View
4
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS
Medicinos akademija
Visuomenės sveikatos fakultetas
Aistė Danusaitė
SAVIVALDYBĖS LYGMENS SVEIKATINIMO VEIKLĄ ORGANIZUOJANČIŲ
INSTITUCIJŲ VADOVŲ EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS
ĮVERTINIMAS
Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas
(Visuomenės sveikatos vadyba)
KAUNAS, 2016
Studentas
Aistė Danusaitė
Mokslinis vadovas
prof. Mindaugas Stankūnas
2
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
SAVIVALDYBĖS LYGMENS SVEIKATINIMO VEIKLĄ ORGANIZUOJANČIŲ
INSTITUCIJŲ VADOVŲ EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS
ĮVERTINIMAS
Aistė Danusaitė
Mokslinis vadovas prof. Mindaugas Stankūnas
Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos Visuomenės sveikatos fakultetas.
Kaunas; 2016. 56p.
Darbo tikslas. Nustatyti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų
vadovų požiūrį į taikomą lyderystės praktiką ir jų sąsają su emocinio intelekto raiška.
Uždaviniai. 1. Nustatyti taikomas lyderystės praktikas tarp savivaldybės gydytojų ir visuomenės
sveikatos biurių vadovų. 2. Įvertinti emocinio intelekto raišką tarp savivaldybės gydytojų ir
visuomenės sveikatos biurų vadovų. 3. Atskleisti sąsajas tarp lyderystės raiškos ir emocinio
intelekto. 4. Ištirti visuomenės sveikatos biurų vadovų ir savivaldybės gydytojų nuomonę apie
poreikį tobulinti lyderystės ir emocinio intelekto kompetencijas.
Metodika. Kiekybinis tyrimas buvo vykdomas 2015 metų Vasario - Birželio mėnesiais naudojant
anoniminę anketą. Tyrime dalyvavo savivaldybių gydytojai ir visuomenės sveikatos biurų vadovai.
Iš viso buvo išsiųstos 121 anoniminė anketa, sugrįžo 67 užpildytos anketos (atsako dažnis siekė 55
proc.). Tyrimui naudotą anketą sudarė: emocinių ir socialinių kompetencijų klausimynas ir
lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas. Duomenų vertinimas buvo atliekamas naudojant
aprašomosios statistikos metodus. Tam pasitelkta SPSS (19.00 for Windows) versija.
Rezultatai. Lyderystei taikomas praktikas vertinant pagal įstaigos tipą, buvo nustatyti statistiškai
reišmingi skirtumai tarp visuomenės sveikatos biurų ir savivaldybių sveikatos skyrių. Visuomenės
sveikatos biurų vadovai lyderystės praktikas vertina aukštesniais įverčiais nei savivaldybės
gydytojai. Statistiškai reikšmingi skirtumai tarp įstaigos tipų buvo nustatyti šioms emocinio
intelekto kompetencijoms: prisitaikymas, emocinė savęs kontrolė, rengimas ir mentorystė bei
įkvėpianti lyderystė. Nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio emocinio intelekto
kompetencijų ir lyderystės praktikų, jos stipriai koreliuoja tarpusavyje. Statistiškai reikšmingi
skirtumai rodo, kad visuomenės sveikatos biurų vadovai savo emocinio intelekto ir lyderystės
3
kompetencijas yra linkę vertinti geriau nei savivaldybių gydytojai. Didžioji dauguma respondentų
ketina ir nori tobulinti šias kompetencijas.
Išvados. Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų emocinio
intelekto kompetencijos ir lyderystės praktikos yra gana aukštame lygmenyje. Atkreipiant dėmesį į
silpniau išreikštas kompetencijas ir jas tobulinant, tikėtina, kad ateityje emocinio intelekto
kompetencijos ir lyderystės praktikos bus išreikštos stipriau.
Raktiniai žodžiai. emocinis intelektas, lyderystės praktika, sveikatos specialistas, sveikatos
vadyba.
4
SUMMARY
Management of public health
EVALUATION OF EMOTIONAL INTELLIGENCE AND LEADERSHIP EXPRESSION
AMONG EXECUTIVES OF HEALTH COORDINATING INSTITUTIONS AT MUNICIPAL
LEVEL
Aistė Danusaitė
Supervisor prof. Mindaugas Stankūnas
Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas;
2016. 56p.
Aim of the study. Measure the attitude of emotional intelligence and leadership expression among
executives of health coordinating institutions at municipal level.
Objectives. 1. Measure the style of leadership practices among minicipal physicians and leaders of
public health offices. 2. To evaluate the expression of emotional intelligence between municipal
physicians and leaders of public health offices. 3. To evaluate relationship between emotional
intelligence and leadership. 4. To investigate the oppinion about the need to develop leadership and
emotional intelligence competencies among executives of health coordinating institutions at
municipal level.
Methods. The quantitative study was implement from February 2015 till June 2015. We used an
anonymous quesrionnaire. The study involved the leaders of health managers of municipals
(municipal physicians) and leaders of public health offices. In total, 121 anonymous questionnaires
was sent, 67 questionaires completed returned (response rate - 55 percent). The annonimyc
questionnaire used within this study comprised of Emotion and Social Competency Questionnaire
and Leadership Practices Questionnaire. Attained data was analysed using statistical programme
SPSS (19.00 for Windows).
Results. A statistically significant difference were found to evaluate leadership practices between
the leaders of municipal physicians and public health offices. The leaders of public health offices
leadership practices valued higher rate than municipal physicians. A statistically significant
differences between the types of institutions have been found for these emotional intelligence
competencies: adaptability, emotional self-control, coach and mentor, inspirational leadership.
Strong correlation was found in most of the cases while evaluate the relationship between emotional
intelingence competence and leadership practice. A statistically significant differences suggest that
leaders of public health offices emotional intelligence and leadership practice competences valued
higher than the leaders of municipal physicians. However most of the leaders intend to develop
these competencies.
5
Conclusions. Among executives of health coordinating institutions at municipal level are quite high
level of emotional intelligence competencies and leadership practice. Improving weak competences
it is likely that in the future the emotional intelligence competencies and leadership practices will be
expressed more strongly.
Key words: emotional intelligence, leadership practice, health manager, health management.
6
TURINYS
SANTRUMPOS .................................................................................................................................. 7
SĄVOKOS IR TERMINAI ................................................................................................................. 8
ĮVADAS .............................................................................................................................................. 9
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI .............................................................................................. 11
1. LITERATŪROS APŽVALGA ..................................................................................................... 12
1.1 Lyderystės samprata ir teorijos .................................................................................................... 12
1.2 Lyderystės svarba sveikatinimo veikloje savivaldybės lygmenyje ............................................. 14
1.3 Emocinio intelekto samprata ir teorijos ....................................................................................... 19
1.4 Emocinio intelekto ir lyderystės sąveika sveikatos sistemoje ..................................................... 21
2. TYRIMO METODIKA ................................................................................................................. 24
2.2 Tyrimo metodai ir organizavimas ............................................................................................... 24
2.2 Tyrimo imtis ir respondentų atranka ........................................................................................... 25
2.3 Duomenų analizės metodai .......................................................................................................... 27
3. REZULTATAI .............................................................................................................................. 28
3.1 Tyrimo imties socialinės - demografinės charakteristikos .......................................................... 28
3.2 Emocinio intelekto vertinimas ..................................................................................................... 30
3.3 Lyderystės raiškos vertinimas ..................................................................................................... 37
3.4 Kompetencijų tobulinimas ........................................................................................................... 42
4. REZULTATŲ APTARIMAS ....................................................................................................... 45
IŠVADOS .......................................................................................................................................... 48
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ................................................................................................ 49
LITERATŪRA .................................................................................................................................. 50
PRIEDAI ........................................................................................................................................... 57
7
SANTRUMPOS
EI - emocinis intelektas.
JAV - Jungtinės Amerikos Valstijos.
LPI - lyderystės praktikų įvertinimas.
LR - Lietuvos Respublika.
PSO - Pasaulio sveikatos organizacija.
VS - visuomenės sveikata.
VSB - visuomenės sveikatos biuras.
8
SĄVOKOS IR TERMINAI
Emocinis intelektas - gebėjimas suprati emocijas ir jas gebėti panaudoti bei valdyti siekiant
išsiaiškinti su asmens jausmais susijusias problemas bei įtakoti jų elgesį (J. D. Mayer, P. Salovey,
D. R. Caruso) [67].
Kognityvinis intelektas - suprantamas kaip sisteminis mąstymas ir struktūrų atpažinimas, gebėjimas
diagnozuoti problemą (R. E. Boyatzis, F. Sala) [75].
Kontingentacijos teorijos - priklausomai nuo situacijos būdingas lyderio stilius gali būti: orientuotas
į žmones, bei orientuotas į užduotis (J. M. Kouzes, B. Z. Posner) [29].
Lyderystės praktikų įvertinimas - metodas, kuris vertina žmonių elgesį ir veiksmus susijusius su jų
lyderystės praktika (J. M. Kouzes, B. Z. Posner) [40].
Socialinis intelektas - suprantamas kaip pasitikėjimas, tarpusavio santykių vadyba, kai žmogus
lengvai užmezga kontaktą ir bendrauja su žmonėmis, suvokia kito žmogaus ketinimus (D.
Goleman) [69].
Transformacinė lyderystė - lyderis įkvepia savo pasekėjus siekti didesnių tikslų, akcentuoja
pasekėjų vertybes ir poreikius (J. M. Burns) [22].
Vertybinė orientacija - procesas arba reiškinys, kuriam asmenybė teikia didžiausią reikšmę. Tai
asmens vertybė (J. Palidauskaitė) [48].
9
ĮVADAS
Tyrimo problema. Jeigu norime užtikrinti veikiančią sveikatos sistemą, reikalinga yra įtraukti į
sveikatinimo veiklą visus sektorius bei būtina turėti aukštos kvalifikacijos sveikatos specialistų,
kurie gebėtų įgyvendinti sveikatos politiką [1, 2]. Visuotinai pripažįstama, kad savivaldybių
lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovai turi imtis lyderiaujančio vaidmens
visoje sveikatinimo sistemoje. Dėl to tarptautinės sveikatos politikos Pasaulio sveikatos
organizacija (PSO) bei sveikatos specialistus vienijančios organizacijos pabrėžia lyderystės
kompetencijų svarbą visiems sveikatos specialistams [3].
Darbo aktualumas. Lyderystę sveikatos sistemoje PSO įvardija kaip gerai funkcionuojančios
sveikatos sistemos komponentą ir kaip naujų iššūkių sprendimą sveikatos sistemoje [4]. Lyderystės
kompetencijos, remiantis autorių D. Goleman, R. E. Boyatzis ir jų kolegų bei autoriaus D. C.
McClelland tyrimų rezultatais, daro teigiamą įtaką veiklos efektyvumui [5,6]. Tyrimai rodo, kad
lyderio sėkmę galima prognozuoti remiantis emocinio intelekto (EI) kompetencijomis, o taip pat yra
įrodyta EI įtaka lyderystės rezultatams [7]. EI kompetencija sustiprina lyderio ir pasekėjų tarpusavio
santykius, o tai lemia aukštesnius organizacijos rezultatus. Sveikatos specialistai be daugelio
profesinių įgūdžių turi gebėti palaikyti bendradarbiavimą tarp sveikatos sektorių ir skatinti
partnerystę. Tyrimais įrodyta, kad lyderiai turintys EI gebėjimą turi įtakos organizacijos sėkmei [8].
Darbo naujumas. Nors Lietuvoje lyderystė viešajame administravime yra nagrinėta, ją aptarė E.
Butkevičienė, o taip pat ir R. Rekašienė, tačiau tyrimų apie lyderystės raišką atliktų sveikatos
apsaugos sektoriuje tarp savivaldybės gydytojų surasti nepavyko [9,10]. Taip pat nėra atliktų tyrimų
apie EI raišką savivaldybės gydytojų tarpe. Lyderystės tematika tarp visuomenės sveikatos vadovų
buvo tyrinėta tiek užsienio autorių, tokių kaip L. G. Olson, M. Day ir jo kolegų, tiek Lietuvos
autorių: V. Jurkuvėnas, M. Stankūnas [2,11-13]. Tačiau EI lyderystėje sveikatos kontekste yra
tyrinėtas tik užsienio autorių C. M. Hall ir jo kolegų bei C. S. P. Fernandez ir kt., o Lietuvoje
mokslinių publikacijų vertinančių EI ir lyderystės sąsajas rasti nepavyko [14,15].
Atlikto tyrimo teorinė ir praktinė reikšmė. Atlikto darbo rezultatai parodo, kad EI kompetencijų
ir lyderystės praktikos sritys yra tobulintinos. Rezultatai gali būti naudingi rengiant kompetencijų
ugdymo ir tobulinimo mokymus siekiant pagerinti EI bei lyderystės įgūdžius ir žinias reikalingas
sveikatos sistemos lyderiams.
Asmeninis autoriaus indėlis. Darbo autorius dalyvavo visuose mokslinio darbo rengimo etapuose.
Buvo studijuota literatūra įvairiose duomenų bazėse (Medline (PubMed), EBSCO Publishing,
10
BioMed Central), organizuotas tyrimo procesas ir parinkta tyrimo metodika, rinkti empiriniai
duomenys ir atlikta jų statistinė analizė bei rengtas mokslo tiriamojo darbas.
11
DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI
Tikslas - nustatyti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų
požiūrį į taikomą lyderystės praktiką ir jų sąsają su emocinio intelekto raiška.
Uždaviniai:
1. Nustatyti taikomas lyderystės praktikas tarp savivaldybės gydytojų ir visuomenės
sveikatos biurų vadovų.
2. Įvertinti emocinio intelekto raišką tarp savivaldybės gydytojų ir visuomenės
sveikatos biurų vadovų.
3. Atskleisti sąsajas tarp lyderystės raiškos ir emocinio intelekto.
4. Ištirti visuomenės sveikatos biurų vadovų ir savivaldybės gydytojų nuomonę apie
poreikį tobulinti lyderystės ir emocinio intelekto kompetencijas.
Tyrimo objektas – požiūris į lyderystę, jų taikomą lyderystės praktiką bei emocinį intelektą.
Tyrimo subjektas - savivaldybių sveikatos skyrių vadovai, savivaldybių gydytojai ir vyriausieji
specialistai, visuomenės sveikatos biurų vadovai.
12
1. LITERATŪROS APŽVALGA
1.1 Lyderystės samprata ir teorijos
Aptarinėjant naudojamas lyderystės sąvokas ir reiškinius įvairūs autoriai tyrinėjo veiksnius
kas nulemia, jog vieni žmonės tampa lyderiais, o kiti – ne, ar asmuo gali būti vadovas, o tuo pačiu ir
lyderis, bei kuo skiriasi vadovas nuo lyderio?
Sąvoka „leadership“ lietuvių kalboje verčiama ir kaip vadovavimas ir kaip lyderystė [16].
Vadovavimo sąvoka labiau atspindi vadovo formalaus statuso funkciją, o lyderystė grupėje
pripažinto asmens, kaip lyderio veiklą, sutelkiančią žmonių grupę bendro tikslo siekimo link.
Dažnai vadovavimas yra sutapatinamas su lyderystę. Daugybė mokslininkų paskatino pradėti
tyrimus šioje srityje, domėtis lyderystės reiškiniu.
Lyderystė yra toks reiškinys kuris sunkiai išmatuojamas. Kaip procesas ji gali koordinuoti ir
nukreipti grupės žmonių veiklą tam tikra linkme, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Tai
nepriverstinės įtakos naudojimas ir rinkinys charakteristikų priskirstas žmogui, kuris sugeba tokią
įtaką panaudoti tikslo siekimui ir sėkmingai sutelkti žmones [17]. Kaip siekiantį tikslų individą,
kuris nukreipia žmonių elgesį sau naudinga linkme apibūdino B. M. Bass [18]. Sugebėjimas
sėkmingai sutelkti grupę, nukreipti jos elgesį ir veiklą reikalinga kryptimi, paskatina žmones tikėti
ir sekti paskui lyderį.
Lyderystę daugelis žmonių supranta kaip lyderį ir jo pasekėjus. Ši nuomonė išryškina lyderį,
kaip asmenį, kuriuo pasitiki paskui einantys sekėjai. Autoriai R. Kreitner ir P. G. Northouse,
lyderystę apibūdina kaip procesą, kurio metu eiti link bendro tikslo lyderis suvienija kitus
organizacijos narius [19,20]. Taigi lyderis, galime manyti, savo sugebėjimais pritraukia žmones eiti
tuo pačiu keliu. Vėliau autorius A. Zaleznic pastebėjo, kad lyderis gali darydamas įtaką savo
sekėjams pakeisti jų nuostatas, o ne tik suvienyti individus bendro tikslo siekimui [21]. Dar viena
nuomonė, paskatino tikėti, kad lyderis savo sugebėjimais gali pakeisti organizacijos narių tikslus ir
vizijas, manė J. M. Burns, šis autorius pristatė transformacinės lyderystės koncepciją [22]. Nors
buvo manančių, kad transformaciniai lyderiai gali pakeisti organizacijos narių tikslus ir vizijas,
tačiau jie atsižvelgia į savo pasekėjų lūkesčius ir poreikius [20]. Remiantis transformacinės
lyderystės koncepcija buvo tiriama kokie lyderio bruožai gali paveikti sekėjus. Pagrindinės,
daugumos mokslininkų, išskirtos dvi svarbios transformacinio lyderio savybės yra charizma ir
vizija [19,20,22]. Manome, kad charizma yra tokia asmens savybė, kuri geba pelnyti žmonių
palankumą ir tikėjimą lyderio neribotomis galimybėmis. Norint, kad lyderis turėtų sekėjus, būtina
13
yra vizija, tam tikras ateities vaizdas, kuris yra uždegantis ir įkvėpiantis žmones sekti tos vizijos.
Taigi charizma ir vizija išskiria lyderius iš organizacijos visumos.
R. M. Stogdill aptarė lyderio bruožų ir asmenybės teorijas, kurios leidžia atskirti lyderį nuo
kitų individų, lyderio pasekėjų [23]. Kiti autoriai taip pat teigia, kad išskirti tam tikrus bruožus yra
svarbu, kadangi jie skiria lyderius nuo paprastų individų, kitu atveju jie nėra lyderiai [24]. Nors
pasak S. J. Zaccaro, bruožų teorijos nustato tik lyderio savybes ignoruojant asmens mąstymą,
socialinius individo gebėjimus, patirtį, vertybes bei problemų sprendimo įgūdžius [25]. Todėl
bruožų teorijos atstovai visgi neranda savybių ar jų rinkinio, kuris išliktų nekintantis individui
elgiantis skirtingai.
