LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

MEDICINOS AKADEMIJA

VISUOMENĖS SVEIKATOS FAKULTETAS

Sveikatos vadybos katedra

Martyna Grigaitė

VADOVO EMOCINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA SVEIKATOS PRIEŽIŪROS

ORGANIZACIJOJE: VALSTYBINĖS IR PRIVAČIOS ORGANIZACIJŲ ATVEJIS

Magistro diplominis darbas

(Visuomenės veikatos vadyba)

Mokslinis vadovas

_____________ doc. dr. Gintautas Cibulskas

(parašas)

2014-05-15

KAUNAS, 2014

2

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

VADOVO EMOCINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKA SVEIKATOS PRIEŽIŪROS

ORGANIZACIJOJE: valstybinės ir privačios organizacijų atvejis

Martyna Grigaitė

Mokslinis vadovas doc. Dr. Gintautas Cibulskas

Lietuvos sveikatos mokslų universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos

katedra. Kaunas; 2014. 116 p.

Darbo tikslas. Atskleisti tiriamų organizacijų vadovų emocinės lyderystės raišką tiriamose

organizacijose.

Uždaviniai.

1. Nustatyti emocinės lyderystės raišką tiriamose organizacijose darbuotojų požiūriu.

2. Įvertinti emocinės lyderystės raišką tiriamose organizacijose vadovų požiūriu.

3. Palyginti tiriamų organizacijų vadovų emocinės lyderystės raišką organizacijose.

Tyrimo metodika. Tyrime dalyvavo 100 sveikatos priežiūros darbuotojų, dirbančių

privačioje ir valstybinėje gydymo įstaigose, bei du jų vadovai. Naudotas netikimybinis

tiriamųjų grupių parinkimo būdas – tikslinis grupių formavimas – sveikatos priežiūros

specialistai. Buvo pasirinktas atvejo studijos metodas. Darbuotojų apklausai panaudota

anoniminė anketa, sudaryta iš 68 klausimų, vadovų apklausai – pusiau standartizuotas

interviu. Anketinės apklausos duomenys apdoroti ir analizuoti naudojant MS Excel ir

statistinio duomenų analizės paketo SPSS 22.0 versiją. Skirtumai laikyti statistiškai

patikimais, kai p<0,05.

Rezultatai. Labiausiai pasireiškianti vadovo emocinė savybė – santykių valdymas (M=3,96),

mažiausiai vadovai pasižymėjo savimone (M=3,76). Vyrai labiau (M=4,17) nei moterys

(M=3,67) vadovo elgesyje įžvelgia savimonės pasireiškimą (p<0,000). Labiausiai visų vadovo

emocinių savybių pasireiškimą pastebi skyrių vadovai, mažiausiai – slaugos bei pagalbinis

personalas. Silpniausiai reiškiasi vizualizuojamasis stilius (M=3,47), stipriausiai –

instruktuojamasis vadovavimo stilius (M=4,02). Labiausiai visų emocinių vadovavimo stilių

pasireiškimą pastebi skyriaus vadovai, mažiausiai – slaugos bei pagalbinis personalas.

Demokratinis vadovavimo stilius ypač susijęs su socialiniu sąmoningumu (r = 0,841) bei

santykių valdymu (r = 0,864); socialinis sąmoningumas stipriai siejasi su santykių valdymu (r

= 0,888). Visas emocines lyderystės reikšmes, vertinant pagal nustytus kriterijus, valstybinės

organizacijos vadovas vertino labiau teigiamai nei privačios įstaigos vadovas. Emocinės

savybės statistiškai reikšmingai labiau pasireiškia valstybinės sveikatos priežiūros įstaigos

3

vadovo vadovavime: savimonė (p<0,001; M=3,89), savikontrolė (p<0,000; M=4,01),

socialinis sąmoningumas (p<0,000; M=4,19), santykių valdymas (p<0,000; M=4,26).

Emocinių vadovavimo stilių pasireiškimas statistiškai reikšmingai aukštesnis valstybinėje

sveikatos priežiūros įstaigoje: vizualizuojamasis (p<0,000; M=3,79), instruktuojamasis

(p<0,016; M=4,16), harmoningasis (p<0,000; M=3,91), demokratinis (p<0,000; M=4,01).

Vadovo emocinės lyderystės raiška statistiškai reikšmingai stipresnė valstybinėje sveikatos

priežiūros įstaigoje.

Išvados. 1. Labiausiai pasireiškianti vadovo emocinė savybė yra santykių valdymas,

mažiausiai – savimonė. Vyrai labiau nei moterys vadovo elgesyje įžvelgia savimonės

pasireiškimą. Silpniausiai reiškiasi vizualizuojamasis stilius, stipriausiai – instruktuojamasis.

Labiausiai emocinių savybių, emocinių vadovavimo stilių pasireiškimą pastebi skyriaus

vadovai, mažiausiai slaugos bei pagalbinis personalas. Demokratinis vadovavimo stilius

susijęs su socialiniu sąmoningumu bei santykių valdymu; socialinis sąmoningumas siejasi su

santykių valdymu. 2. Emocines lyderystės reikšmes, valstybinės organizacijos vadovas

vertino labiau teigiamai nei privačios įstaigos vadovas. 3. Emocinės savybės, emociniai

vadovavimo stiliai statistiškai reikšmingai labiau pasireiškia valstybinės sveikatos priežiūros

įstaigos vadovo vadovavime. Vadovo emocinės lyderystės raiška statistiškai reikšmingai

stipresnė valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje.

Raktiniai žodžiai: gydytojas, lyderystė, organizacija, emocijos, sveikatos organizacija.

4

SUMMARY

Management of Public Health

EMOTIONAL LEADERSHIP MANIFESTATION OF THE CHIEF EXECUTIVE

OFFICER IN HEALTHCARE ORGANIZATION: THE CASE OF PUBLIC AND

PRIVATE ORGANIZATIONS

Martyna Grigaitė

Supervisor Gintautas Cibulskas, doc. Dr.

Lithuanian University of Health Sciences, Faculty of Public Health, Department of Health

Management. Kaunas; 2014. 116 p.

Aim of the study. To reveal the emotional leadership manifestation of the chief executive

officers in surveyed organizations.

Objectives.

1. To identify the emotional leadership manifestation in surveyed organizations in terms

of personnel.

2. To evaluate the emotional leadership manifestation in surveyed organizations in terms

of chief executive officers’ point of view.

3. To compare chief executive officers’ emotional leadership manifestation in surveyed

organizations.

Methods. 120 anonymous questionnaires were distributed to employees working in the

private and public medical institutions, the response rate - 83.3% (n = 100). Two chief

executive officers of different institutions were interviewed. Non stochastic research group‘s

selection method was used – forming focus groups, which were formed of healthcare

professionals. A case study method was selected. For the survey of the personnel an

anonymous questionnaire was used, consisting of 68 questions. For the chief executive

officers the semi-standardized survey interviews were used. Questionnaire data were

processed and analysed using MS Excel and statistical data analysis package SPSS version

22.0. The differences were statistically reliable at p <0.05.

Results. The most manifesting emotional feature of the chief executive officers is relationship

management (M=3,96), the least is self-awareness (M=3,76). Men are more likely (M=4,17)

than women (M=3,67) to see self-awareness in the behaviour of the chief executive officer

(p<0,000). The emotional qualities manifestation of the chief executive officer is significantly

noticed by department managers, least - by nursing and auxiliary personnel. Visionary

leadership style is manifested the least (M=3,47), coaching leadership style - the most

5

(M=4,02). Emotional leadership styles manifestation of the chief executive officer is highly

noticed by department managers, least - by nursing and auxiliary personnel. The democratic

leadership style is in particular associated with social awareness (r = 0,841) and relationship

management (r = 0,864); social awareness is strongly associated with relationship

management (r = 0,888). All meanings of emotional leadership, set in terms of the criteria,

public health organization’s chief executive officer rated more positively than private

organization’s chief executive officer. The emotional characteristics of public health facility’s

chief executive officer’s leadership are statistically significantly greater: self-awareness

(p<0,001; M=3,89), self-control (p<0,000; M=4,01), social awareness (p<0,000; M=4,19),

relationship management (p<0,000; M=4,26). Manifestation of emotional leadership styles

were significantly higher at public healthcare facility: visionary (p<0,000; M=3,79), coaching

(p<0,016; M=4,16), affiliative (p<0,000; M=3,91), democratic (p<0,000; M=4,01). The

manifestation of the head of the organization’s emotional leadership was significantly

stronger in public healthcare facility.

Conclusions. 1. The most manifesting head of the organization’s emotional feature is

relationship management, the least is self-awareness. Men are more likely than women to see

self-awareness in the head of the organization’s behaviour. Emotional qualities and emotional

leadership styles manifestation are particularly noticed by department managers, least - by

nursing and auxiliary personnel. Visionary leadership style is manifested the least, coaching

leadership style - the most. The democratic leadership style is in particular associated with

social awareness and relationship management; social awareness is strongly associated with

relationship management. 2. All meanings of emotional leadership set in terms of the criteria,

public health organization head of the organization rated more positively than private

organization head of the organization. 3. The emotional characteristics are statistically

significantly greater of public health facility‘s head of the organization’s leadership.

Manifestation of emotional leadership styles was significantly higher at public healthcare

facility. The manifestation of the head of the organization’s emotional leadership was

significantly stronger in public healthcare facility.

Key words. Physician, leadership, organization, emotions, health organization.

6

TURINYS

ĮVADAS ............................................................................................................................................... 7

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI ............................................................................................... 10

1. LITERATŪROS APŽVALGA ................................................................................................... 11

1.1. Lyderystės samprata ................................................................................................................ 11

1.2. Emocinė lyderystė ................................................................................................................... 18

1.2.1. Emocinės lyderystės samprata ir raida .............................................................................. 19

1.2.2. Emocinio lyderio koncepcija. ........................................................................................... 21

1.2.3. Emocinės lyderystės raiškos sritys. ................................................................................... 25

1.2.4. Emociniai vadovavimo stiliai. .......................................................................................... 28

1.2.5. Organizacijos emocinis klimatas. ..................................................................................... 36

1.2.6. Emocinės lyderystės modelis organizacijoje. ................................................................... 41

1.2.7. Emocinė lyderystė sveikatos priežiūroje. ......................................................................... 43

2. TYRIMO METODIKA .................................................................................................................. 48

3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS ............................................................................................ 54

3.1. Kiekybinio tyrimo imties charakteristikos ............................................................................. 54

3.2. Vadovo emocinių savybių identifikavimas ............................................................................. 55

3.3. Emocinių vadovavimo stilių raiška organizacijose ................................................................. 73

3.4. Emocinio lyderio savybių bei emocinių vadovavimo stilių tarpusavio ryšio įvertinimas ....... 87

3.5. Organizacijos vadovo vertybių nustatymas ............................................................................. 89

3.6. Emocinės lyderystės raiška tiriamose organizacijose vadovų požiūriu ................................... 92

IŠVADOS ........................................................................................................................................... 98

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS ............................................................................................... 100

LITERATŪROS SĄRAŠAS ............................................................................................................ 101

PRIEDAI .......................................................................................................................................... 109

7

ĮVADAS

Lyderiavimas kaip procesas daugelio autorių yra apibūdinamas kaip nepriverstinės

įtakos naudojimas grupės, komandos narių veiklai koordinuoti, siekiant įgyvendinti

organizacijos tikslus. Anot A. Farazmand’o (2007), lyderystė yra esminė organizacijos

žmogiškųjų išteklių valdymo ašis, tarsi „organizacijos klijai“. Kad galėtų sėkmingai panaudoti

įtaką, lyderis turi turėti savybių, kurios, daugelio autorių nuomone, padeda užtikrinti

sėkmingą organizacijos darbą. Manoma, kad geras vadovas yra visos organizacijos sėkmė

[22]. Būtent jis lemia organizacijos konkurencinį pranašumą – nuo tinkamo ir profesionalaus

vadovavimo priklauso visos organizacijos rezultatai ir ateitis.

Vadovai, šiuolaikiniu požiūriu, turi būti ne tik geri strategai, planuotojai, sritį, kurioje

dirba, išmanantys specialistai, bet ir emociškai stiprūs bei intelektualūs žmonės, sugebantys

ne tik patys prasiskinti kelią į sėkmę, bet kartu vedantys ir kitus. Kad ir koks darbas bebūtų,

emocijos vis dėlto yra neatsiejama jo dalis. Emocinė būsena darbe stipriai siejasi su darbo

rezultatais.

Nuolatinis pasaulio pažinimas ir sąveika su aplinka siejasi su tuo, kaip gerai individas

moka susitvarkyti tiek su savo, tiek su kitų emocijomis. Ypatingai didelę reikšmę emocijų

valdymas turi individui, dalyvaujančiam socialiniuose santykiuose. Taigi, viena iš socialinių

santykių formų, kuriai įtaką daro emocinės savybės, yra lyderystė, galinti pasireikšti

įvairiuose kontekstuose. Jei lyderiai nėra jautrūs emocinei informacijai, kurią gauna iš

pasekėjų, gali iškilti konfliktų. Ir atvirkščiai, jei lyderiai supranta ir gali valdyti savo bei kitų

emocijas, tai tarpasmeninis bendravimas dažniausiai vyksta sklandžiai ir naudingai [51]. Taigi

emocijų valdymas gali būti laikomas vienu iš kritinių lyderystės komponentų. Pasak C. M.

Ashkanasy [53], lyderystė mobilizuoja žmogiškuosius išteklius, siekiant organizacijos tikslų,

o mobilizuoti žmones įmanoma gebant valdyti emocijas. Daugelis tyrėjų akcentuoja, jog

tinkamas emocijų naudojimas įgalina efektyvią lyderystę. Lyderiai pasitelkia emocijas,

siekdami išsaugoti bendradarbiavimą grupėje, motyvuodami pasekėjus ir skatindami

tarpasmeninę komunikaciją.

D. Goleman 1998 metais pareiškė, jog gerai išreikštos vadovo emocinės savybės yra

būtina lyderystės sąlyga. Be šių savybių individas, gaunantis geriausius apmokymus, su

aštriu, analitiniu mąstymu ir turintis gausybę vertingų idėjų, vis tiek gali netapti geru lyderiu

[70]. Kai kurie tyrėjai, tarp jų ir D. M. Bass, teigia, kad organizacijos, kuriose skatinamas

emocinių savybių vystymas, pasižymi padidėjusiu darbuotojų bendradarbiavimu, motyvacija,

produktyvumu ir padidėjusiu pelnu [70].

8

Atlikti emocijų tyrimai atskleidė kaip išmintingi vadovai supranta ir išmoksta valdyti

savo ir kitų žmonių emocijas. Geras vadovas supranta, kad emocijos turi didelės galios, jis

pasiekia geresnių rezultatų darbe ir yra talentingesnis, pasižymi aukštesne morale, motyvacija

bei atsakomybe.

Temos aktualumas. Pasak W. Bennis (2007) šiandieninis pasaulis susiduria su

efektyvaus lyderiavimo stoka žmogiškosiose institucijose [7]. Daugelis lyderystės tyrėjų

atkreipia dėmesį į tai, kad šiame ypatingai greitai besivystančiame, iššūkių ir grėsmių

laikotarpyje, vyriausybės, mokslo, sveikatos priežiūros ir finansinės institucijos nesugeba

savo veikloje tinkamai panaudoti lyderystės. Sveikatos priežiūros organizacijos ir medicinos

mokslo įstaigos taip pat yra neatsiejamos nuo lyderystės, joms reikalingi kompetetingi ir

efektyviai veikiantys lyderiai [8; 61; 95].

Tam, kad būtų suteikiamos geresnės kokybės ir saugesnės sveikatos priežiūros

paslaugos, kiekvienas klinikinės bendruomenės narys turėtų tapti lyderiu [85]. Lyderystės

svarba bei lyderių poreikis pabrėžiamas ir Pasaulio sveikatos organizacijos strateginiuose

dokumentuose, kuriuose lyderystė įvardijama kaip sprendimas naujiems sveikatos sistemos

iššūkiams [94]. 2011 metais įvykusiame Europos sveikatos politikos forume, skirtame PSO

strategijai „Sveikata 2020“ pristatyti, Pasaulio sveikatos organizacijos (PSO) Europos regiono

direktorė Z. Jakab, taip pat pabrėžė naujų ir stiprių lyderių poreikį ateityje [46]. Lyderystė taip

pat yra įvardijama kaip gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentas [93].

Visose akademinėse disciplinose yra patvirtinama, kad suprasti emocijų poveikį yra itin

svarbu [68]. Sveikatos priežiūros paslaugų srityje, yra raginima suprasti emocijų niuansus, jų

įtaką organizaciniam darbui ir sveikatos priežiūros vadovavimui [35; 68; 67]. Emocijos daro

poveikį sveikatos priežiūros specialistų profesiniams santykiams, paveikia pacientų priežiūros

sprendimus ir įtakoja darbuotojus intrapersonaliniame lygmenyje.

Tyrimo problema. Šiuolaikinės sveikatos priežiūros įstaigos yra daugiau nei vien tik

pacientų sveikatos priežiūros paslaugų teikimo sistema. Ši infrastruktūra išsivystė į sudėtingą,

daugiafunkcinę sveikatos sistemą (sveikatos priežiūros paslaugų teikimas, švietimas,

moksliniai tyrimai) [14].

Darbuotojai dažniausiai nulemia konkurencinį organizacijos pranašumą. Iš jų nuolat

reikalaujama aukštos darbo kokybės, atrasti naujų, efektyvių paslaugų teikimo būdų. Tokiais

atvejais neužtenka gerų vadybos žinių – kyla vis didesnis lyderių poreikis. Šių dienų

organizacijose lyderių poreikis jau neapsiriboja tik organizacijų aukštesniu vadybiniu

lygmeniu. Pastebima, kad netgi tarp žemiausio vadybinio lygmens ar netgi techninių

darbuotojų reikalingi lyderiai [81].

9

Šiomis dienomis iš lyderio yra tikimasi gauti grįžtamąjį ryšį, sulaukti paskatinimo ir

paramos, demonstruoti empatiją. Darbuotojai savo organizacijose ieško atviro, sąžiningo ir

malonaus santykio su organizacijos lyderiu. [83].

Didėjanti konkurencija tarp sveikatos priežiūros paslaugas teikiančių įstaigų skatina

vadovus ir visą personalą gerinti organizacijos veiklos rezultatus. Kiekvienai viešojo

administravimo institucijai svarbu, kad joje dirbtų aukštos kvalifikacijos, kompetentingi

specialistai, kurių dėka būtų efektyviai siekiama organizacijos numatytų tikslų [86].

Daugiausia mokslinėje literatūroje nagrinėjama vadovavimo ir lyderiavimo sąsaja bei

asmeninės vadovų – lyderių savybės pasireiškiančios verslo organizacijose, tuo tarpu

lyderystės raiška asmens sveikatos priežiūros įstaigose mažai nagrinėta sritis.

Atliekant mokslinės literatūros apžvalgą buvo pasigesta Lietuvos mokslininkų tyrimų,

susijusių su vadovų emocinės lyderystės raiška sveikatos priežiūros organizacijose.

Vadovų emocinės lyderystės raiška sveikatos priežiūros organizacijose - naujas

mokslinio tyrimo objektas mūsų šalyje. Šiame tyrime bus pateiktas emocinės lyderystės

modelis ir jo dedamosios. Taip pat apžvelgta emocinė lyderystė sveikatos priežiūros

organizacijose.

10

DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Tikslas – Atskleisti organizacijų vadovų emocinės lyderystės raišką tiriamose organizacijose.

Uždaviniai:

1. Nustatyti emocinės lyderystės raišką tiriamose organizacijose darbuotojų požiūriu.

2. Įvertinti emocinės lyderystės raišką tiriamose organizacijose vadovų požiūriu.

3. Palyginti tiriamų organizacijų vadovų emocinės lyderystės raišką organizacijose.

11

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1. Lyderystės samprata

Šiame poskyryje, bus trumpai apžvelgiami pagrindiniai įvairių autorių lyderystės

tyrinėjimai ir teorijos. Siekiant apsibrėžti, kokia lyderystės samprata bus vadovaujamasi

šiame tyrime, plačiau aptariama lyderystės bruožų teorija ir emocinis intelektas.

Lyderystė yra ganėtinai sudėtingas bei sunkiai išmatuojamas reiškinys. Įvairūs autoriai

tyrinėjo veiksnius, kurie nulemia tai, kad vieni žmonės tampa lyderiais, o kiti - ne, nuo ko

priklauso lyderio veikla organizacijoje ir ar gali tas pats žmogus sėkmingai lyderiauti

skirtingose situacijose.

Bendrai sąvoka „leadership“ lietuvių kalboje gali būti verčiama keliomis reikšmėmis:

lyderiavimas arba vadovavimas [77]. Vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso

nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus, kaip lyderio veiklą,

telkiant žmones užbrėžtam bendram veiklos tikslui pasiekti.

Ilgamečiai lyderystės tyrinėtojai V. H. Vroom ir A. G. Jago (2007) lyderystę apibrėžia

kaip procesą, motyvuojantį žmones dirbti bendradarbiaujant, ir siekiant itin efektyvių

rezultatų [92].

Šiuolaikinėje lyderystės koncepcijoje didžiausias dėmesys yra atkreipiamas į

suasmenintus ir priderinamus santykius tarp lyderio ir pasekėjų bei į pasekėjų poreikių

(socialinių, psichologinių, išorinių) svarbą. B.M. Bass lyderį apibūdino kaip siekiantį tikslų

individą, kuris kontroliuoja ir nukreipia žmonių elgesį sau naudinga linkme [15].

Pirmieji Lietuvos mokslininkų moksliniai darbai, tyrinėjantys lyderystės reiškinį, buvo

pradėti rengti R. Razausko (1988 m.,1996 m.), F. S. Butkaus (1990 m.), P. Jucevičienės (1996

m.), R. Jucevičiaus (1996 m.), D. Žvirdausko (2006 m.) [71].

Daugybė mokslininkų pradėjo domėtis lyderystės reiškiniu, tai paskatino pradėti

tyrimus šioje srityje. 1 lentelėje yra pateikiamos susistemintos pagrindinės užsienio autorių

lyderystės tyrinėjimų sritys [71].

12

1 lentelė. Pagrindinės užsienio autorių lyderystės tyrinėjimų sritys

Autoriai, tyrinėjimų metai Tyrinėjimų sritis

J. L. Komacki (1986 m.) ir J. F. Hazucha (1993 m.) Lyderių elgesys

B. M. Bass, F. J. Yammarino (1990 m.),

G. J. Curphy (1991 m.), B. Shamir ir R. J. House

(1994 m.)

Charizmą ir retoriniai gebėjimai

T. R. Hinkin, C. A. Schreisheim (1989m.),

G. A. Yukl, C. M. Falbe (1991 m.),

R. Lepsinger, T. Lucia (1992 m.)

Įtakos taktikos

V. Gibson (1992 m.), R. G. Lord, C. L. DeVader,

G. M. Allinger (1986 m.) Intelekto lygis

R. Hogan, G. J. Curphy ir J. Hogan, (1994 m.),

S.J.Zaccaro, R.J.Foti, D.A.Kenny (1991 m.) Asmenybės bruožai

F. E. Fiedler ir J. E. Garcia (1987m.),

V. Gibson (1992 m.) Patirties lygis

N. S. Huber (2004 m.) Vadovų transformacinės ir

integralios lyderystės ypatumai

L. Lee (2005 m.) Vadovų transakcinė ir

transformacinė lyderystė

K. Leithwood (2005 m.) Sekmingi lyderiai

P. D. Vardiman, J. D. Houghton, D. L. Jinkerson

(2006 m.)

Aplinkos situacijos ir

individualių lyderių charakteristikų

sąveika

Daugybės mokslininkų atliktų sistemingų ir įvairiapusiškų lyderystės tyrinėjimų

pasekoje, atsirado daugelis jos teorijų (žr. 2 lentelė).

2 lentelė. Lyderystės teorijos (pagal J. Stoner (1999) ir K. Masiulį, T. Sudnicką (2007))

[89; 69].

Lyderystės teorijos Teorijos esmė

Galios ir įtakos

(angl. power – influence)

Lyderio veiklos efektyvumas siejamas su galiomis, kuriomis jis

naudojasi. Lyderio galios šaltiniai priklauso nuo paties lyderio bei

situacijos, kurioje jis veikia. Pavaldinių įtaka lemia lyderių galios

didėjimą arba mažėjimą.

Bruožų

(angl. trait)

Lyderiai pasižymi tam tikrais bruožais: aukštesniu intelektu,

atsakomybės jausmu, komunikabilumu, energingumu, atkaklumu,

iniciatyvumu, dominavimu, pasitikėjimu savimi, gebėjimu

13

paveikti kitų žmonių elgesį.

Bihevioristinė

(angl. behavior)

Didžiausias dėmesys skiriamas dviem lyderio elgesio aspektams:

lyderiavimo funkcijoms ir lyderiavimo stiliams. Lyderiavimo

funkcijos siejamos su grupės narių išlaikymu grupėje ir užduočių

arba problemų sprendimu, o lyderiavimo stiliai - tai įvairūs

elgesio būdai, kuriuos pasirenka lyderiai, nukreipdami

darbuotojus ir darydami jiems įtaką.

Situacinė

(angl. situational)

Situacinis požiūris pabrėžia tokių veiksnių kaip lyderio

įgaliojimai, darbo, kurį atlieka jo vadovaujamas padalinys,

pobūdis, pavaldinių gebėjimai ir jų motyvacija, išorinės aplinkos

poveikis ir t.t.

Charizmatinė

(angl. charizmatic)

Savo elgesiu, savybėmis turi įtakos svarbiausiems kitų

organizacijos narių ir įsitikinimų pokyčiams, buriantys aplink save

žmones, turintys aiškią ateities viziją.

Pokyčių

(transformacinė)

(angl. transformative)

Skatinanti diegti pokyčius, sudaranti sąlygas šiems pokyčiams

vykti, stebėti bei kontroliuoti pokyčių vyksmą. Lyderiai skatina

kitus darbuotojus veikti, kviečia nesureikšminti asmeninių siekių

ir interesų, geba sukurti sąlygas, kad darbuotojai nuveiktų daugiau

nei iš jų reikalaujama.

Sandorių (transakcinė)

(angl. transaction)

Svarbi organizacijos darbams atlikti. Kartais vadinama mainų

lyderyste, grindžiama paslaugų mainais, t. y. darbuotojo paslaugos

mainais į įvairius atlygius. Ryškus lyderio vaidmuo: nustato, ką

kiti žmonės turi daryti, aiškina jų vaidmenis, įkvepia. Sandorių

lyderystė efektyvi, kai visi organizacijos nariai (ne tik lyderis)

supranta, kurie tikslai patys svarbiausi, ir susitaria kartu juos

įgyvendinti.

1930 – 1960 metais išryškėjo bruožų (kitaip Didžiojo Žmogaus) teorija. Tuo metu buvo

pradėta stengtis identifikuoti sėkmingo lyderio savybes ir bruožus. Teorijos pagrindas buvo

įsitikinimas, kad lyderystės gebėjimai yra įgimti, nors kai kurie tyrimai pateikdavo ginčytinus

rezultatus [22].

Tolimesniuose moksliniuose tyrimuose buvo atskleista, jog grupės elgesys tiesiogiai

priklauso nuo lyderio nukreipiamosios / bendradarbiavimo elgsenos. Tai buvo elgsenos

14

tyrinėjimų laikotarpis, kurio metu buvo suformuluotos išvados, jog „idealus“ lyderystės stilius

gali būti charakterizuojamas kaip gebėjimas priimant sprendimus bendradarbiauti su grupe

[22]. Autorių K. B. Boal ir C. J. Whitehead teigimu, vadovas, siekiantis tapti efektyviu ir

sėkmingu lyderiu, turi žinoti elgesio motyvus bei gebėti pasirinkti teisingą elgesio būdą tam

tikrose situacijose [58]. Tam, lankstus kongnityvinių ir elgesio procesų valdymas, yra būtina

sąlyga. Itin svarbūs lyderio gebėjimai – suprasti pasekėjų poreikius ir tikslus bei mokėti

pritaikyti atskirų individų požiūrį prie visos grupės veiksmų.

Vėliau buvo pradėta plėtoti atsitiktinumų teorija. Autoriai R. J. House ir G. Dessler, V.

H. Vroom ir P. W. Yetton bei F. E. Fiedler teigė jog lyderystė yra sudėtingesnė ir labiau

išplėsta koncepcija, apimanti daugiau nei tik lyderio elgesį. Vienu iš svarbiausių veiksnių

buvo išskirta situacinė ir kontekstinė aplinka. Ši lyderystės prielaida atskleidžia lyderio

gebėjimą pritaikyti savo elgesį prie specifinių individo ar konteksto poreikių. Atsitiktinumų

teorijoje pabrėžiama, jog lyderystė yra sąryšių procesas, susidedantis iš sąveikos su įvairiais

tarpininkais ir struktūromis [22].

Diskusijos, kad senesnieji lyderystės modeliai, akcentuojantys racionalius ir

kognityvinius procesus, negali paaiškinti visų egzistuojančių lyderytės stilių elgesio, lėmė

transakcinės ir transformacinės lyderystės koncepcijų atsiradimą. Apibrėžiant naujus lyderių

veiklumo ir transformacinius bruožus pastebėta, kad organizacijoms taip pat yra reikalinga

išplėsti ir tradicinės vadybos koncepciją [58].

H. Duckett ir E. Macfarlane (2003 m.) lyderystę apibūdino kaip sąryšių procesą, kurio

metu [22]:

įtraukiami lyderiai, pasekėjai ar nariai,

kontroliuojama dalyvių tarpusavio sąveika,

kuriama vizija,

atsiranda įkvėpimas,

atrandama darbo ir gyvenimo prasmė,

įgyjamas pasitikėjimas ir pagarba.

Bruožų teorija. Bruožų teorija teigia, kad lyderiams yra būdingos tam tikros savybės.

Paprastai jos yra siejamos su didžiais herojais ir apima išmintį, dominavimą, pasitikėjimą bei

vyriškumą. S. A. Kirkpatrick ir E. A. Locke (1991) išskyrė šiuos pagrindinius bruožus, kuriais

išsiskiria lyderiai: iniciatyvumas socialinėse situacijose, pasitikėjimas savimi ir asmeninio

tapatumo pojūtis, pasiryžimas atsakyti už sprendimų bei veiksmų padarinius, pasirengimas

15

absorbuoti santykių su žmonėmis sukeltą stresą, noras toleruoti frustraciją, galėjimas daryti

įtaką kitų žmonių elgesiui ir gebėjimas kurti socialinės sąveikos sistemas tikslui pasiekti [52].

J. M. Kouzes ir B. Z. Posner (2007), ištyrę 75 tūkst. respondentų nustatė svarbiausias

lyderio charakteristikas: sąžiningas, turintis viziją, inspiruojantis, teisingas [54].

Pagrindiniai bruožų teorijos plėtotojai Stogdill (1948), Mann (1959), Lord, DeVader ir

Alliger (1986), Kirkpatrick ir Locke (1991) išskyrė pagrindines savybes siejamas su

lyderyste, o taip pat pabrėžė, kaip sunku atrasti tas konkrečias, kurios neabejotinai dominuotų

lyderiuose (žr. 3 lentelė). Minėti autoriai kaip svarbiausias savybes išskyrė: intelektą,

pasitikėjimą savimi, ryžtingumą, garbingumą ir socialumą. [75].

3 lentelė. Lyderių bruožų ir savybių tyrimai.

D. S. Derue ir bendaautoriai (2011) [20], atliktoje bruožų ir elgesio lyderystės teorijų

metaanalizėje nustatė, kad daugybės mokslinių tyrimų įrodymai, nepateikia integruotos

sistemos, kuri padėtų suprasti lyderystės efektyvumą. Nors empiriškai buvo nustatyti, kai

kurie lyderio bruožai ir elgesio modeliai, kurie reprezentuoja efektyvią lyderystę.

