să acţioneze pentru interesului
comun şi nu a celui personal, sunt provocaţi permanent să se autodepăşească, le este stimulată
dorinţa de succes.
Aşa cum îi spune numele oamenii se transformă cu astfel de lideri, cei conduşi sunt
educaţi în spiritul unor valori astfel încât să se scoată „tot ce e mai bun” din ei. La o extremă se
poate ajunge până acolo încât conducătorul sau liderul transformaţional poate fi considerat
mentor spiritual iar demersul lui ca o completare a educaţiei realizată într-o manieră directă şi
activă în viaţa profesională sau cea socială. La celălalt pol putem avea pur şi simplu oameni
care reuşesc să convingă că viziunea lor de a face lucrurile este cea corectă şi cel puţin pentru
timp scurt sunt urmaţi necondiţionat. Din acest punct de vedere liderii transformaţionali sunt
interesaţi atât de obiectiv cât şi de „spiritul” oamenilor care acţionează pentru atingerea acelui
obiectiv.
Leadershipul transformaţional poate fi practicat de cei care au charisma (termen cu care
se şi confunda), de cei care au curajul răspunderii, cu inteligenţa emoţională, empatie, călăuziţi
de idealuri şi valori, cu forţa de persuasiune. Warren Benis (On Becoming a Leader - 1998)
considera că acest tip de lideri dispun de 4 competenţe majore:
• managementul atenţiei – atrag atenţia asupra lucrurilor care „contează” cu adevărat, au
abilitatea de a crea şi împărtăşi viziunea, farmecă şi vrăjesc pe cei ce sunt conduşi;
• managementul semnificaţiei – nu dau explicaţii ci creează înţelesuri şi semnificaţii la
nivelul întregii organizaţii, oferă exemple de „cum trebuie interpretate” informaţiile;
• managementul încrederii – ştiu să ofere încredere şi să obţină încredere – încrederea
este „moneda de schimb”, sunt previzibili în aşteptări şi nu îşi schimbă părerile peste
noapte.
13
• managementul sinelui – aceşti lideri îşi cunosc limitele dar şi competenţele şi resursele
personale. Noi am adaugă că intuiesc cu destula acurateţe şi resursele psihologice ale
celorlalţi oferindu-le scopuri puţin peste posibilităţile de moment ale acestora astfel
încât să incite la autodepăşire.
Cei care au satisfacţia să aibă la un loc de muncă un astfel de lider care transformă
oamenii v-ar putea spune că: „ruşinea de a nu face un lucru bine este mult mai importantă
decât orice tip de control”, „respectul pe care îl primesc este mai important decât mărimea
salariului”, „sunt provocat permanent să port o competiţie cu mine însumi”, „la noi lucrurile se
fac bine de prima oară” – observaţi relaţia directă între componenta de leadership şi ceea ce
numim cultura organizaţională.
6. Avantajele leadership-ului transformaţional faţă de leadership-ul tranzacţional
Leadershipul transformaţional este analizat de regulă prin opoziţie cu leadershipul
tranzacţional, respectiv cu acel tip de conducător preocupat de a-i convinge pe ceilalţi să
acţioneze prin intermediul oferirii de satisfacţii imediate şi a unor nevoi pe termen scurt (în
general extrinseci). Dacă leaderul transformaţional te convinge să acţionezi în spiritul unei idei
înălţătoare, a unor idealuri corporative, ştiinţifice, umane, liderul tranzacţional este de tip
mercantilist: „dacă faci ceva vei primi altceva în schimb”.
Uzual nu se fac distincţii majore între leadership şi leadership transformaţional – ambii
termeni subliniază ideea de „a face oamenii să te urmeze bazându-se pe motivaţia lor
intrinsecă”. Din contra, leadershipul tranzacţional este mai apropiat de conceptul de
„manager”, respectiv „a calcula în termeni de eficienţa relaţia de schimb între conducător şi cel
condus”, „a motiva extrinsec pe angajaţi”, „a te ocupa de proceduri, metode, de termenii
contractului de muncă”.
Toate cursurile de leadership modern au în vedere formarea de competenţe ale
leadershipului transformaţional. Astfel de lideri utilizează în primul rând contractul psihologic
pentru formarea angajamentului afectiv.
”Liderul transformaţional te convinge să participi cu inima, să pui pasiune şi dedicare
în tot ceea ce faci. Ceilalţi – manageri de conjunctură – caută din greu să te convingă că
anumite lucruri trebuie făcute că aşa e scris în fişa postului şi aşa se interpretează contractul de
muncă pe care l-ai semnat”.
14
Dacă ne referim la modelul de leadership tranzacţional, ca şi la modelul de leadership
transformaţional, vom observa că cele două modele privesc în principal tipul de motivaţie a
oamenilor, aparţinând unei organizaţii, sau societăţii pur şi simplu.