Lyderio elgesį aptaria kitas lyderystės studijų etapas. Mokslininkai tiria lyderio ne
prigimtines savybes, o jo elgesį. Kontingentacijų teorijų atstovai aptaria, kaip keičiasi lyderio
vadovavimo stilius priklausomai nuo tam tikros situacijos [26-28]. J. M. Kouzes ir B. Z. Posner,
kurie atstovavo šias teorijas, išskyrė du lyderystės tipus pagal tai, koks lyderio stilius būdingas tam
tikrai situacijai: pirmasis – orientuotas į žmones, jų santykius ir bendravimą, antrasis – orientuotas į
užduotis, projektus ir jų vykdymo metodus [29]. Geriausias lyderystės stilius, R. R. Blake ir J. S.
Morton [30] manymu, yra jungiantis abu lyderystės tipus orientuotas tiek į žmones tiek į užduotis.
Nors kiti autoriai mano, jog kiekvienai situacijai tinkamas skirtingas lyderystės stilius [31]. Pasak
G. Cibulsko ir G. Žydžiūnaitės, nėra lyderystės tipo, kuris būtų idealus. Autoriai teigia, kad lyderiai
yra efektyvūs tada, kai jų elgesys yra adekvatus situacijai [32]. Lyderio sėkmė priklauso nuo
daugelio kintamųjų: lyderystės stiliaus, pasekėjų savybių, situacijos charakteristikų. 2015 metais
atliktame tyrime pabrėžiama, kad lyderystės stilius priklausantis nuo situacijos turi būti naudojamas
siekiant optimaliai užtikrinti dėmesį į savo pasekėjus [33]. Manome, kad lyderystės tipas turėtų
skirti vienodą dėmesį tiek į bendravimą su žmonėmis tiek į atliekamas užduotis. Taip būtų išlaikyta
pusiausvyra tarp santykių su pasekėjais ir organizacijos užduočių atlikimo.
Kitą nuomonę, priešingą lyderio bruožams ir elgesiui, išreiškia mokslininkai, kurie nagrinėja
socialinę įtaką. Jų manymu, sėkmingą lyderystę lemia socialinė sąveika tarp vadovo ir pavaldinių
[18,34]. Ši sąveika stiprina vadovo ir pasekėjų ryšį per tarpusavio santykius. Bendravimas yra
vienas iš svarbiausių socialinės įtakos aspektų. Jo metu yra užmezgamas kontaktas, lyderis gali
suvokti pasekėjų ketinimus, o pastarieji gerai jaustis komandoje. Šiuolaikinėje lyderystės
koncepcijoje atkreipiamas dėmesys ne tik į lyderio ir pasekėjų tarpusavio santykius bet ir į pasekėjų
socialinių, psichologinių, išorinių poreikių svarbą. Nors socialiniai įgūdžiai, moklsininkų manymu,
geriausiai pasireiškia per tarpusavio santykių vadybą [35]. Itin svarbūs lyderio gebėjimai yra
suprasti pasekėjų poreikius ir ketinimus bei mokėti pritaikyti atskirų individų požiūrį prie visos
grupės veiksmų.
14
Analizuodami lyderio ir jo pasekėjo santykius prisiliečiame prie transformacinės lyderystės
proceso. Jis kuria vadovo, kaip lyderio, ir jo pasekėjų ryšį, pabrėžia lyderio idealus, palaiko
komandos augimą ir tobulėjimą, įkvėpia naujovėms [36,37]. J. M. Kauzes ir B. Z. Posner lyderystės
modelis įvardija lyderio veiksmus ir vadovavimo būdus, kurie būtini veiksmingiems šiuolaikinės
organizacijos vadovams. Šis modelis turi penkis komponentus. 1. Rodyti pavyzdį: lyderis turi rodyti
pavyzdį savo pavaldiniams, pasekėjams, kitiem įstaigos nariams; 2. Įsteigti bendrą organizacijos
viziją: lyderiai įkvepia pasekėjus keisti esamą situaciją, sukuria patrauklias vizijas, kurios gali
nukreipti kitų žmonių elgesį; 3. Mesti iššūkį procesui: lyderiai pasirengę kartu su sekėjais ieškoti
naujovių, rizikuoti, išdrįsta žengti į nežinią; 4. Sudaryti galimybę veikti kitiems: lyderiai skatina
komandinį darbą, bendradarbiavimą, įkvepia pasekėjus veikti savarankiškai; 5. Drąsinti: lyderiai
padrąsina ir giria, skatina ir apdovanoja už atliktą darbą bei rezultatus [38,39]. Modelyje aprašytam
elgesiui matuoti buvo sukurtas lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (Leadership Practices
Inventoy (LPI)) [40]. Juo buvo remtasi atliekant šį magistro baigiamąjį darbą.
Apibendrinant galima teigti, kad lyderystė nagrinėta ne vienu aspektu. Svarstoma kokius
asmenybės bruožus ar jų rinkinius turi turėti lyderis, tačiau nesutariama dėl vieningos nuomonės.
Savybės kurios gali kisti lyderiui elgiantis skirtingai neleidžia prieiti bendro sutarimo. Lyderio
elgesys gali būti orientuotas į žmones, orientuotas į užduotis ir orientuotas tiek į žmones tiek į
užduotis. Nors manoma, kad kiekviena situacija gali pareikalauti jai tinkamo skirtingo lyderystės
stiliaus. Siekiant bendro tikslo yra sukuriamas stiprus lyderio ir pasekėjų ryšys, lyderis sugeba
suprasti pasekėjus, juos skatinti, įkvėpti, drąsinti, motyvuoti, rodyti pavyzdį.
1.2 Lyderystės svarba sveikatinimo veikloje savivaldybės lygmenyje
Kalbant apie lyderystės svarbą sveikatos kontekste, Lietuvoje yra dvi koordinuojančios
institucijos: savivaldybė ir visuomenės sveikatos biuras, kurie kontroliuoja sveikatinimo veiklą
savivaldybės lygmenyje.
Pirmoji institucija kontroliuojanti sveikatinimo veiklą savivaldybės lygmenyje yra
savivaldybė. Šiame lygmenyje už sveikatos sistemą yra priskirtas atsakingas asmuo – savivaldybės
gydytojas, kuris yra valstybės tarnautojas ir atlieka viešojo administavimo veiklą.
Savivaldybės gydytojas yra savivaldybės administracijos karjeros valstybės tarnautojas.
Pagal Lietuvos Respublikos (LR) sveikatos sistemos įstatymą savivaldybės gydytojo funkcijos yra
prižiūrėti, užtikrinti, rūpintis, organizuoti bei teikti išvadas ir pasiūlymus apie savivaldybės
teritorijos vienetus, kaip pavyzdžiui: organizuoti pirminės sveikatos priežiūros programas
savivaldybėje, organizuoti, rengti bei įgyvendinti sveikatos programų projektus, organizuoti įvairius
15
statistinius stebėjimus, rūpintis savivaldybės sveikatos priežiūros įstaigų funkcionavimu ir jų
išlaikymu [41]. Pagal LR valstybės tarnybos įstatymą valstybės tarnautojas yra fizinis asmuo, kuris
eina pareigas valstybės tarnyboje ir atlieka LR Valstybės tarnybos įstatyme nurodytą viešojo
administravimo veiklą [42]. Taigi valstybės tarnautojas yra atsakingas už tam tikrą valstybės
valdomos ar administruojamos veiklos dalį, šiuo atveju - sveikatos apsaugą.
Yra trys požiūriai pagal E. Butkevičienę ir jos kolegas kaip suprantama šiuolaikinė valstybės
tarnyba. Pirmasis yra tradicinis, kuris išryškina biurokratinį valdymą. Šiam valdymui būdingi
racionaliai apgalvoti tikslai, aiškiai padalinti darbai bei nustatyti formalūs santykiai. Antrasis -
naujoji viešoji vadyba, kuri suprantama kaip sėkmingi vadybiniai pagrindai. Šiam požiūriui būdinga
didinti biurokratinio valdymo efektyvumą, modernizuoti viešąjį sektorių, taip pat būdingos
lankstesnės struktūros, didesnė darbuotojų pasirinkimo galimybė. Trečiasis - naujoji valstybės
tarnyba, kuri pabrėžia vadovo vaidmenį kaip lyderio. Šiam požiūriui būdinga pabrėžti piliečių ir
bendruomenių dalyvavimą sprendimams priimti [9]. Tarp užsienio autorių populiari valstybės
tarnautojų lyderystės tematika. Amerikos valstybės tarnyboje lyderystės tema yra aptariama B. F.
Bruke, Ch. L. Cho ir D. S. Wright, H. W. Lambright bei L. D. Kiel ir D. J. Watson autorių darbuose
ir studijose [43-45]. Lietuvoje autorės J. Šiugždinienės darbuose lyderystė viešajame
administravime aptariama kaip viena iš žmogiškųjų išteklių sudedamųjų dalių [46-47]. Galime
manyti, kad lyderystė neatsiejama nuo komandinio darbo, motyvacijos, bendrų tikslų, kurie yra
žmogiškųjų išteklių sudedamosios dalys. J. Palidauskaitės darbuose analizuojamos valstybės
tarnautojų vertybinės orientacijos. Autorė vertybinę orientaciją aptaria, kaip procesą arba reiškį,
kuriam asmenybė teikia didžiausią reikšmę [48,49]. E. Butkevičienės ir jos kolegų publikuotame
straipsnyje lyderystės tema aptariama sujungiant vadybinių kompetencijų ir vertybinių orientacijų
aspektus. Šiame straipsnyje nustatyta, kad valstybės tarnautojų požiūriu tik kompetetingas asmuo
gali tapti lyderiu. Taigi svarbiausias lyderio gebėjimas yra kompetencija, žinios bei darbinės veiklos
išmanymas. Taip pat valstybės tarnautojų požiūriu lyderis turi būti sąžiningas, atsakingas ir
komunikabilus [9]. Manoma, kad turint šias kompetencijas ir žinias lyderis gali būti efektyvus.
Lietuvoje lyderystės mokymai sveikatos programoje nėra dažni, nors lyderystės svarbą
pabrėžia nemažai autorių, o kitose šalyse mokymai yra organizuojami [50]. Tačiau pagal Lietuvos
sveikatos 2014 – 2025 metų programą valstybės ir savivaldybių institucijos, siekdamos
efektyvesnio sveikatos sistemos valdymo turi siekti didinti viešojo valdymo proceso efektyvumą
tobulinant viešojo valdymo institucijų kvalifikaciją [51]. Pagal 2014 – 2020 metų Europos sąjungos
struktūrinių fondų investicijų veiksmų programos uždavinį, kuriame numatytas projektas „Stiprinti
valstybės ir savivaldybių institucijų ir įstaigų vidurinės grandies vadovų vadybines ir lyderystės
kompetencijas” buvo vykdomi valstybės tarnautojų mokymai. Valstybės tarnautojų mokymo 2014–
2017 metų strategijoje pateikti duomenys rodo, kad 2013 metais atsirado didesnis poreikis tobulinti
16
vadovavimo, lyderystės ir vadybos kompetencijas, nes tais metais 9,5 procento visų dalyvavusių
mokymuose valstybės tarnautojų tobulino vadovavimo gebėjimus ir stiprino lyderystės, vadybos ir
valdymo kompetencijas, lyginant su ankstesniais metais susidomėjimas buvo didžiausias (2011m
metais – 0,6 proc., 2012 metais – 1,2 proc.) [52]. Nepaisant pozityvių tendencijų, valstybės
tarnautojų mokymas tebėra tobulintinas. Lyderio vaidmuo viešajame sektoriuje yra susijęs su
gebėjimu valdyti ir prisitaikyti prie pokyčių ne tik organizacijos viduje, bet taip pat ir išorėje,
bendradarbiauti ir dirbti komandoje, daryti greitus kartais rizikingus sprendimus ir prisiimti
atsakomybę už duotas užduotis, teisingai naudoti savo sugebėjimus, nuolatos didinti savo
kompetenciją, žvelgti kūrybiškai į savo veiklą bei motyvuoti save ir kitus [53].
Įgyvendinant projektą pavadinimu „Valstybės tarnyboje būtinų kompetencijų analizė ir
valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų katalogas“ buvo sukurtas Valstybės tarnautojų
kompetencijų modelis. Modelis išskiria tris kompetencijų grupes: bendrąsias kompetencijas, kurios
reikalingos bet kurioje veiklos srityje, vadybines ir lyderystės kompetencijas, kurios reikalingos
vadovaujant įstaigos ar padalinio veiklai, bei specifines ir profesines kompetencijas, kurios
reikalingos vykdant profesinės veiklos funkcijas (1 pav.) [10,54].
1 pav. Lietuvos valstybės tarnautojų kompetencijų modelis
(šaltinis: „Valstybės tarnautojų kompetencijų modelis
ir jo taikymo metodika“ 2014, 5 pav., 23 p.)
17
Šiuo modeliu įvertinama kompetencijų sąsaja su valstybės tarnybos misija, valstybės
tarnautojo pareigomis, valstybės tarnybos ir valstybės tarnautojų etikos principais, įstaigos tikslais ir
uždaviniais, jų svarba. Į kompetencijų modelį įtrauktos lyderystės kompetencijos, kurios remiantis
kitų autorių tyrimų rezultatais daro teigiamą įtaką veiklos efektyvumui [10].
Apibendrinant galima teigti, kad savivaldybės gydytojo kaip valstybės tarnautojo
kompetetingumas yra svarbus norint tapti lyderiu. Tačiau neužtenka vien bendrų, specifinių ir
profesinių kompetencijų, norint didinti viešojo valdymo proceso efektyvumą yra reikalaujama
išmanyti vadybines ir lyderystės kompetencijas. Taigi vadovavimo, lyderystės ir vadybos
kompetencijų mokymai yra reikalingi tobulinant viešojo valdymo institucijų kvalifikaciją.
Nustatyta, kad valstybės tarnautojų vadovavimo tobulinimo ir lyderystės stiprinimo mokymuose
dalyvių skaičius vis auga. Galime pasidžiaugti, kad susidomėjimas šiais mokymais kiekvienais
metais yra didesnis.
Antroji institucija, kuri koordinuoja sveikatinimo veiklą savivaldybėje yra visuomenės
sveikatos biuras. Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų
užduotis išmanyti savo sritį ir ją tobulinti. LR Visuomenės sveikatos priežiūros įstatymas numato,
kad savivaldybės visuomenės sveikatos priežiūros funkcijoms vykdyti yra paskirti visuomenės
sveikatos biurai. Pagrindinė biuro sritis įvardijama kaip visuomenės sveikatos priežiūros paslaugų
organizavimas savivaldybės teritorijoje. Pagal įstatymą visuomenės sveikatos biurai vykdo
visuomenės sveikatos stiprinimą ir stebėseną bei priežiūrą. Visuomenės sveikatos biurų pagrindinė
veikla yra vedami privalomi pirmosios pagalbos ir higienos įgūdžių mokymai, taip pat mokymai
apie alkoholio ir narkotikų žalą žmogaus sveikatai, atliekamos visuomenės sveikatos saugos
ekspertizės, poveikio visuomenės sveikatai vertinimai bei kenkėjų kontrolės [41]. Mokslininkai
sutaria, kad visuomenės sveikatoje svarbiausia yra išmanyti savo darbo sritį ir veiklos rūšį [9,55].
Tačiau C. S. P. Fernandez ir bendraminčių svarstymas, parodo, kad ne tik techninių žinių turėjimas
tačiau ir investicijos lyderystės plėtrai yra svarbios norint rasti veiksmingų būdų lyderystės
įgūdžiams plėtoti [15]. Iš kitos pusės, 2015 metais atliktoje studijoje rašoma, kad svarbu mokyti
visuomenės sveikatos specialistus tokia paradigma, kurioje techniniai ir lyderystės įgūdžiai turėtų
vienodą prioritetą. Šis kompleksas būtų veiksmingas keičiant visuomenės sveikatos aplinką. Taip
pat, autorių nuomone, lyderystės plėtros iniciatyvos turėtų būti pagrįstos praktikos pagrindu, kad
procesas būtų sutelktas, tarpdisciplininis, jo įvairovė pagrįsta, prisitaikanti, eksperimentinė,
novatoriška ir iniciatyvos turėtų skatinti autentiškumą [56]. Visgi dauguma autorių sutinka su
nuomone, kad lyderystė turėtų būti vienas iš svarbiausių komponentų mokant visuomenės sveikatos
specialistus Europoje, kad būtų galima užtikinti, jog rytoj visuomenės sveikatos lyderiai būtų
tinkamai apmokyti ir paruošti susidurti su iššūkiais [57]. V. Jurkuvėnas (2010) išskyrė labiausiai
reikalingas kompetencijas sveikatos specialistui: sveikatos vertinimas bei analizė, politikos ir
18
programų planavimas jų įgyvendinimas ir įvertinimas, bendradarbiavimas, advokatavimas,
bendravimas, partnerystė ir lyderystė [2]. T. Smith ir kt. (2015) taip pat pabrėžė lyderystės svarbą ir
teigė, kad kompetencijos turi būti taikomos atsižvelgiant į visuomenės sveikatos specialistų
vaidmenį, kadangi lyderystės kompetencijos yra svarbios beveik visose visuomenės sveikatos
srityse [58].
Tarptautiniai visuomenės sveikatos ekspertai pabrėžia lyderystės svarbą sveikatos srityje
[13]. PSO strateginiuose dokumentuose lyderystė sveikatos sistemoje įvardijama kaip gerai
funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentas ir kaip naujų iššūkių sprendimas sveikatos
sistemoje [4]. Visuomenės sveikatos specialistai be daugelio profesinių įgūdžių turi gebėti palaikyti
bendradarbiavimą tarp sveikatos sektorių ir skatinti partnerystę. To priežastis augantis lyderių
skaičius, kurie turi viziją ir geba ją puoselėti [59-61]. Nors daugumai vadovas ir vadovavimas vis
dar siejami su lyderyste, tačiau lyderystės svarba visuose organizacijos lygiuose pabrėžiama kaip
būtinybė šiuolaikinėje visuomenėje. Pagrindinė priežastis – efektyvesnis žmogiškųjų išteklių
panaudojimas, kuris yra pagrindinis organizacijų konkurencingumo šaltinis [62]. Lyderystė yra
pagrindinis ir svarbus komponentas kontroliuojant rezultatą nukreiptą į vartotoją, o pastaraisiais
metais didėjo dėmesys nukreiptas į rezultatą ir lyderystę [63]. Kelių autorių nuomone, vadovai
nevisada gali teigiamai ir sėkmingai įgyvendinti pokytį, kadangi tik patys darbuotojai geriausiai
žino kas gali padaryti jų darbą efektyvesniu [64,65]. Tolesni tyrimai rodo, kad lyderiai iš kitų sričių
gali nesuprasti kas tai yra visuomenės sveikata ir neapgalvoti savo darbo taip, kaip asmenys turintys
supratimą apie plačią visuomenės sveikatos sritį. Svarbu suprasti kodėl jie tampa visuomenės
sveikatos lyderiais. Tyrėjai atkreipia dėmesį, kad atrasta lyderių strategija, kuri skatina
bendradarbiavimą ir padrąsinimą tarp sveikatos sektorių [55].