Psichologai bei kiti tyrėjai, stengdamiesi suprasti lyderystę, bandė nustatyti asmenines

lyderio savybes. Buvo teigiama, kad lyderiai turi tam tikrų įgimtų asmeninių savybių. Atlikti

tyrimai atskleidė, kad lyderiai yra labiau pasitikinčios savimi asmenybės, didesni ekstravertai

bei labiau apsišvietę už kitus žmones [23].

Tačiau ne visi gerai žinomi lyderiai pasižymėjo šiomis savybėmis, todėl vėliau, siekiant

nustatyti būdingus lyderystės požymius, buvo pradėtas tyrinėti naujesnis požiūris – efektyvių

ir neefektyvių lyderių charakteristikų palyginimas. Tyrimais nustatytos sąsajos tarp aukšto

valdymo lygio, darbo rezultatyvumo ir pasitikėjimo savimi, iniciatyvumo bei protavimo.

Stogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974) DeVader ir

Alliger

(1986)

Kirkpatrick ir

Locke (1991)

Intelektas

Budrumas

Įžvalga

Atsakingumas

Iniciatyvumas

Atkaklumas

Pasitikėjimas

savimi

Socialumas

Intelektas

Vyriškumas

Prisitaikymas

Dominavimas

Ekstravertiškumas

Konservatyvumas

Laimėjimų

siekimas

Atkaklumas

Įžvalga

Pasitikėjimas

savimi

Atsakingumas

Noras

bendradarbiauti

Tolerantiškumas

Socialumas

Intelektas

Vyriškumas

Dominavimas

Motyvuotumas

Garbingumas

Pasitikėjimas

16

Vadovo sugebėjimas, kontroliuoti ir panaudoti efektyvaus valdymo gebėjimus konkrečiai

situacijai, buvo išskirtas kaip svarbiausias veiksnys, susijęs su valdymo lygiu ir

rezultatyvumu. Šios srities tyrėjai teigė, kad nuo to, kaip lyderio bruožai atitinka tam tikros

situacijos reikalavimus ir priklauso efektyvi lyderytė [58].

Asmenines lyderio savybes, skatinančias efektyvumą didinantį elgesį, tyrinėjo C. C.

Krulak. Savo tyrimuose mokslininkas nustatė kelturiolika esminių lyderystės bruožų [55]:

1. Laikysena. Tai portretas, kaip lyderį mato pasekėjai: tvirta laikysena, puikus savęs

pristatymas, matomas pasitikėjimas savimi, aiški, tiesi ir užtikrinta kalba.

2. Drąsa. Pagrindine efektyvaus lyderio vertybe yra laikoma moralinė drąsa, kuri sietina

su įsipareigojimu daryti tai, kas teisinga. Lyderis turi gebėti laikytis nustatytų

moralinių principų ir jų nelaužyti. Pasekėjai mainais už lojalumą iš lyderio tikisi

pamatinių vertybių palaikymo: pasitikėjimo, pagarbos, sąžiningumo, teisingumo.

3. Ryžtas. Ryžtas yra vienas iš kritinių efektyvaus lyderio bruožų. Tai gebėjimas

„prisiversti“ įveikti kliūtis, priimti sprendimus, nebijoti iššūkių, veikti krizinėse

situacijose, nepalūžti.

4. Patikimumas. Pasekėjams reikia žinoti, jog jų lyderis, ką jis bedarytų, siekia jiems

gerovės ir visada laikysis duoto žodžio.

5. Ištvermė. Šis bruožas apima individo gebėjimą atsilaikyti krizinėse, daug pastangų

reikalaujančiose situacijose, neprarandant kantrybės ir ryžto siekti užsibrėžtų tikslų.

6. Entuziazmas. Gebėjimas įkvėpti sau bei kitiems energijos. Tai pozityvios energijos

panaudojimas ir dalijimasis su pasekėjais, siekiant užsibrėžtų tikslų.

7. Iniciatyvumas. Vadovai, kurie imasi iniciatyvos atlikti ne tik sau priskirtą darbą dažnai

yra priskiriami lyderiams.

8. Sąžiningumas. Vadovo moralinis nusistatymas elgtis teisingai bet kokioje situacijoje.

9. Nuovokumas. Tai vidinis balsas, nurodantis teisingą kryptį ir padedantis imtis tam

tikrų veiksmų. Labai svarbu, kad sprendimų priėmimo procese dalyvautų ne tik

racionalus, bet ir intuityvusis mąstymas, padedantis atrasti originalių ir naujų idėjų.

10. Teisingumas. Lyderiui svarbu nustatyti taisykles, kurios galioja visiems be išimties,

net ir jam pačiam. Kai pasekėjai žino aiškias savo elgesio ribas, atsiranda pagarba ir

pasitikėjimas, jog lyderis yra teisingas visiems.

11. Žinojimas. Lyderis privalo turėti pakankamą kompetenciją savo valdomoje srityje.

12. Lojalumo įgijimas. Tai bruožų komplektas, kurių panaudojimo rezultatas yra pasekėjų

lojalumas. Pelnyti lojalumą galima dviem būdais: pirma, propaguoti elgesį, vertą

lojalumo; antra, tobulinti savo lojalumo gebėjimus.

17

13. Taktiškumas. Lyderis turi sugebėti savo elgesiu, kad ir kokią žinutę norėtų perduoti,

nemenkinti ir neįžeisti savo pasekėjų. Tam reikalingi geri bendravimo įgūdžiai: prie

individo pritaikyta kalba, emocijos ir pan.

14. Nesavanaudiškumas. Šis bruožas pasireiškia lyderio elgesyje ir jį itin sunku

kontroliuoti ar nuslėpti. Pasekėjai pasitikės lyderiu, jei jis savo veiksmais įrodys, jog

siekia ne sau, bet pasekėjams naudingų tikslų.

F. Citaku, C. Violato, T. Beran ir kt. (2012) atliko tyrimą svarbiausioms lyderio

savybėms nustatyti. Tyrime dalyvavę du šimtai dvidešimt devyni sveikatos priežiūros

specialistai, dirbantys akademinį darbą, teigė, kad socialinė atsakomybė, inovatyvumas,

savikontrolė, užduočių valdymas ir orientaciją į teisingumą, yra pagrindinės kompetencijos

formuojančios efektyvų lyderį [13].

Kai kurie tyrinėtojai gebėjimą lyderiauti sieja su vadovų elgesiu, kitaip sakant, jų

atliekamais veiksmais tokiais kaip [59]: užduočių paskirstymas, bendravimas su darbuotojais,

jų motyvavimas, paties vadovo darbo organizavimas.

Vyrauja tokia nuomonė [11], kad du trečdaliai lyderiui svarbių savybių yra išugdomos ir

susijusios su emociniu intelektu – sugebėjimu suprasti ir valdyti save, pažinti kitus žmones,

priimti juos nesistengiant perauklėti ir keisti. Lyderis stengiasi pažvelgti į problemas ir

sprendimo būdus įvairiais aspektais, siekia įtraukti kitus ieškant geriausio sprendimo.

Gebėjimas užmegzti tvirtus santykius su aplinkiniais yra vienas svarbiausių lyderio

bruožų. Darbuotojai, užmezgę tvirtus santykius su vadovu visiškai atsiduoda darbui.

Darbuotojai žino, kad pasitikėjimo ir įsipareigojimo pagrindas yra atvirumas ir santykių su

vadovais tvirtumas. Tada darbuotojai tampa visiškai įsipareigoję ir lojalūs organizacijai [34].

D. A. Kenny ir S. J. Zaccaro pabrėžė, jog sugebėjimas suprasti individų nuotaikas ir

emocijas padeda nuspręsti, kokią vadybos (vadovavimo) strategiją pasirinkti ir kaip ją pateikti

[58].

Emocinis intelektas. XX a. dešimtojo dešimtmečio pradžioje atsirado emocinio

intelekto sąvoka, kuri yra vienas iš būdų įvertinti bruožų įtaką lyderystei. Emocinį intelektą

plačiai tyrinėjo mokslininkai ir praktikai (D. Goleman (1995, 1998), P. Mayer ir P. Solovey

(1995, 1997), D. R. Caruso ir Wolfe (2004), J. D. Mayer, P. Solovey ir D. R. Caruso (2000)).

Emocinis intelektas yra susijęs su žmogaus emocijomis ir mąstymu bei jų tarpusavio

sąveika. Intelektas reiškia gebėjimą išmokti informaciją ir ją taikyti gyvenimiškoms

užduotims, o emocinis intelektas reiškia gebėjimą suprasti emocijas ir tą supratimą taikyti

gyvenimiškoms užduotims. Emocinį intelektą galima apibūdinti kaip gebėjimą suvokti ir

18

reikšti emocijas, naudoti emocijas mąstymui palengvinti, suprasti ir argumentuoti pasitelkiant

emocijas, veiksmingai jas valdyti savyje bei santykiuose su kitais [65].

Skirtingi autoriai apie emocinį intelektą atsiliepia skirtingai. J. D. Mayer, D. R. Caruso

ir P. Solovey jį apibūdina kaip protinių gebėjimų, įskaitant emocijų suvokimo, sąlygų joms

reikšti sudarymą, supratimą bei valdymą [66].

D. Goleman (1995, 1998) emocinį intelektą vertina plačiau, teigdamas, jog jį sudaro

asmeninių ir socialinių gebėjimų rinkinys. Asmeniniia gebėjimai – tai savimonė,

pasitikėjimas, savitvarda, stropumas ir motyvuotumas. Socialiniai gebėjimai – tai empatija ir

tokie bendravimo įgūdžiai kaip komunikavimas ir konfliktų valdymas [40].

Vyksta įvairios diskusijos dėl to, kaip emocinis intelektas padeda žmonėms siekti

sėkmės gyvenime. Vieni mokslininkai (D. Goleman, 1995), teigia, kad emocinis intelektas,

vaidina pagrindinį vaidmenį nulemiant, ar žmonėms seksis mokykloje, namuose ar darbe. Kiti

autoriai (J. D. Mayer, P. Salovey, D. R. Caruso, 2000), emocinio intelekto vaidmenį vertina

nuosaikiau.

Emocinis intelektas, kaip lyderystės gebėjimas arba bruožas, yra svarbus konstruktas.

Emocinio intelekto samprata atspindi svarbią prielaidą: žmonės, jautresni savo emocijoms ir

savo emocijų poveikiui kitiems, yra veiksmingesni lyderiai. Kuo daugiau atliekama emocinio

intelekto tyrimų, tuo geriau yra suprantama, kaip emocinis intelektas yra susijęs su lyderyste

[75].

Apibendrinant galima teigti, kad lyderystės fenomeną tyrinėjo daugybė mokslininkų. Iki

šiol nėra prieita vieningos išvados, kuri lyderystės teorija yra efektyviausia. Šiame darbe

lyderystės fenomenas bus suvokiamas kaip emocinis vadovo žodžių ir veiksmų poveikis

pasekėjams. Pats lyderystės procesas savo esme yra pagrįstas emocijų suvokimu ir jų

valdymu. Esminis lyderio tikslas – sužadinti pozityvius pasekėjų jausmus – rezonansą, kuris

išlaisvintų pastarųjų sugebėjimus.

1.2. Emocinė lyderystė

Šiame poskyryje, siekiant atskleisti emocinės lyderystės esmę, bus apžvelgiama

emocinės lyderystės samprata ir raida, pagrindinės emocinio lyderio savybės, jų gebėjimai,

bei emocinės lyderystės raiškos sritys. Taip pat bus aptariami šiuolaikiniai emociniai

vadovavimo stiliai, kuriuos taiko emocinis lyderis. Bus apžvelgiama emocinė lyderystė

organizacijoje: emocinio lyderio santykis su pasekėjais ir emocinis klimatas.

19

1.2.1. Emocinės lyderystės samprata ir raida

Šiame skyrelyje siekiama apžvelgti nuo ko prasidėjo detalesni emocinės lyderystės

tyrinėjimai, kokius pastebėjimus atliko mokslininkai ir kaip susiformulavo pati emocinės

lyderystės samprata.

Tyrėjų samprotavimai apie emocinę lyderystę prasidėjo S. Fineman (1993) atlikus

emocijų ir emocijų vaidmenį vadovybės mokymesi tyrimą. Tuomet jis organizaciją apibūdino

kaip emocijų areną ir teigė, kad organizacijos, kaip emocijų arenos, savo narius gali jungti ir

skirti. Jis priėjo išvados, kad: „per darbo dieną patirti nusivylimai ir aistros – nuobodulys,

pavydas, baimė, meilė, pyktis, kaltės jausmas, susižavėjimas, sutrikimas, ilgesys, nerimas –

yra glaudžiai susiję su tuo, kaip vaidmenys atliekami ir kaip jų išmokstama, panaudojama

galia, pasitikima, duodami įsipareigojimai ir priimami sprendimai“. S. Fineman teigimu

emocijos negali būti atsietos nuo šių ir daugelio kitų organizacijoje vykstančių procesų, jos

juos charakterizuoja ir pagrindžia [26]. Vėliau S. Fineman (1997) apžvelgė emocijos sąvokos

vietą, kurią pailiustravo „gebėjimais“ ir „verslo etika“, taip pat nustatė, kad reikalinga

aiškesnė sistema, pagrįsta platesniu organizacinės literatūros apie emocijas sąrašu, bei kad

reikia skirti ypatingą dėmesį įmonės emocijų inžinerijos augimui [25].

Vėlesniuose tyrinėjimuose D. Ryback (1997) teigė, kad XX amžiaus lyderio darbe

idealas XXI amžiaus darbovietėje pasikeitė. Jis tapo „asmeniu, kuriam būdinga didesnė

empatija, kuris rūpinasi kitų žmonių problemomis ir kurio statusas nepriklauso nuo jo pareigų

arba rango.“ [79].

M. Fullan (1993, 1999, 2003) domėjosi lyderių išlaikymo šiuo metu ir ateityje per

lyderystės emocinę dimensiją samprata [28; 29; 30].

C. James ir U. Connolly (2000) teigė, kad „atsaką į pokytį gali veikti labai galingos

neracionalios emocinės jėgos“ ir „visi lyderystės principai turi būti pagrįsti suvokimu, kad

emocinis lyderystės lygmuo yra svarbiausias.“ [47].

C. Day ir kiti autoriai, rašę XXI-ojo a. pradžioje, (2000) nurodė, kad veiksmingi lyderiai

yra analitiškai mąstantys, rūpestingi ir aukštais principais besivadovaujantys žmonės, kurie

pabrėžia žmogiškąjį lygmenį įmonės valdyme ir brangina asmenines vertybes bei labiau

rūpinasi kultūriniu, o ne struktūriniu, pokyčiu. Jie priėjo išvadą, kad veiksmingi lyderiai

perėjo nuo siauro, racionalaus valdytojo požiūrio į savo vaidmenį prie labiau holistinio,

vertybėmis pagrįsto požiūrio, kurio pamatas – asmeninė patirtis ir profesiniai prioritetai. Jų

20

teigimu veiksmingos lyderystės veikloje daugiausiai dėmesio reikia skirti asmeninėms

vertybėms, savimonei ir tarpasmeninių gebėjimų ugdymui [19].

P. Solovey ir D. Mayer (1990), o vėliau D. Mayer ir kiti autoriai (2000), apibrėžė, kad

emocinis gebėjimas reiškia asmens gebėjimą atpažinti ir naudoti emociją [65].

R. Bar-on ir J. Parker (2000) tvirtino, kad tokie emociniai ir socialiniai gebėjimai, kaip

pasitikėjimas savimi, lankstumas, atkaklumas, empatija ir sugebėjimas sutarti su kitais, yra

labai svarbūs veiksmingam darbui, ir citavo daugybę tyrimų, kuriuose puikūs rezultatai

susiejami su emociniais ir socialiniais gebėjimais (Boyatzis 1982; Lusch ir Serpkeuci 1990;

Spencer ir Spencer 1993; Rosier 1994–96; McClelland 1999). Jie padarė išvadą, kad

svarbiausia, jog tokių emocinių ir socialinių gebėjimų lavinimas turi didelę reikšmę asmens

klestėjimui ir gerovei, nes asmenys darbe praleidžia daugiau laiko negu bet kur kitur [4].

D. Goleman ir kiti autoriai (1998) taip pat tyrė emocinius gebėjimus, asmeninius ir

socialinius įgūdžius, kurie padeda pasiekti labai gerų rezultatų darbo srityje. Jie teigė, kad

beveik 90 proc. sėkmei būtinų gebėjimų yra socialinio ir emocinio pobūdžio [40].

Jie kalbėjo apie „atliepiančių lyderių“, kurie dėl savo emocinių gebėjimų

„sinchroniškai“ plėtoja santykius su organizacijos nariais ir tarp jų, svarbą. Jų teigimu, tokie

lyderiai užmezga emocinį ryšį, kuris padeda jiems išlikti susitelkusiems net vykstant

dideliems pokyčiams ir esant didelei nežinomybei. D. Goleman, savo darbe apie lyderystės

pagrindą, kalbėjo apie ryšį tarp veiksmingos lyderystės ir emocinių gebėjimų. Jo teigimu didi

lyderystė pasireiškia per emocijas. Nesvarbu, ko siekia lyderiai, – ar sukurti strategiją, ar

suburti grupę tam tikrai veiklai – tai, ar jiems pavyks tai padaryti, priklauso nuo to, kaip jie tai

daro. Net tuomet, kai lyderiai visą kitą atlieka teisingai, jeigu jiems nepavyksta atlikti

pagrindinės užduoties – nukreipti emocijas tinkama linkme, niekas, ką jie daro, nepavyks taip

gerai, kaip galėtų arba turėtų [39].

D. Goleman ir kiti autoriai teigia, kad geriausi lyderiai geba derinti mintis ir jausmus.

Turintys aukštą intelektą, tačiau skurdūs emociniu požiūriu vadovai, negali būti atliepiančiais

lyderiais, nes atliepiančios lyderystės mene intelektas ir emocijos susipina. Jie daro išvadą,

kad talentingais lyderiais tampama, kai susitinka jausmai ir protas – emocijos ir mintys [39].

D. Goleman pritaria, kad jeigu asmuo nesutaria su savo jausmais, jis negali suvokti kitų

žmonių jausmų. Emocinės savimonės stokojantys lyderiai yra ne tokie empatiški kitų žmonių

jausmams. D. Goleman ir kiti autoriai mano, kad prisiderinęs prie to, kaip tam tikru metu

jaučiasi kiti žmonės, lyderis gali pasakyti arba padaryti tai, kas tinkama, ar tai reikštų

nuraminti baimes, numalšinti pyktį, ar pakelti nuotaiką [39]. Suprasdamas kitų emocijas,

lyderis gali jausti bendras grupės vertybes ir prioritetus, ir priešingai, lyderis, kuris stokoja

21

empatijos ir yra egocentriškas, negeba prisiderinti prie grupės ir gali nesąmoningai pasielgti

taip, kad sulauks neigiamos reakcijos. Dėl šios priežasties lyderiai, kurių emocinių savybių

gebėjimai yra gerai išreikšti, sukelia atgarsį prisiderindami prie kitų žmonių jausmų, kitaip

tariant, savo jausmų ir kitų žmonių jausmų, ir nukreipia juos derama linkme. D. Goleman ir jo

šalininkai mano, kad keturi emocinių savybių elementai – savimonė, savitvarda, socialinis

sąmoningumas ir ryšių valdymas yra pagrindinės veiksmingos emocinės lyderystės pagrindo

sudedamosios dalys [37].

Apibendrinant galima teigti, kad daugelis autorių pastebėjo, jog emocijos yra

neatsiejama darbo dalis. Vienos jų yra neigiamos, smukdančios, sukeliančios nepasitenkinimą

ir demotyvaciją ne tik konkrečiam žmogui, bet ir jo aplinkiniams, kitos emocijos būna

teigiamos, skatinančios, pozityviai nuteikiančios ir kitus. Supratus, kokią svarbą atliekant

darbą turi emocijos, mokslininkai pradėjo platesnius tyrinėjimus. Buvo suprasta, kad yra

reikalingas naujos kartos lyderis, pasižymintis tam tikromis emocinėmis savybėmis –

savimone, savitvarda, socialiniu sąmoningumu ir santykių valdymu.

1.2.2. Emocinio lyderio koncepcija.

Tyrėjai suprato, kad šiuolaikiniame darbo pasaulyje, vienas iš neatsiejamų vadovo

vertinimo kriterijų yra jo emocinių savybių gebėjimai. Žodis „emocinių“ pasako, kad

vertinama ne žinios ar profesiniai gebėjimai, bet emocijos, sugebėjimas jas valdyti. Tačiau

valdyti emocijas reiškia ne tik sugebėti jas nuslopinti reikiamu metu, bet ir parodyti pačias

tinkamiausias konkrečiai situacijai. To pasekoje, šios savybės buvo pradėtos tyrinėti detaliau.

Šiame poskyryje, siekiant atsleisti emocinių savybių svarbą vadovavime, jos ir jų gebėjimai

bus aptariami detaliau.

Šiuolaikinis vadovas turi būti ne tik geras strategas, planuotojas, sritį, kurioje dirba

išmanantis specialistas, bet ir emociškai stiprus bei intelektualus žmogus, sugebantis ne tik

pats prasiskinti kelią į sėkmę, bet kartu vesti ir kitus.

Vadovas turi būti pakankamai protingas, sugebantis priimti ryžtingus sprendimus,

pasižymintis analitiniu ir abstrakčiuoju mąstymu ir dėka šių savybių pranašesnis už kitus.

Populiariuoju supratimu, protas ir aiškus mąstymas – tai savybės, kurios apibūdina lyderį.

Manoma, kad neturint šių pagrindinių gebėjimų, vadovu tapti neįmanoma. Vis dėlto lyderiui

tik proto neužtenka; jis kuria viziją ir skatina darbuotojų motyvaciją – vesdamas, įkvėpdamas,

22

klausydamasis, įtikinėdamas, o svarbiausia – kurdamas organizacijoje darną. Pagrindinės

lyderio užduotys:

Skleisti optimizmą;

Skleisti entuziazmą;

Kurti bendradarbiavimo ir pasitikėjimo atmosferą.

Tarp emocinių savybių gebėjimų ir sėkmingo vadovavimo yra svarbus ryšys.

Vadovavimas žmonėms labai skiriasi nuo vadovavimo užduotims ar projektams. Socialiniai ir

psichologiniai tyrimai parodė, kad vadovai, kurie pasižymi gerai išudytomis emocinėmis

savybėmis, daug geriau atlieka vadovavimo vaidmenį. Tokie vadovai geba valdyti stresą,

motyvuoja save ir kitus, kad pasiektų geresnių rezultatų, labiau pasitiki savo pavaldiniais ir

kolegomis, o tuo tarpu kiti labiau pasitiki jais. Stipriai išreikštomis emocinėmis savybėmis

pasižymintys vadovai moka atpažinti savo ir kitų jausmus bei tinkamai juos reikšti, o tai

padeda motyvuoti komandą bei suvaldyti įtampą ar atsiradusį chaosą [6].

2006 metais R. Kerr, J. Garvin, N. Heaton ir E. Boyle atliko tyrimą, skirtą emocijų

valdymo lygio ir lyderystės efektyvumo ryšio nustatymui. Tyrėjai pateikė J. D. Mayer, P.

Salovey ir D. R. Caruso emocinės inteligencijos testą (MSCEIT) 38 gamybinių organizacijų

vadovams, be to, tyrime dalyvavo ir 1258 vadovams pavaldūs darbuotojai iš tų organizacijų,

kuriose buvo matuojamas vadovų efektyvumas [51].

Tyrimo rezultatai atskleidė, jog emocijų suvokimas turi stiprų ryšį su efektyvia

lyderyste. Pastebėta, jog tie vadovai, kurie geba suprasti savo darbuotojų emocijas, geriau

atlieka savo pareigas. Tyrėjai emocijų supratimą išskyrė kaip vieną iš svarbiausių bruožų,

lemiančių lyderio gebėjimą veiksmingai valdyti esamą situaciją bei numatyti efektyvius

ateities veiksmus. Savo emocijų supratimas, tikslingas naudojimas (savikontrolė), kitų

individų emocijų supratimas bei emocijų valdymas yra kritiniai efektyvios lyderystės bruožai.

Pasak R .Kerr, J. Garvin, N. Heaton ir E. Boyle, aukštas individo emocijų suvokimas įgalina

efektyvią lyderystę, todėl pagrindines emocines lyderio savybes galima laikyti kaip vieną iš

būtinų efektyvios, emocinės lyderystės elementų [51].

Ypatingai svarbu pasekėjams aiškiai parodyti pasitikėjimą savimi ir savikontrolę.

Įkvepiančiai motyvacijai sukurti reikalinga matoma orientacija į tikslus ir iniciatyvumas.

Prisimenant D. Goleman, vienas iš svarbių orientacijos į tikslą komponentų yra optimizmas,

t.y. užsispyrimas siekti užsibrėžtų tikslų, nepaisant kliūčių ar nesėkmių. Motyvuojantys

lyderiai, nėra vien tik orientuoti į tikslą, jie taip pat pasižymi atkaklumu ir iniciatyvumu.

Iniciatyvumą galima laikyti ir intelektualinės stimuliacijos rezultatu, kai yra nuolat

generuojamos naujos idėjos ir ieškoma galimybių. Efektyvūs lyderiai, kad pasiektų užsibrėžtų

23

tikslų, geba prireikus laužyti taisykles, mobilizuoti pasekėjus, pasiūlydami neįprastus ir

naudingus mainus [56].

Lyderiai, norintys įtakoti savo pasekėjus, visų pirma, turi būti empatiški, orientuoti į

organizacinį sąmoningumą bei praktikuoti vizionierišką lyderystės stilių. Taigi būtina ne tik

rodyti empatiją, bet ir propaguoti jautrumą bei supratingumą, stengtis nuolat padėti savo

pasekėjams. Be to, norint įtakoti pasekėjus, lyderiui itin svarbu suprasti ir sugebėti valdyti

organizacinę politiką, socialinę hierarchiją ir organizacinius grupių lygmenis. Siekiant

patikimo lyderio statuso, įtakojimo kompetencija turėtų būti išreiškiama nuoširdžiai, o bendri

tikslai iškeliami virš asmeninių. Kitu atveju, efektyvus įtikinėjimas gali tapti manipuliacija

[56].

D. McClelland (1998) išsiaiškino, kad vadovai turintys gerai išlavintas pagrindines

emocines savybes, dirba kur kas efektyviau nei tie, kuriems jų stinga. Įžymūs vadovai darną

organizacijoje puoselėja vadovaudamiesi unikaliais lyderystės gebėjimais. Tyrimo metu buvo

nustatyta, kad tokių vadovų svarbiausi gebėjimai buvo skirtingi. Vienų - pasitikėjimas

savimi, lankstumas, iniciatyvumas, paskata siekti, empatija ir gebėjimas tobulinti darbuotojus,

kitų stipriausios savybės buvo – savimonė, principingumas, gebėjimas išlikti ramiam kritinėje

situacijoje, organizacinis sąmoningumas, įtaka ir bedradarbiavimas [72].

Vis gi yra bendrai sutariama dėl keturių esminių emocinės lyderystės savybių, kurios

lyderiui padeda susidoroti su įvairiomis užduotimis. Kiekviena jų – savimonė, savikontrolė,

socialinis sąmoningumas ir santykių valdymas – yra vienos iš pagrindinių emocinės

lyderystės pagrindo elementų [37].

Šios sritys tarpusavyje yra glaudžiai susijusios, jas sieja dinaminis ryšys. Vadovas

negali tinkamai valdyti savo emocijų, jeigu jis mažai apie jas išmano. O nevaldomos emocijos

trukdys jo gebėjimui valdyti santykius. Tai patvirtina Bostone 2001 metais atlikti tyrimai [82].

Savimonė palengvina ir empatiją, ir savikontrolę, o jų dermė leidžia efektyviai valdyti

santykius. Vadinasi, emocinėmis savybėmis pagrįsta lyderystė remiasi savimone.

Darbe savimonei dažnai yra skiriamas per mažas dėmesys, bet nesuvokdamas savo

emocijų, vadovas prastai jas valdo ir nelabai supranta kitų žmonių emocijų. Pakankamai gerai

save suprantantys lyderiai paiso vidinių impulsų, jie supranta kaip darbo rezultatus veikia

jausmai. Savimonė svarbi ir empatijai, gebėjimui išgyventi kito jausmus, atsidurti kito

žmogaus situacijoje: jeigu vadovas nekreipia dėmesio į savo jausmus, jis nesidomės ir kaip

jaučiasi kiti [40].

Nuo socialinio sąmoningumo (empatijos), priklauso, kaip lyderis organizacijoje sugeba

kurti darną. Žinodamas, kaip jaučiasi kiti žmonės, vadovas atitinkamai kalba ir elgiasi: galbūt

24

slopina baimę, tramdo pyktį, o gal kartu džiaugiasi. Tokia darna leidžia jam suvokti bendras

grupės vertybes ir prioritetus [40].

Empatijos stokojantis vadovas, pats to nežinodamas, kalba ir elgiasi netinkamai ir

sukelia neigiamą darbuotojų atsaką. Empatija (gebėjimas išklausyti kitus ir pažvelgti į

situaciją iš šalies) padeda vadovui suprasti darbuotojų emocijas ir sukurti grupėje darną. Jeigu

vadovas suvokia savo viziją ir vertybes, gali suprasti žmonių emocijas, tai valdydamas

tarpusavio santykius jis gali sukurti darną. Tačiau norėdamas reguliuoti emocinę grupės

aplinką, pirmiausia jis turi gerai suvokti savo veiklos kryptį ir prioritetus; labai svarbi jo

savimonė [40].

Apjungiant skirtingų krypčių tyrimus [39; 69] galima teigti, kad emocinės lyderystės

pagrindas yra tam tikros asmeninės lyderio savybės, kitaip tariant emocinės savybės, kurios

įgalina lyderį pritraukti pasekėjus (žr. 1 pav.).

1 pav. Pagrindinės emocinės lyderio savybės

(sudaryta tyrimo autorės remiantis [37])

Taigi, remiantis įvairių autorių tyrinėjimais, galima teigti, kad vadovui, norinčiam

valdyti emocijas, sugebėti jas nuslopinti reikiamu metu, parodyti pačias tinkamiausias

konkrečiai situacijai ir taip pritraukti pasekėjus, yra reikalingos keturios, gerai išreikštos,

emocinės savybės – savikontrolė, savimonė, socialinis sąmoningumas (empatija) ir santykių

valdymas (darna).

25

1.2.3. Emocinės lyderystės raiškos sritys.

Jau tapo aišku, kad efektyviam lyderiui yra reikalingos pagrindinės emocinės savybės ir

jų gebėjimai. Sekantis svarbus etapas, kurį atliko tyrėjai – emocinės lyderystės raiškos sričių

nustatymas. Buvo svarbu apibrėžti per kokias sritis ir kaip reiškiasi šios svarbiausios

emociniam lyderiui savybės. Sekančiame poskyryje, tai bus aptariama plačiau.

Autoriai skirtingai pateikia svarbiausias emocinių savybių sritis, tačiau turinys išlieka

panašus. Maddocks, And Sparrow (2000) pateikia tokias emocinių savybių sritis:

Pagarba:

Savigarba – savęs vertinimas kaip asmenybės, tai koks esi, o ne ką darai. Save

mylintis ir priimantis save tokį, koks yra vadovas - turi teigiamos įtakos visose

situacijose.

Pagarba kitiems – kitus vertinti kaip asmenybes atskiriant jų vertę nuo to, ką jie daro,

nespręsti apie kitus žmones pagal savo vertybes.