Sistemul social, ca şi cel organizaţional, spun analiştii încă tributari modernismului,
funcţionează cel mai eficient în condiţiile în care aşa-numitul lanţ de comandă este clar
decelabil, astfel încât autoritatea liderului să fie legitimă, iar responsabilităţile sale să fie clar
identificate.
Aşa spun moderniştii, iar postmoderniştii se mai sfiesc câteodată să îi contrazică, dat
fiind că postmoderniştii acceptă că lanţul de comandă nu trebuie să fie expresia unei autorităţi
discreţionare şi a unor ordine transmise de “sus în jos” ci o mai complexă reţea de
interacţionări ale deciziilor luate, şi la cel mai înalt nivel şi la nivele intermediare, în consens.
Leadership-ul tranzacţional priveşte motivarea financiară a subordonaţilor, prin răsplata
pecuniară, în timp ce leadership-ul transformaţional priveşte doar motivarea morală, prin
convingerea cu argumente etice ori spiritual-morale ori cu auto-motivaţii venite din interior, în
urma unei evoluţii individuale, şi nu prin plata în bani a performanţelor.
Despre aceste două importante direcţii de leadership organizaţional a scris cu multă
aplicaţie celebrul specialist în domeniul leadership-ului, James Burns, care a dedicat în cartea
lui de referinţă, intitulată chiar simplu şi semnificativ, “Leadership”, patru capitole modelului
tranzacţional şi cinci capitole modelului transformaţional.
Leadership-ul tranzacţional promovează în organizaţii ori în societate un model de
negociere pentru a se ajunge la o “motivare”, exprimată printr-o sumă aceptată, în timp ce
leadership-ul transformaţional se referă la convingeri morale şi responsabilităţi asumate.
Modelul tranzacţional priveşte în cea mai mare măsură stilul managerial, iar modelul
organizaţional în care se practică este mai ales cel al companiilor, al firmelor de diferite
profiluri. Acesta este modelul preferat de societăţile capitaliste moderniste liberale.
7. Leadership-ul fundamentat pe inteligenţa emoţională
În ultimul deceniu, literatura de specialitate, în special prin contribuţia lui Goleman,
introduce în problematica leadershipului conceptul de inteligenţă emoţională. Acesta a sesizat
că „suntem judecaţi nu după inteligenţa noastră ori după competenţa profesională, ci după
comportamentul nostru, faţă de noi şi faţă de ceilalţi” şi, în acest context conceptual, că
„regulile muncii sunt în plină mutaţie”.
15
Complementara inteligenţei cognitive, însuşirile inteligenţei emoţionale sunt sinergice
cu cele pur intelectuale. Astfel, conceptul de inteligenţă emoţională circumscrie un „set de
aptitudini care ne permite să ne descurcăm într-o lume complexă – aspectele personale,
sociale şi de supravieţuire ale inteligenţei în ansamblul ei, bunul simţ elementar şi
sensibilitatea care sunt esenţiale unei evoluţii zilnice normale. În limbajul de zi cu zi,
inteligenţă emoţională au de regulă cei pe care îi numim «isteţi» sau altfel spus, cei pe care îi
etichetăm ca având acea calitate aparte pe care o numim «simţul realităţii/simţ practic».
Aceasta ţine de capacitatea de a «citi» mediul, politic şi social, şi de a-l scana, de a intui ceea
ce doresc sau au nevoie alţii, care sunt punctele lor forte sau vulnerabile, a rămâne neafectaţi
de stres şi a fi entuziaşti, genul de oameni în jurul cărora tuturor le face plăcere să se afle”.
Aceste interpretări date de domeniile inteligenţei emoţionale deschid noi orizonturi
formării liderilor, conţinutul instruirii orientându-se cu necesitate spre zone mai puţin vizate
până în prezent sau care aveau doar conexiuni implicite sau tangenţiale.
Filosofia managerială din orice organizaţie include, cu prioritate, dezvoltarea, educarea
inteligenţei emoţionale a membrilor săi, deoarece „pe măsură ce organizaţiile se restrâng şi
responsabilităţile oamenilor cresc, calităţi precum stăpânirea de sine, tactul, spiritul de
echipă şi arta conducerii ies la lumină – şi contează – mai mult decât oricând”.
Goleman utilizează conceptul de competenţă emoţională pentru a preciza proporţia în
care izbutim să transferăm potenţialul în randament profesional. În accepţiunea sa,
competenţele emoţionale au în structură aptitudini de ordin personal (conştiinţa de sine,
stăpânirea de sine şi motivaţia) şi aptitudini de ordin social (empatia, sociabilitatea).