Naudojant kompetencijų pagrįstą požiūrį į lyderystę organizacijos gali geriau nustatyti ir
plėtoti savo naujos kartos lyderius [66]. Lyderystės kompetencijos apibrėžiamos kaip vadovavimo
įgūdžiai ir elgsena, kurie prisideda prie didesnio našumo. L. G. Olson nuomonė pabrėžia anksčiau
išsakytą mintį ir priduria, kad lyderystės augimas sveikatos sektoriuje turi apimti kelis veiksnius
sukuriant nuoseklią plėtrą pavyzdinėje lyderystės praktikoje [11]. Kiti mokslininkai išskyrė kokius
gebėjimus turi turėti lyderis sveikatos sistemoje: gebėti sujungti komandą bendram darbui,
nebijantis rizikuoti ir interpretuoti bei gebėti daryti poveikį. Tyrimo metu nustatyta, kad šie
gebėjimai yra reikalingi ir gali būti veiksmingi stiprinant lyderystę sveikatos sistemoje [12].
Apibendrinant galima teigti, kad lyderystė sveikatos sistemoje lemia gerai funkcionuojantį
sveikatos sistemos komponentą. Jos svarba pabrėžiama, kaip būtinybė šalia profesinių įgūdžių.
Lyderystė svarbi sveikatos politikai formuoti, sveikatinimo programoms planuoti, vykdyti sveikatos
vertinimą ir analizę. Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų
19
reikalaujama ne tik gerų įgūdžių sveikatos srityje bet ir lyderystės įgūdžių. Daugelis autorių sutinka
su nuomone, kad lyderystė ir profesiniai, techniniai įgūdžiai turi užimti vienodą vietą sveikatos
mokymuose, nors manoma, kad reikėtų atsižvelgti į sveikatos specialistų vaidmenį.
1.3 Emocinio intelekto samprata ir teorijos
Emocinis intelektas yra susijęs su žmogaus mąstymu bei emocijomis ir jų tarpusavio
sąveika. Intelektas tai gebėjimas išmokti informaciją ir ją taikyti gyvenimiškoms užduotims, o EI
reiškia gebėjimą suprati emocijas ir jas gebėti panaudoti bei valdyti siekiant išsiaiškinti su asmens
jausmais susijusias problemas ir įtakoti jų elgesį [67]. 1994 metais Wall Street Journal 52
mokslininkai paskelbė intelekto sąvokos apibrėžimą: „tai bendras mentalinis gebėjimas, kuris
apima sugebėjimą planuoti, ieškoti priežasčių, spręsti problemas, mąstyti abstrakčiai, mokytis
greitai ir mokytis iš patirties, tai nėra vien akademinis mokymasis iš knygų, tai dalykų esmės
suvokimas ir supratimas, kaip veikti tam tikroje situacijoje“ (cit. pagal 68). EI gali būti suprantamas
iš įvairių perspektyvos pusių, C. M. Hall ir kolegų nuomone, įskaitant gebėjimus ir kompetencijas
[14].
Socialinis intelektas, daugumos autorių nuomone, suprantamas kaip pasitikėjimas,
tarpusavio santykių vadyba ir inspiracinė lyderystė [36,69,70]. Šis intelektas dominuoja, kai
žmogus lengvai užmezga kontaktą ir bendrauja su žmonėmis, suvokia kito žmogaus ketinimus,
gerai jaučiasi būdamas draugijoje. Socialiniai įgūdžiai geriausiai pasireiškia per tarpusavio santykių
vadybą, kadangi tuomet yra akcentuojami daugiau neformalūs asmeniniai santykiai. Prie šių įgūdžių
D. Goleman taip pat priskiria gebėjimą inicijuoti, valdyti pokyčius ir konfliktus, komunikuoti,
gebėjimą klausytis, komandinio darbo organizavimą ir bendradarbiavimą [69]. Inspiracinės
lyderystės išsireiškimas yra susijęs su transformacinės lyderystės samprata. Inspiracinės teorijos
praplėčia lyderystės suvokimą akcentuodamos vizijos svarbą, emocinius, socialius ir etinius
aspektus. Transformacinę lyderystę N. S. Ashkanasy ir C. S. Dausas apibrėžia kaip emocijų vadybą,
nes siekti vizijos pasiekėjai yra įkvėpiami emocijų kalba ir emocine komunikacija [36].
Transformaciniai lyderiai sugeba kurti viziją, ją komunikuoti, motyvuoti žmones jos siekti.
Pagal J. D. Mayer, R. Bar-On ir D. Goleman buvo kurti EI modeliai [71-73]. Pastarasis
emocinio ir socialinio intelekto modelis (The Emotional and Social Intelligence Model) pagal D.
Goleman ir jo kolegas bene populiariausias, juo EI nusakomas kaip gebėjimas suprasti savo ir kitų
emocijas, bei motyvuoti ir plėtoti savo ir kitų darbą pagerėjimo link didinant organizacijos
efektyvumą [73]. Iš esmės turint EI reiškia suprasti save, valdyti save, suprasti kitus ir sugebėti
20
valdyti sąryšį su kitais. D. Goleman modelį sudaro 4 svarbiausios EI kompetencijos, jos yra
sudarytos iš 18 gebėjimų, kurie pagal R. E. Boyatzis gali būti išskirstyti dvejopai [73,74]. Autorius
D. Goleman atskyrė EI elementus į asmens kompetencijas ir socialines kompetencijas, bei atskyrė
elementus, kuriems priklauso emocijų supratimas ir kuriems priklauso emocijų valdymas (1
lentelė).
1 lentelė. Emocinio intelekto kompetencijos pagal D. Goleman [5].
Asmeninės kompetencijos Socialinės kompetencijos
Savęs supratimas
Emocinis savęs pažinimas
Tikslus savęs vertinimas
Pasitikėjimas savimi
Socialinis sąmoningumas
Empatija
Organizacijos supratimas
Orientacija į paslaugą
Savęs valdymas
Emocinė savęs kontrolė
Suprantamumas
Prisitaikymas
Orientacija į pasiekimus
Iniciatyva
Optimizmas
Santykių valdymas
Santykių kūrimas
Įkvepianti lyderystė
Įtaka
Komandinis darbas ir bendradarbiavimas
Problemų sprendimas
Konfliktų valdymas
R. E. Boyatzis nustatytos kompetencijos apibendrina kitų mokslininkų nustatytas kompetencijas.
Mokslininkai išskiria tris kompetencijas ypatingai svarbias lyderiams ir efektyviems vadovams:
1. Kognityvinio intelekto kompetencijos. Joms būdingas struktūrų atpažinimas bei sisteminis
mąstymas taip pat gebėjimas diagnozuoti problemą. Ši kompetencija gali parodyti kaip
efektyviai mokomasi iš patirties. Ji reikalinga problemoms analizuoti ir joms spręsti,
projektų koncepcijai kurti ir įgyvendinti bei sprendimams priimti.
2. Emocinio intelekto kompetencijos. Joms būdingas emocinis savęs supratimas ir savęs
valdymas. Asmuo žino savo stipriąsias, silpnąsias savybes, gerai supranta savo emocijas,
poreikius bei reakcijas. Lyderis turi optimizmo, iniciatyvos, pasitiki savimi, geba siekti savo
tikslo. Empatiją taip pat galima priskirti prie savo kompetencijų vadybos bruožo, ji išreiškia
gebėjimą įsijausti į kitą asmenį, jo emocinę būklę.
3. Socialinio intelekto kompetencijos, tokios kaip socialinis sąmoningumas ir tarpusavio
santykių vadyba. Ši kompetencija suprantama kaip pasitikėjimas, bendradarbiavimas,
konfliktų valdymas, pokyčių valdymas, komunikacija. [75-78].
21
Priešingai nei J. Mayer ir P. Salovey, R. E. Royatzis, taip pat ir D. Goleman, teigė, kad
optimizmas ir savikontrolė yra dalis intelekto įvardijamo kaip žmogaus asmeninės savybės, šiuos
skirtumus pastebėjo autorių darbus nagrinėję M. Zeider ir kt. [79].
Apibendrinant galima teigti, kad EI suprantamas kaip bendras mentalinis gebėjimas.
Žmogus supranta emocijas ir gali jas panaudoti siekiant tikslo įtakojant kitų elgesį. Lyderiams yra
svarbios trys kompetencijos: kognityvinio intelekto, EI, ir socialinio intelekto. EI elementai skiriami
į asmenines kompetencijas ir socialines kompetencijas. Taip pat yra išskiriami elementai kuriems
priklauso emocijų supratimas ir emocijų valdymas. Visi šie elementai sudaro modelį, kuriuo EI
nusakomas kaip gebėjimas suprasti savo ir kitų emocijas, motyvuoti, kurti bendrą darbą siekiant
didinti organizacijos efektyvumą.
1.4 Emocinio intelekto ir lyderystės sąveika sveikatos sistemoje
Svarbus lyderystės komponentas yra EI. Didelis dėmesys skiriamas sveikatos specialistų EI
kaip sveikatos sistemos lyderių vaidmeniui. Daugelis mokslininkų tokių kaip: J. Barling ir kt., B.
Bass, C. S. Daus ir N. M Ashkanasy, L. Gardner ir C. Stough, B. Palmer ir kt. aprašo ryšį tarp EI ir
lyderystės. Be to, tyrimai rodo, kad integruojant EI į sveikatos sistemą, pagerėja gebėjimas kurti
santykius ir juos valdyti [80]. C. S. P. Fernandez ir kt. (2015) teigia, kad norint tinkamai spręsti
konfliktus ar priimti tinkamus sprendimus reikalingi geri EI įgūdžiai, kurie padeda sveikatos
specialistams suprasti ir motyvuoti savo komandą [15]. EI tyrėjo D. Goleman apibūdinimu „asmuo
gali būti aštraus proto, turėti analitinį mąstymą ir begalo daug puikių idėjų, tačiau nesuvokdamas
emocijų, jis niekuomet nebus geras lyderis“ [81]. Taigi, tikėtina, kad be EI kompetencijų asmuo
nebus pakankamai geras lyderis.
K. Czabanowska ir jo kolegų teigimu, vienas iš būdų pagerinti EI sritį yra savęs vertinimas
[8]. Toks metodas gali būti taikomas siekiant įvertinti savo paties žinių lygį. Taikant savęs
vertinimo metodą įtraukiami kiti įgūdžiai, toki kaip: emocinis savęs pažinimas bei gebėjimas stebėti
savo mokymąsi ir rezultatus [8]. Daugelyje Europos universitetų visuomenės sveikatos programos
yra pagrįstos EI kompetencijų mokymų. Šie mokymai susideda iš individualių savybių, tokių kaip
žinios, įgūdžiai, asmeninės savybės, kurios reprezentuoja EI našumą. Toks metodas leidžia nustatyti
žinių bei įgūdžių spragas ir parinkti tinkamas mokymo programas [8]. Šiai nuomonei pritarė M.
Tyszkiewicz-Bandur, kad sveikatos specialistus mokyti reikėtų pradėti nuo emocinio savęs
vertinimo, visų pirma suvokiant ir apdorojant savo emocinę informaciją, o vėliau mokymus tęsti,
22
autorius rekomenduoja, vertinant savo ir kitų asmenų emocijų ryšį pridedant socialines
kompetencijas [82]. Tikėtina, kad pagerinus EI kompetencijas lyderis gali būti efektyvesnis.
Platesni tyrimai, Y. Jeon ir kt. bei A. Pearson ir kt., rodo, kad EI ir toliau išlieka pagrindine
tema apie efektyvią lyderystę sveikatos priežiūros įstaigose. Šių tyrimų sintezė parodė, kad lyderiai
turintys EI gebėjimą tikėtina, kad teigiamai veikia tiek darbuotojų tiek organizacijos klimatą.
Organizacijos klimatas gali priklausyti nuo lyderio, kuris yra grupės iniciatorius, motyvuoja sekėjus
bendram tikslui, skatina juos įgyvendinti. Lyderis taip pat kuria tarpasmeninius santykius, derina
organizacijos darbuotojų pastangas [83,84]. Taigi lyderis daro tiesioginę įtaką organizacijos
klimatui. Jis, galbūt ir netiesiogiai, bet suteikia laisvę sprendžiant problemas, leidžia pajausti
atsakomybę ir darbo standartus, skatina darbuotojus ir skatina siekti bendros vizijos ir vertybių.
Tokie lyderiai sukuria geresnę darbinę aplinką ir geba tinkamai motyvuoti darbuotojus bedro tikslo
siekimui [85]. Nuomonei, kad EI turi įtakos organizacijos sėkmei pritarė K. Czabanowska ir kt. [8].
Visgi, organizacijos sėkmei ir organizacijos klimatui, kuris teigiamai veiktų organizacijos sėkmę,
yra reikalingas kryptingas ėjimas tikslo link, lyderio EI kompetencijos ir įgūdžiai.
Pagal A. Lafranconi ir kt. lyderiais gali būti visi, jeigu yra išsivystę tinkamos kompetencijos.
Vieni autoriai siūlo identifikuoti talentus, K. Czabanowska ir kt. siūlo kompetencija pagrįstą požiūrį
[12,86]. Sveikatos sistemos lyderiai, pasak K. Czabanowska ir jo kolegų, pabrėžiant EI ir lyderystę
komandos pagrindu sudarytoje organizacijoje, turėtų imti vadovautis kompetencija pagrįstu
požiūriu. Kuris nurodo lyderiui pademonstruoti supratimą apie savo įsitikinimus, vertybes, elgesį,
taip pat apie savo sprendimų priėmimą ir kitų reakcijas. Parodyti empatiją, susirūpinimą savo
pasekėjams individualiai, taip užtikrinant, kad organizaciniai tikslai ir uždaviniai bus pasiekti.
Atkreipti dėmesį į savo ir kitų elgesį bei reakcijas. Taip pat pataria teigiamai reaguoti į kritiką apie
savo elgesį ir veiklą [86]. Šios kompetencijos leidžia lyderiui ir jo sekėjams sėkmingai veikti
komandoje. Visi modeliai ekzistuoja ir dalinasi panašiai sugrupuotas kategorijas, kuriom priklauso
įgūdžiai, gebėjimai ir žinios. Tarp svarbių sveikatos lyderiui gebėjimų yra sisteminis mąstymas,
kuris priskiriamas prie kognityvinio intelekto kompetencijų. Taip pat svarbi politinė lyderystė,
organizaciniai mokymai, bendradarbiavimas ir emocinis intelektas [87]. C. M. Hall ir kt. manymu,
EI yra veiksnys, kuris išskiria sveikatos lyderius į vidutiniškus ir išsiskiriančius. Galbūt todėl, EI
gebėjimai yra vis labiau reikalingesni daugelyje darbo metu iškilusių iššūkių sprendimų priėmimui
sveikatos specialistų darbe [14]. Visgi sveikatos sistemos lyderių vaidmeniui svarbu turėti EI
kompetencijas, kurios padėtų tinkamai spręsti iškilusius iššūkius.
Apibendrinant galima teigti, kad sveikatos sistemos lyderiui svarbus elementas yra EI. Geri
įgūdžiai padeda sveikatos specialistui kurti santykius ir juos valdyti, suprasti ir įvertinti žmonių
elgesį, požiūrius, tarpasmeninius įgūdžius ir galimybes bei motyvuoti savo komandą. Taip pat EI
23
gebėjimas teigiamai veikia organizacijos klimatą, darbinę aplinką ir santykius tarp darbuotojų.
Egzistuoja keli EI modeliai, tačiau visiems jiems prilauso EI įgūdžiai, gebėjimai ir žinios. Sveikatos
sistemos lyderiui kasdieniniame darbe EI gebėjimas leidžia realiai įvertinti savo ir kitų galimybes
prisiimant atsakomybę tam tikrai užduočiai atlikti, leidžia iškilus iššūkiui lengviau priimti
sprendimus, bei tinkamai kontroliuoti savo veiksmus ir elgesį produktyviam darbui.
24
2. TYRIMO METODIKA
2.2 Tyrimo metodai ir organizavimas
Tyrimo objektas - požiūris į lyderystę, jų taikomą lyderystės praktiką bei emocinį intelektą.
Tyrimo subjektas - savivaldybių sveikatos skyrių vadovai, savivaldybių gydytojai ir
vyriausieji specialistai, visuomenės sveikatos biurų vadovai.
Siekiant nustatyti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų
požiūrį į lyderystei taikomas praktikas ir sąsają su EI raiška, 2015 metų Vasario - Birželio mėnesiais
atliktas kiekybinis tyrimas anoniminė anketa (1 priedas).
Apklausa vykdyta siunčiant lydraščius kartu su klausimynais savivaldybių sveikatos
skyriams ir visuomenės sveikatos biurams. Negavus pakankamo atsakiusiųjų dažnio, apie apklausos
vykdymą pranešimai buvo siunčiami pakartotinai.
Tyrimo klausimyno tinkamumui ir suprantamumui įvertinti 2014 metų Gruodžio mėnesį
anketos buvo nusiųstos keliems savivaldybės visuomenės sveikatos biurų vadovams. Kauno rajono
savivaldybės visuomenės sveikatos biuro ir Klaipėdos rajono savivaldybės visuomenės sveikatos
biuro vadovai buvo linkę teigiamai vertinti klausimyno suprantamumą. Klausimyne pakitimų atlikta
nebuvo.
Tyrimo metodas ir instrumentas. Pagal epidemiologinių tyrimų klasifikaciją pasirinktas
stėbėjimo tyrimo tipas – momentinis tyrimas. Atlikta vienmomentinė apklausa, naudojant
anoniminę anketą.