Supratimas:

Savimonė – turėti intuiciją ir suprasti savo jausmus, įsiklausyti ką sako kūnas.

Kitų supratimas – suprasti kitų žmonių emocijas, pastebėti apie jų jausmus nekalbinius

signalus, parodyti, kad juos supranta ir tikrai klausosi, kas sakoma.

Savęs valdymas:

Emocinis atsparumas – greitai atsigauti po nemalonių dalykų. Gyvenime ir darbe

nuolat patiriama negatyvių situacijų, kurios sukelia neigiamas emocijas. Emocinis

atsparumas tai kaip greitai po tokių situacijų pasveikstama, neigiamas nuostatas,

mintis ir jausmus nukreipiant link labiau teigiamų.

Asmeninė jėga – valdyti savo gyvenimą ir jaustis atsakingam už savo veiksmus,

nekaltinant kitų žmonių ar dalykų dėl to, kad jam nepasisekė.

Tikslų kryptingumas – aiškūs tikslai, o nuostatos, įsitikinimai ir veiksmai padeda jų

siekti. Neatidėliojant, neieškant pasiteisinimų arba užsiėmimų, kurie jam kenkia

siekiant tikslų.

Lankstumas – laisvai pritaikyti mintis, nuostatas ir elgesį prie pasikeitusių aplinkybių

nesipireišinant pokyčiams ir nesistengiant jų sustabdyti, suvokiant juos kaip galimybę

sukurti ką nors naujo ir geresnio.

26

Asmeniniai ryšiai – bendraujant su kitais žmonėmis nuoširdžiai ir atvirai rodyti savo

tikrus jausmus, neslepiant jų nuo savęs.

Pasitikėjimo skatinimas – būti patikimu kitų akivaizdoje, pastoviu, atsakingu, visada

besilaikančiu duoto žodžio. Turėti savo nuomonę ir nesistengti įtikti šalia esantiems

žmonėms, tesėti duotą žodį ir sakant tai, ką galvoja.

Žmonių santykių valdymas – nėra kraštutinumų, svarbi abiems pusėms naudinga pusiausvyrą:

Pasitikėjimas – emociškai intelektualus pasitikėjimas yra atsargus pasitikėjimas

žmonėmis.

Subalansuotas požiūris – žvelgti į problemas realiai, turint teigiamas nuostatas, bet

objetyviai vertinant sėkmės tikimybę.

Emocinė raiška ir jos valdymas – apsisprendimas, kada galima atskleisti savo

jausmus, laisvai juos reikšti, bet ir juos kontroliuoti pasirenkant, kada ir kaip tas

emocijas rodyti.

Konflikto valdymas – būti kategoriškam, ginti savo norus ir poreikius, bet tuo

pačiu pasiruošiant išklausyti kitų nuomonę, suprantant ir randant kompromisą.

Tarpusavio priklausomybė – sveikas požiūris į darbą su kitais. Nors galima atlikti

darbą sėkmingai ir vienam, bendradarbiavimas su kitais yra produktyvesnis („1 + 1

= 4” požiūris).

Pastaba apie refleksyvų mokymąsi – prisiminti patirtį apmąstant, ką jis ir kiti tuo

metu galvojo, jautė ir kaip elgėsi. Neteisiant savęs ar kitų dėl tuo metu juntamų

emocijų ar turimų nuostatų. Sutelkti dėmesį į tai, kaip galėtų kitą kartą panašioje

situacijoje pakeisti savo elgesį [64].

D. Goleman (2007) pagrindinėms emocinėms savybėms priskiria penkias sritis:

Savivoka – tai savo vidinių būsenų, pageidavimų, išteklių ir nuojautų suvokimas. Ją

sudaro šie gebėjimai.

Savireguliacija – tai savo vidinių būsenų, impulsų ir išteklių valdymas.

Motyvacija – tai emociniai poreikiai, kurie padeda siekti tikslo.

Empatija – tai įsijautimas į kitų žmonių jausmus ir rūpesčius, mokėjimas juos atjausti.

Socialiniai įgūdžiai – tai gebėjimas sukelti pageidaujamą kitų žmonių atsaką (žr. 2

pav.) [37].

27

2 pav. Emocinės lyderystės raiškos sritys

(sudaryta darbo autorės remiantis [37; 65; 38])

Emocinių savybių sritys sudaro jų visumą, todėl labai svarbi yra tarpusavio sąsajos

savybė. Šią svarbą išryškina D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee (2007), kurie teigia, kad

svarbiausi dalykai vadovo darbe yra skleisti optimizmą, entuziazmą, kurti bendradarbiavimo

bei pasitikėjimo atmosferą. Šioms užduotims įvykdyti vadovams tenka pasitelkti emocines

savybes, jų sritis ir panaudoti visus jų gebėjimus [37].

28

Apibendrinant galima teigti, kad lyderis, norėdamas pritraukti pasekėjus ir juos įgalinti

aukščiausių tikslų pasiekimui, turi pasižymėti gerai išlavintomis emocinėmis savybėmis,

kurios reiškiasi per pagrindines sritis – savivoką, savireguliaciją, motyvaciją, empatiją,

socialinius įgūdžius. Emocinės lyderystės raiškos sritys vadovui suteikia tam tikrus gebėjimus,

kuriuos panaudodamas jis gali pritraukti pasekėjus ir įgyvendinti pagrindines užduotis:

skleisti optimizmą, entuziazmą, kurti bendradarbiavimo ir pasitikėjimo atmosferą.

1.2.4. Emociniai vadovavimo stiliai.

Mokslininkai savo tyrimuose nustatė, kad emociniam lyderiui neužtenka turėti tik gerai

išreikštas emocinės savybes ir jų gebėjimus. Šiuos gebėjimus jis turi pritaikyti savo

vadovavime, tiksliau tariant, pasirinkdamas tam tikrą vadovavimo stilių. Šiame poskyryje bus

plačiau aptariami vadovavimo stiliai, kitaip dar vadinami emociniais vadovavimo stiliais, ir

kaip per juos pasireiškia pagrindinės emocinės savybės. Taip pat bus apžvelgiama, kaip

pasitelkdamas šiuos emocinius vadovavimo stilius, vadovas organizacijoje kuria darną.

Vadovo elgesys organizacijoje atspindi vienokį ar kitokį jo vadovavimo stilių, emocinės

lyderystės pasireiškimą galima nagrinėti remiantis vadovavimo stiliais. Vadovavimų stilių

pradas yra du pagrindiniai vadovavimo stiliai – demokratinis ir autokratinis. Šiuos stilius kaip

pagrindinius išskyrė K. Lewin (1890-1947) ir ši autokratinio – demokratinio vadovavimo

skalė reiškė vadovavimo stilių nuo centralizuotos jėgos iki užduočių delegavimo ir

bendradarbiavimo sprendimų priėmime [3].

Autokratinį stilių taikantis vadovas kiekvieną sprendimą siekia priimti pats. Tokie

vadovai patys kuria savo stilių ir elgiasi taip, kaip jų manymu yra tinkamiausia. Autokratai

tiki, kad jeigu bus švelnesni, darbuotojai jais naudosis.

Tuo tarpu vadovai diplomatai laikosi požiūrio, kad kuo geriau darbuotojai supranta, ką

ir kodėl reikia daryti, tuo geriau dirba. Vadovas diplomatas kalbasi su savo darbuotojais ir

aiškina jiems ne tik ką reikia daryti, bet ir kodėl tai yra daroma. Tokie vadovai skiria laiko

darbuotojų įtraukimui į sprendimų priėmimą.

Pagrindinis autokratinių ir dilpomatinių vadovų skirtumas yra tas, kad pastarieji savo

autoritetu naudojasi nuosaikiai, o autokratai – nuolat [6]. Žvelgiant į šiuos du klasikinius

vadovavimo stilius per emocinių savybių perpektyvą, galima teigti, kad vadovai dilpomatai

pasižymi geriau išlavintomis emocinėmis savybėmis nei vadovai autokratai. Taip yra dėl

29

paties vadovo požiūrio į savo darbuotojus. Vadovo autokrato ribotumas savo pavaldinių

atžvilgiu neleidžia pasireikšti ar ugdytis jo emocinėms savybėms.

Šiuolaikiniame emocinės lyderystės modelyje, vadovai neapsiriboja šiais dviem

vadovavimo stiliais ir supranta, kad turi išmanyti visus vadovavimo stilius.

D. Goleman ir jo kolegos tyrėjai, išskiria keturis pagrindinius vadovavimo stilius, kurių

derinimas leidžia pasiekti norimų, gerų darbo rezultatų. Taip yra sukuriamas geras

organizacijos emocinis klimatas. Išskiriami ir du papildomi stiliai, kurie yra taikomi tik dėl

tam tikrų susiklosčiusių situacijų, tačiau turėtų būti taikomi labai atsargiai. Šie pagrindiniai

vadovavimo stiliai dar yra vadinami emociniais vadovavimo stiliais (žr. 3 pav.) [37]:

Vizualizuojamasis vadovavimo stilius. Vadovas geba kurti darną skatindamas

darbuotojus siekti bendros vizijos. Vizualizuojamąjį stilių naudojantys vadovai daro

teigiamą įtaką emocinei aplinkai. Šį stilių taiko, kai pokyčiams įgyvendinti reikia

sukurti naują viziją arba kai ieškoma aiškios veiklos krypties.

Instruktuojamasis vadovavimo stilius. Vadovas kuria darną asmens poreikius

susiedamas su organizacijos tikslais. Šį stilių taiko norėdamas padėti darbuotojui

gerinti darbo rezultatus, lavinti ilgalaikius gebėjimus.

Harmoningasis vadovavimo stilius. Vadovas kuria darną sukurdamas harmoniją

užmezgant ryšius tarp žmonių. Šį stilių taiko norėdamas pašalinti susitelkusią

nesantaiką tarp darbuotojų, skatindamas juos sunkiu organizacijai metu ir stiprindamas

jų tarpusavio santykius.

Demokratinis vadovavimo stilius. Vadovas kuria darną vertindamas darbuotojų indėlį

ir siekia įsipareigojimo bendradarbiaudamas. Šį stilių taiko siekdamas susitarimo arba

gerų darbo rezultatų.

Raginantis vadovavimo stilius. Vadovas pasiekia svarbių tikslų padidindamas

reikalavimus ir sukurdamas įvairius išbandymus. Šį stilių taiko organizacijoje

turinčioje stiprią motyvaciją ir aukštą kompetenciją, kuomet siekiama aukštos kokybės

rezultatų. Retas vadovas moka tinkamai panaudoti šį stilių, todėl poveikis emocinei

aplinkai komandoje gali būti neigiamas.

Dominuojantis vadovavimo stilius. Vadovas geba nuslopinti darbuotojų baimę, kritiniu

atveju nurodyti aiškią kryptį. Šį stilių taiko krizės sąlygomis, kai yra esminių pokyčių

poreikis ar iškyla problemų su darbuotojais. Vadovas gali juo piktnaudžiauti, todėl

taip pat galima neigiama įtaka organizacijos emocinei aplinkai.

30

3 pav. Emocinio lyderio taikomi emociniai vadovavimo stiliai, kuriantys organizacijoje darną.

(sudaryta darbo autorės remiantis [58; 87])

Įvairių pasaulio šalių tyrimai rodo, kad kuo labiau išlavintos emocinės vadovo savybės,

tuo efektyviau jis vadovaus, nes, būdamas lankstus, jis susidoros su įvairiomis organizacijos

valdymo užduotimis. P. Stephen ir kt. (1996) teigia, kad kiekvienas vadovavimo stilius

pagrįstas skirtingomis emocinėmis savybėmis; geriausi vadovai sugeba tinkamu metu

panaudoti tinkamą metodą, o prireikus jį keisti. Kiekvienas iš šių vadovavimos stilių veikia

darbo atmosferą ir darbo rezultatus. Taip pat kiekvienas jų daro skirtingą įtaką emocinei

organizacijos aplinkai [87] Siekdamas maksimalių rezultatų vadovas neapsiriboja vienu

vadovavimo stiliumi. Pirmųjų keturių vadovavimos stilių derinimas padeda vadovui

organizacijoje kurti darną, o kiti du stiliai – raginantis ir dominuojantis – yra naudingi tik

ypatingų situacijų metu, nes neteisingas jų naudojimas gali sukelti disharmoniją ir darbuotojų

nepasitenkinimą. Kuo daugiau iš šešių aprašytų vadovavimo stilių taiko vadovas, tuo geriau.

Keturis ar daugiau stilių (ypač kuriančių darną) įvaldę vadovai organizacijoje sukuria puikų

emocinį klimatą ir pasiekia geriausių darbo rezultatų [62].

Vizualizuojamasis vadovavimo stilius. Vizualizuojamasis stilius padeda pagerinti

emocinę aplinką organizacijoje ir turi įtakos teigiamiems pokyčiams. Šis stilius yra sietinas su

vizijos kūrimu. Vizija – tai ateities vaizdinys, kuris:

Padeda pasirinkti organizacijos poziciją;

Parodo siekius ir norus;

31

Yra strategiškas, išreiškiantis viltį, optimizmą;

Skiriasi nuo tikslų ir užduočių bei motyvuoja aukštesniems siekiams.

Efektyviai dirbantys vadovai turi tokią viziją, kuri persiduoda darbuotojams, juos

įkvepia ir sutelkia. Vadovo sukurtoje vizijoje atsispindi ir darbuotojų interesai, ji turi perteikti

pozityvų ir naudingą požiūrį. Svarbu tai, kad darbuotojai vizijai įsipareigoja tuomet, kai patys

aktyviai ją kuria [49].

Vizijos kūrimą ir realizavimą galima laikyti energijos reikalaujančiu procesu, kuriam

reikalinga emocinė kompetencija. Nuolat tobulinama ir entuziastingai skleidžiama vizija kelia

susidomėjimą ir jaudulį, kuriuos galima palyginti su priežastine pokyčius skatinančia emocija.

Emociniam patrauklumui sukurti reikalingas emociškai kompetetingas lyderis. Vizionieriški,

pokyčius propaguojantys lyderiai, besidalindami vizija, geba sudominti ir „užkrėsti“

entuziazmu kitus [56].

Šis vadovavimo stilius padeda pagerinti emocinę aplinką ir teigiamai pakeičia/veikia

daugelį organizacijos sričių. Viziją turintis vadovas aiškiai nurodo grupės veiklos kryptį,

tačiau nepasako, kaip pasiekti tikslą. Tokiu būdu pasekėjams suteikiama galimybė taikyti

naujoves, eksperimentuoti ir apgalvotai rizikuoti. Suvokus vizijos esmę, darbuotojams

paaiškėja, kaip jos pasiekti ir ko iš jų tikimasi. Supratimas ir jausmas, kad visi siekia bendro

tikslo, įpareigoja visą komandą: žmonės didžiuojasi priklausydami organizacijai. Aiškią viziją

turinys lyderiai išlaiko pačius gabiausius darbuotojus, nes sutampa žmonių ir organizacijos

vertybės, siekiai ir misija (darbuotojai ir organizacija veikia darniai) [43].

Vizija besivadovaujantys vadovai numato ir tikisi grįžtamojo ryšio. Jie leidžia

darbuotojams suprasti, koks yra jų indėlis siekiant vizijos, paaiškina, kad jis yra labai svarbus

ir kodėl. Toks vadovavimo stilius leidžia sukurti ilgalaikius bendrus organizacijos tikslus ir

strategiją.

Atlikti tyrimai patvirtina, kad vizualizuojamasis stilius yra pats veiksmingiausias.

Nuolat primenant darbuotojams jų darbo tikslą, yra suteikiama ypatinga prasmė kasdieniam,

paprastam darbui. Šio vadovavimo stiliaus rezultatas – įkvepiantis darbas.

Vizualizuojamąjį vadovavimos stilių geriausiai atskleidžia įkvepianti lyderystė.

Įkvėpimas ir emocinės savybės - savimonė, savikliova ir empatija padeda vadovams aiškiai

suformuluoti tikslą, suderinti jį su pavaldinių vertybėmis. Esant pokyčių reikiamybei, vadovo

pasitikėjimas savimi ir gebėjimas inicijuoti pokyčius, padeda lengviau išgyventi pokyčių

laikotarpį [10].

Lyderis turi nuoširdžiai tikėti savo vizija (skaidrumas). Skaidrumas reiškia

organizacijos kliūčių ir priedangų pašalinimą. Jis susijęs su sąžiningumu, skatina keistis

32

informacija ir žiniomis – visi organizacijos darbuotojai turi dalyvauti bendroje veikloje, padėti

priimti tinkamiausius sprendimus. Vizija besivadovaujantys lyderiai suvokia, kad dalijimasis

patirtimi, žiniomis yra sėkmės prielaida. Gebėjimas suprasti, kaip jaučiasi kiti, įsigilinti į jų

požiūrį padeda lyderiui suformuluoti ikvėpiančią viziją (empatija) [18].

Instruktuojamasis vadovavimo stilius. Vadovaujant instruktuojamojo vadovavimo

stiliumi, visas dėmesys skiriamas asmens tobulėjimui, o ne užduočių atlikimui. Šis stilius

skatina pozityvų emocinį atsaką ir leidžia pasiekti geresnių rezultatų, nepriklausomai nuo to,

kokius kitus vadovavimos stilius dar taiko vadovas. Šis vadovavimo stilius pareikalauja

daugiau laiko sąnaudų, nes jį taikantys vadovai turi praleisti nemažai laiko kalbėdamiesi su

savo darbuotojais. Asmeniškai kalbėdamiesi su savo darbuotojais, instruktuojantys vadovai

užmezga su jais artimus ryšius, pelno jų pasitikėjimą. Toks bendravimas leidžia darbuotojams

suprasti, kad jais yra nuoširdžiai domimasi. Instruktavimas padeda užmegzti pokalbį, kurio

metu darbuotojai gauna grįžtamąjį ryšį, o savo darbą suvokia kaip galimybę įgyvendinti savo

pačių siekius, ne tik dirbti, vadovaujantis viršininko interesais [57].

Instruktoriai padeda darbuotojams įvertinti savo stipriąsias ir silpnąsias savybes, susieti

jas su asmeniniais ir karjeros siekiais. Instruktuojamasis vadovas nurodo savo, kaip vadovo,

atsakomybę ir darbuotojų vaidmenį. Žmonės mieliau atlieka tas užduotis, kurios jiems yra

patraukliausios, susijusios su jų svajonėmis ir siekiais.

Instruktoriai geriau pažindami darbuotojus, susieja kasdienį jų darbą su ilgalaikiais

tikslais ir taip skatina motyvaciją. Toks lyderis pasekėjams patiki iššūkio vertas užduotis,

susidorojus su didesnių gebėjimų reikalaujančia užduotimi apima didelis pasitenkinimas [27].

Instruktoriai toleruoja trumpalaikes nesėkmes, suprasdami, kad taip palaiko darbuotojo

siekius. Instrukduodamas vadovas gali išsiaiškinti darbuotojų tikslus, vertybes ir suteikti jiems

daugiau galimybių. Geriausiems patarėjams, sprendžiant iš įvairių tyrimų, būdingi keli

emociniai gebėjimai: emocinė savimonė ir empatija. Stiprios emocinės savimonės lyderiai yra

nuoširdūs, gali patarti atsižvelgdami į pasekėjo interesus, o ne jais manipuliuoti. Stiprią

teigiamą emocinę instruktavimo įtaką lemia vadovo užmegzti santykiai su darbuotojais. Jis

tiki žmonių gebėjimu tobulėti ir viliasi, kad jie stengsis dirbti geriau. Tuo tarpu darbuotojai

turi suprasti vadovo lūkesčius. Žmonės laikosi griežtų darbo reikalavimų ir jaučiasi atsakingi

už savo darbo kokybę, kai jaučia ir žino, kad jie rūpi vadovui [37].

Instruktuojamąjį vadovavimo stilių reikia taikyti atsargiai, vadovas turi įvertinti,

kuriems darbuotojams jis tinka. Kai kuriems darbuotojams trūksta motyvacijos ir reikia

išskirtinio grįžtamojo ryšio, nes nepakanka nurodyti tik kryptį. Tokiu atveju instruktuojamasis

vadovavimo stilius gali būti žalingas, nes darbuotojui jis gali būti panašus į sugriežtintą

33

priežiūrą ir sumažinti jo pasitikėjimą savimi bei pakenkti darbo rezultatams. Taip pat svarbu,

kad vadovas nesusikoncentruotų tik ties trumpalaikiais tikslais ir nenurodytų darbuotojams tik

kaip atlikti darbą. Tokiu atveju darbuotojai jausis ne pakankamai vertinami [17].

Tinkamai taikant instruktuojamąjį vadovavimo stilių tobulėja darbuotojų gebėjimai,

auga jų pasitikėjimas savimi, jie gali dirbti savarankiškiau ir pasiekti geresnių darbo rezultatų.

Harmoningasis vadovavimo stilius. Skiriamasis harmoningojo vadovavimo stiliaus

bruožas – atviras dalijimasis emocijomis. Šį stilių taikantys vadovai mažiau akcentuoja

užduoties atlikimą ar tikslus, o daugiau dėmesio skiria darbuotojų emocijoms, vertina žmones

ir jų jausmus. Jie visokeriopai kuria organizacijoje darną stengdamiesi, kad žmonės jaustųsi

laimingi, puoselėdami santykių harmoniją.

Harmoningasis vadovavimo stilius tiesioginės įtakos darbo rezultatams neturi, tačiau

pozityviai veikia emocinę grupės aplinką. Vadovas stiprina darbuotojų tarpusavio ryšius

stengdamasis pažinti juos kaip asmenybes. Harmoningasis stilius padeda sustiprinti

organizacijos narių santykių harmoniją, pakelti nuotaiką, pagerinti bendravimo kokybę,

padidinti darbuotojų pasitikėjimą [37].

Tokiems lyderiams labiausiai rūpi kurti harmoniją ir palaikyti draugiškus santykius,

užmegzti asmeninius ryšius, kurie skatina artimus santykius su pavaldiniais. Žmonės yra linkę

stebėti kitus, stengdamiesi nuspėti jų elgesį, kad galėtų atitinkamai pakeisti savo reakciją. Tai

itin atsiskleidžia bendravime su vadovu, kuris paprastai turi didelės galios darbuotojų

atžvilgiu. Kai vadovas yra nusivylęs ar bijo pralaimėti, jo pavaldiniai tai puikiai jaučia. Todėl

pajutę, kad vadovas džiaugiasi ir yra kupinas vilties, jo pavaldiniai ima jaustis taip pat ir yra

labiau motyvuoti dirbti toliau. Kai vadovas skleidžia optimizmą ir nuoširdų rūpinimąsi savo

komandos nariais, atsiranda daugiau energijos dirbti ir kūrybingiau reaguojama į sunkumus

[9].

Harmoningai vadovaujantys lyderiai organizacijos darbo prastovą panaudoja emocinės

aplinkos gerinimui. Tokie vadovai akcentuoja emocinius darbuotojų poreikius ir iškelia juos

aukščiau darbo tikslų. Tai yra empatija – gebėjimas pajausti kitų išgyvenimus, poreikius ir

suprasti jų poziciją. Empatiško vadovo darbuotojai jaučiasi laimingi, nes jais visada yra

rūpinamasi – ne tik dėl jų atliekamo darbo. Lyderio empatija leidžia vadovautis

harmoninguoju stiliumi, norint sukurti gerą nuotaiką, įkvėpti pasekėjus, net atliekant

kasdienes užduotis [50].

Šį vadovavimo stilių reikėtų derinti su vizualizuojamuoju stiliumi, kuomet

darbuotojams yra sukuriami tikslai, parodant ar jų darbas padeda siekti bendro tikslo. Tokiu

atveju papildomas skatinimas ir geros emocijos gali padėti tikrai efektyviai dirbti.

34

Demokratinis vadovavimo stilius. Demokratinis vadovavimo stilius reiškia, kad

vadovas sprendimus priima ne vienas, o tardamasis su savo kolegomis ir pavaldiniais.

Paprastai vadovai taiko šį stilių tuomet, kai nežino, kokį teisingą sprendimą priimti. Šis stilius

pagelbsti pokyčių metu, kai vadovas žino, kad darbuotojams bus sunku pristaikyti, tuomet jis

tariasi su jais ir yra priimami bendri sprendimai.

Demokratinis vadovavimo stilius, taip pat kaip ir harmoningas stilius, yra

įgyvendinamas bendraujant su darbuotojais. Demokratiškas lyderis geba išklausyti

organizacijos narių nuomones, taip sukeldamas pasitikėjimą ir pagarbą. Kalbėdamasis akis į

akį, rengdamas susirinkimus, paisydamas darbuotojų interesų, toks vadovas palaiko teigiamą

atmosferą ir gerą nuotaiką. Tokiu būdu demokratiškas vadovas daro teigiamą įtaką emociniam

organizacijos klimatui. Demokratinis vadovavimo stilius padeda įgyvendinti viziją arba teikia

idėjas, kaip sukurti naują [37].

Tačiau vadovas turi būti pasiruošęs ir neigiamai darbuotojų reakcijai bei pasiūlymams,

kurie galbūt neatitinka paties vadovo įsivaizdavimo apie susidariusią situaciją. M. L. Gewirtz

(2004) išskiria tokius pagrindinius demokratinį stilių taikančio vadovo bruožus [36]:

Vadovas skiria pakankamai laiko darbuotojams suvienyti, augina pasitikėjimą,

pagarbą ir atidavimą;

Vadovas leidžia darbuotojams dalyvauti tokių sprendimų, kurie turi įtakos jų

tikslams, pasiekimams ir darbui, priėmime, todėl sukuria darbe kupiną

atsakomybės ir aukštos moralės atmosferą;

Šio stiliaus taikymas gali turėti ir neigiamų pasekmių: vadovas įsitraukia į

nesibaigiančius susirinkimus, kuriuose galutiniai sprendimai taip ir nepriimami, o

darbuotojai kenčia dėl neaiškios situacijos;

Vadovas naudoja demokratinį stilių ir norėdamas išgirsti naujų idėjų ar pasiūlymų

iš savo darbuotojų.

Demokratinio vadovavimo stiliaus pagrindas yra derinys tokių emocinių savybių

gebėjimų, kaip įsitraukimas į komandinį darbą, bendradarbiavimas, konfliktų valdymas, įtaka

ir empatija. Empatija yra itin svarbi tuomet, kai grupę sudaro labai skirtingi asmenys.

Klausymasis yra kita svarbi demokratiško lyderio savybė, tokie vadovai iš tiesų domisi

darbuotojų problemomis, gali juos išklausyti. Jie veikia kaip komandos nariai, o ne žiūri į

kitus „iš aukšto“, moka spręsti konfliktus ir kurti harmoniją [37]. Demokratišką vadovavimo

stilių taikantys vadovai pasižymi empatijos bei santykių valdymo gebėjimais.

35

Raginantis ir dominuojantis vadovavimo stiliai. Tiek raginantis, tiek dominuojantis

vadovavimo stiliai vadovų turi būti taikoma atsargiai, tik tose situacijose, kuriose jie yra

veiksmingi. Antraip šių stilių naudojimas gali sukelti disharmoniją ir nedarną tarp komandos

narių.

Raginantį stilių taikantis vadovas laikosi aukštų normų ir pats rodo darbuotojams

kokybiško darbo pavyzdį. Toks vadovas stengiasi viską atlikti geriau ir greičiau bei to paties

reikalauja iš savo pavaldinių. Jis labai greitai išsiaiškina, kuris darbuotojas dirba gerai, o kuris

prastai ir reikalauja dirbti geriau. Jei darbuotojas nesusidoroja su aukštais reikalavimais,

raginantį stilių naudojantis vadovas yra linkęs įsikišti ir pats taisyti susidariusią situaciją. Šie

vadovai mano, kad niekas taip gerai neatliks darbų kaip jie patys ir kartais nepatiki savo

pavaldiniams net ir ne itin reikšmingų užduočių. Taip vadovas sukuria darbuotojams jausmą,

kad jais yra nepasitikima [37].

Vienas iš pagrindinių šio stiliaus trūkumų – pavaldiniams susidaro įspūdis, kad vadovas

daro jiems perdėtą spaudimą. Raginantis vadovas nėrą linkęs nurodyti aiškių veiklos gairių,

todėl darbuotojai nežino ko iš jų yra tikimasi. Darbo tempo didinimas taip pat daro neigiamą

įtaką emociniam klimatui, kuo didesnį spaudimą dėl aukštesnių rezultatų patiria darbuotojai,

tuo labiau jie nerimauja [63].

Šis vadovavimo stilius ne tik sukelia disharmoniją tarp darbuotojų – nukentėti

emociškai gali ir vadovas. Kadangi raginantis vadovas nuolat palaiko didėjantį darbo tempą,

nepasikliauja savo kolegomis, jis dažnai patiria taip vadinamą valdžios stresą. Ši streso rūšis

yra būdinga aukštas pareigas užimantiems asmenims, kurie darbe turi daryti įtaką kitiems.

Valdžios stresą patiriantys vadovai su juo stengiasi susitvarkyti įvairiais būdais, neretai tai

būna blogi įpročiai, kurie darbe pasireiškia disonuojančiu elgesiu. Tokie vadovai yra linkę

atiduoti save darbui, dažnai persistengia ir tampa neefektyvūs. Taigi raginantis vadovavimo

stilius neigiamai veikia ne tik darbuotojų emocijas, bet ir paties vadovo emocinę būseną [9].

Galima išskirti ir kelias teigiamas raginančio vadovavimo stiliaus savybes. Jis yra

efektyvus dėl nuolatinių pastangų siekti geriausių rezultatų. Raginantis vadovas yra

iniciatyvus ir stengiasi išnaudoti visas galimybes. Šį vadovą skatina ne pinigai ar titulai, bet

didelis poreikis laikytis asmeninių tobulumo normų. Raginantis stilius tampa efektyvus

taikant jį su kitais vadovavimo stiliais, nes jį naudojančiam vadovui paprastai trūksta

bendradarbiavimo įgūdžių [16].

Dominuojantis vadovavimo stilius taip pat yra vienas iš atsargiai takytinų. Jis dar

kartais yra vadinamas prievartiniu vadovavimo stiliumi. Šio stiliaus esmę sudaro vadovo

reikalavimas paklusti jo įsakymams, tačiau tokie vadovai dažniausiai nepaaiškina savo

36

nurodymų priežasčių. Jei pavaldiniai įsakymų nevykdo, dominuojantieji vadovai iš karto ima

jiems grasinti. Tokie vadovai įgaliojimų neperduoda ir stengiasi kontroliuoti kiekvieną

situaciją, jie paprastai nesuteikia darbuotojams grįžtamojo ryšio, o jei ir suteikia – akcentuoja

tik prastus rezultatus. Dominuojantis stilius dažniausiai yra nedarnaus vadovavimo pavyzdys

[63].

Atsižvelgiant į tai, kad tarp organizacijos narių emocijos yra persiduodančios ir

darbuotojai yra labai imlūs vadovo nuotaikoms, galima teigti, jog dominuojantis vadovavimo

stilius turi didelės neigiamos įtakos emocinei atmosferai. Keliantis nerimą ir abejingas

darbuotojų problemoms vadovas sukelia jiems nemalonias emocijas. Šios emocijos per

kontaktaktinį personalą persiduoda organizacijos klientams bei partneriams. Todėl toks

vadovavimo stilius gali lemti ir prastus veiklos rezultatus. Krenta ir darbuotojų motyvacija

dirbti, nes dominuojantį vadovavimo stilių taikantis vadovas mažina jų pasitikėjimą savimi,

silpnina pasididžiavimo ir pasitenkinimo savo darbu jausmą [37].