Complexitatea procesului formativ impune racordarea, în plan conceptual şi din punct
de vedere practic, la teoria şi metodologia proiectării moderne şi angajarea tuturor factorilor
care contribuie la configurarea arhitecturii curriculare. Considerăm a fi de domeniul trecutului
practica introducerii în planuri şi programe de învăţământ a unor conţinuturi mai mult sau mai
puţin relevante, conţinuturi care aveau ca finalitate asimilarea unor cunoştinţe şi nu dobândirea
unor capacităţi concrete, care constituie garanţie pentru achiziţii adecvate din punct de vedere
profesional în plan atitudinal-comportamental. Situarea pe poziţia abordărilor recente privind
teoria şi practica formării liderului impune includerea problematicii inteligenţei emoţionale în
arhitectura formativă şi induce o serie de mutaţii în plan curricular. Dacă vorbim de potenţial
de lider, care, în mod firesc include şi componenta emoţională, iar studiile recente evidenţiază
posibilitatea măsurării sale, inclusiv că se poate forma şi dezvolta, devine utilă şi necesară
extinderea investigaţiei în procesul selecţiei asupra acestei problematici. „O organizaţie care
se află în căutare de persoane cu potenţial înalt (cum sunt numiţi adesea viitorii lideri) ar face
16
mai bine să înceapă prin a alege persoanele potrivite, nu să treacă direct la formarea lor ca
persoane potrivite”.
Acest domeniu al inteligenţei emoţionale se referă la aptitudini personale.
Empatia presupune aptitudinea de a fi conştient, de a înţelege şi de a aprecia
sentimentele şi gândurile altora. Aceasta ne face capabili de a „citi, din punct de vedere
emoţional” pe ceilalţi oameni.
Responsabilitatea socială presupune să demonstraţi că sunteţi capabil de a întreprinde
acţiuni cu şi pentru alte persoane, chiar dacă este posibil să nu aveţi nici un beneficiu personal,
să respectaţi regulile jocului social şi să acceptaţi alte persoane.
Relaţiile interpersonale implică stabilirea şi menţinerea de relaţii reciproc avantajoase
caracterizate prin intimitate şi prin oferirea şi primirea afecţiunii.
Domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a percepe şi de a reacţiona la o gamă largă
de situaţii dificile. Aceasta presupune că puteţi înţelege problemele şi puteţi găsi soluţii
eficiente care să vă permită să faceţi faţă conflictelor din grupul social în care sunteţi membru.
Soluţionarea problemelor este aptitudinea care susţine capacitatea de a identifica şi de a defini
corect situaţiile problematice, precum şi cea de a genera şi implementa soluţii potenţiale şi
eficiente. Ea include mai multe faze:
• sesizarea problemei şi încrederea că puteţi să-i faceţi faţă;
• formularea cât mai clară a problemei;
• generarea a cât mai multe variante de soluţii posibile;
• luarea deciziei de a implementa una din variante;
• evaluarea rezultatelor aplicării soluţiei alese;
• repetarea acestui proces dacă problema se menţine.
Testarea realităţii presupune capacitatea de a evalua corespondenţa dintre ceea ce a fost
perceput că s-a întâmplat şi existenţa obiectivă. Ea implică cercetarea în vederea identificării
unor dovezi obiective pentru a confirma, justifica şi susţine sentimentele, percepţiile şi
gândurile. În termeni mai simpli, testarea realităţii este asociată cu luciditatea şi claritatea
proceselor de percepţie şi gândire.
17
Flexibilitatea reprezintă capacitatea de adaptare a emoţiilor, gândurilor şi comportamentelor la
situaţii şi condiţii schimbătoare. Această posibilitate nu este arbitrară, ci se bazează pe feed-
back-ul pe care persoana îl primeşte din mediu.
8. Domeniile inteligenţei emoţionale
Lucrări de specialitate recente, dezvoltând din perspectivă interdisciplinară teoria
leadershipului, descriu următoarea organizare a inteligenţei emoţionale:
• domeniul intrapersonal se referă la capacitatea de a ne auto-cunoaşte şi de a ne auto-
controla. El cuprinde: conştiinţa emoţională de sine; caracterul asertiv; independenţa;
respectul de sine; împlinirea de sine;
• domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacţiona şi de a colabora cu
celelalte persoane din jurul nostru. El este alcătuit din trei trepte: empatia;
responsabilitatea socială; relaţiile interpersonale;
• domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu simţul realităţii, de a
putea rezolva o serie de probleme pe măsură ce acestea apar. Cele trei stadii ale sale sunt:
testarea realităţii; flexibilitatea; soluţionarea problemelor;
• domeniul administrării stresului se referă la capacitatea de a tolera stresul şi de a ne ţine
sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale sunt: toleranţa la stres şi controlul
impulsurilor;
• domeniul stării generale are două trepte: optimismul; fericirea.
18
Recommended