Tyrimo instrumentas, EI ir lyderystės raiškos valstybės sveikatos politikoje klausimynas, buvo
sudarytas iš šių dalių:
1. Bendroji dalis - pagrindinės socialinės – demografinės respondentų charakteristikos.
Klausimai apie respondentų lytį, amžių, darbo vietą, išsilavinimą.
2. Emocinių ir socialinių kompetencijų klausimynas – Universitetinė versija (angl. Emotional
and Social Competency Inventory – University edition (ESCI-U)). Tai klausimynas, kuris
yra skirtas įvertinti emocinio – socialinio intelekto kompetencijas. Klausimyno skalės
matuoja 12 kompetencijų, kurios išskirtos į keturias grupes: savimonę, savęs valdymą,
socialinį sąmoningumą ir santykių valdymą. Klausimyną sudaro 70 teiginių, į kuriuos
respondentas turi atsakyti pažymėdamas jam labiausiai tinkantį atsakymo variantą – niekada,
25
retai, kartais, dažnai, visada. Respondentas turi įvertinti kiekvieną teiginį pagal vertinimo
skalėje pateiktus balus nuo 1 iki 5, kai 1 - niekada, 5 – visada, rodantį poelgių dažnumą [88].
3. Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (angl. Leadership Practices Inventory (LPI)).
Tai klausimynas, kuris padeda įvertinti respondentų elgesį ir veiksmus susijusius su jų
lyderystės praktika. Klausimynas sudarytas iš 30 teiginių apibūdinančių įvairius vadovavimo
būdus, kurie yra paremti penkių J.M. Kouzes ir B. Z. Posner apibrėžtų lyderystės praktikų:
1) Mesti iššūkį procesui; 2) Įkvėpti dalintis vizija; 3) Įgalinti kitus veikti; 4) Rodyti pavyzdį;
5) Drąsinti. Kiekvienai praktikai priskiriama po 6 teiginius. Skalėje nuo 1 (beveik niekada)
iki 10 (beveik visada) respondentas turi objektyviai įvertinti teiginius [40].
4. Kompetencijų ugdymo vertinimo klausimai. Šią dalį sudarė klausimai apie EI ir lyderystės
savivertę bei ketinimą tobulinti kompetencijas.
Tyrimo organizavimas. Tyrimas vyko keliais etapais:
tiriamosios grupės sudarymas
tyrimo instrumento sudarymas
lydraščio kūrimas
apklausos vykdymas
2.2 Tyrimo imtis ir respondentų atranka
Kadangi mūsų tyrimo tikslas yra įvertinti savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą
organizuojančių institucijų vadovų požiūrį į lyderystę, jai reikalingas kompetencijas, jų taikomą
lyderystės praktiką bei EI, tai tyrimui atlikti buvo pasirinktos visos Lietuvos savivaldybės ir jų
savivaldybės gydytojai bei visi visuomenės sveikatos biurai, jų vadovai. Lietuvoje iš viso yra 60
savivaldybių: Akmenės r., Alytaus m., Alytaus r., Anykščių r., Birštono, Biržų r., Druskininkų,
Elektrėnų, Ignalinos r., Jonavos r., Joniškio r., Jurbarko r., Kaišiadorių r., Kalvarijos, Kauno m.,
Kauno r., Kazlų Rūdos, Kelmės r., Kėdainių r., Klaipėdos m., Klaipėdos r., Kretingos r., Kupiškio
r., Lazdijų r., Marijampolės, Mažeikių r., Molėtų r., Neringos, Pagėgių, Pakruojo r., Palangos m.,
Panevėžio m., Panevėžio r., Pasvalio r., Plungės r., Prienų r., Radviliškio r., Raseinių r., Rietavo,
Rokiškio r., Skuodo r., Šakių r., Šalčininkų r., Šiaulių m., Šiaulių r., Šilalės r., Šilutės r., Širvintų r.,
Švenčionių r., Tauragės r., Telšių r., Trakų r., Ukmergės r., Utenos r., Varėnos r., Vilkaviškio r.,
Vilniaus m., Vilniaus r., Visagino m., Zarasų r. Tyrimo metu anketos buvo siunčiamos į 31
visuomenės sveikatos biurą Lietuvoje, kurie yra įsikurę šiuose miestuose ir rajonuose: Alytaus m.,
Alytaus r., Biržų r., Ignalinos r., Jonavos r., Joniškio r., Kaišiadorių r., Kauno m., Kėdainių r.,
Kelmės r., Klaipėdos m., Klaipėdos r., Lazdijų r., Marijampolės, Pakruojo r., Panevėžio m.,
26
Panevėžio r., Pasvalio r., Prienų r., Radviliškio r., Rokiškio r., Šakių r., Šiaulių m., Šilalės r., Šilutės
r., Švenčionių r., Telšių r., Ukmergės r., Utenos r., Varėnos r., Vilniaus m. savivaldybių visuomenės
sveikatos biurai.
Bendras savivaldybių vyriausiųjų sveikatos specialistų užimančių savivaldybės sveikatos
skyriaus vadovo, savivaldybės gydytojo ir vyriausiojo specialisto pareigas, kurių pareiginiuose
nuostatuose yra funkcija įgyvendinti savivaldybėje valstybės sveikatos politiką, skaičius – 90
asmenų. Tyrime dalyvauti išviso buvo pakviesti visi 90 savivaldybių sveikatos specialistai. Taip pat
- visi 31 visuomenės sveikatos biurų vadovai. Išviso buvo išsiųsta 121 anoniminė anketa, sugrįžo
67 užpildytos anketos (atsako dažnis siekė 55 proc.). Pagal skaičiavimus, reikiamas imties tūris
turėtų būti 93 anketos [89]. Kadangi mūsų tyrimo imtis yra mažesnė nei reikiamas imties tūris, todėl
pateikiami rezultatai turėtų būti vertinami tik kaip atspindintys tyrimo dalyvius, o ne visą
populiaciją.
Įtraukimo kriterijai:
Sveikatos apsaugos skyriaus vedėjai;
Sveikatos apsaugos skyriaus vyriausieji specialistai;
Savivaldybės gydytojai;
Socialinės paramos ir sveikatos skyriaus vedėjai;
Savivaldybių skyriai, kurių uždaviniuose yra nurodyta įgyvendinti sveikatos politiką
savivaldybės teritorijoje, įgyvendinti sveikatos programas, jų vedėjai ir vyriausieji
specialistai atsakingi už šiuos uždavinius;
Visuomenės sveikatos biurų vadovai.
Atmetimo kriterijai:
Savivaldybių skyrių darbuotojai, kurių pareiginiuose aprašymuose nėra sveikatos
politikos įgyvendinimo.
Savivaldybių vyriausieji specialistai, savivaldybės gydytojai, skyrių vedėjai, kurie
apklausos metu nedirbo t.y buvo motinystės/tėvystės atostogose, buvo kasmetinėse
atostogose.
Pagrindiniai tiriami veiksniai: požiūris į lyderystę, jų taikomą lyderystės praktiką bei emocinį
intelektą. Visi kintami veiksniai bus vertinami naudojant klausimynus. Vertinimas bus atliekamas
pasitelkiant aprašomąją statistiką, tam bus naudojama SPSS programa. Rizikos veiksniams galime
priskirti atsako dažnį dėl tiriamųjų užimtumo. Klaidinantiems veiksniams galime priskirti lyderystės
27
reiškinį. Kadangi tiriamieji dėl informatyvumo trūkumo šį reiškinį gali vertinti netinkamai. Pvz:
vadovavimas lygu lyderystei.
2.3 Duomenų analizės metodai
Duomenų vertinimas atliekamas naudojant aprašomosios statistikos metodus. Tam pasitelkta
SPSS (19.00 for Windows) versija. Kiekybinių dydžių vertinimui buvo naudotas vidurkis ( ).
Norint įvertinti reikšmių sklaidą apie vidurkį, buvo skaičiuojamas standartinis nuokrypis (vidutinis
kvadratinis nuokrypis) (SN). Vidurkių lygybei tikrinti naudotas t-kriterijus. Emocinio intelekto
kompetencijų ir lyderystės raiškos sąsajoms nustatyti buvo naudojamas Spirmeno korealiacijos
koeficientas. Statistiškai reikšmingais rezultatai buvo laikomi kuomet statistinio reikšmingumo
reikšmė p (paklaidos tikimybė) buvo mažesnė nei 0,05.
28
3. REZULTATAI
3.1 Tyrimo imties socialinės - demografinės charakteristikos
Atlikto savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų EI ir
lyderystės raiškos tyrimo metu buvo analizuojamos 67 anoniminės anketos. Respondentų
pasiskirstymas pagal socialinius – demografinius rodiklius pateikiamas 2 lentelėje.
2 lentelė. Respondentų pasiskirstymas pagal socialinius – demografinius rodiklius
Socialiniai – demografiniai rodikliai
N /
Proc. / SN
Lytis
Moterys
Vyrai
53
14
79,1
20,9
Amžius
Amžiaus vidurkis ( ±SN)
24 – 39 metų
40 – 67 metų
41,46
33
30
11,48
49,3
44,8
Įstaigos tipas
Savivaldybė
VS biurai
37
30
55,2
44,8
Pareigos
VS biuro direktorius
VS biuro pavaduotojas
Savivaldybės skyriaus vedėjas
Savivaldybės gydytojas
27
3
8
29
40,3
4,5
11,9
43,3
Darbo stažas einamose pareigose
Darbo stažo vidurkis ( ±SN)
Iki 5 metų
Virš 5 metų
5,5
33
34
4,28
49,3
50,7
Išsilavinimas
Visuomenės sveikatos
Medicinos
Slaugos
Vadybos krypties
Kita
20
19
7
7
14
29,9
28,4
10,4
10,4
20,9
Papildomos, su vadyba susijusios studijos
Baigtos
Nebaigtos
30
37
44,8
55,2
Pastaba: N – respondentų skaičius; – vidurkis; proc. – procentai; SN – standartinis nuokrypis.
Tyrime dalyvavusiųjų respondentų didžioji dalis apie 80 proc. buvo moterys - 53, vyrų - 14
(apie 20 proc.). Tyrimo dalyvių amžius buvo nuo 24 iki 67 metų, amžiaus vidurkis 41,46±11,48.
Tolimesnei tyrimų analizei respondentai pagal amžių buvo suskirstyti į dvi grupes. Kadangi
amžiaus grupėje imties reikšmės pasiskirstė netolygiai, grupių suformavimui buvo naudotas ne
29
vidurkis, o mediana. Gavome dvi grupes, kuriose asmenų skaičius yra panašus: nuo 24 iki 39 metų
grupėje buvo 33 asmenys, o nuo 40 iki 67 metų grupėje – 30 asmenų.
Stebint pasiskirstymą pagal įstaigos tipą, galime matyti, kad apklaustųjų didesnę dalį apie 55
proc. sudarė savivaldybės gydytojai, kurių asmenų skaičius siekė 37. Šiek tiek mažesnę dalį (apie
45 proc.) 30 asmenų sudarė VS biurų vadovai. Pagal užimamas pareigas VS biure pasiskistymas
buvo: 27 VS biurų direktoriai ir 3 VS biurų pavaduotojai, tuo tarpu pasiskirstymas savivaldybėje:
29 savivaldybės gydytojai ir 8 savivaldybių sveikatos skyriaus vedėjai.
Tyrime dalyvavusių respondentų darbo stažas svyravo nuo 1 mėnesio iki 18 metų. Kadangi
darbo vidurkis beveik sutapo su mediana taigi imties reikšmių pasiskirstymas į dvi grupes pagal
vidurkį buvo tolygus. Gavome tyriamųjų darbo stažo grupes, kurie einamose pareigose dirbo iki 5
metų ir virš 5 metų. Iki 5 metų darbo stažą turėjo 33 asmenys, o daugiau negu 5 metų darbo stažą
turėjo 34 respondentai.
2 lentelėje matome, kaip respondentai pasiskirstė pagal išsilavinimą. Daugiausiai apie 30
proc. asmenų yra baigę visuomenės sveikatos pirmosios pakopos studijų programą. Tačiau panašus
procentas asmenų (apie 29 proc.) yra baigę medicinos studijas. Tolygiai pasiskirstė tyrimo dalyviai
kurie yra baigę slaugos ir vadybos krypties (vadyba, administravimas, teisė, ekonomika) pirmosios
pakopos studijų programas.
Klausimas apie papildomai baigtas vientisas studijas (bakalauro ar magistro programas)
susijusias su vadyba atskleidė respondentų pasiskirstymą, kad didžioji dalis, daugiau nei 50 proc.,
nėra baigę papildomų su vadyba susijusių studijų, nors apie 45 proc. respondentų yra tokias sudijas
baigę. Įdomiai pasiskirstė atsakymai pagal įstaigos tipą: savivaldybės sveikatos skyriuose buvo 23
asmenys nebaigę tokių studijų ir tik 14 asmenų baigusių, tuo tarpu visuomenės sveikatos biuruose
baigusių su vadyba susijusias studijas asmenų skaičius siekė 16, nebaigusių buvo 14 respondentų.
30
3.2 Emocinio intelekto vertinimas
Emociniui intelektui vertinti pasirinkome klausimyną, kuris leidžia išmatuoti 12 EI
kompetencijų, šios yra suskirstytos į keturias kompetencijų grupes: savęs supratimas, savęs
valdymas, socialinis supratimas, santykių valdymas, bei 2 kognityvines kompetencijas. Antras
paveiklas rodo tyrimo dalyvių EI kompetencijų pasiskirstymą.
19,319,9
18,1
17,8
18,8
20
20,2
19,7
21,1
19,5
19,2
20,8
21,418,3
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
EI-A
EI-B
EI-C
EI-D
EI-E
EI-F
EI-G
EI-H
EI-I
EI-J
EI-K
EI-L
EI-M
EI-N
2 pav. Bendras tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų pasiskirstymas balais,
Pastaba: EI-A – emocinis savęs pažinimas; EI-B – orientacija į pasiekimus; EI-C – prisitaikymas; EI-D –
emocinė savęs kontrolė; EI-E – pozityvus požiūris; EI-F – empatija; EI-G – organizacijos supratimas; EI-H
– konfliktų valdymas; EI-I – rengimas ir mentorystė; EI-J – įtaka; EI-K – įkvėpianti lyderystė; EI-L –
komandinis darbas; EI-M – sisteminis mąstymas; EI-N – struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas).
Pagal respondentų EI kompetencijų pasiskirstymą matome, kad stipriausiai išreikštos
kompetencijos yra orientacija į pasiekimus (21,4±2,2) ir pozityvus požiūris (21,1±2,3). Taip pat
gana stipriai išreiktos kompetencijos yra organizacijos supratimas (20,2±2,2) ir komandinis darbas
31
(20,8±2,5). Silpnai išreikštos kompetencijos yra struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas)
(17,8±2,2), emocinis savęs pažinimas (18,3±2,4), įtaka (18,1±2,5) ir sisteminis mąstymas
(18,8±2,4) (žr. 2 pav.).
Toliau nagrinėsime kaip pasiskirstė dalyviai pagal socialinius – demografinius rodiklius:
priklausomai nuo lyties, amžiaus, darbo stažo, baigtas su vadyba susijusias studijas bei įstaigos tipą.
3 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas priklausomai nuo lyties
Kompetencijų grupė
Kompetencija
Lytis
( ±SN)
t (p) Moterys
N = 53
Vyrai
N = 14
Savęs supratimas Emocinis savęs
pažinimas 18,47±2,40 17,64±2,2 1,23 (p>0,05)
Savęs valdymas Orientacija į pasiekimus 21,68±2,15 20,36±1,86 2,28 (p<0,05)
Prisitaikymas 19,18±2,61 19,29±2,16 0,16 (p>0,05)
Emocinė savęs kontrolė 19,75±2,56 18,36±2,50 1,84 (p>0,05)
Pozityvus požiūris 21,35±2,32 20,00±1,88 2,27 (p<0,05)
Socialinis supratimas
Empatija 19,86±1,97 19,07±1,97 1,33 (p>0,05)
Organizacijos
supratimas 20,39±2,16 19,43±2,34 1,39 (p>0,05)
Santykių valdymas
Konfliktų valdymas 19,41±2,34 19,07±2,23 0,05 (p>0,05)
Rengimas ir mentorystė 20,03±2,79 19,36±2,76 0,81 (p>0,05)
Įtaka 18,03±2,15 18,50±3,44 0,49 (p>0,05)
Įkvėpianti lyderystė 20,22±3,06 18,93±3,02 1,41 (p>0,05)
Komandinis darbas 21,07±2,33 19,93±2,79 1,40 (p>0,05)
Kognityvinės
kompetencijos
Sisteminis mąstymas 18,67±2,40 19,29±2,55 0,82 (p>0,05)
Struktūrų
atpažinimas(problemų
identifikavimas)
17,77±2,00 17,93±2,87 0,20 (p>0,05)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; Kuo didesnė vidurkio
reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija;
3 lentelėje matome savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų
vadovų EI kompetencijų vertinimo pasiskirstymą pagal lytį. Vertinant orientacijos į pasiekimus
kompetenciją buvo nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas (t=2,28, p<0,05), vadovės moterys
šią kompetenciją buvo linkę vertinti stipriau nei vadovai vyrai. Taip pat statistiškai reikšmingas
32
skirtumas (t=2,27, p<0,05) buvo nustatytas vertinant pozityvaus požiūrio kompetenciją. Arti
statistiškai reikšmingo skirtumo buvo dar viena kompetencija iš savęs valdymo grupės – emocinė
savęs kontrolė (t=1,84, p>0,05). Pastebime, kad didžioji dalis kompetencijų stipriau išreikštos buvo
moterų nei vyrų.