Dominuojantis stilius taip pat turi keletą privalumų. Jis gali būti naudingas kuomet

organizaciją ištinka krizė. Dominuojantis vadovavimo stilius yra taikytinas krizės pradžioje,

kai vadovui tenka panaikinti žalingus darbo įpročius ir paskatinti darbuotojus taikyti naujus

darbo būdus. Šis stilius kartais padeda bendrauti su problemas keliančiais darbuotojais [37].

Dominuojantį stilių vadovui reikia rinktis tik išskirtinių situacijų metu. Jei jis žino, kada

tiksliai yra reikalingas griežtas vadovavimas ir kaip jį tinkamai pritaikyti, vadovas gali

palengvinti, suvaldyti situaciją. Tačiau jeigu organizacijoje yra taikomas tik dominuojantis

vadovavimo stilius, joje gali kilti sumaištis [37].

Apidendrinant galima teigti, kad stipriomis emocinėmis savybėmis pasižymintis

vadovas, panaudodamas emocinius gebėjimus, gali vadovauti organizacijai, pritraukti

pasekėjus, pasitelkdamas keturis vadovavimo stilius: vizualizuojamąjį, instruktuojamąjį,

harmoningąjį ir demokratinį. Šie vadovaimo stiliai kuria organizacijoje darną.

1.2.5. Organizacijos emocinis klimatas.

Kiekvienoje organizacijoje nuolat kyla įvairių pokyčių, susiduriama su konfliktinėmis

situacijomis, neretai iškyla motyvacijos, efektyvaus darbo stokos klausimai. Emocinis vadovas

– lyderis, pritaikydamas kiekvienai situacijai reikalingą vadovavimo stilių, ar derindamas

juos tarpusavyje, pasiekia geriausių įmanomų rezultatų. Šiame poskyryje bus aptariama kokį

emocinį klimatą organizacijoje sukuria lyderis, taikydamas emocinio vadovavimo stilius.

37

Idealiu emocinės lyderystės atveju vadovas – lyderis, turėdamas visas gerai išreikštas

emocines savybes ir gebėjimus, tampa emociniu lyderiu ir geba vadovauti organizacijai –

pasekėjams pasitelkdamas darną sukuriančiais vadovavimo stiliais.

Emocinį klimatą organizacijoje didžiąja dalimi lemia vadovavimo stilius (50-70 proc.),

o kitą dalį – kiekvieno iš darbuotojų geros ar blogos emocijos. Organizacijos emocinį klimatą

sudaro tokie veiksniai kaip darbuotojų noras prisiimti atsakomybę, vizijos aiškus supratimas,

organizacijos vertybių atitikimas darbuotojų vertybėms, darbuotojų pasitenkinimas atlygiu ir

jų įsipareigojimas organizacijai. Visos šios emocinio klimato dedamosios labai priklauso nuo

vadovo [37]. Darbuotojų pasitenkinimą ir jų indėlį į organizacijos sėkmę lemia vadovo veikla.

Taigi emocinės savybės yra svarbios ne tik paskiriems asmenims, bet turi įtakos visos

organizacijos sėkmei.

D. Goleman (2008), kalbėdamas apie vadovo emocijų įtaką organizacijai, naudoja

sąvoką „emociškai protinga organizacija“. Tai tokia organizacija, kuri suderina neatitikimus

tarp savo deklaruojamų ir išgyvenamų vertybių. Tvirtą tokios organizacijos sprendimų

priėmimą užtikrina aiškios vertybės, dvasia ir misija. Misija yra svarbi organizacijos emocinei

funkcijai, kai suformuluojamas bendras gerumo jausmas, leidžiantis pajusti, kad tai, kas yra

daroma kartu, yra vertinga. Organizacijos, kuri savo sėkmę matuoja ne tik pelnu, bet ir kitais

būdais darbuotojai jaučiasi daug geriau bei turi daugiau energijos dirbti šios organizacijos

labui. Bendrų vertybių žinojimas reikalauja kažko panašaus į emocinę savivoką, tik

organizacijos lygiu [38].

Organizacija turi tam tikrų tik jai būdingų gebėjimų, silpnybių ir stiprybių, tam tikrą jų

suvokimą. D. Goleman (2008), V. U. Druskat ir S. B. Wolff (2001), nurodo tam tikrus

faktorius, kurie organizaciją daro veiksminga. Šie faktoriai turi stiprų ryšį su emocininėmis

savybėmis:

Empatija – klientų, užsakovų ir savo darbuotojų požiūrių supratimas;

Emocinė savivoka – emocinės aplinkos ir jos poveikio darbui suvokimas;

Savikontrolė – gebėjimas neleisti apimti panikai ir veiksmingai dirbti esant

įtampai;

Gebėjimas prisitaikyti – tai lankstumas, susidūrus su iššūkiais ir kliūtimis;

Garbingumas – pasitikėjimą kuriantis patikimumas;

Ryšių užmezgimas – stiprių asmeninių ryšių tarp daug pasiekusių žmonių ir atskirų

organizacijos dalių užmezgimas;

38

Skirtybių naudojimas – gebėjimas skirtumuose įžvelgti galimybes;

Įtaka – gebėjimas valdyti įtikinėjimo strategijas;

Pasiekimai – iniciatyvos galimybių ieškojimas aplinkoje;

Politinė nuovoka – ekonominių, politinių ir visuomeninių srovių supratimas;

Optimizmas – tai atsparumas nesėkmės atveju (žr. 4 pav.) [38; 21].

4 pav. Emocinių savybių sritys, kuriančios emociškai intelektualią (veiksmingą) organizaciją.

(sudaryta darbo autorės remiantis [38; 21])

D. Goleman (2008) šiuos faktorius sutraukia į tris esminius gebėjimus, kurie vieną

organizaciją skiria nuo kitos – tai savivoka, geras emocijų valdymas, veržlumas siekti.

Savivokai yra svarbios organizacijoje egzituojančios nerašytos taisyklės, kurių gerbimas

kiekvienam darbuotojui yra buvimo tame darbe kaina. Kiekvienoje organizacijoje ezistuoja

tam tikros nerašytos taisyklės, kurios skelbia apie informacijos nutylėjimą ar nekalbėjimą

viešai apie vienokius ar kitokius dalykus. Tokia informacija yra silpnoji organizacijos vieta,

todėl labai svarbu, kad darbuotojai tinkamai tai įvertintų ir gerbtų. Darbui tose pozicijose,

kuriose prieinama prie ne viešų duomenų, turi dirbti tik patikimi žmonės, kuriais galima

pasitikėti. Emocinės savybės šiuo atveju padeda vadovui atrenkant darbuotojus, kuomet reikia

pastebėti nepatikimus žmones [12].

39

Patys darbuotojai taip pat turi pasižymėti aukšta organizacine savivoka, kuri padėtų

jiems suvokti ne tik savo tikslus bei norus, bet ir organizacijos siekius. Dėl menkos

organizacijos narių savivokos, taip pat iškyla informacijos slėpimo nuo vadovo problema.

Baimė, kad darbuotojai bus menkai įvertinti, nesuprasti, negaus finansinio paskatinimo, bus

atleisti ar panašiai, stabdo juos pasakyti visą tiesą apie darbo rezultatus. Tačiau organizacijos

nariai nesupranta, kad slėpdami tikrus faktus jie blogina visos organizacijos veiklą. Vadovo

užduotis yra padrąsinti žmones iškelti savo nuogąstavimus bei klausimus, įtraukiant ir blogas

naujienas [37].

Kalbėdamas apie emocijų organizacijoje valdymą D. Goleman teigia, kad darbo

požiūriu jausmai reikšmingi tik tiek, kiek palengvina bendrą tikslą ar jam trukdo. Tačiau,

kiekviename darbe žmonės bendrauja, sukurdami santykius vieni su kitais. Todėl yra labai

svarbus organizacijos emocijų valdymas – pasireiškiantis per tai, kiek darbuotojams rūpi jų

kolegų emocijos ir nuo to, kokias emocijas jie demonstruoja darbe. Tai nereiškia, jog darbe

žmonės atskleidžia savo jausmus ir noriai jais dalinasi su bendradarbiais – tai kenktų jų darbo

našumui ir rodytų prastus emocinius gebėjimus [37; 38].

Veržlumo siekti savybė organizacijoje yra susijusi su iškylančiais iššūkiais. Savo

gyvavimo etapuose kiekviena organizacija patiria vienokius ar kitokius iššūkius, susijusius su

ją supančiomis aplinkomis. Iššūkiai gali būti didesni ar mažesni, bet dažniausia yra susiję su

nauja patirtimi. D. Goleman (2008) teigia, kad šiuo atveju emocinių savybių gebėjimai yra

esminiai, nes susidoroti su iššūkiais organizacijos darbuotojams dažniausia trukdo trys

pagrindiniai faktoriai:

Baimė suklysti;

Vadovo poreikis viską kontroliuoti;

Paplitęs įtarumas ir nepasitikėjimas vieni kitais.

Tokia komanda yra nedarni ir jai sunku sutelkti bendras jėgas [38].

Organizacijos kolektyvinėje veikloje jausmų ir emocijų svarbą gerai atskleidžia

paprastas pavyzdys: užtenka paklausti žmonių apie jų darbą. Pasak S. Fineman (2000),

žmonės dažniausiai ima pasakoti ne apie užduotis, kurias turi atlikti, darbo aplinką, o apie

santykius, konfliktus, intrigas, apkalbas ar draugystes. Darbuotojai pasakoja kaip jiems sekasi

sugyventi su kitais grupės nariais, kaip jie jaučiasi grupėje, ar yra jos lyderiai, ar vykdytojai.

Žmonėms būna svarbiausia ne jų darbo prasmė, bet tai, kiek jie yra įsitraukę į vienos ar kitos

grupės veiklą, jų jausmams ir emocijoms didžiausią įtaką turi ne darbo vertė, bet jų vieta tarp

grupės narių [26].

40

Daugumos žmonių darbas yra susijęs su informacija, jos analize bei taikymu, todėl

darbo sėkmei didesnės įtakos turi ne individas, o grupė. Svarbios tampa viso kolektyvo

emocinės savybės, nes kaip ir atskiram individui grupei yra būdingos nuotaikos ir poreikiai,

kadangi visi nariai veikia kartu [39].

Organizacijos komandos savimonė pasireiškia atidumu visos komandos bei atskiro jos

nario nuotaikai [37]. Komandos nariai lemia kiekvieno nario ir visos komandos emocijas.

Taipogi kolektyvo ar komandos nariai perima vienas kito emocijas. Bloga nuotaika ar pyktis

gali labai greitai pasklisti tarp kolektyvo narių, tačiau jei jie moka atpažinti beireiškiančias

blogas emocijas bei valdyti tokią situaciją, bloga vieno nario nuotaika nepasklinda. Kolektyvo

savimonė bei empatija padeda kurti jo normas. Šiuo atveju svarbu, priimant sprendimus,

išklausyti kiekvieno nario nuomonę, net jei ji yra vienintelė ir prieštaringa [37].

Svarbiausias komandos ar viso kolektyvo darbo sėkmę lemiantis faktorius yra

gebėjimas dirbti darniai. Grupėje sukurta vidinė darna padeda pritaikyti kiekvieno jos nario

gebėjimus. Grupėms, kuriose jaučiama trintis, sunkiau sekasi pritaikyti narių gebėjimus, o

toms grupėms, kuriose dėl baimės, pykčio ar konkurencijos vyrauja emocinis sąstingis, sunku

dirbti visu pajėgumu [39]. Darniai dirbančiame kolektyve jo nariai gali lengviau atsiskleisti ir

išnaudoti savo potencialus. Dėl to yra svarbu, kad ne tik vadovas pasižymėtų gerais emocinių

savybių gebėjimais, bet ir jo kolektyvo nariai. Emocinių savybių stoka tarp kolektyvo narių

sukelia bendravimo problemas bei negalėjimą tinkamai įvertinti susiklosčiusias situacijas

[37].

Emocinių savybių gebėjimus organizacijos nariai gali perimti iš vadovų, todėl visos

organizacijos tikslas turi būti emociškai stiprūs vadovai visuose lygmenyse. Šie vadovai turi

kurti darną, normas ir vertybes, organizacijos kultūrą, skaidrumą, empatiją, vieningumą ir

puikius kolektyvo tarpusavio santykius. Emociniai lyderiai nebijo atskleisti tiesos, sugeba

tinkamai įvertinti organizacijos emocinę tikrovę ir sukuria darbuotojams patrauklią ateities

viziją [37].

Apibendrinant galima teigti, kad vadovas, pasižymintis gerai išreikštomis emocinėmis

savybėmis ir vadovaujantis panaudojant emocinius vadovavimo stilius, sukuria emociškai

intelektualią, kitaip tariant veiksmingą organizaciją. Emocinių savybių gebėjimai pasireiškia

visuose lygmenyse – individo viduje, tarp komandos narių ir visoje organizacijoje. Tokioje

organizacijoje vyrauja darni, optimistiška, entuziastinga, bendradarbiavimo ir pasitikėjimo

atmosfera.

41

1.2.6. Emocinės lyderystės modelis organizacijoje.

Išnagrinėjus įvairių mokslininkų tyrinėjimus, galima išskirti pagrindines emocinės

lyderytės dedamąsias: gerai išreikštos pagrindinės emocinės lyderio savybės ir komandos

valdyme naudojami emociniai vadovavimo stiliai. Šiame poskyryje, atsižvelgiant į tai, bus

pateiktas emocinės lyderystės modelis organizacijoje.

Pagrindžiant kitų autorių emocinės lyderystės tyrinėjimų patirtimi, buvo sukurtas

teorinis emocinės lyderystės modelis, kurį galima pritaikyti sveikatos priežiūros ir bet kurioje

kitoje organizacijoje. Šis modelis vaizduoja, kad emocinės lyderystės pagrindas yra keturios

esminės lyderio emocinės savybės – savimonė, savikontrolė, empatija, bei santykių valdymas.

Lyderis, pasižymintis šiomis savybėmis, geba vadovauti organizacijai – pasekėjams,

pasitelkdamas darną sukuriančiais emociniais vadovavimo stiliais – vizualizuojamuoju,

instruktuojamuoju, harmoninguoju, domokratiniu bei atsargiai taikydamas raginantijį ir

dominuojantijį vadovavimo stilius. Šių emocinių vadovavimo stilių panaudojimas, derinant

juos tapusavyje, veikia visus darbuotojus, organizaciją ir jos efektyvumą. Lyderis,

pasitelkdamas pagrindiniais emocinės lyderystės elementais, geba pritraukti pasekėjus ir

sukuria bendradarbiavimo bei pasitikėjimo atmosferą. Tai padeda pasiekti geriausių,

efektyviausių rezultatų ir įgyvendinti organizacijos tikslus.

Šie emocinės lyderystės modelio komponentai, emocinės savybės, bei emociniai

vadovavimo stiliai - yra emocinės lyderystės pagrindas (žr. 5 pav.).

42

5 pav. Emocinės lyderystės modelis organizacijoje

(sudaryta darbo autorės remiantis [12; 21; 37; 38])

43

1.2.7. Emocinė lyderystė sveikatos priežiūroje.

Nors konkretaus emocinės lyderystės modelio sveikatos priežiūroje iki šiol nėra sukurta,

tačiau įvairiuose vadovavimo bei gydytojų lyderystės kompetencijų modeliuose, galima

pastebėti jos apraiškų. Šiame poskyryje bus apžvelgti lyderystės kompetencijų sveikatos

priežiūroje modeliai ir juose įžvelgiami pagrindiniai emocinės lyderystės elementai.

Lyderystę, kaip organizacijos kultūros elemento svarbą sveikatos priežiūros

institucijose, aiškina autoriai S. M Shortell (1995), V. A. Parker (1999). Jie akcentuoja šio

elemento sąryšį su organizacijos gebėjimu gerinti savo veiklos kokybę [76].

Lyderystė yra vienas iš pagrindinių veiksnių sveikatos priežiūros organizacijoje.

Naujovių įgyvendinimui, pacientų priežiūros ir saugos užtikrinimui, medicinos personalo

komandinio darbo tobulinimui, pagrindinių problemų išaiškinimui ir atpažinimui, bei kitiems

aspektams, reikalingiems, kad sveikatos priežiūros organizacija klestėtų, yra ypatingai svarbi

efektyvi lyderystė [41].

Lyderystė yra esminė gydytojo profesinės veiklos dalis, nepriklausomai nuo specialybės

ar situacijų su kuriomis susiduriama. Jungtinės Karalystės organizacija General Medical

Council’s savo leidiniuose pabrėžia, kad tai yra vienas iš pagrindinių reikalavimų gydytojams

[31; 32; 33].

Nors pagrindinis dėmesys yra skiriamas asmeninei gydytojų profesinei praktikai, jie visi

yra bendros sveikatos sistemos, organizacijos dalis. Ypatingai svarbu yra tai, kad gydytojai

atlieka esminį vaidmenį sveikatos priežiūros paslaugų lyderystėje, jie kuria tiesioginį ir

ilgalaikį poveikį pacientų patirčiai ir sveikatos sutrikimų baigčiai. Gydytojų atsakomybė yra

prisidėti prie organizacijos, kurioje dirba, ateities krypčių kūrimo. Lyderystės kompetencijų

vystymas turi būti neatsiejama medikų rengimo dalis. Jungtinėje Karalystėje sukurta

medicinos lyderystės kompetencijų sistema išskiria pagrindines gydytojo užduotis:

Būti gerai nusimanančiu savo sritį specialistu;

Kurti partnerystės ryšius su kolegomis;

Būti geru lyderiu savo srityje [73].

Toje pačioje kompetencijų sistemoje yra sukurtas gydytojo lyderystės kompetencijų

modelis, kuriame yra išskiriamas ir asmeninių savybių demonstravimas:

Garbingas, sąžiningas elgesys;

Nuolatinis asmeninis tobulėjimas;

44

Savikontrolės udymas;

Savimonės ugdymas [74] (žr. 6 pav.).

6 pav. Gydytojo lyderystės kompetencijos

(sudaryta remiantis [74])

Gydytojo lyderystė reiškiasi per savimonės ugdymą: savų vertybių žinojimą, taip pat

principų ir prielaidų, kad gebėtų mokytis iš patirties.

Kompetentingas gydytojas:

Geba atpažinti ir aiškiai nurodyti savo vertybes bei principus, suprasdamas, kad

tai gali skirtis nuo kitų asmenų ar grupių.

Geba nustatyti savo stipriąsias ir siplnąsias puses, savo elgesio poveikį kitiems ir

streso poveikį savo elgesiui.

Geba identifikuoti savo emocijas, išankstinį nusistatymą ir suprasti, kaip tai gali

paveikti jų sprendimus ir elgesį.

Gauti, analizuoti grįžtamąjį ryšį iš įvairių šaltinių ir patiems jį suteikti.

45

Gydytojo lyderystė reiškiasi ir per savikontrolės ugdymą: teisingai vesti ir valdyti save,

atsižvelgiant į kitų poreikius ir prioritetus.

Kompetentingas gydytojas:

Geba valdyti savo emocijų įtaką savo elgesiui, suprasdamas jų poveikį bedravimui

su kitais.

Yra patikimas vykdant savo atsakomybes ir pareigas, nuosekliai siekiantis aukštų

standartų.

Geba užtikrinti, kad jo planai ir veiksmai yra lankstūs. Atsižvelgia į kitų darbo

modelius ir poreikius.

Geba planuoti savo darbo krūvį ir veiklas, įgyvendinant darbo reikalavimus ir

įsipareigojimus (nepakenkdamas savo sveikatai).

Gydytojo lyderystės taip pat reiškiasi per nuolatinį asmeninį tobulėjimą: dalyvavimas

profesinio tobulinimo mokymuose ir patirties bei kitų atsiliepimų pritaikymas.

Kompetentingas gydytojas:

Aktyviai ieško galimybių ir iššūkių asmeniniam mokymuisi ir tobulėjimui.

Pripažįsta klaidas ir traktuoja jas, kaip galimybę pasimokyti.

Dalyvauja tęstinio profesinio tobulinimosi veikloje.

Keičia savo elgesį atsižvelgdamas į grįžtamojo ryšio rezultatus.

Gydytojo lyderystės reiška atsispindi ir jo garbingame, sąžiningame elgesyje: atviras,

sąžiningas ir etiškas elgesys.

Kompetentingas gydytojas:

Geba puoselėti asmens ir profesinę etiką bei vertybes, atsižvelgdamas į

organizacijos vertybes, kultūrą, įsitikinimus bei žmonių gebėjimus.

Efektyviai bendrauja su asmenimis, gerbdamas jų socialinę, kultūrinę, religinę ir

etninę kilmę bei jų amžių, lytį ir gebėjimus.

Vertina, gerbia ir skatina lygybę ir įvairovę.

Imasi atitinkamų veiksmų jei etika ir vertybės yra pažeistos [74].

Warwick universiteto mokslininkai teigia, kad šiuolaikinei sveikatos priežiūrai reikalingi

lyderiai, kurie sugebėtų susidoroti su įvairiais iššūkiais ir sėkmingai valdyti sveikatos

organizacijas. Jie išskyria pagrindines priežastis, pabrėžiančias lyderystės svarbą sveikatos

priežiūroje:

Naujos sveikatos technologijos ir gydymo metodai.

46

Išaugę pacientų lūkesčiai. Nauji iššūkiai sveikatos priežiūroje. Nauji sveikatos

priežiūros tikslai.

Keičiasi pačios sveikatos organizacijos struktūros, kultūra, darbo metodai [44].

Nuomonę, kad sveikatos priežiūros organizacijos valdymas yra vienas iš sudėtingiausių,

patvirtina ir P. Drucker. Jo teigimu vadovai turi numatyti, kaip organizaciją paveiks naujų

technologijų plėtra, turi sugebėti valdyti finansinius sandorius, aprūpinti reikiamais resursais,

nesukeliant grėsmės iždui. Vadovai turi tarpininkauti, spręsti konfliktus, palaikyti pusiausvyrą

tarp bendruomenių, įstatymų leidėjų, personalo ir pacientų [2].

Medicininis švietimas siekia ugdyti gydytojus, turinčius platų įgūdžių spektrą, kurie

įgalina juos kurti kliniškai pagrįstą ir emociškai jautrią pacientų priežiūrą [1; 90]. Siekiant

pagerinti ir palengvinti šį siekį buvo padarytas didesnis postūmis vertinant pagrindines

profesinės kompetencijos charakteristikas [24]. Vėliau Amerikos Valstijų Medicinos švietimo

akreditavimo tarnyba apibrėžė šešias pagrindines kompetencijas: pacientų priežiūra,

profesionalumas, nustatytomis sistemomis pagrįsta praktika, tarpasmeniniai ir bendravimo

įgūdžiai, medicininės žinios ir praktika pagrįstas mokymasis ir tobulinimasis. Kiekviena

kompetencija gali būti išmatuojama ir priskiriama klinikinių rodiklių rezultatams ir našumui.

Šių pagrindinių kompetencijų savybių supratimas ir panaudojimas pagerina pacientų priežiūrą

[78].

Dauguma įgūdžių, kurie prisideda prie šių kompetencijų, reiškiasi per emocines savybes

[88]. Pagrindinių emocinių savybių panaudojimas sveikatos priežiūroje yra siejamas su

akademine sėkme, padidėjusiu produktyvumu ir pasitenkinimu darbu [91]. Medicinoje,

emocinės savybės yra laikomos lygiai taip pat svarbiomis, kaip ir kitose sferose. Ypatingai

atsižvelgiant į atidų emocijų valdymą kasdienėje pacientų priežiūroje ir praktikoje. Visų

pirma emocinės savybės ar asmeninis pasiruošimas yra laikomi pagrindiniais komponentais,

sukuriančiais gydytojo ir paciento, gydytojo ir jo komandos santykių darną [42]. Gerai savo

emocijas suprantantis gydytojas, gali išklausyti pavargusį ir nusivylusį kolegą, nepriimant to

asmeniškai ar nemėginant išsiaiškinti kas yra teisus. Jam yra lengviau atkreipti dėmesį į tai

kas geriausia pacientui. Emocinės savybės yra vienodai svarbios gydytojo profesionalumui ir

sistemiškai veikiančiai praktikai. Pavyzdžiui, savo klaidų pripažinimas ir atvirumas su

pacientu ar jo artimaisiais, reikalauja nemažai pastangų suvaldyti savo paties jausmus. Taip

pat svarbu yra mokėti reaguoti ir valdyti paciento, artimųjų, savo kolegų emocinį atsaką į

įvairias situacijas [60].

47

Apibendrinant galima teigti, kad nors sveikatos priežiūroje emocinė lyderystės modelis

ir nėra sukurtas, tačiau įvairiuose gydytojų lyderystės kompetencijų modeliuose, galima

įžvelgti emocinės lyderystės apraiškų. Tai atsispindi asmeninių savybių raiškoje. Yra bendrai

sutariama, kad sveikatos specialistai, susiduria su iššūkiais, kuriuos įveikti ir priimti

sprendimus padeda jausmų, emocijų valdymas. Sveikatos sitema yra sritis, kurioje nuolat

vyksta pokyčiai, susiduriama su nenumatytomis, daug emocinių ir fizinių jėgų

pareikalaujančiomis situacijomis. Todėl svarbu, kad gydytojas, ar kitas sveikatos srities

specialistas, suvoktų savo darbo svarbą ir sugebėtų sunkiomis akimirkomis tinkamai valdyti

savo emocijas. Tai, be abejo, yra aktualu ir bendraujant su pacientais bei kolegomis, kur

komunikacija ir teisingas informacijos perdavimas yra itin svarbu.

48

2. TYRIMO METODIKA

Šiame skyriuje bus pagrindžiama tyrimo metodika: tyrimo atlikimo seka, apibrėžti

tyrimo metodai, tiriamų organizacijų pristatymas, tyrimo dalyviai, pagrįstas tyrimo

instrumentas, tyrimo eiga ir duomenų analizė.

Tyrimo atlikimo seka. Prieš atliekant tyrimą buvo sukurta emocinės lyderystės raiškos

tyrimo loginė schema (žr. 7 pav.), kurią galima suskirstyti į tris stambius etapus:

1. Tyrimo pradžioje buvo atliekama mokslinių straipsnių paieška duomenų bazėse:

PubMed, BMJ journals, Wiley Online Library, Taylor & Francis, BioMed Central, Access

Medicine, Lietuvos sveikatos mokslų universiteto virtuali biblioteka. Mokslinių tyrimų buvo

ieškota panaudojant raktažodžius „physician“, „leadership“, „emotions“, „emotional

inteligence“, „health organization“. Vėliau buvo atliekama mokslinės literatūros analizė

siekant pagrįsti emocinės lyderystės teoriją. Buvo trumpai apžvelgiami įvairių autorių

lyderystės pagrindiniai tyrinėjimai ir teorijos. Taip pat nagrinėjama lyderystės bruožų teorija

ir emocinis intelektas. Vėliau buvo apžvelgiama emocinės lyderystės raida ir jos samprata,

raiškos sritys. Remiantis atlikta analize, buvo aptariama emocinio lyderio koncepcija, jo

naudojami emociniai vadovavimo stiliai ir jų poveikis organizacijos emociniam klimatui.

Remiantis mokslinės literatūros analize sukurtas sveikatos priežiūros organizacijos emocinės

lyderystės modelis (žr. 5 pav.). Buvo analizuojama lyderystės svarba sveikatos priežiūroje ir

ieškoma emocinės lyderystės teorijos pritaikymo apraiškų.

2. Prieš atliekant tyrimą buvo pagrindžiama tyrimo metodika: apibrėžti tyrimo

metodai, numatyta tyrimo eiga, pagrįstas tyrimo instrumentas. Tolimesnėje tyrimo eigoje

buvo atliktas kiekybinis ir kokybinis tyrimas. Vėliau buvo susisteminti, analizuojami ir

interpretuojami tyrimo duomenys. Alikto tyrimo metu atskleista valstybinės ir privačios

sveikatos priežiūros įstaigų vadovų emocinės lyderystės raiška darbuotojų ir vadovų požiūriu,

palyginti skirtingose organizacijose gauti rezultatai.

3. Galutinėje tyrimo stadijoje buvo atliktas išvadų formulavimas. Atliktą tyrimą ir

gautus esminius rezultatus iliustruoja apibendrintos išvados. Remiantis tyrimo išvadomis

pateiktos rekomendacijos ir pasiūlymai sveikatos priežiūros įstaigų vadovams dėl emocinės

lyderystės organizacijoje tobulinimo galimybių.

49

7 pav. Emocinės lyderystės raiškos tyrimo loginė schema

(sudaryta darbo autorės)

Tyrimo metodai. Siekiant išsiaiškinti tiriamų sveikatos priežiūros organizacijų vadovų

lyderystės raišką darbuotojų požiūriu apie buvo pasirinktas atvejo studijos metodas. Atliekant

atvejo studiją, naudojami keli metodai tiriant tą patį reiškinį. Tuo tikslu buvo atlikta anketinė

organizacijų darbuotojų apklausa ir pusiau standartizuoti interviu su vadovais. Atliekant

tyrimą buvo naudojami šie duomenų rinkimo būdai: mokslinės literatūros analizė, anoniminė

anketinė apklausa ir interviu metodas. Anketinės apklausos metodas pasirinktas todėl, kad juo

naudojantis per trumpą laiką ir su sąlyginai nedidelėmis lėšų sąnaudomis galima apklausti

daug tiriamųjų. Interviu metodas padeda plačiau aptarti bei išsiaiškinti kiekybinio tyrimo

atradimus, išsamiau atskleidžia gautus rezultatus.

Tiriamų organizacijų pristatymas. Tyrimui atlikti buvo pasirinktos dvi Kaune

esančios sveikatos priežiūros organziacijos: valstybinė ir privati.

Valstybinės gydymo įstaigos vadovo lyderystės raiškai tirti buvo pasirinktas vienas iš

Lietuvos sveikatos mokslų universiteto ligoninės Kauno klinikų skyrių. Skyrių sudaro

ambulatorinis skyrius ir trys specializuoti sektoriai. Klinikoje dirba patyrę savo srities

gydytojai, konsultuoja profesoriai, docentai, medicinos mokslų daktarai. Ambulatoriniame

skyriuje teikiamos antrinio ir tretinio lygio specialistų sveikatos priežiūros paslaugos įvairaus

amžiaus Lietuvos gyventojams. Poliklinikoje yra septyni kabinetai, kuriuose konsultuojami

suaugusieji ir du kabinetai skirti vaikų konsultacijoms, veikia specializuotų tyrimų kabinetas.

Kasmet skyriuje apsilanko 60 tūkst. pacientų. Specializuotame vaikų ligų skyriuje dirbamas

Teorinė mokslinių šaltinių analizė siekant pagrįsti tyrimo

metodikos pagrindą

Metodas: mokslinės literatūros analizė

Organizacijų atvejų

analizė

Metodas: Atvejo studija

Organizacijų darbuotojų

apklausa (N = 100)

Metodas: anketinė apklausa

Organizacijų vadovų apklausa

Metodas: pusiau standartizuotas

interviu

Tyrimo duomenų apdorojimas ir vadovų emocinės

lyderystės raiškos identifikavimas

Metodas: Statistinė duomenų analizė ir turinio analizė

50

mokslinis darbas: 6 iš 9 skyriaus gydytojų apgynė medicinos daktaro distertacijas,

doktorantūroje studijuoja dar dvi vaikų ligų gydytojos ir viena vaikų slaugytoja edukologė.

Klinikos darbuotojai pasiskirstę į darbo grupes gvildena įvairias aktualias mokslines -

praktines problemas. Klinikos medikai glaudžiai bendradarbiauja su kitų sričių specialistais

bei naudojasi visu Kauno klinikų diagnostikos ir gydymo potencialu. Klinika atlieka klinikinį,

pedagoginį, mokslinį darbą. Joje dirba penki habil. daktarai, trys profesoriai, trys docentai,

trylika mokslų daktarų. Nuolat vyksta tobulinimosi kursai. Klinika kasmet rengia 2-4

respublikines mokslines – praktines konferencijas aktualiais specializacijos klausimais.

Klinikos specialistai stažavosi garsiausiose užsienio klinikose. Aktyviai dalyvauja savo

specialybės Europos bei daugelio Lietuvos asociacijų veikloje, leidžia savo srities žurnalą bei

laikraštį. Specializuoto vaikų skyriaus gydytojai aktyviai bendradarbiauja su užsienio klinikų

specialistais bei dalyvauja tarptautiniuose moksliniuose projektuose kartu su kitais Europos

universitetais. Šis skyrius yra pagrindinė Lietuvos rezidentų savo sirtyje mokymo bazė; čia

rezidentūros studijų dalį taip pat atlieka Kauno klinikos gydytojai kitų ligų rezidentai. Visi

skyriaus gydytojai skaito paskaitas podiplominio tobulinimosi kursuose.

Privačios sveikatos priežiūros įstaigos vadovo lyderystės raiškai tirti buvo pasirinkta

viena iš Kaune veikiančių klinikų. Tai moderniausia diagnostine įranga aprūpinta medicinos

įstaiga, teikianti aukščiausios kokybės sveikatos priežiūros paslaugas. Klinikos misija – teikti

profesionalias asmens sveikatos priežiūros paslaugas, atsižvelgiant į kiekvieno paciento

poreikius bei lūkesčius; nuolat plečiant teikiamų medicininių paslaugų spektrą bei gerinant

kokybę, taikant naujausius diagnostikos ir gydymo metodus, stengtis pagerinti Lietuvos

gyventojų sveikatą ir padėti išvengti ligų. Klinikoje teikiamos šios paslaugos: šeimos

gydytojų, specialistų konsultacijos, diagnostiniai tyrimai, odontologijos paslaugos, psichikos

sveikatos centro paslaugos. Klinikoje dirba profesionali gydytojų ir slaugytojų komanda.

Pacientų sveikata rūpinasi ne tik šeimos gydytojai, bet ir ginekologės, vaikų ligų gydytoja.

Pirminę psichikos sveikatos priežiūrą vykdo suaugusiųjų bei vaikų psichologas bei

psichiatras. Klinikoje išduodamos įvairios medicininės pažymos, vykdomos nemokamos

profilaktinių sveikatos patikrinimų programos. Klinika yra sudariusi sutartį su Teritorine

ligonių kasa (TLK), todėl pirminės sveikatos priežiūros paslaugas bei TLK kompensuojami

tyrimai teikiami nemokamai. Konsultuoja daugiau nei 50-ies sričių specialistų. Jie savo srities

lyderiai, puikiai įsisavinę medicinos žinias, technikos naujoves, nuolatos pritaikantys

medicinos naujienas savo praktikoje. Čia dirbantys specialistai periodiškai tobulina

kvalifikaciją Lietuvoje ir užsienyje, dalyvauja tarptautiniuose moksliniuose tyrimuose ir

programose, juos pripažįsta ir vertina užsienio įstaigos ir kolegos. Didelį dėmesį skiria ne tik

51

ligų gydymui, bet ir sveikatos išsaugojimui, jos gerinimui bei ligų profilaktikai. Atliekama

daugiau nei 500 įvairių laboratorinių ir instrumentinių (ultragarsiniai, rentgeno,

endoskopiniai, širdies, ginekologiniai, urologiniai, akių ligų ir kt.) tyrimų. Atliekama burnos

higiena, dantų ligų gydymas, estetinis dantų plombavimas, šaknų kanalų gydymas,

protezavimas, plokštelės, breketai, periodonto ligų gydymas, burnos chirurgija, implantacijos.

Taip pat nerimo, depresijos, nemigos gydymas, vaikų psichikos sutrikimų gydymas, šeimos

konsultavimas, psichoterapija, priklausomybių ligų gydymas.

Tyrimo dalyviai. Tyrimo metu iš viso buvo apklausta 100 privačios ir valstybinės

gydymo įstaigos darbuotojų ir du jų vadovai. Privačioje sveikatos priežiūros įstaigoje

apklausti 36 darbuotojai bei jų vadovas. Valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje apklausti

64 vieno skyriaus darbuotojai ir jų vadovas. Buvo naudotas netikimybinis tiriamųjų grupių

parinkimo būdas – tikslinis grupių formavimas – sveikatos priežiūros specialistai.

Tyrimo instrumento pagrindimas. Anketinis klausimynas darbuotojams ir interviu su

vadovu buvo sukonstruoti remiantis mokslinės literatūros analizės metu sukurtu teoriniu

emocinės lyderystės modeliu (žr. 5 pav.). Toliau bus pateikiamas tyrimo instrumento

pagrindimas.

Pirmiausia buvo išskirtos pagrindinės emocinės lyderytės reikšmės: emocinės savybės ir

emociniai vadovavimo stiliai (žr. 4 lentelė). Vėliau šioms reikšmėms buvo išskirti šias

reikšmes apibūdinantys kriterijai. Visi klausimai (darbuotojams ir vadovams) buvo sudaromi

nustatant emocinės lyderystės reikšmių indikatorius, atsižvelgiant į juos atspindinčius

kriterijus. Indikatoriai šiame tyrime suprantami kaip teiginiai ar klausimai, pateikiami tyrimo

dalyviui, siekiant atskleisti jo organizacijos atvejį pagal išskirtus kriterijus. Tyrimo apklausos

kriterijų pavyzdys pateikiamas 8 paveiksle, o visa klausimyno sudarymui naudojamų

reikšmių, kriterijų ir indikatorių lentelė pateikiama 3 priede.

8 pav. Tyrimo apklausos kriterijai

52

Remiantis teorinėje darbo dalyje 1.2. aptartais emocinės lyderystės bruožais, buvo

išskirtos aštuonios reikšmės (keturios emocinių savybių ir keturios emocinių vadovavimo

stilių), atspindinčios emocinės lyderystės pasireiškimą (žr. 4 lentelė).

4 lentelė. Klausimyno formavimui naudojamos reikšmės.

Reikšmės

Savimonė

Savikontrolė

Socialinis sąmoningumas (empatija)

Santykių valdymas (darna)

Vizualizuojamasis vadovavimo stilius

Instruktuojamasis vadovavimo stilius

Harmoningasis vadovavimo stilius

Demokratinis vadovavimo stilius

Remiantis teoriniu emocinės lyderystės modeliu (žr. 5 pav.) ir sudaryta emocinių

savybių bei emocinių vadovavimo stilių kriterijų ir indikatorių lentele (žr. 3 priedas) buvo

rengiamas klausimynas darbuotojams ir interviu klausimai vadovui. Anketinį klausimyną

darbuotojams iš viso sudarė 68 klausimai, kurie buvo suskirstyti į tris dalis.

Pirmąją klausimų (1-3) grupę sudaro bendrieji klausimai (lytis, darbo stažas, užimamos

pareigos).

Antroji klausimų grupė sugrupuota į aštuonis blokus, kurių kiekvienas atspindi tam

tikros emocinės lyderystės reikšmės pasireiškimą sveikatos organizacijoje. Paskirstyti

klausimų blokai: savimonės (4-5; 22-30), savikontrolės (6-8; 31-35), socialinio sąmoningumo

(empatijos) (9-11; 36-41), santykių valdymo (12-15; 42-48), vizualizuojamojo stiliaus (16-18;

49-53), instruktuojamojo stiliaus (19-20; 54-56), harmoningojo stiliaus (57-61), demokratinio

stiliaus (21; 62-65). Tiriamieji turėjo pagal pateikiamą atsakymų skalę įvertinti kiekvieną

anketoje pateiktą teiginį. Respondentai galėjo rinktis vieną iš atsakymų variantų: „nesutinku“,

„dalinai nesutinku“, „nei sutinku, nei nesutinku“, „dalinai sutinku“ ir „sutinku“. Teiginiui

įvertinti, respondentai turėjo apibraukti jų nuomonę atitinkantį atsakymą reiškiantį skaičių.

Trečioji klausimų grupė buvo skirta įvertinti vadovų vertybių pasireiškimą darbe (66-

68). Užduotas klausimas: „Ar darbe yra pastebimos Jūsų vadovo vertybės?“ ir paprašyta jas

paminėti. Taip pat buvo klausiama: „Kurios vadovo savybės, jūsų nuomone, yra

svarbiausios?“. Respondentams buvo pateiktas dešimties vertybių sąrašas ir prašoma

sureitinguoti jas nuo 1 iki 10, vertinant pagal svarbumą nuo svarbiausios (kurią vertinti 10

53

balų) iki mažiausiai svarbios (įvertinti 1 balu). Anketos forma darbuotojams pateikiama 1

priede.

Siekiant užtikrinti išsamesnį tiriamo reiškinio atskleidimą, buvo paruoštas pusiau

struktūruotas interviu sveikatos priežiūros įstaigų vadovams. Interviu sudarė 24 klausimai,

kurių pavyzdys pateikiamas 2 priede. Interviu klausimai buvo formuluojami pagal ankščiau

sudarytus tyrimo apklausos kriterijus, kuriuose taip pat atsispindi emocinių savybių, emocinių

vadovavimo stilių pasireiškimo įvertinimas.

Tyrimo eiga. Tiriamųjų apklausa buvo vykdoma 2014 m. kovo, balandžio mėnesiais

dvejose sveikatos priežiūros įstaigose: privačioje ir valstybinėje. Respondentams buvo

išdalinta 120 momentinių anoniminių anketų, atgal sugrįžo 110, 10 anketų buvo sugadintos

arba užpildytos nepilnai, todėl duomenys analizuojami 100 respondentų (atsako dažnis 83,3

proc.). Anketos įžanginėje dalyje ir prieš atliekant interviu su vadovais, tiriamieji buvo

trumpai supažindinami su tyrimo tikslu bei aktualumu. Buvo užtikrintas asmenų ir

organizacijų anonimiškumas ir patikinta, kad bus skelbiami tik apibendrinti tyrimo duomenys.

Duomenų analizė. Anketinio tyrimo duomenys buvo apdorojami SPSS 22.0 programa,

o statistinės duomenų analizės grafiniam atvaizdavimui naudota MS Excel programa. Naudoti

šie statistiniai kriterijai: dviejų nepriklausomų imčių lyginimui – Stjudento t kriterijus

(Independent – samples T test), trijų ir daugiau nepriklausomų imčių lyginimui –

vienfaktorinė dispersinė analizė (One – way ANOVA), nepriklausomų imčių lyginimui

(nominaliesiems kintamiesiems) – Chi-kvadrato kriterijus ir Pirsono koreliacijos koeficientas

dviejų kintamųjų priklausomybės vertinimui. Rezultatai buvo laikomi statistiškai patikimais,

kai p<0,05.

54

3. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS

3.1. Kiekybinio tyrimo imties charakteristikos

Siekiant atskleisti sveikatos priežiūros įstaigos vadovų emocinės lyderystės raišką

organizacijoje darbuotojų požiūriu, buvo atlikta anketinė apklausa. Anketos pavyzdys

pateiktas 1 priede. Šiame tyrime dalyvavo 100 žmonių, dirbančių sveikatos priežiūros

įstaigose. Didžioji dauguma apklaustųjų yra moterys – 83,0 proc. t.y. 83 moterys. Likę 17

apklaustųjų (17,0 proc.) yra vyrai.

Lyginant respondentus pagal darbovietės sektorių, nustatyta, kad didžioji dalis tyrimo

dalyvių dirba valstybinėje organizacijoje (žr. 9 pav.). Šiame sektoriuje dirba 64,0 proc.

apklaustųjų. Likusieji dirba privačioje sveikatos priežiūros įstaigoje.

9 pav. Tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal organizaciją, kurioje jie dirba

Daugiausia apklausoje dalyvavo gydytojo pareigas užimančių asmenų (žr. 10 pav.). Jų

apklaustųjų tarpe buvo kiek mažiau nei pusė – 46,0 proc. Ketvirtadalis tyrimo dalyvių (25,0

proc.) yra slaugytojai. Anketinėje apklausoje dalyvavo tik 3 skyriaus vadovai. Likę

respondentai priklauso administraciniam arba pagalbiniam personalui.

64,0

36,0

0%

20%

40%

60%

80%

Vastybinė organizacija Privati organizacija

55

10 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal užimamas pareigas

11 paveiksle pateiktas anketinės apklausos dalyvių pasiskirstymas pagal darbo stažą

dabartinėse pareigose. Iš paveiksle pateiktų duomenų matyti, kad dauguma tyrimo dalyvių

(51,0 proc.) nurodė turintys tik iki 5 metų darbo stažą. Tuo tarpu kiek mažiau nei

ketvirtadalis apklaustųjų (24,0 proc.) savo pareigose jau dirba daugiau kaip 20 metų.

11 pav. Apklaustųjų pasiskirstymas pagal darbo stažą dabartinėse pareigose

3.2. Vadovo emocinių savybių identifikavimas

Anketinio tyrimo metu respondentams buvo pateikti blokai teiginių, susijusių su

emocinės lyderystės raiška, ir apklaustųjų prašoma įvertinti kiekvieną teiginį balu nuo 1 iki

5, kai 1 – nesutinku su nurodytu teiginiu, 2 – dalinai nesutinku, 3 – nei nesutinku/nei

sutinku, 4 – dalinai sutinku, 5 – sutinku. Geresniam pateiktų atsakymų apdorojimui buvo

skaičiuojamas vidurkis (M) penkių balų skalėje kiekvienai konkrečiai kompetencijai.

Didesnis gautas vidurkis rodo ir didesnį pritarimą konkrečiam teiginiui. Grafiniam

3,0

46,0

25,0

11,0 15,0

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Skyriaus vadovas Gydytojas Slaugytojas Pagalbinis

personalas

Administracinis

personalas

51,0

14,0

11,0

24,0

0% 20% 40% 60%

iki 5 m.

6 - 10 m.

11 - 20 m.

Daugiau kaip 20 m.

56

pateikimui atsakymai buvo sutraukti į tris grupes: nesutinku (atitinka nesutinku ir dalinai

nesutinku), nei nesutinku / nei sutinku, sutinku (atitinka dalinai sutinku ir sutinku).

Vadovo savimonę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas pateiktas 12

paveiksle. Matome, kad labiausiai apklausti sveikatos priežiūros įstaigose dirbantys

apklaustieji buvo linkę pritarti teiginiams - vadovas jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus

(M = 4,34) bei vadovas teisingai vertina savo indėlį į atliktas užduotis (M = 4,33).

Respondentai šiems minėtiems teiginiams išreiškė ganėtinai didelį pritarimą. Tuo tarpu

rečiausiai tyrimo dalyviai sutiko su savimonę atspindinčiu teiginiu - vadovą apibūdintumėte

kaip impulsyvią asmenybę (M = 2,77).

12 pav. Vadovo savimonę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas

14

25

25

25

3

3

6

42

12

31

7

14

9

39

15

16

12

12

27

19

41

14

72

66

36

60

81

85

82

31

69

28

79

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Mano vertybės sutampa su organizacijos

vertybėmis (M=3,91)

Darbe netenka pasielgti taip, kad reikėtų

išsižadėti savo vertybių (M=3,87)

Intuicijos panaudojimas priimant sprendimus yra

naudingas (M=3,11)

Vadovas pripažįsta savo klaidas bei trūkumus

(M=3,64)

Vadovas teisingai vertina savo indėlį į atliktas

užduotis (M=4,33)

Vadovas jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus

(M=4,34)

Vadovas yra linkęs sprendimus priimti apgalvojęs

(M=4,24)

Vadovą apibūdintumėte kaip impulsyvią

asmenybę (M=2,77 )

Vadovui yra svarbios Jūsų vertybės (M=3,92)

Vadovas sprendimus priima intuityviai (M=2,92)

Vadovas prendimus priima vadovaudamasis

logika (M=4,28)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

57

Apdorojant duomenis apskaičiuotas ir bendras savimonę organizacijoje atspindinčių

teiginių vertinimas (žr. 13 pav.). Gautas bendras vidurkis (M = 3,76) rodo, kad nagrinėjamų

organizacijų vadovams vidutiniškai būdinga ši nagrinėjama emocinė savybė - savimonė.

Taigi ją ugdyti bei skirti savimonei daugiau dėmesio būtina. Apibendrintas rezultatas parodė,

kad tik 18,0 poc. apklaustųjų visiškai neįžvelgia savo vadovo savimonės.

13 pav. Vadovo savimonę organizacijoje atspindinčių teiginių apibendrintas vertinimas

(M = 3,76)

Vadovo savimonę atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į tyrimo dalyvių

darbovietės sektorių pateiktas 5 lentelėje. Šis lyginimas atskleidė statistiškai reikšmingus

vidurkių skirtumus šiems teiginiams: intuicijos panaudojimas priimant sprendimus yra

naudingas, vadovas pripažįsta savo klaidas bei trūkumus, vadovas yra linkęs sprendimus

priimti apgalvojęs. Taip pat statistiškai reikšmingas vidurkių skirtumas šiame lyginime

nustatytas ir apibendrintam savimonės vertinimui. Visais šiais atvejais apskaičiuota p

reikšmė buvo gauta mažesnė už nustatytą reikšmingumo lygį p<0,05. Taigi iš lentelėje

pateiktų duomenų matome, kad su visais aukščiau paminėtais teiginiais daug dažniau sutiko

valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje dirbantys apklaustieji. Jų bendras savimonės

įvertinimas (M=3,89) taip pat aukštesnis nei privačioje organizacijoje dirbančių respondentų

(M=3,52). Todėl galime teigti, kad savimone labiau pasižymėjo vadovas, dirbantis

valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje.

18 20

63

0%

20%

40%

60%

80%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

58

5 lentelė. Vadovo savimonę atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į tyrimo dalyvių

darbovietės sektorių

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Mano vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis 3,91 3,92 0,963

Darbe netenka pasielgti taip, kad reikėtų išsižadėti savo

vertybių 3,92 3,78 0,588

Intuicijos panaudojimas priimant sprendimus yra naudingas 3,45 2,50 0,000

Vadovas pripažįsta savo klaidas bei trūkumus 4,08 2,86 0,000

Vadovas teisingai vertina savo indėlį į atliktas užduotis 4,42 4,17 0,152

Vadovas jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus 4,38 4,28 0,566

Vadovas yra linkęs sprendimus priimti apgalvojęs 4,41 3,94 0,024

Vadovą apibūdintumėte kaip impulsyvią asmenybę 2,91 2,53 0,188

Vadovui yra svarbios Jūsų vertybės 4,03 3,72 0,178

Vadovas sprendimus priima intuityviai 2,98 2,81 0,462

Vadovas prendimus priima vadovaudamasis logika 4,30 4,25 0,815

Savimonės apibendrintas vertinimas 3,89 3,52 0,001

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Gana skirtingai su vadovo savimone susijusius teiginius vertino apklausoje

dalyvavusios moterys ir vyrai (žr. 6 lentelė). Šiuo lyginimo atveju daugumai teiginių bei

taipogi apibendrintam savimonės vertinimui nustatytas statistiškai reikšmingas vidurkių

skirtumas. Apklausti vyrai buvo linkę daug dažniau sutikti su vadovo savimone

organizacijoje apibudinančiais teiginiais. Taigi dažniau vyrai, o ne moterys, vadovo elgesyje

įžvelgia savimonės pasireiškimą.

6 lentelė. Vadovo savimonę atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į apklaustųjų lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Mano vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis 3,92 3,88 0,908

Darbe netenka pasielgti taip, kad reikėtų išsižadėti savo vertybių 3,93 3,59 0,317

Intuicijos panaudojimas priimant sprendimus yra naudingas 3,10 3,18 0,781

Vadovas pripažįsta savo klaidas bei trūkumus 3,49 4,35 0,019

Vadovas teisingai vertina savo indėlį į atliktas užduotis 4,25 4,71 0,004

Vadovas jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus 4,24 4,82 0,000

Vadovas yra linkęs sprendimus priimti apgalvojęs 4,17 4,59 0,110

Vadovą apibūdintumėte kaip impulsyvią asmenybę 2,58 3,71 0,002

Vadovui yra svarbios Jūsų vertybės 3,78 4,59 0,005

Vadovas sprendimus priima intuityviai 2,73 3,82 0,000

59

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Vadovas prendimus priima vadovaudamasis logika 4,20 4,65 0,021

Savimonės apibendrintas vertinimas 3,67 4,17 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Taipogi gana skirtingai vadovo savimonę organizacijoje įžvelgia ir skirtingas pareigas

užimantys tyrimo dalyviai (žr. 7 lentelė). Šiame lyginime taip pat daugumai teiginių

nustatyti statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai. Savimonės apibendrintas rezultatas rodo,

kad apklausoje dalyvavę skyriaus vadovai labiausiai linkę teigti, kad jų organizacijos

vadovui būdinga savimonė. Tuo tarpu rečiausiai vadovo elgesyje bei veiksmuose savimonę

įžvelgė pagalbinis personalas.

7 lentelė. Vadovo savimonę atspindinčių teiginių vertinimas, skirstant apklaustuosius pagal

užimamas pareigas

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

vad

ovai

Gyd

yto

jai

Sla

ugos

per

son

ala

s

Pagalb

inis

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Mano vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis 5,00 4,15 3,16 3,64 4,40 0,000

Darbe netenka pasielgti taip, kad reikėtų išsižadėti savo

vertybių 5,00 3,80 3,84 3,64 4,07 0,524

Intuicijos panaudojimas priimant sprendimus yra

naudingas 3,67 3,00 3,20 2,73 3,47 0,343

Vadovas pripažįsta savo klaidas bei trūkumus 4,67 3,80 3,04 3,18 4,27 0,021

Vadovas teisingai vertina savo indėlį į atliktas užduotis 4,67 4,59 3,96 4,09 4,27 0,032

Vadovas jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus 4,33 4,57 4,12 3,82 4,40 0,035

Vadovas yra linkęs sprendimus priimti apgalvojęs 4,67 4,37 3,76 3,82 4,87 0,003

Vadovą apibūdintumėte kaip impulsyvią asmenybę 2,67 2,57 3,12 3,18 2,53 0,401

Vadovui yra svarbios Jūsų vertybės 5,00 4,35 3,32 3,18 3,93 0,000

Vadovas sprendimus priima intuityviai 2,33 2,78 2,96 3,27 3,13 0,572

Vadovas prendimus priima vadovaudamasis logika 4,67 4,54 4,00 3,55 4,40 0,009

Savimonės apibendrintas vertinimas 4,24 3,86 3,50 3,46 3,97 0,001

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Atliktas ir vadovo savimonę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas,

atsižvelgiant į respondentų darbo stažą dabartinėse pareigose (žr. 8 lentelė). Šiame lyginime

60

statistiškai reikšmingai skiriasi tik vieno teiginio vertinimas - intuicijos panaudojimas

priimant sprendimus yra naudingas. Lentelėje pateikti duomenys rodo, kad mažiausią stažą

(t.y. iki 5 m.) turintys apklaustieji daug rečiau įžvelgia intuicijos naudą priimant sprendimus.

Na, o kitų teiginių bei apibendrintas savimonės vertinimas reikšmingų skirtumų neparodė.

8 lentelė. Vadovo savimonę atspindinčių teiginių vertinimas, priklausomai nuo respondentų

darbo stažo dabartinėse pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Mano vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis 4,02 4,00 3,73 3,71 0,623

Darbe netenka pasielgti taip, kad reikėtų išsižadėti savo

vertybių 3,69 4,36 4,18 3,83 0,284

Intuicijos panaudojimas priimant sprendimus yra naudingas 2,65 3,64 3,64 3,54 0,000

Vadovas pripažįsta savo klaidas bei trūkumus 3,37 3,71 3,91 4,04 0,227

Vadovas teisingai vertina savo indėlį į atliktas užduotis 4,45 4,14 4,45 4,13 0,349

Vadovas jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus 4,49 4,29 3,91 4,25 0,153

Vadovas yra linkęs sprendimus priimti apgalvojęs 4,29 4,21 4,09 4,21 0,934

Vadovą apibūdintumėte kaip impulsyvią asmenybę 2,53 3,14 2,64 3,13 0,234

Vadovui yra svarbios Jūsų vertybės 3,96 4,07 3,55 3,92 0,662

Vadovas sprendimus priima intuityviai 2,90 3,29 2,18 3,08 0,095

Vadovas prendimus priima vadovaudamasis logika 4,43 4,00 4,09 4,21 0,388

Savimonės apibendrintas vertinimas 3,71 3,89 3,67 3,82 0,554

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Taigi, remdamiesi apibendrintu savimonės rezultatu, galime teigti, kad nepriklausomai

nuo darbo stažo dabartinėse pareigose, apklaustieji yra linkę savo vadovo savimonės

reiškimąsi vertinti gana vienodai.

Sekantis nagrinėjamas teiginių blokas buvo susijęs su kita emocinio lyderio savybe –

savikontrole. Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas

pavaizduotas 14 paveiksle. Matome, kad labiausiai tyrime dalyvavę asmenys buvo linkę

teigti, kad jų organizacijos vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp komandos

narių (M = 4,33). Tuo tarpu rečiausio pritarimo sulaukė teiginys - ginčai priveda prie

kūrybiško problemos sprendimo (M = 2,83).

61

14 pav. Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas

Apibendrintas visų teiginių, atspindinčių vadovo savikontrolę organizacijoje

vertinimas rodo, kad tik penktadalis respondentų teigia, kad jų vadovas nepasižymi

savikontrole (žr. 15 pav.). Bendras vidurkis (M = 3,85) rodo, kad nagrinėjamose

organizacijose vadovai ganėtinai pasižymi savikontrole. Tačiau, kaip ir prieš tai nagrinėtą

savimonę, taip pat ir savikontrolę būtina vadovams ugdyti bei tobulinti, kad būtų pasiekta

efektyvi emocinė lyderystė.

15 pav. Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių apibendrintas vertinimas (M = 3,85)

30

15

55

20

5

8

20

5

1

6

3

27

11

12

23

16

69

79

42

53

84

80

57

79

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tarp darbuotojų nejaučiama įtampa, atmosfera darbe

maloni, visi nėra susirūpinę ir nepatenkinti (M=3,85)

Organizacijoje yra netoleruojami kivirčai bei

nepasitenkinimo reiškimas (M=4,24)

Ginčai priveda prie kūrybiško problemos sprendimo

(M=2,83)

Vadovas dažnai nepasiduoda neigiamoms emocijoms

(M=3,57)

Vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp

komandos narių (M=4,33)

Vadovas yra lankstus žmogus (M=4,16)

Vadvas dažnai nekeičia nuomonės priimdamas

sprendimus (M=3,60)

Vadovas yra patikimas (M=4,22)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

20

12

68

0%

20%

40%

60%

80%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

62

Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į

tyrimo dalyvių darbovietės sektorių parodė statistiškai reikšmingus skirtumus šiems dviem

teiginiams: Ginčai priveda prie kūrybiško problemos sprendimo bei vadovas skatina spręsti

iškilusius nesutarimus tarp komandos narių (žr. 9 lentelė). Abiem šiems paminėtiems

teiginiams daug dažniau pritarė valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje dirbantys

apklaustieji. Taip pat statistiškai reikšmingas skirtumas nustatytas ir apibendrintam

savikontrolės vertinimui. Taigi, remiantis šiuo rezultatu galime teigti, kad savikotrolė labiau

yra būdinga valstybinėje organizacijoje dirbančiam vadovui.

9 lentelė. Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į

tyrimo dalyvių darbovietės sektorių

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Tarp darbuotojų nejaučiama įtampa, atmosfera darbe nėra

nemaloni, visi nėra susirūpinę ir nepatenkinti 3,86 3,83 0,924

Organizacijoje yra netoleruojami kivirčai bei nepasitenkinimo

reiškimas 4,31 4,11 0,416

Ginčai priveda prie kūrybiško problemos sprendimo 3,45 1,72 0,000

Vadovas dažnai nepasiduoda neigiamoms emocijoms 3,63 3,47 0,492

Vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp komandos

narių 4,52 4,00 0,004

Vadovas yra lankstus žmogus 4,28 3,94 0,122

Vadvas dažnai nekeičia nuomonės priimdamas sprendimus 3,70 3,42 0,321

Vadovas yra patikimas 4,34 4,00 0,086

Savikontrolės apibendrintas vertinimas 4,01 3,56 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Reikšmingai skiriasi ir kai kurių teiginių, susijusių su vadovo savikontrole vertinimas,

atsižvelgiant į tyrimo dalyvių lytį (žr. 10 lentelė). Respondentės moterys, o ne vyrai, buvo

linkusios daug labiau pritarti šiems teiginiams: tarp darbuotojų nejaučiama įtampa,

atmosfera darbe nėra nemaloni, visi nėra susirūpinę ir nepatenkinti; organizacijoje yra

netoleruojami kivirčai bei nepasitenkinimo reiškimas; vadovas dažnai nepasiduoda

neigiamoms emocijoms. Tačiau nepaisant šių paminėtų teiginių skirtingų vertinimų,

apibendrintas savikontrolės vertinimas lyties atžvilgiu reikšmingo skirtumo neparodė.

63

10 lentelė. Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas, skirstant

respondentus pagal lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Tarp darbuotojų nejaučiama įtampa, atmosfera darbe nėra nemaloni,

visi nėra susirūpinę ir nepatenkinti 4,05 2,88 0,008

Organizacijoje yra netoleruojami kivirčai bei nepasitenkinimo

reiškimas 4,46 3,18 0,000

Ginčai priveda prie kūrybiško problemos sprendimo 2,75 3,24 0,214

Vadovas dažnai nepasiduoda neigiamoms emocijoms 3,77 2,59 0,000

Vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp komandos narių 4,28 4,59 0,057

Vadovas yra lankstus žmogus 4,11 4,41 0,075

Vadvas dažnai nekeičia nuomonės priimdamas sprendimus 3,61 3,53 0,818

Vadovas yra patikimas 4,17 4,47 0,239

Savikontrolės apibendrintas vertinimas 3,90 3,61 0,080

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Taip pat palyginta skirtingose pareigose dirbančių apklaustųjų nuomonė apie

organizacijos vadovo savikontrolės raišką (žr. 11 lentelė). Šiame lyginime didžiajai daliai

teiginių nustatyti statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai. Savikontrolės apibendrintas

vertinimas rodo, kad apklausti skyriaus vadovai savo organizacijos vadovo savikontrolę

vertina geriausiai (M = 4,59). Tuo tarpu blogiausiai vadovo savikontrolę vertina slaugos

personalas (M = 3,53).

11 lentelė. Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas,

priklausomai nuo apklaustojo užimamų pareigų

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

vad

ovai

Gy

dyto

jai

Sla

ug

os

pre

son

ala

s

Pa

ga

lbin

is

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Tarp darbuotojų nejaučiama įtampa, atmosfera darbe

nėra nemaloni, visi nėra susirūpinę ir nepatenkinti 5,00 3,91 3,64 3,18 4,27 0,138

Organizacijoje yra netoleruojami kivirčai bei

nepasitenkinimo reiškimas 4,67 4,28 4,36 3,91 4,07 0,763

Ginčai priveda prie kūrybiško problemos sprendimo 3,33 2,65 2,80 4,09 2,40 0,031

Vadovas dažnai nepasiduoda neigiamoms emocijoms 5,00 3,61 3,32 2,73 4,20 0,002

Vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp

komandos narių 5,00 4,39 4,04 3,82 4,87 0,004

64

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

va

do

vai

Gy

dyto

jai

Sla

ug

os

pre

son

ala

s

Pa

ga

lbin

is

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Vadovas yra lankstus žmogus 4,67 4,30 3,60 4,55 4,27 0,013

Vadvas dažnai nekeičia nuomonės priimdamas

sprendimus 4,33 3,98 2,76 3,45 3,80 0,005

Vadovas yra patikimas 4,67 4,15 3,72 4,45 5,00 0,001

Savikontrolės apibendrintas vertinimas 4,59 3,91 3,53 3,78 4,11 0,005

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Visai kitokie rezultatai gauti vadovo savikontrolės organizacijoje atspindinčių teiginių

vertinime, atsižvelgiant į respondentų darbo stažą dabartinėse pareigose. Čia statistiškai

reikšmingas vidurkių skirtumas nustatytas tik vieninteliam teiginiui - ginčai priveda prie

kūrybiško problemos sprendimo. Šiam teiginiui labiausiai buvo linkę pritarti apklaustieji,

savo pareigose jau dirbantys nuo 11 iki 20 metų. Nepaisant šio skirtumo, savikontrolės

apibendrintam vertinimui reikšmingo skirtumo nenustatyta (žr. 12 lentelė). Todėl, galime

teigti, kad darbo stažas neįtakoja organizacijos vadovo savikontrolės vertinimo.