4 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas priklausomai nuo amžiaus
Kompetencijų grupė
Kompetencija
Amžius
( ±SN)
t (p) 24-39 metų
N = 33
40-67 metų
N = 30
Savęs supratimas Emocinis savęs
pažinimas 18,30±2,05 18,50±2,66 0,33 (p>0,05)
Savęs valdymas
Orientacija į
pasiekimus 21,94±2,12 21,07±1,98 1,68 (p>0,05)
Prisitaikymas 19,70±2,92 18,67±2,07 1,63 (p>0,05)
Emocinė savęs
kontrolė 19,79±2,81 19,07±2,50 1,08 (p>0,05)
Pozityvus požiūris 21,55±1,95 20,83±2,50 1,27 (p>0,05)
Socialinis supratimas
Empatija 20,09±1,94 19,30±2,09 1,55 (p>0,05)
Organizacijos
supratimas 20,58±2,26 19,70±2,15 1,58 (p>0,05)
Santykių valdymas
Konfliktų valdymas 19,60±2,22 19,10±2,55 0,83 (p>0,05)
Rengimas ir
mentorystė 20,45±2,70 19,57±2,75 1,28 (p>0,05)
Įtaka 18,42±2,59 17,97±2,37 0,72 (p>0,05)
Įkvėpianti lyderystė 20,33±3,24 19,83±2,90 0,65 (p>0,05)
Komandinis darbas 21,06±2,42 20,73±2,53 0,53 (p>0,05)
Kognityvinės
kompetencijos
Sisteminis mąstymas 18,79±2,50 19,10±2,37 0,51 (p>0,05)
Struktūrų
atpažinimas(problemų
identifikavimas)
17,93±2,26 17,60±2,22 0,58 (p>0,05)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; Kuo didesnė vidurkio
reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija
Vertinant tyrimo dalyvių EI kompetencijas priklausomai nuo jų amžiaus statistiškai
reikšmingų skirtumų nepastebėta. Matome, kad 24 – 39 metų amžiaus grupė didžiąją dalį
33
kompetencijų buvo linkę vertinti stipriau nei 40-67 metų amžiaus grupė, nors statistiškai reikšmingų
skirtumų nenustatyta (4 lentelė).
5 lentelėje vertinamos vadovų EI kompetencijos priklausomai nuo darbo stažo. Nustatyta,
kad savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų EI kompetencijų
vertinimas priklausomai nuo darbo stažo yra panašus. Tiek grupė, kurios darbo stažas nuo 1
mėnesio iki 5 metų, tiek grupė, kurios stažas nuo 6 iki 18 metų EI kompetencijas buvo linkusios
vertinti vienodai ir statistiškai reikšmingo skirtumo nustatyta nebuvo.
5 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas priklausomai nuo stažo
Kompetencijų grupė
Kompetencija
Stažas
( ±SN)
t (p) 0,1-5 metų
N = 33
6-18 metų
N = 34
Savęs supratimas Emocinis savęs
pažinimas 18,48± 1,89 18,12±2,78 0,62 (p>0,05)
Savęs valdymas
Orientacija į
pasiekimus 21,73± 2,02 21,09±2,26 1,22 (p>0,05)
Prisitaikymas 19,21± 2,99 19,15±1,99 0,10 (p>0,05)
Emocinė savęs
kontrolė 19,39± 2,95 19,53±2,25 0,22 (p>0,05)
Pozityvus požiūris 21,21± 2,04 20,94±2,53 0,48 (p>0,05)
Socialinis supratimas
Empatija 19,97± 1,91 19,44±2,05 1,10 (p>0,05)
Organizacijos
supratimas 20, 21± 2,26 20,18±2,22 0,05 (p>0,05)
Santykių valdymas
Konfliktų valdymas 19,30±2,39 19,38±2,27 0,14 (p>0,05)
Rengimas ir
mentorystė 19,94±2,75 19,85±2,85 0,19 (p>0,05)
Įtaka 17,91±2,35 18,35±2,57 0,73 (p>0,05)
Įkvėpianti lyderystė 19,67±3,27 20,24±2,90 0,75 (p>0,05)
Komandinis darbas 20,73±2,48 20,94±2,47 0,35 (p>0,05)
Kognityvinės
kompetencijos
Sisteminis mąstymas 18,67±2,30 18,94±2,55 0,46 (p>0,05)
Struktūrų
atpažinimas(problemų
identifikavimas)
17,94±2,06 17,68±2,33 0,48 (p>0,05)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; Kuo didesnė vidurkio
reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija
34
Vertinant savivaldybės gydytojų ir visuomenės sveikatos biurų vadovų EI kompetencijas
pagal jų baigtas su vadyba susijusias studijas, statistiškai reikšmingo skirtumo nenustatyta (6
lentelė). Pastebime, kad labai arti statistiškai reikšmingo skirtumo (t=1,91, p>0,05) buvo viena iš
kognityvinių kompetencijų: struktūrų atpažinimas (problemų identifikavimas). Taip pat
pastebėjome, kad baigusių su vadyba susijusias studijas didžioji dauguma EI kompetencijų yra
išreiktos stipriau nei nebaigusių vadybos studijų (6 lentelė).
6 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas pagal baigtas su vadyba
susijusias studijas
Kompetencijų grupė
Kompetencija
Vadybos studijos
( ±SN)
t (p) Baigę vadybos
studijas
N=30
Nebaigę vadybos
studijų
N = 37
Savęs supratimas Emocinis savęs
pažinimas 17,97±2,39 18,57±2,36 1,03 (p>0,05)
Savęs valdymas
Orientacija į
pasiekimus 21,67±2,28 21,19±2,05 0,90 (p>0,05)
Prisitaikymas 19,50±2,62 18,97±2,43 0,85 (p>0,05)
Emocinė savęs
kontrolė 19,83±2,89 19,16±2,33 1,03 (p>0,05)
Pozityvus požiūris 21,07±2,74 21,08±1,89 0,02 (p>0,05)
Socialinis supratimas
Empatija 19,83±2,00 19,59±1,99 0,49 (p>0,05)
Organizacijos
supratimas 20,50±2,49 19,95±1,99 0,98 (p>0,05)
Santykių valdymas
Konfliktų valdymas 19,73±2,13 19,03±2,43 1,26 (p>0,05)
Rengimas ir
mentorystė 20,50±2,86 19,40±2,65 1,62 (p>0,05)
Įtaka 18,47±2,39 17,86±2,51 1,02 (p>0,05)
Įkvėpianti lyderystė 20,10±3,27 19,84±2,95 0,34 (p>0,05)
Komandinis darbas 20,20±2,68 20,54±2,26 0,55 (p>0,05)
Kognityvinės
kompetencijos
Sisteminis mąstymas 19,17±2,15 18,51±2,60 1,14 (p>0,05)
Struktūrų
atpažinimas(problemų
identifikavimas)
18,37±2,28 17,35±2,03 1,91 (p>0,05)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; Kuo didesnė vidurkio
reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija
35
7 lentelėje vertinamos savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų
vadovų EI kompetencijos pagal įstaigos tipą. Visos kompetencijos visuomenės sveikatos biurų
vadovų buvo išreikštos stipriau nei savivaldybės gydytojų. Statistiškai reikšmingi skirtumai tarp
įstaigos tipų buvo nustatyti šioms kompetencijoms: prisitaikymas (t=2,25, p<0,05), emocinė savęs
kontrolė (t=2,26, p<0,05), rengimas ir mentorystė (t=3,53, p<0,001), įkvėpianti lyderystė (t=3,38,
p<0,001). Šias keturias kompetencijas visuomenės sveikatos biurų vadovai buvo linkę vertinti
statistiškai reikšmingai aukštesniu įverčiu nei savivaldybės gydytojai.
7 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų vertinimas pagal įstaigos tipą
Kompetencijų grupė
Kompetencija
Įstaigos tipas
( ±SN)
t (p) VS biurai
N = 30
Savivaldybės
N = 37
Savęs supratimas Emocinis savęs
pažinimas 18,43±2,03 18,19±2,64 0,42 (p>0,05)
Savęs valdymas
Orientacija į
pasiekimus 21,97±2,22 20,95±2,01 1,95 (p>0,05)
Prisitaikymas 19,97±2,76 18,59±2,14 2,25 (p<0,05)
Emocinė savęs
kontrolė 20,23±2,43 18,84±2,59 2,26 (p<0,05)
Pozityvus požiūris 21,67±2,32 20,59±2,18 1,95 (p>0,05)
Socialinis supratimas
Empatija 20,13±2,05 19,35±1,89 1,60 (p>0,05)
Organizacijos
supratimas 20,67±2,14 19,81±2,25 1,60 (p>0,05)
Santykių valdymas
Konfliktų valdymas 19,63±1,97 19,11±2,56 0,94 (p>0,05)
Rengimas ir
mentorystė 21,10±2,25 18,92±2,81 3,53 (p<0,001)
Įtaka 18,30±2,10 18,00±2,73 0,51 (p>0,05)
Įkvėpianti lyderystė 21,23±2,37 18,92±3,22 3,38 (p<0,001)
Komandinis darbas 21,20±2,44 20,54±2,47 1,09 (p>0,05)
Kognityvinės
kompetencijos
Sisteminis mąstymas 19,43±2,34 18,30±2,38 1,95 (p>0,05)
Struktūrų
atpažinimas(problemų
identifikavimas)
18,20±2,19 17,49±2,17 1,32 (p>0,05)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; Kuo didesnė vidurkio
reikšmė, tuo labiau išreikšta EI kompetencija;
36
Apibendrinant EI kompetencijų rezultatų dalį galime teigti, kad stipriausiai išreikštos
kompetencijos yra savęs valdymo kompetencijų grupėje. Silpnai išreiktos kompetencijos priklauso
santykių valdymo ir kognityvinėms kompetencijų grupėms. Statistiškai reikšmingi skirtumai
pastebėti pasiskirstyme pagal lytį, kompetencijos savęs valdymo kompetencijų grupėje vadovių
moterų išreikštos buvo stipriau nei vadovų vyrų. Pastebima tendencija, kad vadovių moterų didžioji
dauguma EI kompetencijų turėjo didesnį įvertį nei vyrų. Nors statistiškai reikšmingų skirtumų pagal
respondentų amžių, darbo stažą ir baigtas su vadyba susijusias studijas nenustatyta, tačiau galime
pastebėti tendenciją, kad baigusių vadybos studijas EI kompetencijos yra išreikštos stipriau.
Daugiausiai EI kompetencijų statistiškai reikšmingai skyrėsi vertinant respondentus pagal įstaigos
tipą. Visos EI kompetencijos VS biuruose buvo išreikštos stipriau nei savivaldybių sveikatos
skyriuose.
37
3.3 Lyderystės raiškos vertinimas
Lyderystės raiškai įvertinti tarp savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių
institucijų vadovų pasirinkome lyderystės raiškos klausimyną (angl. Leadership Practices Inventory
(LPI)), kuris leidžia nustatyti įvairius lyderystės būdus. Šie suskirstyti į 5 komponentus: rodyti
pavyzdį, įkvėpti dalintis vizija, mesti iššūkį procesui, įgalinti kitus veikti ir drąsinti. 3 paveikslas
rodo tyrimo dalyvių lyderystės praktikos pasiskirstymą.
49,6
50,8 47,4
47,9
50,9
0
10
20
30
40
50
60
MTW
ISV
CTPEOA
ETH
3 pav. Bendras savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų
lyderystės praktikų balų pasiskirstymas,
Pastaba: MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti
kitus veikti; ETH – drąsinti.
Pagal respondentų pasiskirstymą, matome, kad stipriausiai išreikštos lyderystės praktikos
yra rodyti pavyzdį (50,9±7,4) ir įgalinti kitus veikti (50,8±7,3). Mažai naudojami lyderystės būdai:
mesti iššūkį procesui (47,4±7,7) ir įkvėpti dalintis vizija (47,9±8,0) (žr. 3 pav.).
8 lentelėje matome savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų
vadovų pasiskirstymą pagal lytį ir amžių lyderystės raiškos vertinime. Pagal lytį lyderystės praktikų
rezultatai labai panašūs, statistiškai reikšmingų skirtumų pastebėta nebuvo. Tačiau amžiaus grupėse
rezultatai skyrėsi. Statistiškai reikšmingi skirtumai nustatyti dviems lyderystės praktikoms: įkvėpti
38
dalintis vizija (t=2,20, p<0,05) ir drąsinti (t=2,09, p<0,05). Nors pastebėta tendencija, kad visi
lyderystės praktikų vertinimai yra aukštesni jaunesnėje amžiaus grupėje (24-39 metai), nei grupėje
kurioje darbuotojų amžius svyruoja nuo 40 iki 67 metų.
8 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės raiškos vertinimas pagal lytį ir amžių
Lyderystės
praktika
Lytis
( ±SN)
t (p)
Amžius
( ±SN)
t (p) Moterys
N = 53
Vyrai
N = 14
24-39 metų
N = 33
40-67 metų
N = 30
MTW 51,1±7,84 49,71±5,39 0,77 (p>0,05) 52,73±4,10 49,30±9,74 1,79
(p>0,05)
ISV 48,31±8,39 46,29±6,31 0,99 (p>0,05) 50,21±5,27 45,69±10,06 2,20
(p<0,05)
CTP 47,96±7,83 45,43±7,15 1,15 (p>0,05) 49,09±5,01 45,87±10,04 1,59
(p>0,05)
EOA 51,28±7,74 48,85±5,29 1,37 (p>0,05) 52,27±4,39 49,52±9,82 1,41
(p>0,05)
ETH 49,94±8,28 48,07±6,15 0,94 (p>0,05) 51,76±4,76 47,50±10,18 2,09
(p<0,05)
LPI 248,88±
37,78
241,08±
25,87 0,90 (p>0,05)
256,06±
20,19
239,25±
47,92
1,78
(p>0,05)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo; MTW – rodyti pavyzdį; ISV
– įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; ; LPI –
bendras lyderystės praktikų vertinimas
Vertinant lyderystės raišką pagal darbo stažą statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta.
Tiek grupė, kurios darbo stažas nuo 1 mėnesio iki 5 metų, tiek grupė, kurios stažas nuo 6 iki 18
metų lyderystės praktikas vertinimo panašiai (9 lentelė).
39
9 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės raiškos vertinimas pagal darbo stažą
Lyderystės
praktika
Stažas
( ±SN)
t (p) 0,1 - 5 metų
N = 33
5 - 18 metų
N = 34
MTW 50,97±8,57 50,74±6,15 0,13 (p>0,05)
ISV 48,79±8,83 46,97±7,08 0,93 (p>0,05)
CTP 47,88±8,64 47,00±6,80 0,46 (p>0,05)
EOA 50,64±8,99 50,97±5,36 0,18 (p>0,05)
ETH 49,61±8,95 49,50±6,81 0,06 (p>0,05)
LPI 247,88±42,57 246,75±27,50 0,13 (p>0,05)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo ; MTW – rodyti pavyzdį; ISV
– įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; ; LPI –
bendras lyderystės praktikų vertinimas
Vertinant lyderystės raišką pagal papildomai baigtas su vadyba susijusias studijas statistiškai
reikšmingų skirtumų nenustatyta. Tačiau pastebime, kad arti statistiškai reikšmingo skirtumo
(t=1,85, p>0,05) buvo lyderystės praktika mesti iššūkį procesui. Taip pat pastebima tendencija, kad
baigusių vadybos studijas visų lyderystės praktikų įvertinimai yra aukštesni nei nebaigusių vadybos
studijų (10 lentelė).
Lyderystės raiškos vertinimas pagal įstaigos tipą pateikiamas 10 lentelėje. Visos lyderystės
praktikos VS biurų vertinamos stipriau nei savivaldybių sveikatos skyrių. Statistiškai reikšmingi
skirtumai nustatyti šių praktikų: rodyti pavyzdį (t=3,08; p<0,01), įkvėpti dalintis vizija (t=3,81;
p<0,001), mesti iššūkį procesui (t=3,67; p<0,001), drąsinti (t=2,61; p<0,01). Šias lyderystės
praktikas VS biurų vadovai buvo linkę vertinti statistiškai reikšmingai aukštesniu įverčiu nei
savivaldybės gydytojai. Taip pat ir bendras lyderystės praktikų įvertinimas yra statistiškai
reikšmingai aukštesnis VS biurų vadovų nei savivaldybės gydytojų.
40
10 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės raiškos vertinimas pagal papildomai baigtas su vadyba
susijusias studijas ir įstaigos tipą
Lyderystės
praktika
Papildomos vadybos
studijos ( ±SN)
t (p)
Įstaigos tipas
( ±SN)
t (p)
Baigtos su
vadyba
susijusios
studijos
N = 30
Nebaigtos su
vadyba
susijusios
studijos
N = 37
VS biurai
N = 30
Savivaldybės
N = 37
MTW 52,20±5,01 49,76±8,78 1,43
(p>0,05) 53,60±4,34 48,62±8,57
3,08
(p<0,01)
ISV 48,60±6,74 47,28±8,96 0,69
(p>0,05) 51,47±5,39 44,89±8,63
3,81
(p<0,001)
CTP 49,27±5,97 45,95±8,68 1,85
(p>0,05) 50,80±4,85 44,70±8,54
3,67
(p<0,001)
EOA 52,10±5,27 49,78±8,57 1,36
(p>0,05) 52,27±4,83 49,58±8,81
1,59
(p>0,05)
ETH 50,57±6,71 48,73±8,71 0,98
(p>0,05) 52,10±5,28 47,48±9,03
2,61
(p<0,01)
LPI 254,344±24
,33
241,67±42,1
9
1,54
(p>0,05) 260,23±20,57 236,26 ±41,97
3,05
(p<0,01)
Pastaba: – vidurkis; SN – standartinis nuokrypis; p – reikšmingumo lygmuo ; MTW – rodyti pavyzdį; ISV
– įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti kitus veikti; ETH – drąsinti; LPI –
bendras lyderystės praktikų vertinimas
Apibendrinant šios dalies rezultatus galime teigti, kad stipriausiai yra išreikštos rodyti
pavyzdį ir įgalinti kitus veikti lyderystės praktikos. Silpniau išreikštos lyderystės praktikos yra
mesti iššūkį procesui ir įkvėpti dalintis vizija. Nors vertinant lyderystės raišką pagal lytį statistiškai
reikšmingų skirtumų nenustatyta, tačiau yra tendencija, kad moterys visas lyderystės praktikas buvo
linkusios vertinti stipriau nei vyrai. Vertinimai pagal amžiaus grupes parodė statistiškai reikšmingus
skirtumus. Lyderystės praktikas įkvėpti dalintis vizija ir drąsinti, jaunesnė amžiaus grupė buvo
linkusi vertinti aukštesniais balais nei vyresnė amžiaus grupė. Lyderystės praktikas vertinant pagal
baigtas papildomas vadybos studijas statistiškai reikšmingų skirtumų nustatyta nebuvo. Tačiau
pastebima tendencija, kad visas lyderystės praktikas baigę vadybos studijas respondentai linkę
vertinti stipriau. Lyderystės raišką vertinant pagal įstaigos tipą, nustatyti statistiškai reišmingi
skirtumai tarp VS biurų ir savivaldybių sveikatos skyrių. Visuomenės sveikatos biurų vadovai
lyderystės praktikas vertina aukštesniais įverčiais nei savivaldybės gydytojai.