12 lentelė. Vadovo savikontrolę organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant

į apklausos dalyvių stažą dabartinėse pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Tarp darbuotojų nejaučiama įtampa, atmosfera darbe nėra

nemaloni, visi nėra susirūpinę ir nepatenkinti 3,78 4,07 4,18 3,71 0,710

Organizacijoje yra netoleruojami kivirčai bei

nepasitenkinimo reiškimas 4,04 4,43 4,45 4,46 0,395

Ginčai priveda prie kūrybiško problemos sprendimo 2,25 2,50 4,09 3,67 0,000

Vadovas dažnai nepasiduoda neigiamoms emocijoms 3,73 3,00 3,55 3,58 0,223

Vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp

komandos narių 4,31 4,29 4,18 4,46 0,829

Vadovas yra lankstus žmogus 4,24 4,00 4,45 3,96 0,430

Vadvas dažnai nekeičia nuomonės priimdamas sprendimus 3,61 3,86 3,73 3,38 0,753

Vadovas yra patikimas 4,31 3,93 4,45 4,08 0,409

Savikontrolės apibendrintas vertinimas 3,79 3,76 4,14 3,91 0,326

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

65

Kita svarbi ir šiame darbe nagrinėta emocinio intelekto sritis – socialinis

sąmoningumas. 16 paveiksle pateikiamas vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje

atspindinčių teiginių vertinimas. Tyrimo dalyviai dažniausiai teigė, kad jų organizacijoje

bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama (M = 4,40) bei kolegos geba išklausyti vieni

kitus (M = 4,18). Taip pat ir vadovas reaguoja į darbuotojų nusiteikimą (M = 4,16) bei geba

išklausyti pavaldinius (M = 4,10). Rečiausiai buvo teigiama, kad vadovui rūpi asmeninės

darbuotojų problemos (M = 3,31).

16 pav. Vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas

Apskaičiuotas vidurkis apibendrintam vadovo socialinio sąmoningumo vertinimui yra

pakankamai aukštas (žr. 17 pav.). Tai rodo, kad nagrinėjamų sveikatos priežiūros

organizacijų vadovai gana pasižymi socialiniu sąmoningumu. Ir tik 17,0 proc. apklaustųjų

teigė, kad jų organizacijos vadovas nepasižymi socialiniu sąmoningumu.

8

23

11

7

31

21

21

18

10

2

9

10

12

12

12

10

12

90

68

89

83

55

67

67

72

78

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama

(M=4,40)

Mano kolegos dalinasi tarpusavyje asmeninėmis

problemomis (M=3,75)

Mano kolegos geba išklausyti vieni kitus (M=4,18)

Vadovas reaguoja į darbuotojų nusiteikimą

(M=4,16)

Vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos

(M=3,31)

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai

(M=3,74)

Vadovas dažnai domisi, su kokiomis problemomis

darbe susiduria jo pavaldiniai (M=3,68)

Vadovas supranta Jūsų poreikius (M=3,85)

Vadovas geba išklausyti (M=4,10)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

66

17 pav. Vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje atspindinčių teiginių apibendrintas

vertinimas (M = 3,91)

Ypač skirtingai savo organizacijos vadovo socialinį sąmoningumą vertina skirtingose

sektoriuose dirbantys tyrimo dalyviai (žr. 13 lentelė). Reikšmingų skirtumų nenustatyta tik

šiems dviem teiginiams: mano kolegos geba išklausyti vieni kitus, vadovas supranta Jūsų

poreikius. Visiems likusiems teiginiams, susijusiems su socaliniu sąmoningumu, bei

apibendrintam socialinio sąmoningumo vertinimui nustatyti statistiškai reikšmingi vidurkių

skirtumai. Pateikti duomenys rodo, kad valstybinėje įstaigoje dirbantys apklaustieji daug

geriau įvertino savo vadovo socialinį sąmoningumą.

13 lentelė. Vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas,

atsižvelgiant į respondentų darbovietės sektorių

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama 4,66 3,94 0,001

Mano kolegos dalinasi tarpusavyje asmeninėmis problemomis 4,38 2,64 0,000

Mano kolegos geba išklausyti vieni kitus 4,23 4,08 0,441

Vadovas reaguoja į darbuotojų nusiteikimą 4,33 3,86 0,010

Vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos 3,73 2,58 0,001

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 4,05 3,19 0,004

Vadovas dažnai domisi, su kokiomis problemomis darbe

susiduria jo pavaldiniai 3,95 3,19 0,009

Vadovas supranta Jūsų poreikius 4,02 3,56 0,052

Vadovas geba išklausyti 4,31 3,72 0,003

Socialinio sąmoningumo apibendrintas vertinimas 4,19 3,42 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Moterų ir vyrų išsakyta nuomonė apie vadovo socialinį sąmoningumą tokių didelių

skirtumų neparodė (žr. 14 lentelė). Šiame lyginime moterų ir vyrų nuomonė išsiskyrė šių

17 10

74

0%

20%

40%

60%

80%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

67

teiginių vertinime: vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos, vadovas geba išklausyti.

Tyrime dalyvavę vyrai buvo linkę daug dažniau sutikti su šiais paminėtais teiginiais.

14 lentelė. Vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas,

atsižvelgiant į tyrimo dalyvių lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama 4,37 4,53 0,523

Mano kolegos dalinasi tarpusavyje asmeninėmis problemomis 3,70 4,00 0,314

Mano kolegos geba išklausyti vieni kitus 4,28 3,71 0,079

Vadovas reaguoja į darbuotojų nusiteikimą 4,10 4,47 0,108

Vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos 3,15 4,06 0,015

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 3,66 4,12 0,200

Vadovas dažnai domisi, su kokiomis problemomis darbe susiduria jo

pavaldiniai 3,65 3,82 0,614

Vadovas supranta Jūsų poreikius 3,81 4,06 0,410

Vadovas geba išklausyti 4,04 4,41 0,029

Socialinio sąmoningumo apibendrintas vertinimas 3,87 4,13 0,195

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimo

lyginimas, atsižvelgiant į respondentų užimamas pareigas, parodė, kad apklausti skyriaus

vadovai vadovo socialinį sąmoningumą vertina geriausiai (žr. 15 lentelė). Tuo tarpu

blogiausiai šią emocinę savybę vertina slaugos personalas.

15 lentelė. Vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas,

skirstant apklaustuosius pagal užimamas pareigas

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

va

do

vai

Gy

dyto

jai

Sla

ug

os

pre

son

ala

s

Pa

ga

lbin

is

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama 4,33 4,37 4,40 4,27 4,60 0,913

Mano kolegos dalinasi tarpusavyje asmeninėmis

problemomis 4,67 3,50 3,64 4,18 4,20 0,139

Mano kolegos geba išklausyti vieni kitus 4,67 4,11 4,44 4,45 3,67 0,073

Vadovas reaguoja į darbuotojų nusiteikimą 4,67 4,30 3,48 4,45 4,53 0,000

Vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos 4,33 3,39 2,60 2,55 4,77 0,000

68

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

va

do

vai

Gy

dyto

jai

Sla

ug

os

pre

son

ala

s

Pa

ga

lbin

is

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 5,00 3,98 2,88 3,18 4,60 0,000

Vadovas dažnai domisi, su kokiomis problemomis darbe

susiduria jo pavaldiniai 4,67 3,78 2,96 3,64 4,40 0,004

Vadovas supranta Jūsų poreikius 5,00 3,87 3,56 4,00 3,93 0,295

Vadovas geba išklausyti 5,00 4,04 3,76 4,09 4,67 0,024

Socialinio sąmoningumo apibendrintas vertinimas 4,71 3,93 3,52 3,87 4,38 0,003

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Skirstant apklausos dalyvius pagal darbo stažą dabartinėse pareigose, reikšmingi

skirtumai nustatyti tik dviem teiginiams, o apibendrintam socialinio sąmoningumo vertinime

reikšmingo vidurkių skirtumo nenustatyta. Skirtingą darbo stažą turintys respondentai

skirtingai vertino tik šiuos teiginius: bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama, mano

kolegos dalinasi tarpusavyje asmeninėmis problemomis. Rečiausiai su abiem šiais teiginiais

buvo linkę sutikti ne ilgiau kaip 5 metus dabartinėse savo pareigose dirbantys apklaustieji

(žr. 16 lentelė).

16 lentelė. Vadovo socialinį sąmoningumą organizacijoje atspindinčių teiginių vertinimas,

priklausomai nuo turimo darbo stažo esamose pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama 4,04 4,86 4,82 4,71 0,000

Mano kolegos dalinasi tarpusavyje asmeninėmis

problemomis 3,43 3,43 4,18 4,42 0,005

Mano kolegos geba išklausyti vieni kitus 4,06 4,29 4,45 4,25 0,556

Vadovas reaguoja į darbuotojų nusiteikimą 4,16 4,14 4,55 4,00 0,403

Vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos 2,98 3,83 3,27 3,75 0,139

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 3,61 3,93 3,73 3,92 0,757

Vadovas dažnai domisi, su kokiomis problemomis darbe

susiduria jo pavaldiniai 3,65 4,00 3,73 3,54 0,757

Vadovas supranta Jūsų poreikius 3,76 4,07 4,18 3,75 0,594

Vadovas geba išklausyti 3,90 4,21 4,55 4,25 0,156

Socialinio sąmoningumo apibendrintas vertinimas 3,73 4,10 4,16 4,07 0,121

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

69

Taip pat svarbi emocinio lyderio savybė – santykių valdymas. Jeigu vadovas suvokia

savo viziją ir vertybes, gali suprasti žmonių emocijas, tai valdydamas tarpusavio santykius

jis gali sukurti darną. Vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių vertinimas

pateiktas 18 paveiksle.

18 pav. Vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių vertinimas

Šiame bloke didžiausio apklaustųjų pritarimo sulaukė teiginiai - komandinės užduotys

darbe yra naudingos (M = 4,46) bei vadovas suteikia darbuotojams pakankamai

savarankiškumo (M = 4,36). Na o rečiausiai (bet pakankamai dažnai) buvo pritariama

teiginiui - vadovas dalinasi su darbuotojais savo idėjomis bei planais (M = 3,75).

30

17

19

5

18

19

15

15

17

5

28

1

1

2

18

10

10

15

11

10

14

69

83

80

93

64

71

75

70

72

85

58

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Padalinyje dažnai nepasitaiko konfliktų (M=3,76)

Aš dirbu savo organizacijos labui (M=4,25)

Darbe tenka atlikti komandines užduotis (M=4,11)

Komandinės užduotys darbe yra naudingos

(M=4,46)

Vadovas dalinasi su darbuotojais savo idėjomis bei

planais (M=3,75)

Vadovas iškelia Jums darbo tikslus (M=3,90)

Vadovas stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys

yra prasmingos ir svarbios (M=3,90)

Vadovas išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti

bei motyvuoja (M=3,76)

Vadovas deleguoja užduotis (M=3,92)

Vadovas suteikia darbuotojams pakankamai

savarankiškumo (M=4,36)

Vadovas turi Jums didelės įtakos (M=3,41)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

70

Apibendrintas vadovo santykių valdymo gebėjimų vertinimas vėlgi rodo, kad vadovai

turi pakankamai gerus santykių valdymo įgūdžius (žr. 19 pav.). Net 74 proc. apklaustųjų

dažniausiai buvo linkę pritarti vadovo santykių valdymo gebėjimus apibūdinantiems

teiginiams.

19 pav. Vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių apibendrintas vertinimas

(M = 3,96)

Vadovo santykių valdymo gebėjimus vėlgi skirtingai vertina valstybinėje bei

privačiose sveikatos priežiūros įstaigoje dirbantys respondentai (žr. 17 lentelė). Daugumai

teiginių bei apibendrintam vertinimui nustatytas statistiškai reikšmingas skirtumas. Gauti

skaičiai rodo, kad, anot apklaustųjų, geresnius santykių valdymo įgūdžius turi valstybinės

įstaigos vadovas.

17 lentelė. Vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių vertinimas, skirstant

tyrimo dalyvius pagal darbovietės sektorių

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Padalinyje dažnai nepasitaiko konfliktų 3,81 3,67 0,582

Aš dirbu savo organizacijos labui 4,41 3,97 0,115

Darbe tenka atlikti komandines užduotis 4,56 3,31 0,000

Komandinės užduotys darbe yra naudingos 4,73 3,97 0,000

Vadovas dalinasi su darbuotojais savo idėjomis bei planais 4,19 2,97 0,000

Vadovas iškelia Jums darbo tikslus 4,42 2,97 0,000

Vadovas stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra

prasmingos ir svarbios 4,28 3,22 0,000

Vadovas išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei

motyvuoja 4,14 3,08 0,000

Vadovas deleguoja užduotis 4,27 3,31 0,002

Vadovas suteikia darbuotojams pakankamai savarankiškumo 4,39 4,31 0,662

17 9

74

0%

20%

40%

60%

80%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

71

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Vadovas turi Jums didelės įtakos 3,66 2,97 0,013

Santykių valdymo apibendrintas vertinimas 4,26 3,43 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

18 lentelėje pateiktas vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių

vertinimo lyginimas, atsižvelgiant į respondentų lytį. Matome, kad moterų ir vyrų nuomonė

reikšmingai išsiskyrė šių teiginių vertinime: aš dirbu savo organizacijos labui, darbe tenka

atlikti komandines užduotis, vadovas deleguoja užduotis, vadovas turi Jums didelės įtakos.

Visiems šiems paminėtiems teiginiams daug labiau buvo linkę pritarti tyrime dalyvavę vyrai.

Santykių valdymo apibendrintas vertinimas lyties atžvilgiu reikšmingo skirtumo neparodė.

18 lentelė. Vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių vertinimas,

atsižvelgiant į respondentų lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Padalinyje dažnai nepasitaiko konfliktų 3,83 3,41 0,214

Aš dirbu savo organizacijos labui 4,13 4,82 0,000

Darbe tenka atlikti komandines užduotis 4,02 4,53 0,009

Komandinės užduotys darbe yra naudingos 4,46 4,47 0,951

Vadovas dalinasi su darbuotojais savo idėjomis bei planais 3,75 3,76 0,934

Vadovas iškelia Jums darbo tikslus 3,88 4,00 0,690

Vadovas stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra prasmingos

ir svarbios 3,89 3,94 0,877

Vadovas išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei motyvuoja 3,67 4,18 0,073

Vadovas deleguoja užduotis 3,83 4,35 0,009

Vadovas suteikia darbuotojams pakankamai savarankiškumo 4,34 4,47 0,410

Vadovas turi Jums didelės įtakos 3,28 4,06 0,015

Santykių valdymo apibendrintas vertinimas 3,92 4,18 0,067

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Gana skirtingai vadovo santykių valdymą vertina skirtingas pareigas užimantys

apklaustieji (žr. 19 lentelė). Šiame lyginime daugumai teiginių bei apibendrintam vertinimui

nustatyti statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai. Geriausiai savo vadovo santykių

valdymo įgūdžius vertino apklausti skyriaus vadovai (M = 4,67). Na, o blogiausiai – slaugos

personalas (M = 3,57).

72

19 lentelė. Vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių vertinimas,

priklausomai nuo apklaustųjų užimamų pareigų

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

va

do

vai

Gy

dyto

jai

Sla

ug

os

per

son

ala

s

Pa

ga

lbin

is

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Padalinyje dažnai nepasitaiko konfliktų 4,33 4,07 3,44 2,55 4,13 0,002

Aš dirbu savo organizacijos labui 4,67 4,28 3,96 4,36 4,47 0,669

Darbe tenka atlikti komandines užduotis 5,00 3,89 4,32 3,73 4,53 0,141

Komandinės užduotys darbe yra naudingos 5,00 4,41 4,32 4,45 4,73 0,365

Vadovas dalinasi su darbuotojais savo idėjomis bei

planais 4,67 3,61 3,48 3,73 4,47 0,048

Vadovas iškelia Jums darbo tikslus 4,67 3,63 3,60 4,45 4,67 0,024

Vadovas stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra

prasmingos ir svarbios 4,67 3,91 3,28 4,09 4,60 0,007

Vadovas išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei

motyvuoja 4,67 3,91 2,96 4,09 4,20 0,002

Vadovas deleguoja užduotis 4,67 3,74 3,56 4,36 4,60 0,056

Vadovas suteikia darbuotojams pakankamai

savarankiškumo 4,67 4,54 3,88 4,18 4,67 0,011

Vadovas turi Jums didelės įtakos 4,33 3,85 2,52 3,36 3,40 0,001

Santykių valdymo apibendrintas vertinimas 4,67 3,99 3,57 3,94 4,41 0,004

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Apdorojant duomenis atliktas vadovo santykių valdymo gebėjimų palyginimas ir pagal

respondentų darbo stažą dabartinėse pareigose (žr. 20 lentelė). Nustatyta, kad reikšmingai

skiriasi tik šių teiginių vertinimas: darbe tenka atlikti komandines užduotis, komandinės

užduotys darbe yra naudingos, vadovas išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei

motyvuoja. Tačiau apibendrintas vertinimas reikšmingo skirtumo neparodė.

20 lentelė. Vadovo santykių valdymo gebėjimus atspindinčių teiginių vertinimas,

atsižvelgiant į tyrimo dalyvių stažą dabartinėse pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Padalinyje dažnai nepasitaiko konfliktų 3,76 4,07 3,45 3,71 0,681

Aš dirbu savo organizacijos labui 4,14 4,50 4,36 4,29 0,766

Darbe tenka atlikti komandines užduotis 3,88 3,79 3,91 4,88 0,004

Komandinės užduotys darbe yra naudingos 4,20 4,79 4,64 4,75 0,005

73

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Vadovas dalinasi su darbuotojais savo idėjomis bei planais 3,47 3,93 4,18 4,04 0,102

Vadovas iškelia Jums darbo tikslus 3,55 4,07 4,55 4,25 0,044

Vadovas stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra

prasmingos ir svarbios 3,67 3,86 4,27 4,25 0,164

Vadovas išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei

motyvuoja 3,45 4,21 4,45 3,83 0,031

Vadovas deleguoja užduotis 3,76 4,21 4,36 3,88 0,442

Vadovas suteikia darbuotojams pakankamai savarankiškumo 4,47 4,14 4,36 4,25 0,551

Vadovas turi Jums didelės įtakos 3,41 4,07 2,82 3,29 0,117

Santykių valdymo apibendrintas vertinimas 3,80 4,15 4,12 4,13 0,174

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

3.3. Emocinių vadovavimo stilių raiška organizacijose

Siekiant atskleisti emocinių vadovavimo stilių raišką nagrinėjamose organizacijose,

apklaustiesiems vėlgi buvo pateikiami blokai teiginių, susijusių su konkrečiu vadovavimo

stiliumi. Teiginiai, kaip ir prieš tai nagrinėtame skyrelyje, buvo vertinami penkiabalėje

skalėje. 20 paveiksle yra pateikiamas vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių

teiginių vertinimas. Dažniausiai pritarimo sulaukė šie teiginiai: vadovas skatina naujoves (M

= 3,78) bei vadovas suteikia galimybę Jums taikyti naujoves, eksperimentuoti (M = 3,73).

Tuo tarpu rečiausiai apklaustieji teigė, kad darbuotojai dalyvavo organizacijos vizijos

kūrime (M = 3,03).

74

20 pav. Vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas

Apibendrintas vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas

rodo, kad šis stilius nagrinėjamose organizacijose yra vidutiniškai paplitęs ir jį įžvelgia tik

kiek daugiau kaip pusė (56,0 proc.) tyrime dalyvavusių sveikatos priežiūros įstaigų

darbuotojų (žr. 21 pav.)

21 pav. Vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių apibendrintas vertinimas

(M = 3,47)

33

21

20

32

37

25

22

26

26

28

27

14

18

7

11

7

41

51

53

54

45

68

67

67

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Darbuotojai dalyvavo organizacijos vizijos kūrime

(M=3,03)

Organizacijos vizija įkvepia mane darbui (M=3,49)

Organizacijos vizija sutelkia visus bendram darbui

(M=3,46)

Vadovas pristatęs organizacijos viziją (M=3,37)

Vadovas darbuotojus įtraukia į padalinio vizijos

kūrimą (M=3,09)

Vadovas skatina naujoves (M=3,78)

Vadovas suteikia galimybę Jums taikyti naujoves,

eksperimentuoti (M=3,73)

Vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo mintis,

idėjas keistis informacija, žiniomis (M=3,81)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

27

17

56

0%

20%

40%

60%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

75

Vizualizuojamąjį stilių atspindinčius teiginius gana skirtingai vertino skirtinguose

sektoriuose dirbantys tyrimo dalyviai (žr. 21 lentelė). Šiame lyginime daugumai teiginių bei

vizualizuojamojo stiliaus apibendrintam vertinimui nustatyti statistiškai reikšmingi vidurkių

skirtumai. Apskaičiuoti vidurkiai rodo, kad vizualizuojamasis stilius labiau yra būdingas

valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje.

21 lentelė. Vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas,

priklausomai nuo respondentų darbovietės sektoriaus

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Darbuotojai dalyvavo organizacijos vizijos kūrime 3,39 2,39 0,001

Organizacijos vizija įkvepia mane darbui 3,67 3,17 0,025

Organizacijos vizija sutelkia visus bendram darbui 3,56 3,28 0,250

Vadovas yra pristatęs organizacijos viziją 3,70 2,78 0,002

Vadovas darbuotojus įtraukia į padalinio vizijos kūrimą 3,52 2,33 0,000

Vadovas skatina naujoves 4,20 3,03 0,000

Vadovas suteikia galimybę Jums taikyti naujoves,

eksperimentuoti 4,13 3,03 0,000

Vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo mintis, idėjas

keistis informacija, žiniomis 4,11 3,28 0,002

Vizualizuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 3,79 2,91 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Visai kitokie rezultatai gauti vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių

vertinimo lyginime, atsižvelgiant į respondentų lytį (žr. 22 lentelė). Šiuo lyginimo atveju,

statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta. Taigi tiek apklausoje dalyvavusios moterys,

tiek vyrai vienodai įžvelgia vizualizuojamojo vadovavimo stiliaus reiškimąsi savo

organizacijoje.

22 lentelė. Vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant

į apklaustųjų lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Darbuotojai dalyvavo organizacijos vizijos kūrime 2,99 3,24 0,519

Organizacijos vizija įkvepia mane darbui 3,48 3,53 0,880

Organizacijos vizija sutelkia visus bendram darbui 3,47 3,41 0,855

Vadovas yra pristatęs organizacijos viziją 3,27 3,88 0,071

Vadovas darbuotojus įtraukia į padalinio vizijos kūrimą 3,02 3,41 0,109

Vadovas skatina naujoves 3,77 3,82 0,890

76

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Vadovas suteikia galimybę Jums taikyti naujoves, eksperimentuoti 3,67 4,00 0,338

Vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo mintis, idėjas keistis

informacija, žiniomis 3,76 4,06 0,327

Vizualizuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 3,43 3,67 0,181

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Tuo tarpu vizualizuojamojo vadovavimo stiliaus reiškimąsi savoje darbovietėje gana

skirtingai apibūdina skirtingas pareigas užimantys tyrimo dalyviai (žr. 23 lentelė). Šiame

lyginime daugumai teiginių bei vizualizuojamojo stiliaus apibendrintam vertinimui

nustatytas statistiškai reikšmingas vidurkių skirtumas. Remdamiesi gautais duomenimis

galime teigti, kad apklausti skyriaus vadovai dažniausiai įžvelgė šio stiliaus reiškimąsi

įstaigoje (M = 4,54). Na, o rečiausiai vizualizuojamąjį stilių įžvelgiantys yra pagalbinio

personalo darbuotojai (M = 2,58).

23 lentelė. Vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant

į respondentų užimamas pareigas

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

vad

ovai

Gyd

yto

jai

Sla

ugos

per

son

ala

s

Pagalb

inis

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Darbuotojai dalyvavo organizacijos vizijos kūrime 4,00 3,30 2,52 2,00 3,60 0,005

Organizacijos vizija įkvepia mane darbui 4,67 3,50 3,36 2,82 3,93 0,054

Organizacijos vizija sutelkia visus bendram darbui 4,00 3,70 3,40 2,09 3,73 0,001

Vadovas yra pristatęs organizacijos viziją 4,67 3,43 3,04 2,27 4,27 0,003

Vadovas darbuotojus įtraukia į padalinio vizijos kūrimą 4,33 3,15 2,72 2,27 3,87 0,010

Vadovas skatina naujoves 5,00 3,98 3,24 3,09 4,33 0,017

Vadovas suteikia galimybę Jums taikyti naujoves,

eksperimentuoti 5,00 4,04 3,12 2,64 4,33 0,000

Vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo mintis, idėjas

keistis informacija, žiniomis 4,67 3,80 3,56 3,45 4,33 0,219

Vizualizuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 4,54 3,62 3,12 2,58 4,05 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

24 lentelėje pateikiamas vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių

vertinimo lyginimas, atsižvelgiant į tyrimo dalyvių darbo stažą dabartinėse pareigose.

77

Nepaisant kai kurių teiginių skirtingo vertinimo, apibendrinto vizualizuojamojo stiliaus

vertinimas statistiškai reikšmingų vidurkių skirtumų neparodė.

24 lentelė. Vizualizuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, skirstant

tyrimo dalyvius pagal stažą dabartinėse pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Darbuotojai dalyvavo organizacijos vizijos kūrime 2,75 2,86 2,73 3,88 0,010

Organizacijos vizija įkvepia mane darbui 3,43 3,43 3,45 3,67 0,871

Organizacijos vizija sutelkia visus bendram darbui 3,45 3,07 3,36 3,75 0,393

Vadovas yra pristatęs organizacijos viziją 3,18 3,79 3,45 3,50 0,544

Vadovas darbuotojus įtraukia į padalinio vizijos kūrimą 2,69 3,64 3,18 3,58 0,021

Vadovas skatina naujoves 3,55 4,07 3,64 4,17 0,277

Vadovas suteikia galimybę Jums taikyti naujoves,

eksperimentuoti 3,37 3,86 4,09 4,25 0,042

Vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo mintis, idėjas

keistis informacija, žiniomis 3,67 4,07 3,82 3,96 0,672

Vizualizuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 3,26 3,60 3,47 3,85 0,148

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Sekantį nagrinėjamą – instruktuojamąjį vadovavimo stilių apibūdinančių teiginių

vertinimas pavaizduotas 22 paveiksle. Net 98,0 proc. tyrime dalyvavusių sveikatos

priežiūros įstaigos darbuotojų teigė jaučiantys atsakomybę už savo darbo kokybę. Šiame

bloke rečiausiai buvo sutinkama su teiginiu - savo darbą suvokiu kaip galimybę įgyvendinti

savo asmeninius siekius (M = 3,60).

78

22 pav. Instruktuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas

Instruktuojamojo vadovavimo stiliaus apibendrintas vertinimas rodo, kad šis stilius yra

gana būdingas nagrinėjamose sveikatos priežiūros įstaigose. Net 78,0 proc. apklaustųjų

dažniausiai buvo linkę pritarti, kad šio stiliaus apraiškos reiškiasi jų organizacijoje (žr. 23

pav.)

23 pav. Instruktuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių apibendrintas vertinimas

(M = 4,02)

Kaip ir prieš tai nagrinėtas vizualizuojamasis, taip ir šis vadovavimo stilius labiau yra

būdingas valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje. Iš 25 lentelėje pateiktų duomenų

matome, kad daugumai teiginių bei apibendrintam vertinimui nustatytas statistiškai

reikšmingas vidurkių skirtumas. Instruktuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčius teiginius

geriau vertino valstybinėje įstaigoje dirbantys apklaustieji.

22

1

23

18

10

4

1

6

12

11

74

98

71

70

79

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Savo darbą suvokiu kaip galimybę įgyvendinti savo

asmeninius siekius (M=3,60)

Jaučiu atsakomybę už savo darbo kokybę (M=4,88)

Vadovas kalbasi su Jumis asmeniškai (M=3,70)

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai

(M=3,82)

Vadovas noriai Jus išklauso (M=4,10)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

15

7

78

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

79

25 lentelė. Instruktuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant

į anketinės apklausos dalyvių darbovietės sektorių

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Savo darbą suvokiu kaip galimybę įgyvendinti savo

asmeninius siekius 3,56 3,67 0,689

Jaučiu atsakomybę už savo darbo kokybę 4,88 4,89 0,894

Vadovas kalbasi su Jumis asmeniškai 4,03 3,11 0,005

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 4,02 3,47 0,023

Vadovas noriai Jus išklauso 4,30 3,75 0,006

Intstruktuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 4,16 3,78 0,016

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Tuo tarpu instruktuojamojo vadovavimo stiliaus raiškos vertinimas priklausomai nuo

respondentų lyties, statistiškai reikšmingų skirtumų neparodė (žr. 26 lentelė). Taigi galime

teigti, kad instruktuojamojo vadovavimo stiliaus raišką savoje organizacijoje vienodai

vertina tiek apklausti vyrai tiek moterys.

26 lentelė. Instruktuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant

į apklaustųjų lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Savo darbą suvokiu kaip galimybę įgyvendinti savo asmeninius siekius 3,73 2,94 0,084

Jaučiu atsakomybę už savo darbo kokybę 4,89 4,82 0,610

Vadovas kalbasi su Jumis asmeniškai 3,64 4,00 0,296

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 3,81 3,88 0,801

Vadovas noriai Jus išklauso 4,05 4,35 0,069

Intstruktuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 4,02 4,00 0,847

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Visai kitokie rezultatai gauti skirstant anketinės apklausos dalyvius pagal užimamas

pareigas organizacijoje (žr. 27 lentelė). Šiuo lyginimo atveju daugumai teiginių bei

instruktuojamojo stiliaus apibendrintam vertinimui nustatytas statistiškai reikšmingas

vidurkių skirtumas. Apklausti skyriaus vadovo pareigas einantys asmenys daug dažniau, nei

kitose pareigose dirbantys kolegos, savo organizacijoje įžvelgė instruktuojamąjį vadovavimo

stilių.

80

27 lentelė. Instruktuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, priklausomai

nuo tyrimo dalyvių užimamų pareigų

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

va

do

vai

Gy

dyto

jai

Sla

ug

os

per

son

ala

s

Pa

ga

lbin

is

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Savo darbą suvokiu kaip galimybę įgyvendinti savo

asmeninius siekius 4,33 3,85 3,28 2,18 4,27 0,000

Jaučiu atsakomybę už savo darbo kokybę 5,00 4,89 4,72 5,00 5,00 0,373

Vadovas kalbasi su Jumis asmeniškai 5,00 3,80 2,76 3,64 4,73 0,000

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 5,00 3,87 3,04 4,09 4,53 0,000

Vadovas noriai Jus išklauso 5,00 4,09 3,64 4,00 4,80 0,002

Intstruktuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 4,87 4,10 3,49 3,78 4,67 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Apdorojant duomenis taipogi atliktas ir vertinimo lyginimas, atsižvelgiant į tyrimo

dalyvių turimą darbo stažą dabartinėse pareigose (žr. 28 lentelė). Tačiau šiame lyginime

statistiškai reikšmingų skirtumų nenustatyta. Taigi, tiek ilgesnį, tiek trumpesnį laiką

sveikatos priežiūros įstaigoje dirbantys apklaustieji, instruktuojamojo stiliaus reiškimąsi

įvertino gana vienodai.

28 lentelė. Instruktuojamąjį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, skirstant

respondentus pagal stažą dabartinėse pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Savo darbą suvokiu kaip galimybę įgyvendinti savo

asmeninius siekius 3,63 3,64 3,27 3,67 0,861

Jaučiu atsakomybę už savo darbo kokybę 4,88 5,00 5,00 4,75 0,383

Vadovas kalbasi su Jumis asmeniškai 3,65 3,43 4,18 3,75 0,619

Vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 3,78 4,07 3,82 3,75 0,839

Vadovas noriai Jus išklauso 4,00 4,14 4,36 4,17 0,681

Intstruktuojamojo stiliaus apibendrintas vertinimas 3,99 4,06 4,13 4,02 0,954

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Harmoningojo vadovavimo stiliaus teiginių bloke daugiausia pritarimo sulaukė

teiginiai: vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių harmonija (M = 4,37),

81

vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su darbuotojais (M = 4,27) (žr. 24 pav.).

Tuo tarpu ypač mažai pritarimo atiteko teiginiui - vadovo nuotaika dažnai persiduoda

darbuotojams (M = 2,56). Šiam teiginiui pritarė tik kiek mažiau nei trečdalis (32,0 proc.)

tyrime dalyvavusių sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojų.

24 pav. Harmoningą vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas

25 paveiksle pateiktas harmoningąjį vadovavimo stilių apibūdinančių teiginių

apibendrintas vertinimas. Matome, kad šis stilius nagrinėjamose organizacijose yra

vidutiniškai paplitęs. Jo reiškimąsi savoje organizacijoje dažniausiai įžvelgia apie 65,0 proc.

apklaustųjų.

25 pav. Harmoningą vadovavimo stilių atspindinčių teiginių apibendrintas vertinimas

(M = 3,64)

38

7

11

5

42

20

8

8

7

26

42

84

81

88

32

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vadovas domisi Jumis kaip asmenybe (M=2,96)

Vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų

santykių harmonija (M=4,37)

Vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp

kolegų (M=4,05)

Vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su

darbuotojais (M=4,27)

Vadovo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams

(M=2,56)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

21

14

65

0%

20%

40%

60%

80%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

82

Kaip ir prieš tai nagrinėti vizualizuojamasis bei instruktuojamasis vadovavimo stiliai,

taip ir šis harmoningasis vadovavimo stilius labiau būdingas nagrinėjamoje valstybinėje

sveikatos priežiūros įstaigoje (žr. 29 lentelė). Daugumai teiginių bei galutiniam

apibendrintam harmoningojo stiliaus vertinime nustatyti statistiškai reikšmingi vidurkių

skirtumai. O didesni įvertinimai visais atvejais buvo skirti iš valstybinėje įstaigoje dirbančių

respondentų.

29 lentelė. Harmoningą vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, priklausomai nuo

respondentų nurodytos darbovietės sektoriaus

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Vadovas domisi Jumis kaip asmenybe 3,36 2,25 0,000

Vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių

harmonija 4,63 3,92 0,086

Vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp kolegų 4,22 3,75 0,015

Vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su

darbuotojais 4,53 3,81 0,001

Vadovo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams 2,83 2,08 0,006

Harmoningojo stiliaus apibendrintas vertinimas 3,91 3,16 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Harmoningąjį vadovavimo stilių apibūdinančių teiginių vertinimo lyginimas,

atsižvelgiant į apklaustųjų lytį, atskleidė statistiškai reikšmingą skirtumą apibendrintam šio

stiliaus vertinimui bei teiginio - vadovo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams –

vertinimui (žr. 30 lentelė). Lentelėje pateikti duomenys rodo, kad harmoningojo vadovavimo

stiliaus reiškimąsi savoje organizacijoje labiau įžvelgia tyrime dalyvavę vyrai.

30 lentelė. Harmoningą vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į

apklaustųjų lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Vadovas domisi Jumis kaip asmenybe 2,89 3,29 0,168

Vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių harmonija 4,37 4,35 0,969

Vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp kolegų 3,99 4,35 0,144

Vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su darbuotojais 4,25 4,35 0,670

Vadovo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams 2,33 3,71 0,000

Harmoningojo stiliaus apibendrintas vertinimas 3,57 4,01 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

83

Taip pat ir lyginimas pagal pareigas parodė statistiškai reikšmingus kai kurių teiginių

bei apibendrinto harmoningojo stiliaus vertinimo skirtumus (žr. 31 lentelė). Šiame lyginime

apklausti skyriau vadovai daug dažniau nei kiti kolegos buvo linkę pritarti teiginiams -

vadovas domisi Jumis kaip asmenybe bei vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius

tarp kolegų. Harmoningojo stiliaus apibendrintas vertinimas taip pat parodė, kad būtent

skyriaus vadovai labiausiai savo įstaigoje mato harmoningojo stiliaus raiškimąsi. Tuo tarpu

rečiausiai šio vadovavimo stiliaus raišką įžvelgia apklausti slaugos darbuotojai.

31 lentelė. Harmoningą vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į

tyrimo dalyvių užimamas pareigas

Teiginiai

Vidurkis

p S

kyri

au

vad

ov

ai

Gyd

yto

jai

Sla

ugos

per

son

ala

s

Pagalb

inis

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Vadovas domisi Jumis kaip asmenybe 4,67 3,07 2,28 2,64 3,67 0,002

Vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių

harmonija 4,67 4,24 4,32 4,45 4,73 0,940

Vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp

kolegų 4,67 4,22 3,44 4,36 4,20 0,003

Vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su

darbuotojais 4,67 4,30 3,88 4,36 4,67 0,061

Vadovo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams 2,00 2,59 2,20 3,91 2,20 0,003

Harmoningojo stiliaus apibendrintas vertinimas 4,13 3,68 3,22 3,95 3,89 0,014

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Tuo tarpu atliktas harmoningą vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimo

lyginimas, skirstant apklaustuosius pagal turimą darbo stažą dabartinėse pareigose, didelių

skirtumų neparodė (žr. 32 lentelė). Statistiškai reikšmingas skirtumas nustatytas tik

vieninteliam teiginiui - vadovo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams. Apklaustieji, savo

pareigose dirbantys nuo 6 iki 10 metų su šiuo teiginiui buvo linkę sutikti labiausiai.

84

32 lentelė. Harmoningą vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, skirstant

apklaustuosius pagal turimą darbo stažą dabartinėse pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Vadovas domisi Jumis kaip asmenybe 2,82 2,71 3,00 3,38 0,361

Vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių

harmonija 4,20 4,21 4,36 4,83 0,622

Vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp kolegų 4,06 4,21 4,27 3,83 0,510

Vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su

darbuotojais 4,12 4,29 4,55 4,46 0,292

Vadovo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams 2,25 3,29 2,18 2,96 0,014

Harmoningojo stiliaus apibendrintas vertinimas 3,49 3,74 3,67 3,89 0,189

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Anketoje buvo pateiktas ir blokas teiginių, apibūdinančių demokratinio vadovavimo

stiliaus reiškimąsi (žr. 26 pav.). Šiame bloke daugiausia pritarimo sulaukė teiginys - esant

pokyčiams, vadovas tariasi su komanda (M = 4,01). Net 76,0 proc. respondentų pritarė šiam

teiginiui. Tuo tarpu mažiausias pritarimas teko teiginiui - bendrų susirinkimų metu yra

priimami aiškūs sprendimai (M = 3,46). Tik kiek daugiau kaip pusė tyrime dalyvavusių

žmonių (53,0 proc.) nurodė sutinkantys su šiuo teiginiu.

26 pav. Demokratinį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas

Apibendrinti demokratinio vadovavimo stiliaus rezultatai rodo šio vadovavimo stiliaus

vidutinį paplitimą nagrinėjamose organizacijose (žr. 27 pav.). Beveik penktadalis

apklaustųjų (19,0 proc.) teigė nematantys šio stiliaus reiškimosi organizacijoje. O kad

20

19

25

15

14

27

17

22

13

10

53

64

53

72

76

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bendrų susirinkimų metu yra priimami aiškūs

sprendimai (M=3,46)

Vadovas rengia susirinkimus sprendimų priėmimui

(M=3,70)

Vadovas sprendimų nepriima vienas (M=3,48)

Vadovas sirba kartu su komanda (M=3,92)

Esant pokyčiams, vadovas tariasi su komanda

(M=4,01)

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

85

demokratinis stilius yra būdingas jų darbovietei buvo linkę teigti vidutiniškai apie 64,0 proc.

tyrimo dalyvių.

27 pav. Demokratinį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių apibendrintas vertinimas

(M = 3,71)

Demokratinio stiliaus reiškimosi vertinimo rezultatai, atsižvelgiant į organizacijos

sektorių, nesiskyrė nuo kitų prieš tai nagrinėtų vadovavimo stilių gautų rezultatų (žr. 33

lentelė). Čia vėlgi gauti duomenys rodo, kad nagrinėjamai valstybinei sveikatos priežiūros

įstaigai daug labiau yra būdingas demokratinis vadovavimo stilius.

33 lentelė. Demokratinį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į

tyrimo dalyvių darbovietės sektorių

Teiginiai Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Bendrų susirinkimų metu yra priimami aiškūs sprendimai 3,56 3,28 0,250

Vadovas rengia susirinkimus sprendimų priėmimui 4,16 2,89 0,000

Vadovas sprendimų nepriima vienas 3,64 3,19 0,046

Vadovas sirba kartu su komanda 4,31 3,22 0,000

Esant pokyčiams, vadovas tariasi su komanda 4,38 3,36 0,000

Demokratinio stiliaus apibendrintas vertinimas 4,01 3,19 0,000

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Tuo tarpu atliktas demokratinį vadovavimo stilių apibūdinančių teiginių vertinimas,

skirstant respondentus pagal lytį, statisiškai reikšmingų vidurkių skirtumų neparodė (žr. 34

lentelė). Taigi galime teigti, kad demokratinio vadovavimo stiliaus reiškimąsi vienodai savo

darbovietėje įžvelgia tiek apklausoje dalyvavusios moterys, tiek vyrai.

19 18

64

0%

20%

40%

60%

80%

Nesutinku Nei nesutinku / nei sutinku Sutinku

86

34 lentelė. Demokratinį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, skirstant

respondentus pagal lytį

Teiginiai Vidurkis

p Moterys Vyrai

Bendrų susirinkimų metu yra priimami aiškūs sprendimai 3,47 3,41 0,855

Vadovas rengia susirinkimus sprendimų priėmimui 3,70 3,71 0,985

Vadovas sprendimų nepriima vienas 3,52 3,29 0,460

Vadovas sirba kartu su komanda 3,86 4,24 0,091

Esant pokyčiams, vadovas tariasi su komanda 3,96 4,24 0,325

Demokratinio stiliaus apibendrintas vertinimas 3,70 3,78 0,742

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Visai kitokie, bei statistiškai reikšmingi rezultatai gauti lyginant skirtingose pareigose

dirbančių respondentų pasisakymus apie demokratinio stiliaus raišką jų organizacijoje (žr. 35

lentelė). Šiame lyginime daugumai teiginių bei galutiniam apibendrintam demokratinio

stiliaus vertinimui nustatytas statistiškai reikšmingas vidurkių skirtumas. Skaičiai rodo, kad

apklausti skyriaus vadovai labiausiai buvo linkę teigti, kad jų organizacijoje būdingas

demokratinis stilius. Tuo tarpu slaugos personalas mažiausiai įžvelgia demokratinio stiliaus

apraiškų savoje darbovietėje.

35 lentelė. Demokratinį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, atsižvelgiant į

apklaustųjų užimamas pareigas

Teiginiai

Vidurkis

p

Sk

yri

au

vad

ovai

Gyd

yto

jai

Sla

ugos

per

son

ala

s

Pagalb

inis

per

son

ala

s

Ad

min

istr

aci

nis

per

son

ala

s

Bendrų susirinkimų metu yra priimami aiškūs sprendimai 4,00 3,70 3,40 2,09 3,73 0,001

Vadovas rengia susirinkimus sprendimų priėmimui 4,67 3,85 3,12 3,09 4,47 0,008

Vadovas sprendimų nepriima vienas 4,67 3,41 3,24 3,73 3,67 0,240

Vadovas sirba kartu su komanda 4,67 3,89 3,44 4,36 4,33 0,021

Esant pokyčiams, vadovas tariasi su komanda 4,67 3,96 3,40 4,36 4,80 0,000

Demokratinio stiliaus apibendrintas vertinimas 4,53 3,76 3,32 3,53 4,20 0,007

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

Apdorojant duomenis nustatyta, kad skirtingą darbo stažą turintys apklaustieji gana

vienodai vertina demokratinio stiliaus paplitimą savo įstaigoje (žr. 36 lentelė). Šiame

lyginine nei teiginių vertinimas, nei apibendrintas rezultatas reikšmingų skirtumų neparodė.

87

36 lentelė. Demokratinį vadovavimo stilių atspindinčių teiginių vertinimas, priklausomai nuo

turimo darbo stažo dabartinėse pareigose

Teiginiai

Vidurkis

p Iki 5

m.

6 – 10

m.

11 – 20

m.

<20 m.

Bendrų susirinkimų metu yra priimami aiškūs sprendimai 3,45 3,07 3,36 3,75 0,393

Vadovas rengia susirinkimus sprendimų priėmimui 3,45 3,71 4,18 4,00 0,245

Vadovas sprendimų nepriima vienas 3,37 3,50 3,91 3,50 0,568

Vadovas sirba kartu su komanda 3,65 4,21 4,36 4,13 0,054

Esant pokyčiams, vadovas tariasi su komanda 3,80 4,21 4,45 4,13 0,176

Demokratinio stiliaus apibendrintas vertinimas 3,55 3,74 4,05 3,90 0,179

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

3.4. Emocinio lyderio savybių bei emocinių vadovavimo stilių tarpusavio ryšio

įvertinimas

28 paveiksle pateiktas prieš tai nagrinėtuose darbo skyriuose aprašytas emocines

lyderio savybes bei emocinius vadovavimo stilius apibūdinančių teiginių apibendrintas

vertinimas. Matome, kad nagrinėjamose sveikatos priežiūros organizacijose labiausiai

išreikšta vadovo kaip emocinio lyderio savybė yra – santykių valdymas. Tuo tarpu

mažiausiai vadovai pasižymi savimone. Visoms šioms nagrinėtoms emocinėms savybėms

apskaičiuotas vidurkis nesiekia 4 balų. Tai rodo, kad tyrime dalyvavusių sveikatos priežiūros

įstaigų vadovams yra būdingos šios savybės, tačiau jos nėra stipriai išreikštos. Todėl siekiant

efektyvios emocinės lyderystės rezultatų, būtina šias sritis (savimonę, savikontrolę, socialinį

sąmoningumą bei santykių valdymą) tobulinti bei ugdyti.

Emocinių vadovavimo stilių raiška taip pat yra mažiau ar daugiau būdinga

nagrinėjamoms organizacijoms. Tačiau vadovai, siekdami sukurti darną, puikų emocinį

klimatą bei pasiekti geriausių rezultatų turi stengtis labiau įvaldyti šiuos vadovavimo stilius.

Silpniausiai, apklaustųjų nuomone, organizacijoje reiškiasi vizualizuojamasis stilius. Na o

stipriausiai – instruktuojamasis vadovavimo stilius.

88

28 pav. Emocines lyderio savybes bei emocinius vadovavimo stilius apibūdinančių teiginių

apibendrintas vertinimas

Apdorojant duomenis buvo bandyta patikrinti ryšio stiprumą tarp nagrinėtų emocinio

lyderio savybių, emocinių vadovavimo stilių bei ryšį tarp šių savybių ir stilių. Tam tikslui

skaičiuotas Pirsono koreliacijos koeficientas. Gauti duomenys pateikti 37 lentelėje. Matome,

kad visais atvejais nustatytas statistiškai reikšmingas vidutinio stiprumo, stiprus arba netgi

labai stiprus tarpusavio ryšys. Koreliacijos koeficientas svyruoja nuo r = 0,468 iki r = 0,888.

Stipriausio ryšio rezultatai: demokratinis vadovavimo stilius ypač susijęs su socialiniu

sąmoningumu (r = 0,841) bei santykių valdymu (r = 0,864); socialinis sąmoningumas stipriai

siejasi su santykių valdymu (r = 0,888).

37 lentelė. Emocinio lyderio savybių bei emocinių vadovavimo stilių tarpusavio ryšys

Blokai

Sav

imo

nė

Sav

ikon

tro

lė

So

cial

inis

sąm

on

ing

um

as

San

tykių

val

dym

as

Viz

ual

izu

oja

mas

i

s st

iliu

s

Inst

ruktu

oja

mas

is

stil

ius

Har

mon

ingas

is

stil

ius

Savikontrolė 0,468* 1

Socialinis sąmoningumas 0,662* 0,679

* 1

Santykių valdymas 0,654* 0,668

* 0,888

* 1

Vizualizuojamasis stilius 0,681* 0,611

* 0,744

* 0,783

* 1

Instruktuojamasis stilius 0,590* 0,646

* 0,770

* 0,770

* 0,761

* 1

Harmoningasis stilius 0,596* 0,522

* 0,669

* 0,630

* 0,623

* 0,680

* 1

3,76

3,85

3,91

3,96

3,47

4,02

3,64

3,71

0 1 2 3 4 5

Savimonė

Savikontrolė

Socialinis sąmoningumas

Santykių valdymas

Vizualizuojamasis stilius

Instruktuojamasis stilius

Harmoningasis stilius

Demokratinis stilius S

avyb

ės

Vad

ovav

imo

sti

liu

s

Vidurkis balais

89

Blokai

Sav

imo

nė

Sav

ikon

tro

lė

So

cial

inis

sąm

on

ing

um

as

San

tykių

val

dym

as

Viz

ual

izu

oja

mas

i

s st

iliu

s

Inst

ruktu

oja

mas

is

stil

ius

Har

mon

ingas

is

stil

ius

Demokratinis stilius 0,591* 0,698

* 0,841

* 0,864

* 0,810

* 0,769

* 0,586

*

*nustatyta statistiškai reikšminga koreliacija, (p< 0,05)

3.5. Organizacijos vadovo vertybių nustatymas

Anketinės apklausos metu tyrimo dalyvių buvo klausiama – ar darbe pastebimos Jūsų

vadovo vertybės? Didžioji dalis apklaustųjų (69,0 proc.) teigė, kad jų vadovo vertybės yra

pastebimos. Tuo tarpu likę 31,0 proc. tyrimo dalyvių į šį klausimą atsakė neigiamai.

Palyginus šio klausimo atsakymus pagal darbovietės sektorių, nustatyta, kad vadovo

vertybės yra daug labiau pastebimos valstybinėje organizacijoje (žr. 29 pav.).

29 pav. Skirtinguose sektoriuose dirbančių tyrimo dalyvių pasiskirstymas pagal tai, ar darbe

yra pastebimos jų vadovo vertybės (p = 0,000)

Tyrimo metu apklaustiesiems buvo pateiktas ir atviro tipo klausimas. Jų prašoma

atsakyti į klausimą – kaip manote, kokių vetybių laikosi Jūsų vadovas? Į šį klausimą atsakė

tik beveik pusė tiriamųjų (N=48). Privačioje sveikatos priežiūros organizacijoje (N=36),

valstybinėje sveikatos priežiūros organizacijoje atsakė (N=12) respondentų. Dažniausiai

paminėtos vadovo vertybės buvo: šeimyniškumas, tolerancija, humaniškumas (žr. 38

lentelė).

12,5

63,9

87,5

36,1

0

20

40

60

80

100

Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Nepastebimos vertybės

Pastebimos vertybės

90

38 lentelė. Vadovo vertybių, kurias pastebi darbuotojai, sąrašas.

Vadovo vertybės

Pagarba Atkaklumas

Tikslumas Atsidavimas darbui

Mandagumas Atvirumas

Teisingumas Dėmesys ir pagarba darbuotojams

Pasitikėjimas Disciplina

Domėjimasis naujausiomis

technologijomis, idėjomis, kurias galėtų

panaudoti kolektyve, sieikiant

įgyvendinti užsibrėžtus tikslus

Išmintingumas

Drąsa siekti Jautrumas

Gebėjimas įgyvendinti darbuotojų

poreikius

Kultūros puoselėjimas

Gebėjimas priimti svarbius ir teisingus

sprendimus

Kūrybiškumas

Humaniškumas Medicinos etikos normų laikymasis

Mokslas - pagrindinis gyvenimo tikslas Siekimas pirmauti

Pareigingumas Šeimyniškumas

Pozityvumas Atsakomybės jausmas

Profesionalumas Pagarba

Tolerancija Sąžiningumas

Anketos pabaigoje apklaustiesiems buvo pateiktos konrečios savybės, bei tyrime

dalvavusių asmenų prašoma šias savybes sudėlioti pagal svarbumą dešimtbalėje skalėje: nuo

svarbiausios (įvertinama 10 balų) iki mažiausiai svarbios (įvertinamos 1 balu). Gauti

rezultatai išreikšti vidurkiu pateikti 30 paveiksle. Matome, kad svarbiausia vadovo savybe

respondentai įvardijo – gebėjimas sutelkti bendram tikslui. Tuo tarpu, anot apklaustųjų,

mažiausiai svarbi vadovui savybė yra – jautrumas kitų problemoms.

91

30 pav. Tyrimo dalyvių išreikštas svarbiausių vadovo savybių įvertinimas

Šie savybių įvertinimai palyginti ir pagal apklaustųjų darbovietės sektorių (žr. 39

lentelė). Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai nustatyti šioms savybėms – patikimumas

bei darbuotojų poreikių išaiškinimas ir supratimas. Valstybinėje sveikatos priežiūros

įstaigoje dirbantys respondentai daug svarbesne vadovo savybe įvardijo patikimumą. O tuo

tarpu vadovo sugebėjimas išsiaiškinti darbuotojų poreikius bei suprasti juos daug sverbesnė

savybė atrodė privačioje sveikatos priežiūros įstaigoje dirbantiems apklaustiesiems. Likusių

savybių vertinimas didelių bei reikšmingų skirtumų neparodė.

39 lentelė. Skirtinguose sektoriuose dirbančių apklaustųjų išreikštas svarbiausių vadovo

savybių įvertinimas

Savybės Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Gebėjimas vertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses 4,95 5,31 0,751

Pasitikėjimas savimi ir savo sprendimais 6,36 6,50 0,875

Savų vertybių laikymasis 4,82 4,75 0,930

Gebėjimas kurti viziją 5,93 5,56 0,648

Gebėjimas valdyti emocijų sklaidą 5,02 5,13 0,882

Patikimumas 6,16 4,38 0,017

Darbuotojų poreikių išaiškinimas ir supratimas 5,11 7,00 0,016

Jautrumas kitų problemoms 3,68 3,75 0,925

Mokėjimas valdyti konfliktus 6,23 5,88 0,644

5,05

6,4

4,8

5,83

5,05

5,68

5,62

3,7

6,13

6,67

0 5 10

Gebėjimas vertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses

Pasitikėjimas savimi ir savo sprendimais

Savų vertybių laikymasis

Gebėjimas kurti viziją

Gebėjimas valdyti emocijų sklaidą

Patikimumas

Darbuotojų poreikių išaiškinimas ir supratimas

Jautrumas kitų problemoms

Mokėjimas valdyti konfliktus

Gebėjimas sutelkti bendram tikslui

Vidurkis

92

Savybės Vidurkis

p Valstybinė įstaiga Privati įstaiga

Gebėjimas sutelkti bendram tikslui 6,64 6,75 0,911

Statistiškai reikšmingi vidurkių skirtumai pažymėti pajuodintu šriftu, (p< 0,05)

3.6. Emocinės lyderystės raiška tiriamose organizacijose vadovų požiūriu

Emocinės lyderystės raiška tiriamose organizacijose buvo tiriama atliekant pusiau

struktūruotą interviu su vadovais. Interviu klausimų išklotinė pateikiama 2 priede.

Valstybinės organizacijos vadovas. Įstaigos vadovas šiose pareigose dirba tris metus ir

teigė, kad šiuo metu užimdamas šias pareigas jaučiasi gerai, nors pradžioje buvo nelengva.

Įvertinus vadovo atsakymus į klausimus atspindinčius jo savimonės pasireiškimą (K3, K4,

K5) galima teigti, kad ši jo emocinė savybė yra gerai išreikšta. Tai dalinai sutampa su jo

darbuotojų įvertinimu (M=3,89). Vadovo nuomone darbuotojų emocijos “daug ir stipriai”

įtakoja jų atliekamą darbą, tai nulemia mažiausiai trečdalį sėkmės. Vadovas teigia, kad plačią-

ja prasme jo paties vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis. Priimant sprendimus jo

tikslas ir siekiamybė yra vadovautis logika, tačiau dalis intuicijos lieka. Tai sutampa su jo

darbuotojų įvertinimu “vadovas sprendimus priima vadovaudamasis logika” (M=4,30).

Vertinant vadovo savikontrolės pasireiškimą (K6, K7, K8) galima teigti, kad vadovas

pakankamai gerai valdo savo emocijas. Tai sutampa su jo darbuotojų įvertinimu (M=4,01).

Jis sutinka, kad konfliktų organizacijoje pasitaiko, bet retai. Juos spręsdamas vadovas

stengiasi išklausyti abi puses, suprasti, emociškai nesivadovauti ir tokiu būdu rasti sprendimą,

kuris tenkintų abi puses. Tai sutampa su aukštai įvertintais darbuotojų teiginiais „vadovas

skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp komandos narių“(M = 4,52), “organizacijoje yra

netoleruojami kivirčai bei nepasitenkinimo reiškimas” (M=4,31). Atsakant į klausimą „Kaip

valdote savo blogas emocijas?“, vadovas teigia, kad esant konfliktinei situacijai ir blogoms

emocijoms, stengiasi tą pačią dieną to klausimo nekelti, leidžia nurimti emocijoms ir vėliau

ramiai pasikalbėti. Tai dalinai sutampa su jo darbuotojų nuomone, kurie teiginį “vadovas

dažnai nepasiduoda neigiamoms emocijoms” įvertino (M=3,63) balu. Vadovas mano, kad

darbuotojai šiuo metu visumoje jaučiasi gerai, tik pastebi, kad dalis jų (tam tikras skyrius)

šiuo metu jaučia atskirtį nuo to kas vyksta organizacijoje.

Vertinant vadovo socialinio sąmoningumo pasireiškimą (empatijos) (K9, K10, K11,

K12, K13) galima teigti, kad vadovas sutinka jog reikalinga įsijausti į darbuotojų jausmus ir

rūpesčius. Tai sutampa su jo darbuotojų įvertinimu (M=4,19). Jis teigia, kad jaučia kokia

nuotaika tvyro tarp kolektyvo narių ir, kad dalinimasis asmeninėmis problemomis darbe yra

93

reikalingas. Tai sutampa su aukštai įvertintais darbuotojų teiginiais “vadovas reaguoja į

darbuotojų nusiteikimą” (M=4,10), “vadovas geba išklausyti” (M=4,04). Tačiau pats

vadovas save vertina kritiškai ir mano, kad reikėtų artimesnio bendravimo su darbuotojais,

ypatingai neformalaus, labiau aiškintis darbuotojų poreikius. Tai nesutampa su aukštai

įvertintu darbuotojų teiginiu „vadovas supranta Jūsų poreikius” (M=4,02).

Vertinant vadovo santykių valdymo pasireiškimą (darnos) (K14, K15, K16, K12, K13),

galima teigti, kad vadovas geba sukelti pageidaujamą darbuotojų atsaką. Tai sutampa su jo

darbuotojų įvertinimu (M=4,14). Jis teigia, kad dalinasi su jais planais bei idėjomis, labai

skatina savarankiškumą ir mėgsta deleguoti užduotis, pabrėždamas, kad būtinas atgalinis

ryšys. Tai sutampa su darbuotojų aukštai įvertintais teiginiais „vadovas dalinasi su

darbuotojais savo idėjomis bei planais” (M=4,19), “vadovas deleguoja užduotis” (M=4,27),

“vadovas iškelia Jums darbo tikslus” (M=4,42), “vadovas suteikia darbuotojams

pakankamai savarankiškumo” (M=4,39). Paklausus vadovo, kaip įkvepia ir skatina

darbuotojus darbui, kaip įtikina, kad jis yra prasmingas ir svarbus, vadovas atsakė, kad esant

galimybei, visuomet skatina juos išvykti į konferencijas, stažuotes. Jis teigia, kad yra labai

naudinga „nevirti savose sultyse“, pamatyti kas vyksta už organizacijos ribų, kad yra daugiau

bendraminčių. Deleguojant konkrečias užduotis jis netaiko prievolės, leidžia patiems

darbuotojams jas pasirinkti. Tokiu būdu žino, kad žmogaus skatinti, įtikinėti užduoties

svarbumu nebereikia. Tai sutampa su darbuotojų aukštai įvertintais teiginiais „vadovas

stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra prasmingos ir svarbios” (M=4,28), “vadovas

išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei motyvuoja” (M=4,14).

Analizuojant vadovo atsakymus į klausimus atskleidžiančius požiūrį (K7, K9, K10,

K17, K18, K19, K20, K21, K22, K23, K24) į emocinių lyderystės stilių panaudojimą, galima

teigti, kad vadovas naudoja juos visus. Tai sutampa su darbuotojų įvertinimu, visų emocinių

vadovavimo stilių pasireiškimą darbuotojai įvertino daugiau nei vidutiniškai, išskyrus

vizualizuojamojo ir harmoningojo. Vadovas teigia, kad skatina darbuotojus išsakyti idėjas,

pasiūlymus, keistis informacija, žiniomis ir taikyti naujoves. Tai sutampa su aukštai įvertintais

darbuotojų teiginiais „vadovas skatina naujoves” (M=4,20), “vadovas suteikia galimybę Jums

taikyti naujoves, eksperimentuoti” (M=4,13), “vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo

mintis, idėjas, keistis informacija, žiniomis“ (M=4,11). Vadovas teigia, kad pažįsta savo

dabuotojus ir pastebi koks yra tarpusavio kolegų bendravimas. Jeigu mato, kad yra

nesutarimas, stengiasi, kad būtų išklausytos abi pusės, kad jie susitiktų ir pasikalbėtų, mano,

kad susiklosčiusias problemas reikia „iškelti į viršų“ ir spręsti. Tai sutampa su pakankamai

aukštai įvertintais darbuotojų teiginiais „vadovas kalbasi su Jumis asmeniškai” (M=3,64),

94

“vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai” (M=3,81) ir aukštai įvertintais “vadovas

noriai Jus išklauso” (M=4,05), “vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių

harmonija” (M=4,63), “vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp kolegų”

(M=4,22), “vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su darbuotojais” (M=4,53).

Vadovė teigia, kad rengia bendrus susirinkimus ir jai tenka dirbti kartu su komanda. Tai

sutampa su aukštai įvertintais darbuotojų teiginiais „vadovas rengia susirinkimus sprendimų

priėmimui” (M=4,16), “vadovas dirba kartu su komanda” (M=4,38).

Viso interviu metu vadovas pabrėžė, kad ne su visais darbuotojais yra pakankamas

bendravimas, tai sutampa su darbuotjų rezultatais, kad emocinės lyderystės pasireiškimą

labiau jaučia skyriaus vadovai, o mažiau slaugos ir pagalbinis personalas.