41
11 lentelė. Ryšys tarp emocinio intelekto kompetencijų ir lyderystės raiškos (Spermano
koeficientas)
Emocinio intelekto
kompetencijos
Lyderystės praktikos
MTV ISV CTP EOA ETH LPI
Emocinis savęs
pažinimas 0,015 0,201 0,117 0,117 0,189 0,174
Orientacija į
pasiekimus 0,378** 0,427** 0,433** 0,474** 0,493** 0,469**
Prisitaikymas 0,356** 0,343** 0,404** 0,289* 0,330** 0,367**
Emocinė savęs
kontrolė 0,397** 0,366** 0,336** 0,405** 0,333** 0,390**
Pozityvus požiūris 0,332** 0,409** 0,448** 0,437** 0,514** 0,486**
Empatija 0,301* 0,389** 0,339** 0,302* 0,214 0,326**
Organizacijos
supratimas 0,203 0,348** 0,311* 0,294* 0,245* 0,317*
Konfliktų valdymas 0,293* 0,208 0,169 0,179 0,290* 0,261*
Rengimas ir
mentorystė 0,450** 0,457** 0,486** 0,289* 0,379** 0,406**
Įtaka 0,116 0,125 0,062 -0,087 0,75 0,022
Įkvėpianti lyderystė 0,465** 0,525** 0,551** 0,436** 0,585** 0,549**
Komandinis darbas 0,428** 0,271* 0,314** 0,264* 0,304* 0,314*
Sisteminis mąstymas 0,383** 0,409** 0,483** 0,363** 0,321** 0,424**
Struktūrų
atpažinimas(problemų
identifikavimas)
0,066 0,232 0,355** 0,091 -0,004 0,119
Pastaba: MTW – rodyti pavyzdį; ISV – įkvėpti dalintis vizija; CTP – mesti iššūkį procesui; EOA – įgalinti
kitus veikti; ETH – drąsinti; ; LPI – bendras lyderystės praktikų vertinimas * - statistiškai reikšminga
(p<0,05); ** - statistiškai reikšminga (p<0,01)
EI ir lyderystės raiškos ryšiui įvertinti buvo apskaičiuoti koreliacijos koeficientai. Nustatytas
statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio EI kompetencijų ir lyderystės praktikų, jos stipriai
koreliuoja tarpusavyje. Visos lyderystės praktikos turi stiprų ryšį su orientacija į pasiekimus,
emocine savęs kontrole, pozityviu požiūriu, įkvėpiančia lyderyste ir sisteminiu mąstymu (11
lentelė).
42
3.4 Kompetencijų tobulinimas
Kompetencijų ugdymo įvertinimo klausimyne VS biurų vadovai ir savivaldybės gydytojai
buvo paprašyti atsakyti į klausimus kaip jie vertina savo EI ir lyderystės kompetencijas, ar ketina jas
tobulinti ateityje, taip pat kokias kompetencijas labiausiai norėtų patobulinti. Toliau pateikiamas EI
ir lyderystės kompetencijų ugdymo vertinimas pagal įstaigos tipą.
12 lentelė. Tyrimo dalyvių emocinio intelekto kompetencijų savivertė pagal įstaigos tipą.
Kompetencija Vertinimas
Įstaigos tipas
z(p) VS biurai
N=30
(Proc./N)
Savivaldybės
N=34
(Proc./N)
Emocinio intelekto
savivertė
Gerai 76,7/23 58,9/20 3,68 (p<0,001)
Vidutiniškai 23,3/7 38,2/13 1,31 (p>0,05)
Nepakankamai 0/0 2,9/1 1,01 (p>0,05)
Pastaba: N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai.
12 lentelėje matome respondentų EI kompetencijų savivertės pasiskirstymą pagal įstaigos
tipą. Didžioji dauguma respondentų, tiek VS biurai (76,7 proc.), tiek savivaldybės sveikatos skyriai
(58,9 proc.) savo EI kompetencijas buvo linkę vertinti gerai. Tačiau nustatytas statistiškai
reikšmingas skirtumas (t=3,68; p<0,001), kad VS biurų vadovai savo EI kompetencijas vertina
geriau nei savivaldybių gydytojai. Vidutiniškai savo EI kompetencijas buvo linkę vertinti 23,3 proc.
VS biurų ir 38,2 proc. savivaldybės gydytojų. Tarp VS biurų EI kompetencijas nepakankamai
vertinančių nebuvo. Tuo tarpu savivaldybėse atsirado vienas respondentas (2,9 proc.), kuris savo EI
kompetencijas buvo linkęs vertinti kaip nepakankamas.
Tyrimo dalyvių buvo klausta ar jie ketina tobulinti savo kompetencijas EI srityje, rezultatai
parodė, kad visi visuomenės sveikatos biurų vadovai ketina tobulinti EI kompetencijas, tačiau
savivaldybės gydytojai nevisi (88,2 proc.) ketina tobulinti šią kompetenciją.
Tyrimo dalyvių lyderystės kompetencijų savivertės pasiskirstymas pateikiamas 13 lentelėje.
Didžioji dalis (76,7 proc.) VS biurų savo lyderystės kompetencijas buvo linkę vertinti gerai, tačiau
savivaldybių sveikatos skyrių specialistų dauguma (55,9 proc.) savo lyderystės kompetencijas buvo
linkusi vertinti kaip vidutiniškas. Šie skirtumai buvo reikšmingi. Nustatytas statistiškai reikšmingas
skirtumas (t = 3,68; p<0,001), VS biurų vadovai lyderystės kompetencijų savivertę buvo linkę
vertinti geriau nei savivaldybių gydytojai. O tuo tarpu savivaldybės gydytojų vidutiniškas savo
43
lyderystės kompetencijų vertinimas buvo statistiškai reikšmingai auštesnis (t = 3,20; p<0,01) nei
vidutiniškas VS biurų vadovų savęs vertinimas.
13 lentelė. Tyrimo dalyvių lyderystės kompetencijų savivertė pagal įstaigos tipą.
Kompetencija Vertinimas
Įstaigos tipas
z(p) VS biurai
N=30
(Proc./N)
Savivaldybės
N=34
(Proc./N)
Lyderystės
savivertė
Gerai 76,7/23 35,3/12 3,68 (p<0,001)
Vidutiniškai 20,0/6 55,9/19 3,20 (p<0,01)
Nepakankamai 3,3/1 8,8/3 0,94 (p>0,05)
Pastaba: N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai.
Visi visuomenės sveikatos biurų vadovai į klausimą ar ketina ateityje tobulinti savo
kompetencijas lyderystės srityje atsakė teigiamai, tačiau nevisi savivaldybės gydytojai ketina
tobulinti šią kompetenciją, trys iš jų (8,8 proc.) pateikė neigiamą atsakymą.
14 lentelėje matome, kaip pasiskirstė dalyvių noras tobulinti EI kompetencijas, kokias
kompetencijų grupes respondentai pasirinko kaip tobulintinas. Daugiausiai tyrimo dalyvių, tiek VS
biurai, tiek savivaldybių sveikatos skyriai pasirinko santykių valdymo kompetencijų grupę. Šią EI
kompetencijų grupę dalyviai norėtų patobulinti labiausiai. VS biurų grupėje tyrimų dalyviai
mažiausiai norėtų patobulinti savęs pažinimo kompetencijas. Savivaldybių sveikatos skyriuose
mažiausiai norima tobulinti kompetencijų grupė sutapo su VS biurų atsakymais, tačiau tiek pat
pasirinkusių buvo savęs valdymo kompetencijas kaip mažiausiai norimas tobulinti.
14 lentelė. Tyrimo dalyvių noras tobulinti EI kompetencijas priklausomai nuo įstaigos tipo.
Emocinio intelekto
kompetencijos
Įstaigos tipas
z(p) VS biurai
N=30
(Proc./N)
Savivaldybės
N=34
(Proc./N)
Savęs valdymo 46,6/14 29,4/10 1,43 (p>0,05)
Santykių valdymo 76,6/23 55,9/19 1,80 (p>0,05)
Savęs pažinimo 33,3/10 29,4/10 0,34 (p>0,05)
Komunikacijos 60,0/18 52,9/18 0,57 (p>0,05)
Pastaba: N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai.
Tyrimo dalyvių noras tobulinti lyderystės temas, siekiant pagerinti lyderystės įgūdžius bei
žinias apžvelgiamas 15 lentelėje. Pagrindines temas, kurias respondentai nori tobulinti, tiek VS
44
biurai, tiek savivaldybių sveikatos skyriai pasirinko lyderystės ir vadovavimo psichologija bei
motyvacija ir įtaka. Kaip mažiausiai norimą tobulinti savivaldybės gydytojai pasirinko lyderystės
etikos tematiką. VS biurų vadovai mažiausiai nori tobulinti taip pat lyderystės etikos temą, tiek pat
pasirinkimų sulaukė planavimo ir koordinavimo įgūdžių bei tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo
įgūdžių temos.
15 lentelė. Tyrimo dalyvių noras tobulinti lyderystės temas priklausomai nuo įstaigos tipo
Lyderystės temos
Įstaigos tipas
z(p) VS biurai
Proc./N
Savivaldybės
Proc./N
Lyderystės ir vadovavimo psichologija 93,3/28 85,3/29 1,05 (p>0,05)
Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą 80,0/24 64,7/22 1,39 (p>0,05)
Lyderystės etika 66,6/20 58,8/20 0,65 (p>0,05)
Efektyvių derybų įgūdžiai 73,3/22 70,6/24 0,24 (p>0,05)
Motyvacija ir įtaka 90,0/27 85,3/29 0,57 (p>0,05)
Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas 76,6/23 82,4/28 0,57 (p>0,05)
Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai 66,6/20 70,6/24 0,34 (p>0,05)
Sprendimo priėmimo įgūdžiai 70,0/21 73,5/25 0,31 (p>0,05)
Konfliktų sprendimo įgūdžiai 86,6/26 67,6/23 1,87 (p>0,05)
Tiklsų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai 66,6/20 73,5/25 0,60 (p>0,05)
Pastaba: N – respondentų skaičius; p – reikšmingumo lygmuo; proc. – procentai.
Apibendrinant galime teigti, kad savivaldybės lygmens vadovų didesnė dalis savo turimas
EI kompetencijas vertina geriau nei lyderystės kompetencijas. Nustatytas statistiškai reikšmingas
skirtumas, kad VS biurų vadovai savo EI kompetencijas vertina geriau nei savivaldybių gydytojai.
Tobulinti EI kompetencijas ketina visi VS biurų vadovai ir didžioji dauguma savivaldybių gydytojų.
Vertinant savivaldybės lygmens vadovų lyderystės savivertę VS biurų vadovų didžioji dalis savo
lyderystės kompetencijas buvo linkę vertinti gerai, tačiau savivaldybių gydytojų dauguma savo
lyderystės kompetencijas buvo linkę vertinti kaip vidutiniškas. Tobulinti lyderystės kompetencijas
ketina visi VS biurų vadovai ir didžioji dauguma savivaldybių gydytojų. Labiausiai norimas
tobulinti EI kompetencijas savivaldybės lygmens vadovai rinkosi santykių valdymo ir
komunikacijos kompetencijas. Labiausiai norimas tobulinti lyderystės temas dauguma pasirinko
tokias kaip: lyderystės ir vadovavimo psichologija, motyvacija ir įtaka.
45
4. REZULTATŲ APTARIMAS
Apibendrinant gautus tyrimo rezultatus, galime teigti, kad savivaldybės lygmens
sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų EI ir lyderystės praktikos yra išreikštos gan
stipriai. Nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio EI kompetencijų ir lyderystės
praktikų, jos stipriai koreliuoja tarpusavyje. Mūsų tyrimo rezultatai panašūs į B. Tyczkowski
studijos, atliktos 2015 metais, kurioje dalyvavo 142 slaugytojų vadovai, šiame tyrime buvo
nustatytas ryšys tarp EI kompetencijų ir lyderystės stiliaus [90]. K. Czabanowska ir jo kolegų
tyrimas taip pat parodė, kad sveikatos specialistų kompetencijos stipriai koreliuoja su EI
kompetencijomis [8]. Galime daryti prielaidą, kad EI kompetencijos ir lyderystė yra priklausomi
vienas nuo kito. Kitos autorės T. Weiszbrod 2015 metais atliktame tyrime, kuriame buvo tirti 43
sveikatos priežiūros vadovai buvo rastas statistiškai teigiamas ryšys tarp EI ir lyderio kompetencijų.
Taip pat nustatyta, kad EI kompetencijų ryšys priklauso nuo vadovų lyties, amžiaus, darbo stažo
vadybos srityje bei išsilavinimo [91]. Galime pritarti, kad EI kompetencijos turi ryšį su
išsilavinimu. Mūsų atliktame tyrime buvo stebėta tendencija, kad EI kompetencijos išreikštos
stipriau tų respondentų, kurie yra baigę papildomas vadybos studijas. Galime daryti prielaidą, kad
išsilavinimas turi įtakos EI kompetencijoms. Manome, kad baigtos papildomos vadybos studijos
sustiprina esamas ir ugdo silpnesnes EI kompetencijas reikalingas efektyviam sveikatos lyderiui.
Nors mūsų tyrime reikšmingų skirtumų vertinant EI kompetencijas pagal respondentų amžių
ir darbo stažą nebuvo nustatyta, tačiau vertinant pagal lytį rezultatai išsiskyrė. Vertinant orientacijos
į pasiekimus ir pozityvaus požiūrio kompetencijas buvo nustatytas statistiškai reikšmingas
skirtumas. Šios kompetencijos prilauso savęs valdymo kompetencijų grupei. Vadovės moterys šias
kompetencijas buvo linkusios vertinti geriau nei vadovai vyrai. Galime daryti prielaidą, kad moterys
pozityviau žiūri į savo darbą, galbūt turi daugiau optimizmo ar pasitenkinimo gyvenimu, taip pat
yra labiau orientuotos į pasiekimus, ko pasekoje geriau save valdo EI kompetencijų kontekste.
Pastebėjome, kad didžioji dalis kompetencijų stipriau buvo išreikštos moterų nei vyrų. Atlikti kitų
mokslininkų tyrimai sveikatos sektoriuje, sutampa su mūsų tyrimo gautais rezultatais [8,92]. Kad
dauguma EI kompetencijų stipriau išreikštos moterų nei vyrų mūsų tyrimo rezultatai taip pat sutapo
su mokslininkų G. Erigüç ir D. Köse 2013 metais atliktu tyrimu, kurie ištyrė EI tarp 329 sveikatos
vadybininkų [93]. Manome, kad moterys yra linkę geriau suvokti savo emocija nei vyrai.
Savivaldybės lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų lyderystės
praktikos išreikštos gan stipriai. Lyginant su Kauzes ir Posner vadovų duomenų baze, visos
lyderystės praktikos mūsų respondentų buvo išreikštos stipriau. Šios studijos stipriau išreikštos
praktikos sutapo su mūsų tyrimo balų pasiskirstymu, stipriausiai išreikštos lyderystės praktikos yra
46
rodyti pavyzdį ir įgalinti kitus veikti [40]. Tokie patys rezultatai, stipriau išreikštų lyderystės
praktikų, buvo kito autoriaus J. S. Martin tyrime, kuris atliko studiją su 14 slaugytojų vadovų [94].
Kalbant apie silpniau išreikštas praktikas rezultatai taip pat sutapo. Lyderystės praktikos įkvėpti
dalintis vizija ir mesti iššūkį procesui buvo išreikštos silpniausiai. J. S. Martin tyrime buvo
vykdoma lyderystės kompetencijų mokymo programa, kuri parodė, kad visi lyderystės praktikų
rezultatai po programos yra aukštesni, o statistiškai reikšmingai aukštesni įverčiai buvo dviem
praktikoms: įkvėpti dalintis vizija ir mesti iššūkį procesui. Šios praktikos buvo silpniausiai
išreikštos tiek šio tyrimo pradžioje tiek mūsų atliktame tyrime. Gauti rezultatai savivaldybės
lygmenyje rodo, kad yra tendencija, jog visas lyderystės praktikas vadovai baigę papildomas
vadybos studijas vertina geriau nei nebaigę. Galime manyti, kad investicijos į lyderystės
kompetencijų mokymo programas siekiant tobulinti lyderystės įgūdžius yra pagrįstos.
Lyginant rezultatus su užsienyje atliktais tyrimais galime teigti, kad Lietuvoje savivaldybės
lygmens sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų vadovų lyderystės praktikos yra gana
aukštame lygmenyje. S. G. Leggat ir kolegų 2015 metais atliktame tyrime, kuriame dalyvavo 60
sveikatos specialistų, rezultatai rodo, kad lyderystės mokymo programos integruotos sveikatos
sektoriuje turi įtakos žinių, įgūdžių bei kompetencijos rezultatų reikšmingumui sveikatos srityje
[95]. Didžioji dalis mūsų tyrimo respondentų ketina tobulinti tiek EI kompetencijas, tiek lyderystės
kompetencijas. Atkreipiant dėmesį į silpniau išreikštas kompetencijas ir jas tobulinant tikėtina, kad
ateityje EI kompetencijos ir lyderystės praktikos bus išreikštos stipriau.
Mūsų tyrimo pateikiami rezultatai negali atspindėti visos savivaldybės lygmens
sveikatinimo veiklą organizuojančių institucijų populiacijos, kadangi mūsų tyrimo imtis yra
mažesnė nei reikiamas imties tūris. Imties tūris turėtų būti 93 anketos, mums sugrįžo 67 užpildytos
anketos [89]. Aukštesniam atsako dažniui pasiekti buvo pakartotinai siunčiamos anketos, tačiau po
trijų bandymų pasiekti reikiamą imties tūrį buvo nuspręsta pasitenkinti esamu atsako dažniu. Todėl
rezultatai turėtų būti vertinami tik kaip atspindintys tyrimo dalyvius. Tikėtina, kad aukštesnis atsako
dažnis galėtų paveikti tyrimo rezultatus.
Šiame moksliniame tiriamajame darbe pasirinkti klausimynai yra naudojami užsienio
autorių. Manome, kad dėl vertimo iš originalios klausimyno kalbos į lietuvių kalbą galėjo atsirasti
netikslumų vertinant ir interpretuojant klausimus. Tačiau mūsų sprendimas buvo pasikliauti
užsienio autoriais ir pasirinkti originalią klausimyno versiją. Taip pat šiame darbe emocinio
intelekto kompetencijos ir lyderystės praktikos buvo vertinamos subjektyviai (angl. self-reported).
Respondentai patys save vertino. Tikėtina, kad vertinant lyderius iš stebėtojo pusės rezultatai galėtų
nesutapti su pačių lyderių savęs vertinimu.
47
Manome, kad respondentai, kurie užpildė anketas yra labiau motyvuoti sveikatos srityje. Dėl
to tikėtina, kad emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijas tyrimo dalyviai įvertino atitinkamai
esamai situacijai. Mūsų manymu, pasirinkti duomenų analizės metodai leidžia atsakyti į išsikeltus
uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus.
Atlikto tyrimo rezultatai gali būti naudingi kuriant emocinio intelekto ir lyderystės mokymo
programas. Tyrimas atskleidė, kad silpniau išreikštos lyderystės praktikos yra mesti iššūkį procesui
ir įkvėpti dalintis vizija. Silpnai išreiktos emocinio intelekto kompetencijos yra struktūrų
atpažinimas (problemų identifikavimas), emocinis savęs pažinimas bei įtaka. Šios kompetencijos
priklauso santykių valdymo ir kognityvinėms kompetencijų grupėms. Taigi vertėtų atkreipti dėmesį
į šias žemiausiai išreikštas kompetencijas ir jas tobulinti. Taip pat tyrimas atskleidė, kad
savivaldybės gydytojai emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijas vertina silniau nei
visuomenės sveikatos biurų vadovai. Vertėtų atkreipti dėmesį į žemesnę šių kompetencijų raišką
savivaldybės gydytojų tarpe.
48
IŠVADOS
1. Stipriausiai išreikštos lyderystės praktikos yra rodyti pavyzdį (50,9±7,4) ir įgalinti kitus
veikti (50,8±7,3). Silpniau išreikštos lyderystės praktikos yra mesti iššūkį procesui
(47,4±7,7) ir įkvėpti dalintis vizija (47,9±8,0). Lyderystei taikomas praktikas vertinant pagal
įstaigos tipą, nustatyti statistiškai reišmingi skirtumai tarp VS biurų ir savivaldybių
sveikatos skyrių. Visuomenės sveikatos biurų vadovai lyderystės praktikas vertina
aukštesniais įverčiais nei savivaldybės gydytojai.
2. Stipriausiai išreikštos emocinio intelekto kompetencijos yra orientacija į pasiekimus
(21,4±2,2) ir pozityvus požiūris (21,1±2,3), kurios prilauso savęs valdymo kompetencijų
grupei. Silpnai išreiktos kompetencijos yra struktūrų atpažinimas (problemų
identifikavimas) (17,8±2,2), emocinis savęs pažinimas (18,3±2,4) bei įtaka (18,1±2,5),
kurios priklauso santykių valdymo ir kognityvinėms kompetencijų grupėms. Statistiškai
reikšmingi skirtumai tarp įstaigos tipų buvo nustatyti šioms emocinio intelekto
kompetencijoms: prisitaikymas, emocinė savęs kontrolė, rengimas ir mentorystė, įkvėpianti
lyderystė. Šias keturias emocinio intelekto kompetencijas visuomenės sveikatos biurų
vadovai buvo linkę vertinti statistiškai reikšmingai aukštesniu įverčiu nei savivaldybės
gydytojai.
3. Nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio emocinio intelekto kompetencijų ir
lyderystės praktikų, jos stipriai koreliuoja tarpusavyje. Visos lyderystės praktikos turi stiprų
ryšį su orientacija į pasiekimus, emocine savęs kontrole, pozityviu požiūriu, įkvėpiančia
lyderyste ir sisteminiu mąstymu.
4. Didžioji dalis respondentų savo turimas emocinio intelekto kompetencijas buvo linkę vertini
geriau nei lyderystės kompetencijas. Nustatyti statistiškai reikšmingi skirtumai rodo, kad
visuomenės sveikatos biurų vadovai savo emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijas
vertina geriau nei savivaldybių gydytojai. Didžioji dauguma respondentų ketina ir nori
tobulinti šias kompetencijas.
49
PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS
1. Nustačius, kad savivaldybės gydytojų emocinio intelekto kompetencijos yra išreikštos
silpniau lyginant su visuomenės sveikatos biurų vadovų kompetencijomis ir atsižvelgiant į
savivaldybių gydytojų norą tobulinti kompetencijas emocinio intelekto srityje, vertėtų
didesnį dėmesį skirti šioms kompetencijoms. Galėtų būti ruošiami mokymai, kurie padėtų
sveikatos specialistams tobulintis santykių valdymo bei kognityvinių kompetencijų srityse.
2. Nustačius, kad savivaldybės gydytojų lyderystės praktikos yra silpniau išreikštos nei
visuomenės sveikatos biurų vadovų ir atsižvelgiant į savivaldybės gydytojų lyderystės
kompetencijų savęs vertinimą kaip vidutinišką, tikslinga būtų rengti lyderystės
kompetencijų mokymus. Prioritetinės tobulintinos lyderystės praktikos galėtų būti mesti
iššūkį procesui ir įkvėpti dalintis vizija.
3. Kadangi nustatytas statistiškai reikšmingas ryšys tarp daugelio emocinio intelekto
kompetencijų ir lyderystės praktikų, bei didžioji dalis respondentų nori ir ketina tobulinti
šias kompetencijas, reikšminga yra tobulinti abiejų reiškinių kompetencijas, mokymai
padėtų sustiprinti emocinio intelekto ir lyderystės kompetencijų raišką.
4. Pastebėta tendencija, kad baigusių vadybos studijas sveikatos specialistų emocinis intelektas
ir lyderystės praktikos buvo išreikštos stipriau nei nebaigusių vadybos studijų, todėl
pastebimas teigiamas tokių studijų poveikis. Rekomenduotina baigti vadybos studijas norint
ateityje dirbi vadovaujamąjį darbą sveikatos sistemoje.
50
LITERATŪRA
1. Starkienė L, Padaiga Ž, Reamy J, Dičkutė J. Sveikatos priežiūros ir farmacijos žmogiškųjų
išteklių planavimo patirtis Lietuvoje. Vilnius: Versus aureu; 2007.
2. Jurkuvėnas V. Visuomenės sveikatos specialistų kompetencija ir pasirengimas naujiems
iššūkiams: Nacionalinės sveikatos tarybos metinis pranešimas. 2010; Vilnius. p.69-71.
3. Foldspang A (Ed.). Provisional lists of public health core competencies. European Public
Health Core Competencies Programme (EPHCC) for Public Health Education. Phase 2.
ASPHER Series No. 4. Brussels: ASPHER; 2008.
4. The new European policy for health – Health 2020: vision, values, main directions and
approaches [Internet]. World Health Organzation; [updated 2011 July; cited 2016 April].
Available from:
http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0007/147724/wd09E_Health2020_111332.p
df; Nuoroda archyvuota WebCite: http://www.webcitation.org/6gUwHm3cQ
5. Goleman D, Boyatzis R, McKee A. Primal leadership – unleashing the power of emotional
intelligence. The neuroanatomy of leadership. Harvard Business Press 2013;p.39.
6. McClelland DC. Testing for Competence Rather than for Intelligence. American
Psychologist 1973;28:1–14.
7. Ramanauskas K. Organizacijos vadovo emocinio intelekto ugdymo galimybės. Regional
formation and development studies 2013; 2(10):177-188.
8. Czabanowska K, Malho A, Schröder-Bäck P, Popa D, Burazeri G. Do we develop public
health leaders?- association between public health competencies and emotional intelligence:
a cross-sectional study. BMC medical education 2014;14:83.
9. Butkevičienė E, Vaidelytė E, Žvaliauskas G. Lyderystės raiška Lietuvos valstybės tarnyboje.
Viešoji politika ir administravimas 2009;27:36-44.
10. Rekašienė R, Sudnickas T. Kompetencijų modelio kūrimas ir taikymo perspektyvos
Lietuvos valstybės tarnyboje. Viešoji politika ir administravimas 2014;13(4):590-600.
11. Olson LG. Public health leadership development: factors contributing to growth. Journal Of
Public Health Management And Practice (JPHMP) 2013;19(4):341-7.
12. Day M, Shickle D, Smith K, Zakariasen K, Moskol J, Oliver T. Training public health
superheroes: five talents for public health leadership. Journal Of Public Health 2014;36(4):
552-61.
51
13. Stankūnas M, Avery M, Jakaitė R, Czabanowska K. The evaluation of self-reported
leadership practices of chief executive officers of Lithuanian public health institutions.
European Journal of Public Health 2015;25(3):252.
14. Hall CM, Enright SM, White SJ, Allen SJ. A quantitative study of the emotional intelligence
of participants in the ASHP Foundation's Pharmacy Leadership Academy. American Journal
Of Health-System Pharmacy (AJHP) 2015;72(21):1890-5.
15. Fernandez CSP, Noble CC, Jensen E, Steffen D. Moving the Needle: A Retrospective Pre-
and Post-analysis of Improving Perceived Abilities Across 20 Leadership Skills. Matern
Child Health J 2015;19:343–352.
16. Piesarkas B. Dabartinės anglų kalbos žodynas. Vilnius: Alma litera; 2004.
17. Kasiulis J, Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija; 2001.
18. Bass BM, Bass R. The Bass handbook of leadership: Theory, research, and managerial
applications. Simon and Schuster;2009.
19. Kreitner R. Management. Boston, MA: Houghton Mifflin Company; 1995.
20. Northouse PG. Leadership: Theory and Practice, Thousand Oaks, CA: Sage; 1997.
21. Zaleznik A. Managers and Leaders: Are They Different. Harvard Business Review; 1977.
22. Burns JM. Leadership. New York: Harper & Row; 1977.
23. Stogdill RM. Personal Factors Associated with Leadership. Journal of Psychology
1948;25:35–71.
24. Kirkpatrick SA, Locke EA. Leadership: Do Traits Matter? The Executive 1991;5:48–60.
25. Zaccaro SJ, Rittman AL, Marks MA. Team leadership. The Leadership Quarterly
2002;12(4):451-483.
26. Fiedler FE. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill; 1993.
27. Evans WA. A cross-cultural comparison of managerial styles. The journal of Management
Development; 1989:8(3).
28. House RJ, Aditya RN. The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis? Journal of
Management 1997;23(3):409-473.
29. Kauzes JM, Posner BZ. Encouraging the heart: A leader’s guide to rewarding and
recognizing others. San Francisco, CA: Jossey-Bass; 1999.
30. Blake RR, Morton JS. The Managerial Grid. Hous-ton, TX: Gulf Publishing; 1985.
31. Hersey P, Blanchard KH. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human
Resources. Engle-wood Cliffs, NJ: Prentice Hall; 1988.
32. Cibulskas G, Žydžiūnaitė V. Lyderystės vystymosi mokykloje modelis. Monografija.
Švietimo aprūpinimo centras; 2012.
52
33. Carlton EL, Holsinger JW, Riddell MC, Bush H. Full-Range Public Health Leadership, Part
2: Qualitative Analysis and Synthesis. Frontiers In Public Health 2015;3:174.
34. Bass BM. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision.
Organizational Dynamics; 1990;19-31.
35. Ashkanasy NS; Daus CS. Emotion in the workplace: the new challenge for managers.
Academy of Mangement Executive 2002;16:76-86.
36. Gardner L, Stough C. Examining the relationship between leadership and emotional
intelligence in senior level managers. Leadership & Organization Development Journal
2002;23(2):68-78.
37. Avolio BJ, Bass BM, Riggio RE, Orr SS, Ciulla JB, Krishnan VR, Riggio RE.
Transformational leadership. Asia-Pacific Business Review 2008;4(1).
38. Kauzes JM, Posner BZ. The leadership challenge: How to get extraordinary things done in
organizations. San Francisco: lossey-Bass 1987;30-35.
39. Kauzes JM, Posner BZ. The leadership practices inventory: Theory and evidence behind the
five practices of exemplary leaders. Unpublished document. Retrieved February; 2002.
40. Posner B, Kouzes J. The Leadership Practices Inventory: Theory and evidence behind the
five practices of exemplary leaders. [Internet]. [updated 2009 May; cited 2015 April 3].
Available from: http://media.wiley.com/assets/463/74/lc_jb_appendix.pdf; Nuoroda
archyvuota WebCite: http://www.webcitation.org/6gUrqgv9n
41. Visuomenės sveikatos priežiūros paslaugų savivaldybėse teikimo reguliavimo Lietuvoje ir
kitose Europos Sąjungos šalyse lyginamoji analizė [Internetas]. Sveikatos mokymo ir ligų
prevencijos centras; [žiūrėta 2016 balandis]. Prieinama per:
http://www.smlpc.lt/media/file/Programos_projektai/Tarptautiniai_projektai/Visuomenes_sv
eikatos_prieziuros_viesuju_paslaugu_sistemos_tobulinimas_savivaldybese-
Reguliavimo_analize-(1.1.1.1).pdf; Nuoroda archyvuota WebCite:
http://www.webcitation.org/6gUstkV3h
42. LR Valstybės tarnybos įstatymas: Lietuvos Respublikos Vyriausybės 1999 m. liepos 8 d.
nutarimas Nr. VIII-1316. Valstybės žinios 1999;66-2130.
43. Lambright HW. Leadership and Change at NASA: Sean O‘Keefe as Administrator. Public
Administration Review. March/April 2008;68(2):230–241.
44. Burke BF, Cho ChL, Wright DS. Continuity and Change in Executive Leadership: Insights
from the Perspectives of State Administrators. Public Administration Review. December
2008;68:29–37.
45. Kiel LD, Watson DJ. Effective Leadership and Emotional Labor: A View from the Local
Level. Public Administration Review. January–February 2009;69:21–25.
53
46. Šiugždinienė J. Enabling characteristics of the strategic human resource development
system. Filosofija. Sociologija 2008;19(2):31–40.
47. Šiugždinienė J. Line Manager Involvement in Human Resource Development. Viešoji
politika ir administravimas 2008;25:32–37.
48. Palidauskaitė J. Vertybinis valstybės tarnautojo profilis šiuolaikinės Lietuvos politinės
kultūros kontekste. Politologija 2008;2(50):23–52.
49. Palidauskaitė J. Exploring public service motivation: Lithuanian case. Socialiniai mokslai
2008;3(61):17–30.
50. Zajančkauskienė V, Stankūnas M. Lyderystė visuomenės sveikatos studijose: Lietuvos
visuomenės sveikatos studentų nuomonės tyrimas. Sveikatos ekonomika ir vadyba 2012;
22(5):169-172.
51. Lietuvos sveikatos programos 2014-2023 projektas [Internetas] [žiūrėta 2016 balandis].
Prieiga per internetą:
http://www3.lrs.lt/pls/inter3/dokpaieska.showdoc_l?p_id=461054&p_tr2=2; Nuoroda
archyvuota WebCite: http://www.webcitation.org/6gUsKo5gf
52. Nutarimas dėl valstybės tarnautojų mokymo 2014-2017 metų strategijos patvirtinimo:
Lietuvos Respublikos Vyriausybės 2014 m. gegužės 28 d. nutarimas Nr. 481. Teisės aktų
registras 2014; 2014-05848.
53. Adamonienė R, Čiutienė R. The Expression of the Heads’ Leadership in the Activity of the
Administration of District Municipality. Rural Development 2011. 2011;5(1):10-15.
54. Valstybės tarnautojų kompetencijų modelis ir jo taikymo metodika. 2014;20-23.
55. Shickle D, Day M, Smith K, Zakariasen K, Moskol J, Oliver T. Mind the public health
leadership gap: the opportunities and challenges of engaging high-profile individuals in the
public health agenda. Journal Of Public Health 2014;36(4):562-7.
56. Lachance JA, Oxendine JS. Redefining leadership education in graduate public health
programs: prioritization, focus, and guiding principles. American Journal Of Public Health
2015;105(1):60-4.
57. Czabanowska K, Rethmeier KA, Lueddeke G, Smith T, Malho A, Otok R, Stankunas M.
Public health in the 21st century: working differently means leading and learning
differently. European Journal Of Public Health 2014;24(6):1047-52.
58. Smith T, Stankunas M, Czabanowska K, Jong N, O'Connor S, Fowler Davis S. Principles of
all-inclusive public health: developing a public health leadership curriculum. Public health
2015;129(2):182-184.
54
59. Kalėdienė R. Šiuolaikinės sveikatos vadybos svarba Lietuvos sveikatos sistemos reformos
sėkmei. Medicina 2004;40(9):891-896.
60. Rowitz L. Public health leadership. Putting Principles into Practice. Massachusetts. Jones
and Bartlett publishers; 2003.
61. Umble K, Steffen D, Porter J, Miller D, Hummer-McLaughlin K, Lowman A, Zelt Z. The
National Public Health Leadership Institute: Evaluation of a Team – Based Approach to
Developing Collaborative Public Health Leaders. American Journal of Public Health
2005;95(4):641-644.
62. Šimanskienė L. Research on Personal Qualities Needed for Manager/Leader in the Time of
Transformations. Klaipėda, Tiltai 2005;1:29-36.
63. Ang HG, Koh JMY, Lee J, Pua JH. Development and preliminary validation of a leadership
competency instrument for existing and emerging allied health professional leaders. BMC
Health Services Research 2016;16(1):64.
64. Savanevičienė A, Stukaitė D, Šilingienė V. Development of strategic individual
competences. Inžinerinė ekonomika-Engineering economics; 2008;3:81-88.
65. Šilingienė V. Lyderystės kompetencijos raiška individualios karjeros kontekste. Ekonomika
ir vadyba 2011;16:961-968.
66. Brownell J, Goldsmith M. Commentary on “meeting the competency needs of global
leaders: A partnership approach”: An executive coach's perspective. Hum Resour Manag
2006;45(3):309–36.
67. Mayer JD, Salovey P, Caruso DR. Emotional intelligence: Theory, findings, and
implications. Psychological Inquiry 2004;15:197-215.
68. Skaržauskienė A, Paražinskaitė G. Lietuvos įmonių vadovų intelekto kompetencijų raiška.
Socialinių mokslų studijos 2010;1(5):41-61.
69. Goleman D. Leadership that gets results. Harvard Business Review. 2000;78:78−90.
70. Humowitz C. In the lead: the best leaders have employees who would follow them
anywhere. The Wall street Journal 2004;10:B1-B2.
71. Mayer JD, Salovey P, Caruso DR, Sitarenios G. Measuring emotional intelligence with the
MSCEIT V2.0. Emotion 2003;3:97–105.
72. Bar-On R. The Bar-On model of emotional-social intelligence (ESI). Psicothema
2006;18:13–25.
73. Goleman D, Boyatzis RE, Mckee A. Primal leadership: Learning to lead with emotional
intelligence. Boston, MA: Harvard Business School Press; 2004.
55
74. Boyatzis RE. Emotional and social intelligence competencies. In: Ashkanasy NM, Cooper
CL, editors. Research companion to emotion in organizations. Cheltenham, UK;
Northampton, MA: Edward Elgar; 2008:226–244.
75. Boyatzis RE, Sala F. Assessing emotional intelligence competencies. Is Measuring
emotional intelligence: Common ground and controversy. Geher, G. (ed.). Hauppage, NY:
Nova Science Publishers; 2004;7:5-12.
76. Bar-On R, Parker JD. A. Emotional Quotient Inventory: Youth Version (EQ-i:YV):
Technical manual. Toronto, Canada: Multi-Health Systems; 2000:1−5.
77. Gregersen HB, Morrrison AJ, Black JS. Developing leaders for the global frontier. Sloan
Management Review; 1998;1(40):21−32.
78. Jokinen T. Global leadership competencies: a review and discussion. European Industrial
Training; 2005;3(29):199-216.
79. Zeidner M, Matthews G, Roberts RD. What we know about emotional intelligence. How It
affects learning, work, relationships, and our mental health. The MIT Press. Cambridge;
2009.
80. Latif D. Using emotional intelligence in the planning and implementation of a management
skills course. Pharm Educ 2004;4:81-9
81. Goleman D. What makes a leader? Harvard business review; 1998;76(6):93–102.
82. Tyszkiewicz-Bandur M. Levels of emotional intelligence and types of attachment among
third year students of the Faculty of Health Science and the Faculty of Medicine a
comparative analysis. Ann Acad Med Stetin 2013;59(2):109-17.
83. Jeon Y, Glasgow N, Merlyn T, Sansoni E. Policy options to improve leadership of middle
managers in the Australian residential aged care setting: a narrative synthesis. BMC Health
Services Research 2010;10:190-201.
84. Pearson A, Laschinger H, Porritt K, Jordan Z, Tucker D, Long L. Comprehensive systematic
review of evidence on developing and sustaining nursing leadership that fosters a healthy
work environment in healthcare International. Journal of Evidence-Based Healthcare
2007;5(2):208-253.
85. Skaržauskienė A. Sisteminis mąstymas kaip kompetencija lyderystės paradigmoje
[disertacija]. ISM vadybos ir ekonomikos universitetas; 2008.
86. Czabanowska K, Smith T, Könings KD, et al. In search for a public health leadership
competency framework to support leadership curriculum—a consensus study. Euro J Public
Health 2013;24:5.
56
87. Lafranconi A, Gomes B, Stankunas M, Babich S. M, Rethmeier K. A, Czabanowska K,
EUPHA Working Group on Public Health Leadership. Medical leadership— from
inspiration to education. The Lancet 2015;386(10003):1531–1532.
88. Boyatzis R. The Creation of the Emotional and Social Competency Inventory (ESCI).
Boston: Hay Group; 2007.
89. Raosoft sample size calculator [Internet]. [cited 2016 April]. Available from:
http://www.raosoft.com/samplesize.html; Nuoroda archyvuota WebCite:
http://www.webcitation.org/6gdOPnwPi
90. Tyczkowski B, Vandenbouten C, Reilly J, Bansal G, Kubsc SM, Jakkola R. Emotional
Intelligence (EI) and Nursing Leadership Styles Among Nurse Managers. Nurs Admin Q
2015;39(2):172-180.
91. Weiszbrod T. Health care leader competencies and relevance of emotional intelligence.
Health care manag 2015;34(2):140-6.
92. Arora S, Ashrafian H, Davis R, Athanasiuo T, Darzi A, Servalis N. Emotional intelligence
in medicine: a systematic review through the context of ACGME competencies. Medical
Education 2010;44(8):749-764.
93. Erigüç G, Köse D. Evaluation of Emotional Intelligence and Communication Skills of
Health Care Manager Candidates: A Structural Equation Modeling. International Journal of
Business and Social Science 2013;4(13):115-123.
94. Martin JS, Mccormack B, Fitzsimons D, Spirig R. Evaluation of a clinical leadership
programme for nurse leaders. Journal of Nursing Management 2012;20:72-80.
95. Leggat SG, Smyth A, Balding C, McAlpine I. Equipping clinical leaders for system and
service improvements in quality and safety: an Australian Experience. Australian and New
Zealand Journal of Public Health 2015;40(2):138-143.
57
PRIEDAI
1 Priedas
EMOCINIO INTELEKTO IR LYDERYSTĖS RAIŠKOS VALSTYBĖS SVEIKATOS
POLITIKOJE KLAUSIMYNAS
BENDROJI DALIS
1. Jūsų lytis? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)
a) Moteris □
b) Vyras □
2. Jūsų amžius? (Nurodykite)______ m.
3. Savivaldybės tipas, kurioje dirbate? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)
a) Miesto savivaldybė □
b) Rajono savivaldybė □
c) Pavadinime neturinčios nuorodos į miestą ar rajoną savivaldybė □
d) Kita (nurodykite)___________________________________________ □
4. Jūsų einamos pareigos? (Prašome pažymėti tik vieną variantą)
a) Skyriaus vedėjas/vedėja □
b) Savivaldybės gydytojas/gydytoja/vyriausiasis specialistas/vyriausioji
specialistė
□
c) Kita (nurodykite)__________________________________________ □
5. Kiek metų dirbate šiose pareigose? (Nurodykite) ____________m.
6. Kokią pirmosios pakopos studijų programą Jūs esate baigęs(-usi)? (Prašome pažymėti tik
vieną variantą)
a) Visuomenės sveikatos □
b) Medicinos □
c) Slaugos □
d) Vadybos/administravimo/ekonomikos/teisės (pabraukite) □
e) Kita (nurodykite)___________________________________________ □
58
7. Ar esate papildomai baigę vientisas studijas (bakalauro ar magistro programas), susijusias
su vadyba (pvz.: visuomenės sveikatos vadyba, verslo administravimas ir pan.)? (Prašome
pažymėti tik vieną variantą)
a) Ne □
b) Taip (nurodykite) □
EMOCINIO INTELEKTO ĮVERTINIMAS
Ši klausimyno dalis leis įvertinti Jūsų emocines ir socialines kompetencijas. Instrumentas matuoja 14
kompetencijų, kurios yra svarbios efektyviam darbui daugybėje pozicijų. Dešinėje lentelės pusėje nurodykite
skalės numerį geriausiai atspindintį jūsų elgesį. Atsakykite į kiekvieną iš žemiau pateiktų klausimų
nurodydami skalės numerį, rodantį jūsų poelgių dažnumą:
1 = Niekada
2 = Retai
3 = Kartais
4 = Dažnai
5 = Visada
1. Aš siekiu išspręsti konfliktus rasdamas sprendimą, kuris tenkina visų interesus
2. Aš išdėstau savo jausmų priežastis
3. Aš lyderiauju grupei ugdydamas joje pasididžiavimą
4. Aš puikiai dirbu komandoje visiems padėdamas
5. Aš adaptuoju strategijas, tikslus ar projektus, kad jiems nesutrukdytų netikėtumai
6. Aš įtikinu kitus, padėdamas netiesiogiai
7. Aš situaciją matau, kaip daugelio priežasčių ir veiksmų sąveiką
8. Aš stengiuosi išspręsti konfliktus atvirai kalbėdamas apie nesutarimus konflikto
dalyvių nesutarimus
9. Aš paaiškinu kaip tam tikri dalykai įtakoja kitų rezultatus pasekmė
10. Aš gerai dirbu komandose būdamas gerbiamas kitų
11. Aš matau galimybes, o ne problemas
12. Aš įtikinu kitus apeliuodamas į jų asmeninius interesus
13. Aš skirtingose situacijose ieškau panašumų
14. Aš prisitaikau lanksčiai adaptuodamas standartines procedūras
15. Aš paaiškinu sudėtingus procesus per sistemą ar srauto diagramą
16. Aš suteikiu grįžtamąjį ryši, kuris yra naudingas kitų tobulėjimui
17. Aš mokau kitus ir padedu mokytis kitiems
59
18. Aš gerai dirbu komandose, padrąsindamas visus įsitraukti
19. Aš vadovauju kitiems iškeldamas jų geriausias savybes
20. Aš paaiškinu įvykį pagal tai kaip sudėtiniai veiksniai turi įtakos vienas kitam
21. Aš suprantu socialinius tinklus
22. Aš stengiuosi tobulėti išsikeldamas ambicingus ir pamatuojamus tikslus
23. Aš matau pozityvą žmonėse, situacijose ar įvykiuose daug dažniau nei negatyvą
24. Aš suprantu komandos ar organizacijos nerašytas taisykles
25. Aš parodau savo jausmų sąmoningumą
26. Aš pripažįstu savo stiprybes ir silpnybes
27. Aš siekiu tobulinti savo asmeninį darbą
28. Aš kitus suprantu atidžiai jų klausydamas
29. Aš įtikinu kitus gaudamas pagrindinių žmonių palaikymą
30. Aš sprendžiu konfliktus iškeldamas juos į viešumą
31. Aš įtikinu kitus įtraukdamas juos į diskusiją
32. Aš įžvelgiu tendencijas iš pažiūros atsitiktinėje informacijoje
33. Aš suprantu komandos ar organizacijos vertybes bei kultūrą
34. Aš prisitaikau sklandžiai suderindamas skirtingus poreikius
35. Aš gebu apibūdinti kaip mano jausmai įtakoja mano veiksmus
36. Aš inicijuoju veiksmus tobulėjimui
37. Aš puikiai dirbu komandoje prašydamas kitų indėlio
38. Aš įžvelgiu objektus ir modelius įvykiuose
39. Aš elgiuosi tinkamai net emociškai varginančiose situacijose
40. Aš numanau kokia bus žmonių reakcija kai siekiu įtikinti juos
41. Aš suprantu neformalius procesus kurie padeda atlikti darbus komandoje ar
organizacijoje
42. Man rūpi kiti žmonės ir jų tobulėjimas
43. Aš vadovauju formuodamas įtikinamą viziją
44. Aš vadovauju įkvėpdamas žmones
45. Aš gebu kontroliuoti impulsyvų elgesį vardan kitų gerovės
46. Aš lieku susikoncentravęs net sunkiais momentais
47. Aš dažniau matau galimybes nei grėsmes
48. Aš siekiu būdų darbus atlikti geriau
49. Aš gerai dirbu komandoje skatindamas bendradarbiavimą
50. Aš prisitaikau prie kintančių prioritetų ir sparčių pokyčių
51. Aš siekiu spręsti konfliktus rasdamas visus tenkinanti sprendimą
52. Aš kontroliuoju impulsyvų elgesį situacijose tinkamai
53. Aš žvelgiu į ateitį su viltimi
60
54. Aš naudoju metaforas ar analogus apibūdindamas objektus
55. Aš tikiu, kad ateitis bus geresnė už praeitį
56. Aš siekiu tobulėti prisiimant apskaičiuotą riziką tikslui pasiekti
57. Aš asmeniškai skiriu laiką ir pastangas vardan kitų tobulėjimo
58. Aš suprantu skirtingos kvalifikacijos/išsilavinimo žmones
59. Aš suprantu kitus „pastatydamas save į jų vietą“
60. Aš interpretuoju naują situaciją naudodamas panašią, susijusia su kitokio tipo
situacija
61. Aš vadovauju kitiems kurdamas teigiamą emocinį toną
62. Aš suprantu ryšį tarp to, kas vyksta aplinkui mane ir savo jausmų
63. Aš išlieku ramus stresinėse situacijose
64. Aš suprantu kitų žmonių elgesio priežastis
65. Aš suprantu kitų žmonių tikslus net kai jie yra kitokie nei mano
66. Aš suprantu neformalias komandų ar organizacijų struktūras
67. Sprendžiant konfliktus aš sumažinu emocijas kilusias situacijoje
68. Aš nuolatos patariu ir mokau
69. Aš matau įvykius kaip priežasties ir pasekmės ryšį
70. Aš pritaikau kiekvieną strategiją, tikslus ir projektus konkrečiai situacijai
LYDERYSTĖS PRAKTIKOS ĮVERTINIMAS
Šioje klausimyno dalyje yra išvardinta trisdešimt (30) teiginių, kurie apibūdina įvairius vadovavimo būdus.
Atidžiai perskaitę kiekvieną sakinį ir pažvelgę į vertinimo skalę, nuspręskite kaip dažnai taip elgiatės.
Siekiant gauti galutinį įvertinimą turi būti atsakyti visi klausimai. Klausimynui naudojama atsakymų
vertinimo skalė:
1 = Beveik niekada 6 = Kartais
2 = Labai retai 7 = Gana dažnai
3 = Retai 8 = Dažnai
4 = Kartas nuo karto 9 = Labai dažnai
5 = Nedažnai 10 = Beveik visada
Į klausimus atsakykite objektyviai, atsižvelgiant į tai, kaip įprastai Jūs elgiatės vienoje ar kitoje situacijoje, o
ne tai, kaip norėtumėte elgtis ar kaip elgtumėtės. Įvertinkite kiekvieną teiginį, o įvertinimą įrašykite į
dešinėje pusėje esantį laukelį. Nepalikte neatsakytų klausimų. Jeigu manote, kad teiginys neapibūdina Jūsų
elgesio, ar tokio tipo elgesys Jums nėra įprastas, tokiu atveju teiginį įvertinkite trejetu (3) arba žemesniu
balu.
61
1. Aš siekiu priimti iššūkius, kurie leistų išbandyti mano įgūdžius bei gebėjimus.
2. Aš kalbu apie ateities tendencijas, kurios įtakos mūsų darbo atlikimą.
3. Aš vystau vieningus santykius su savo bendradarbiais.
4. Aš rodau tokį pavyzdį žmonėms, kokio tikiuosi iš jų pačių.
5. Aš pagiriu žmones už gerai atliktą darbą.
6. Aš skatinu žmones išbandyti naujus bei inovatyvius būdus darbui atlikti.
7. Aš apibūdinu įtikinamą viziją kaip galėtų atrodyti mūsų ateitis.
8. Aš įdėmiai įsiklausau į skirtingas nuomones.
9. Aš skiriu daug laiko bei jėgų siekdamas užtikrinti, kad žmonės su kuriais aš dirbu
laikytųsi mūsų bendrai sutartų principų bei standartų.
10. Aš demonstruoju savo pasitikėjimą kitų sugebėjimais.
11. Aš ieškau inovatyvių būdų kaip pagerinti mūsų veiklą už neformalių organizacijos
ribų.
12. Aš dalinuosi su kitais savo ateities vizijomis.
13. Aš elgiuosi su kitais oriai ir pagarbiai.
14. Aš laikausi savo pažadų bei įsipareigojimų.
15. Aš pasirūpinu, kad žmonėms būtų atlyginta už jų indelį į mūsų projektų sėkmę.
16. Kai įvykiai klostosi ne taip, kaip buvo tikėtasi aš užduodu klausimą „Ko mes
galime iš to pasimokyti?“
17. Aš parodau kitiems kokiu būdu gali būti įgyvendinti jų ilgalaikiai tikslai, prisidedant
prie bendros vizijos.
18. Aš palaikau kitų žmonių savarankiškai priimtus sprendimus.
19. Aš neslepiu savo vadovavimo strategijos.
20. Aš viešai parodau savo palankumą žmonėms, kurie yra pavyzdingai atsidavę
bendroms vertybėms.
21. Aš rizikuoju bei prisiimu atsakomybę, net jeigu yra tikimybė patirti nesėkmę.
22. Aš teigiamai ir su entuziazmu žvelgiu į ateities galimybes.
23. Aš suteikiu žmonėms pakankamai laisvės ir pasirinkimo, sprendžiant kaip jiems
atlikti savo darbus.
24. Aš įsitikinu, kad būtų pasirinkti pasiekiami tikslai, parengti konkretūs planai bei
aiškiai nustatytos gairės, projektams ir programoms su kuriais dirbame.
25. Aš randu būdą pasiekimams atšvęsti.
26. Aš imuosi iniciatyvos kliūtims įveikti, net jei pasekmės nėra visiškai
aiškios.
27. Aš kalbu su nuoširdžiu įsitikinimu apie mūsų darbo prasmę ir didelę vertę.
28. Aš stengiuosi, kad atlikdami savo darbą žmonės tobulėtų pasitelkiant naujus
įgūdžius bei saviugdą.
62
29. Aš judu į priekį siekdamas tikslų žingsnis po žingsnio.
30. Aš parodau komandos nariams dėkingumą ir paramą už jų pagalbą.
KOMPETENCIJŲ UGDYMO ĮVERTINIMAS
1. Kaip vertinate savo emocinio intelekto kompetencijas?
a) Gerai □
b) Vidutiniškai □
c) Nepakankamai □
2. Kaip vertinate savo lyderystės kompetencijas?
a) Gerai □
b) Vidutiniškai □
c) Nepakankamai □
3. Ar ketinate ateityje tobulinti savo kompetencijas lyderystės srityje?
a) Taip □
b) Ne □
4. Ar ketinate ateityje tobulinti savo kompetencijas emocinio intelekto srityje?
a) Taip □
b) Ne □
5. Kokias kompetencijas labiausiai norėtumėte patobulinti emocinio intelekto srityje?
a) Savęs valdymo □
b) Santykių valdymo □
c) Savęs pažinimo □
d) Socialinio sąmoningumo □
6. Kurias iš žemiau pateiktų temų, esant galimybei, tobulintumėte, siekiant pagerinti lyderystės
įgūdžius bei žinias? (Pažymėkite ×)
Tema Taip Ne
Lyderystės ir vadovavimo psichologija
Lyderystė pasitelkiant emocinį intelektą
Lyderystės etika
Efektyvių derybų įgūdžiai
Motyvacija ir įtaka
Praktinių bendravimo įgūdžių formavimas
Planavimo ir koordinavimo įgūdžiai
Sprendimo priėmimo įgūdžiai
Konfliktų sprendimo įgūdžiai
Tikslų nustatymo ir jų įgyvendinimo įgūdžiai
Dėkojame už Jūsų atsakymus.
Recommended