Privačios organizacijos vadovas. Vadovas privačiai sveikatos priežiūros organizacijai

vadovauja penkerius metus, nuo pat jos įkūrimo. Šiuo metu savo pareigose gerai, saugiai,

“savo sultyse”, nors pradžioje buvo sunku, tai buvo ne jos sriti, teko visko išmokti pačiai.

Vadovas mano, kad emocijos ir darbas turi būti nesusiję, jos “turi likti šalia darbo”. Įvertinus

vadovo atsakymus į klausimus atspindinčius jo savimonės pasireiškimą (K3, K4, K5) galima

teigti, kad ši jo emocinė savybė yra nepakankamai išreikšta. Tai sutampa su jo darbuotojų

įvertinimu (M=3,52). Vadovas teigia, kad jo vertybės dažnai nesutampa su organizacijos

vertybėmis, tenka elgtis prieš savo valią. Jo nuomone yra svarbu, kad sutaptų jo ir darbuotojų

vertybės, tačiau pripažįsta, kad taip yra ne visuomet. Priimdamas sprendimus vadvas

dažniausiai vadovaujasi logika, 70 proc. logika, 30 proc. intuicija. Tai sutampa su jo

darbuotojų įvertinimu “vadovas sprendimus priima vadovaudamasis logika” (M=4,25).

Vertinant vadovo savikontrolės pasireiškimą (K6, K7, K8) galima teigti, kad vadovas

pakankamai gerai valdo savo vidines būsenas. Tai dalinai sutampa su jo darbuotojų

įvertinimu (M=3,61). Vadovas teigia, kad organizacijoje dažnai pasitaiko konfliktų, stengiasi

juos spręsti taikiai, tačiau kartais tenka „parodyti spyglius“. Tai sutampa su aukštai įvertintais

darbuotojų teiginiais „vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp komandos

narių“(M = 4,00), “organizacijoje yra netoleruojami kivirčai bei nepasitenkinimo reiškimas”

(M=4,11). Paklausus kaip jis valdo savo blogas emocijas, teigia jog emocijų darbe neparodo.

Tai dalinai sutampa su jo darbuotojų nuomone, kurie teiginį “vadovas dažnai nepasiduoda

neigiamoms emocijoms” įvertino (M=3,47) balu. Vadovas tiki, kad visumoje jo darbuotojai

jaučiasi gerai, tačiau žino, kad šiuo metu dėl sveikatos priežiūros reformų, jie jaučiasi

nežinioje. Jis mano, kad dažnai darbuotojų jausmus įtakoja išoriniai veiksniai.

Vertinant vadovo socialinio sąmoningumo pasireiškimą (empatijos) (K9, K10, K11,

K12, K13) galima teigti, kad vadovas ne visiškai supranta savo darbuotojų jausmus ir

95

rūpesčius. Tai sutampa su jo darbuotojų įvertinimu (M=3,42). Jis teigia, kad jaučia kokia

nuotaika tvyro tarp kolektyvo narių ir kaip ji persiduoda nuo vienų darbuotojų kitiems, bet

mano, kad dalintis asmeninėmis problemomis darbe nėra gerai, to geriau vengti ir palaikyti

atstumą. Tai sutampa su vidutiniškai įvertintais darbuotojų teiginiais “vadovas reaguoja į

darbuotojų nusiteikimą” (M=3,86), “vadovas geba išklausyti” (M=3,72). Vadovas teikia, kad

darbuotojų poreikius aiškinasi minimaliai, juos sužino tik pačiam darbuotojui pasikreipus. Tai

sutampa su vidutiniškai įvertintu darbuotojų teiginiu „vadovas supranta Jūsų poreikius”

(M=3,42).

Vertinant vadovo santykių valdymo pasireiškimą (darnos) (K14, K15, K16, K12, K13),

galima teigti, kad vadovas menkai geba sukelti pageidaujamą darbuotojų atsaką. Vadovas

teigia, kad savo planais ir idėjomis su darbuotojais nesidalina, nes jie yra per daug globalūs,

kad būtų įdomūs eiliniam darbuotojui. Jis skatina savarankiškumą tol, kol darbuojai jo

nenuvilia, o nesėkmės atveju „barasi“. Užduočių delegavimo vadovas nepamini. Tai sutampa

su darbuotojų silpnai ir vidutiniškai įvertintais teiginiais „vadovas dalinasi su darbuotojais

savo idėjomis bei planais” (M=2,97), “vadovas deleguoja užduotis” (M=3,31), “vadovas

iškelia Jums darbo tikslus” (M=2,97). Vadovo nuomonė sutapo tik su darbuotojų įvertintu

teiginiu “vadovas suteikia darbuotojams pakankamai savarankiškumo” (M=4,31). Paklausus

vadovo, kaip įkvepia ir skatina darbuotojus darbui, kaip įtikina, kad jis yra prasmingas ir

svarbus, vadovas atsakė, kad dažniausiai darbuotojus skatina finansiškai ir pagyrimais. Teigia,

kad pastarųjų darbuotojams negaili. Tai sutampa su darbuotojų vidutiniškai įvertintais

teiginiais „vadovas stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra prasmingos ir svarbios”

(M=3,22), “vadovas išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei motyvuoja” (M=3,08).

Analizuojant vadovo atsakymus į klausimus atskleidžiančius požiūrį (K7, K9, K10,

K17, K18, K19, K20, K21, K22, K23, K24) į emocinių lyderystės stilių panaudojimą, galima

teigti, kad vadovas naudoja juos visus. Tai sutampa su darbuotojų įvertinimu, visų emocinių

vadovavimo stilių pasireiškimą darbuotojai įvertino daugiau vidutiniškai, išskyrus

vizualizuojamojo (silpnai). Vadovas teigia, kad skatina darbuotojus ir mano, kad jiems yra

būtina išsakyti idėjas, pasiūlymus, keistis informacija, žiniomis ir taikyti naujoves. Tai

nesutampa su vidutiniškai įvertintais darbuotojų teiginiais „vadovas skatina naujoves”

(M=3,03), “vadovas suteikia galimybę Jums taikyti naujoves, eksperimentuoti” (M=3,03),

“vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo mintis, idėjas, keistis informacija, žiniomis“

(M=3,28).Vadovas teigia, kad vienus darbuotojus pažįsta labiau, kitus mažiau ir pastebi koks

yra tarpusavio kolegų bendravimas. Jis mano, kad kai kurie darbuotojai sutaria per gerai, jų

bendravimas yra per daug artimas ir mano jog tai nėra labai gerai. Vadovas pastebi

96

iškylančius nesutarimus, tačiau kaip tai sprendžia nepasako. Tai sutampa su vidutiniškai

įvertintais darbuotojų teiginiais „vadovas kalbasi su Jumis asmeniškai” (M=3,11), “vadovui

rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai” (M=3,47), “vadovas noriai Jus išklauso” (M=3,75),

“vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių harmonija” (M=3,92), “vadovas

stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp kolegų” (M=3,72), “vadovas stengiasi palaikyti

draugiškus santykius su darbuotojais” (M=3,81). Vadovė teigia, kad susirinkimus rengia,

tačiau ne su visasi darbuotojais bendrai, o su užimančiais bendras pareigas. Atskirai su

gydytojais, administraciniu personalu, slaugytojomis. Su kai kuriais darbuotojais iškilusius

klausimus aptaria ameniškai. Tai sutampa su silpnai įvertintu darbuotojų teiginiu „vadovas

rengia susirinkimus sprendimų priėmimui” (M=2,89). Vadovas teigia, kad tenka dirbti kartu

su komanda. Tai nesutampa su vidutiniškai įvertintais darbuotojų teiginiu “vadovas dirba

kartu su komanda” (M=3,22).

Apibendrinant galima teigti, kad emocinės lyderystės raiška labiau matoma valstybinės,

nei privačios, sveikatos priežiūros organizacijos vadovo organizacijos valdyme. Jo atsakymai

į klausimus apie visas emocinės lyderystės reikšmes, vertinant pagal nustytus kriterijus, buvo

labiau teigiami, nei privačios įstaigos vadovo. Valstybinės organizacijos vadovo atsakymuose

buvo matoma daugiau sutapimų su darbuotojų atsakymais nei privačios organizacijos vadovo

atsakymuose.

97

31 pav. Emocinės lyderystės raiška sveikatos priežiūros organizacijose.

Apibendrinant tyrimo rezultatus, galima teigti, kad emocinės lyderystės raiška buvo

pastebima abejose tiriamose organizacijose. Stipriausiai išreikštos emocinės lyderystės

dedamosios sveikatos priežiūros organizacijose buvo: instruktuojamasis vadovavimo stilius

(M=4,02), emocinės savybės – santykių valdymas (M=3,96), socialinis sąmoningumas

(empatija) (M=3,91). Silpniausiai išreikštos dedamosios: vadovavimo stiliai –

vizualizuojamasis (M=3,47), harmoningasis (M=3,64), demokratinis (M=3,71) (žr. 31 pav.).

98

IŠVADOS

1. Išanalizavus emocinės lyderystės raišką tiriamose organizacijose darbuotojų požiūriu

paaiškėjo:

Labiausiai pasireiškianti vadovo emocinė savybė yra santykių valdymas

(M=3,96), mažiausiai – savimonė (M=3,76).

Vyrai labiau (M=4,17) nei moterys (M=3,67) vadovo elgesyje įžvelgia

savimonės pasireiškimą (p<0,000).

Labiausiai visų vadovo emocinių savybių pasireiškimą pastebi skyrių vadovai,

mažiausiai slaugos bei pagalbinis personalas.

Emocinių vadovavimo stilių raiška buvo pastebima abejose tiriamose

organizacijose.

Silpniausiai, darbuotojų nuomone, reiškiasi vizualizuojamasis stilius (M=3,47),

stipriausiai – instruktuojamasis vadovavimo stilius (M=4,02).

Labiausiai visų emocinių vadovavimo stilių pasireiškimą pastebi skyriaus

vadovai, mažiausiai slaugos bei pagalbinis personalas.

Demokratinis vadovavimo stilius ypač susijęs su socialiniu sąmoningumu (r =

0,841) bei santykių valdymu (r = 0,864); socialinis sąmoningumas stipriai

siejasi su santykių valdymu (r = 0,888).

2. Įvertinus emocinės lyderystės raišką tiriamose organizacijose vadovų požiūriu

paaiškėjo, kad:

Emocinė lyderystė organizacijose pasireiškia skirtingai:

Emocinė lyderystė labiau reiškiasi valstybinės sveikatos priežiūros

organizacijos vadovo organizacijos valdyme.

Valstybinės organizacijos vadovo atsakymai visais atvejais sutapo su jo

darbuotojų atsakymais į lygiagrečius klausimus.

Visas emocines lyderystės reikšmes, vertinant pagal nustytus kriterijus,

valstybinės organizacijos vadovas vertino labiau teigiamai nei privačios

įstaigos vadovas.

3. Palyginus tiriamų organizacijų vadovų emocinės lyderystės raišką organizacijose

paaiškėjo, kad:

Visos emocinės savybės statistiškai reikšmingai labiau pasireiškia valstybinės

sveikatos priežiūros įstaigos vadovo vadovavime: savimonė (p<0,001;

99

M=3,89), savikontrolė (p<0,000; M=4,01), socialinis sąmoningumas (p<0,000;

M=4,19), santykių valdymas (p<0,000; M=4,26).

Emocinių vadovavimo stilių pasireiškimas statistiškai reikšmingai aukštesnis

valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje: vizualizuojamasis (p<0,000;

M=3,79), instruktuojamasis (p<0,016; M=4,16), harmoningasis (p<0,000;

M=3,91), demokratinis (p<0,000; M=4,01).

Privačioje sveikatos priežiūros įstaigoje vadovo emocinių savybių

pasireiškimas buvo įvertintas žemesniais balais: savimonė (M=3,52),

savikontrolė (M=3,56), socialinis sąmoningumas (M=3,42), santykių valdymas

(M=3,08).

Emocinių vadovavimo stilių pasireiškimo balai taip pat buvo mažesni:

vizualizuojamasis (M=2,91), instruktuojamasis (M=3,78), harmoningasis

(M=3,16), demokratinis (M=3,19).

Vadovo emocinės lyderystės raiška statistiškai reikšmingai stipresnė

valstybinėje sveikatos priežiūros įstaigoje.

100

PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS

Vadovams sveikatos organizacijose:

Vadovaujant organizacijoms, pritaikyti emocinės lyderystės principus ar jos komponentus.

Ugdyti savo pagrindines emocines savybes bei taikyti emocinius vadovavimo stilius.

Valstybinės organizacijos vadovui:

Palaikyti ir tobulinti savimonės gebėjimus.

Palaikyti ir tobulinti savikontrolės gebėjimus.

Palaikyti ir tobulinti socialinio sąmoningumo gebėjimus: stiprinti bendravimą,

komunikaciją su slaugos ir pagalbinio personalo darbuotojais.

Palaikyti ir tobulinti santykių valdymo gebėjimus.

Palaikyti ir tobulinti emocinių vadovavimo stilių gebėjimus.

Privačios organizacijos vadovui:

Ugdyti savimonės gebėjimus: ugdyti supratimą, kokią įtaką turi emocijos priimant

sprendimus. Vertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, pripažinti savo klaidas ir

trūkumus. Stengtis laikytis savų vertybių.

Ugdyti savikontrolės gebėjimus: mokytis jausmus panaudoti kūrybiškai.

Ugdyti socialinio sąmoningumo gebėjimus: ugdyti komunikavimo gebėjimus su

darbuotojais, ugdyti jautrumą jų problemoms. Mokytis išklausyti darbuotojus ir pajusti jų

savijautą. Aiškintis ir suprasti darbuotojų poreikius.

Ugdyti santykių valdymo gebėjimus: sutelkti darbuotojus bendram tikslui. Dalintis su

darbuotojais savo idėjomis ir planais, iškelti darbuotojams darbo tikslus. Mokytis įtikinti

darbuotojus atliekamų užduočių svarbumu, įkvėpti komandos narius.

Ugdyti emocinių vadovavimo stilių gebėjimus: kurti organizacijos viziją ir į tai įtraukti

darbuotojus, skatinti naujoves ir suteikti galimybę pasireikšti darbuotojams, išsakyti savo

mintis, idėjas. Ugdyti supratimą, kad pažinti kiekvieną darbuotoją asmeniškai yra svarbu,

juos išklausyti. Nevengti atvirai dalintis emocijomis, skatinti ir puoselėti organizacijoje

santykių harmoniją, palaikyti draugiškus santykius. Rengti bendrus susirinkimus su

darbuotojais ir jų metu priimti bendrus sprendimus, daugiau dirbti kartu su komanda.

Kitiems tyrėjams:

Remiantis sukurtu emocinės lyderystės modeliu gali būti atliekami panašaus tipo tyrimai

kitoms sveikatos priežiūros organizacijoms. Tyrimo instrumentą galima modifikuoti,

tyrimus atlikti pasirenkant didesnę imtį.

Gali būti tiriama vadovų emocinės lyderystės raiška pacientų požiūriu.

101

LITERATŪROS SĄRAŠAS

1. Arora S, Sevdalis N. Systems approach to daily clinical care. Int J Surg, 2010; 8:164-

166.

2. Baker GR. Healthcare manager in the complex world of healthcare. Frontiers of health

services management, 2003; 18(2):23-32 [žiūrėta 2014-02-05]. Prieiga per internetą:

<http://intranet.uchicago.edu/portals/0/managers/Baker.pdf>.

3. Balasubramanian S. The art of business leadership: Indian experiences. Los Angeles

Response Books, 2007.

4. Bar-On R, Parker JDA. Handbook of Emotional Intelligence, San Francisco, CA,

Jossey-Bass, 2000.

5. Bass BM, Avolio BJ, Jung DI, et al. Predicting unit performance by assessing

transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 2003;

88:207–218 [žiūrėta 2014-03-02] Prieiga per internetą:

<http://www.apa.org/pubs/journals/releases/apl-882207.pdf>.

6. Belker LB., Topchik GS. Vadovavimas: pirmieji žingsniai. Vilnius: Verslo žinios,

2008.

7. Bennis W. The challenge of leadership in the modern world: introduction to special

issue. American Psychologist, 2007; 62(1):2-5 [žiūrėta 2014-03-02] Prieiga per

internetą: <http://www.binnacleag.com/wp-content/uploads/2013/08/Bennis.-The-

Challenges-of-Leadership-in-the-Modern-World_2007.pdf>.

8. Bisbee DC. Looking for leaders: current practices in leadership identification in higher

education. Planning and Changing, 2007; 38(1&2):77–88.

9. Boyatzis R, Darni lyderystė: kaip atsinaujinti ir užmegzti ryšius su kitais, pasitelkiant

atidumą, viltį ir užuojautą. Vilnius: Verslo žinios, 2006.

10. Burns JM. Leadership. Harper Sc row, New York, 1978.

11. Būta A., 2004 http:///www.ism.lt/vid.php3?mid=77&lang=lt&tid=86, prieiga per

internet.

12. Cherniss C, Goleman D, Bennis W. The Emotionally Intelligent Workplace: How to

Select For, Measure, and Improve Emotional Intelligence in Individuals, Groups, and

Organizations. John Wiley & Sons; 2003.

13. Citaku F, Violato C, Beran T, Donnon T, Hecker T, Cawthorpe D. Leadership

competencies for medical education and healthcare professions: population-based

102

study. BMJ Open 2012; 2(2) [žiūrėta 2014-03-12]. Priega per internetą:

<http://bmjopen.bmj.com/content/2/2/e000812.full?rss=1>.

14. Cohen M, March J. Leadership and ambiquity. Cambrige MA:Harward business

school press; 1986.

15. Cohen M, March J. Leadership and ambiquity. Cambrige MA:Harward business

school press; 1986.

16. Collins J. Level 5 leadership. Harvard business review, 2001.

17. Collins JC, Porras JI. Built to last: Succesful habits of visionary companies.

HarperBusiness, New York, 1994.

18. Conger J. A. The charismatic leader: behind the mystique of exeptional leadership.

Jossey-Bass, San Francisco, 1989.

19. Day C, Harris A, Hadfield M, Tolley H, Beresford J. Leading Schools in Times of

Change, Milton Keynes, Open University Press, 2000.

20. Derue DS, Nahrgang JD, Wellman N, Humphrey SE. Trait and behavioral theories of

leadership: an integration and meta-analytic test of their relative validity. Personnel

Psych 2011; 1-66 [žiūrėta 2014-03-15] Prieiga per internetą:

<http://scottderue.com/wp-content/downloads/pdf/trait-behavioral-theories.pdf>.

21. Druskat VU, Wolff SB. Group emotional intelligence and it‘s influence on group

effectiveness. The emotionally intelligent workplace: how to select for, measure and

improve emotional intelligence in indivuduals, groups and organizations. Harvars

business review; 2001.

22. Duckett H, Macfarlane E. Emotional intelligence and transformational leadership in

retailing. Leadership & Organization Development Journal; 2003, 24:309-317 [žiūrėta

2014-03-02] Prieiga per internetą:

<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1410696>.

23. Dulewicz V, Higgs M. Emotional intelligence – A review and evaluation study.

Journal of Managerial Psychology; 2000, 15(4): 341-372 [žiūrėta 2014-03-17] Prieiga

per internetą: <http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=881427>.

24. Epstein RM, Hundert EM. Defining and assessing professional competence. JAMA

2002; 287(2): 226–235 [žiūrėta 2014-04-05] Prieiga per internetą:

<http://medprof.bjmu.edu.cn/xsqy/30_JAMA%20professional.competence.pdf>.

25. Fineman S. Emotion and Management Learning. Management Learning, 1997.

26. Fineman S. Emotion in organizations. London: Sage publications, 2000.

103

27. Fisher C, Noble CS. Affect and Performance: A Within Persons Analysis. Toronto,

2000.

28. Fullan M. Change forces. London: Routledge Falmer, 1993.

29. Fullan, M. Change forces: The sequel. London: RoutledgeFalmer, 1999 ;

30. Fullan, M. The moral imperative of school leadership. Thousand Oaks, CA: Corwin

Press, Toronto: Ontario Principals’ Council, 2003.

31. General Medical Council. Leadership and management for all doctors. 2012 [žiūrėta

2014-03-10] Priega per internetą: <http://www.gmc-

uk.org/Leadership_and_management_for_all_doctors_FINAL.pdf_47234529.pdf>.

32. General Medical Council. Good medical practice. 2014 [žiūrėta 2014-03-10] Priega

per internetą: <http://www.gmc-

uk.org/static/documents/content/Good_medical_practice_-_English_0414.pdf>.

33. General Medical Council. Tomorrow’s Doctors. 2009 [žiūrėta 2014-03-10] Prieiga per

internetą: <http://www.gmc-uk.org/Tomorrow_s_Doctors_0414.pdf_48905759.pdf>.

34. George B, Sims P. Tikroji kryptis. Kaip tapti tikruoju lyderiu. Kaunas: Smaltija, 2008.

35. George JM. Emotions and leadership: the role of emotional intelligence. Human

Relations, 2000; 53(8):1027-1055 [žiūrėta 2014-03-12] Prieiga per internetą:

<http://olms1.cte.jhu.edu/olms/data/resource/7446/wk%207%20EI%20and%20leaders

hip.pdf>.

36. Gewirtz ML. Winning Magagement Styles: Linking Emotional Intelligence to

Performance Results. Collaborative Networks, 2004.

37. Goleman D, Boyatzis R, McKee A. Lyderystė: kaip vadovauti pasitelkiant emocinį

intelektą. Kaunas: Smaltija, 2007.

38. Goleman D. Emocinis intelektas. Kodėl jis gali būti svarbesnis nei IQ. Knyga, kuri

padės suprasti, ką iš tikrųjų reiškia būti protingam. Presvika, 2007.

39. Goleman D. Emotional intelligence: Issues in paradigm building. The Emotionally

Intelligent Workplace, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 2001.

40. Goleman D. Working with emotional intelligence: a theory of performance. New

York: Bantam, 1998.

41. Gopee N, Galloway J. Leadership and management in health care. London: Sage

Publications, 2009.

42. Grewal D, Davidson HA. Emotional intelligence and graduate medical education.

JAMA 2008; 300(10):1200-1202 [žiūrėta 2014-04-06] Prieiga per internetą:

<http://jama.jamanetwork.com/article.aspx?articleid=182517>.

104

43. Hayashi AM. When to trust your gut. Harvard business review, 2001; 79(2): 59-65

[žiūrėta 2014-04-10] Prieiga per internetą:

http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail?sid=4a2cc803-4def-4293-a679-

5732f4fe08a2%40sessionmgr4002&vid=1&hid=4206&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3Qtb

Gl2ZQ%3d%3d#db=bth&AN=4039074

44. Hartley J, Martin J, Benington J. Leadership in health care. A review of literature for

health profesionals, managers, and researchers. Warwick business school; 2009

[žiūrėta 2014-03-12] Prieiga per internetą:

<http://www.nets.nihr.ac.uk/__data/assets/pdf_file/0003/64524/FR-08-1601-148.pdf>.

45. Howell, JM. KLSP: Transformational Leadership, Working Paper. College Park, Md:

Academy of Leadership Press; 1997.

46. Jakab Z. European countries take up the Health 2020 challenge. WHO, 2011 [žiūrėta

2014-03-12] Prieiga per internetą:

<http://www.euro.who.int/en/whatwedo/healthtopics/healthdeterminants/sections/new

s/2011/03/european-countries-take-up-the-health-2020-challenge>.

47. James C, Connolly U. Effective Change in Schools, London, RoutledgeFalmer, 2000.

48. Judge TA, Piccolo RF. Transformational and transactional leadership: a meta-analytic

test of their relative validity. Journal of Applied Psychology 2004; 89(5): 755-768

[žiūrėta 2014-04-10] Prieiga per internetą: <http://www.timothy-judge.com/TA-

TF%20Paper--JAP%20published.pdf>.

49. Kaziulis J, Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: technologija, 2003.

50. Kelner SP. Interpersonal motivation: cynical, positive and anxiuos. Ph. D. diss. Boston

university, 1991.

51. Kerr R, Garvin J, Heaton N, Boyle E. Emotional intelligence and leadership

effectiveness. Leadership & Organization Development Journal; 2006, 27(4):265-279

[žiūrėta 2014-03-17] Prieiga per internetą:

<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1558663>.

52. Kirkpatrick SA, Locke EA. Leadership: Do Traits Matter? Academy of Management

Executive, 1991; 48-60.

53. Kos S, Kavanagh J. Clinical Leadership. The role of clinicians in eHealth reform.

Australia. [žiūrėta 2014-03-15] Prieiga per internetą:

<http://www.edinnovation.com.au/documents/attachments/90-14382-ms

clincialleadershipwpaper.pdf>.

105

54. Kouzes JM, Posner BZ. The leadership challenge (3rd ed.). San Francisco: Jossey –

Bass, 2007.

55. Krulak CC. The Fourteen Basic Traits of Effective Leadership. 1998.

56. Küpers W, Weibler J. How emotional is transformational leadership really: Some

suggestions for a necessary extension. Leadership & Organization Development

Journal, 2006; 27(5), 368-383 [žiūrėta 2014-03-17] Prieiga per internetą:

<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=01437739&volume=27&issue=5

&articleid=1562848&show=html>.

57. Lazarus S, Ogilvy D. A job and a life intertwined. The New York Times, 2001.

58. Leban W, Zulauf C. Linking emotional intelligence abilities and transformational

leadership styles. Leadership & Organization Development Journal, 2004; 25(7):554-

654 [žiūrėta 2014-03-17] Prieiga per internetą:

<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?issn=0143-

7739&volume=25&issue=7&articleid=1410742&show=html>.

59. Leonienė B. Darbuotojų vadyba, Kaunas: Šviesa; 2001.

60. Levinson W, Roter DL, Mullooly JP, Dull VT, Frankel RM. Physician–patient

communication. The relationship with malpractice claims among primary care

physicians and surgeons. JAMA 1997; 277(7):553-559.

61. Lipman-Blumen J. The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses

and Corrupt Politicians - and How We Can Survive Them. New York: Oxford

University Press, 2006.

62. Litwin GH., Stringer R. A. Motivation and organizational climate. Boston: Division of

research, Graduate scholl of business administration, Harvard university, 1968.

63. Maccoby M. Narcissistic leaders: the incredible pros, the inevitable cons. Harvard

business review, 2000 [žiūrėta 2014-03-17] Prieiga per internetą:

<http://www.maccoby.com/Articles/NarLeaders.shtml>.

64. Maddocks J, Sparrow T. The Individual and Team Effectiveness questionnaires. Users

Manual: JCA (Occupational Psychologists) Ltd, UK, 2000

65. Mayer P, Solovey P. Emotional intelligence. Baywood Publishing Co., Inc., 1990.

[žiūrėta 2014-03-15] Prieiga per internetą:

<http://www.unh.edu/emotional_intelligence/EI%20Assets/Reprints...EI%20Proper/EI

1990%20Emotional%20Intelligence.pdf>.

66. Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. R. (2004). Emotional intelligence: Theory,

findings, and implications. Psychological Inquiry, 15, 197-215.

106

67. Mann S. A health-care model of emotional labour. Journal of Organization and

Management 2005; 19(4/5): 304-317 [žiūrėta 2014-04-10] Prieiga per internetą:

<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1513350>.

68. Mark A. Organizing emotions in health care. Journal of Health Organization and

Management 2005; 19(4/5): 277-289 [žiūrėta 2014-04-10] Prieiga per internetą:

<http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1513347>.

69. Masiulis K, Sudnickas T. Elitas ir lyderystė.Vilnius: Mykolo Romerio universitetas;

2007.

70. Merisalo LJ. What makes a great leader? Health Care Registration: The Newsletter for

Health Care Registration Professionals. 2007; 17:2-3.

71. Mokytojų kompetencijos centras Lietuvos Respublikos Švietimo ir mokslo ministerija.

Mokyklos vadovo lyderystės raiška, 2006 [žiūrėta 2014-03-17] Prieiga per internetą:

<http://www.lyderiulaikas.smm.lt/Atsisi%C5%B3sti%20failus:/article/718/133_Moky

klos%20vadovo%20lyderyst%C4%97s%20rai%C5%A1kos%20tyrimas.pdf>.

72. MzClelland D. Identifying Competencies with behavioral-event interwies.

Psychological Science, 1998; 9:331-339.

73. NHS Institute for Innovation and Improvement and Academy of Medical Royal

Colleges. Medical Leadership Competency Framework. Enhancing Engagement in

Medical Leadership, third Edition. NHS Institute for Innovation and Improvement,

Coventry House, University of Warwick Campus, Coventry, CV4 7AL, 2010 [žiūrėta

2014-03-05] Prieiga per internetą: <http://www.leadershipacademy.nhs.uk/wp-

content/uploads/2012/11/NHSLeadership-Leadership-Framework-Medical-

Leadership-Competency-Framework-3rd-ed.pdf>.

74. NHS Institute for Innovation and Improvement and Academy of Medical Royal

Colleges. Medical Leadership Competency Framework. Enhancing Engagement in

Medical Leadership. Third Edition. 2010 [žiūrėta 2014-03-15] Prieiga per internetą:

<http://www.institute.nhs.uk/images/documents/Medical%20Leadership%20Compete

ncy%20Framework%203rd%20ed.pdf>.

75. Northouse P. Lyderystė: teorija ir praktika. Kaunas: Poligrafija ir informatika, 2009.

76. Parker VA. Implementing Quality Improvement in Hospitals: The Role of Leadership

and Culture. American Journal of Medical Quality, 1999; 64-72.

77. Piesarkas B. Dabartinės anglų kalbos žodynas. Vilnius: Alma litera, 2004.

107

78. Prystowsky JB, Bordage G, Feinglass JM. Patient outcomes for segmental colon

resection according to surgeon’s training, certification, and experience. Surgery 2002;

132: 663-70.

79. Ryback D. Putting Emotional Intelligence To Work. Routledge, 1997.

80. Rost JC. Leadership for the twenty – first century. New York: Praege; 1991.

81. Ruškus J, Ţurauskaitė R. Lyderystės, kaip socialinio konstrukto, psichosemantinės

erdvės identifikavimas. Socialiniai tyrimai: Šiauliai, 2004; (4): 59-69.

82. Sala, F. Emotional Competence Inventory (ECI) Technical Manual. Boston:

McClelland Center for Research and Innovation, Hay Group, 2002

83. Saukienė I. Moterys profesiją renkasi pagal patriarchalinį modelį, 2009.

84. Schwartz RW, Tumblin TF. The power of of servant leadership to transform health

care organizations for 21st – century economy. Arch surg [interaktyvus] 2002;

137(12):1419-1427 [žiūrėta 2014-02-12] Prieiga per internetą: <http://archsurg.ama-

assn.org/cgi/reprint/137/12/1419.pdf>.

85. Shanon W. Exploring the Relationship of Emotional Intelligence to Transformational

Leadership Within Mentoring Relationships, 2004 [žiūrėta 2014-02-12] Prieiga per

internetą: <http://etd.fcla.edu/SF/SFE0000229/webbthesis.pdf>.

86. Sidaraitė L. Lietuviai lyderystės vis dar mokosi, 2008 [žiūrėta 2014-03-15] Prieiga per

internetą: < http://archyvas.vz.lt/news.php?strid=1002&id=2269863>.

87. Stephen P, Kelner Jr, Christine A. Rivers, Kathleen H. O‘Connell. Managerial Style

as a Behavioral Predictor of Organizational Climate. Boston: McBer & Company,

1996.

88. Stewart M. Towards a global definition of patient-centred care. BMJ 2001; 322: 444–5

[žiūrėta 2014-02-15] Prieiga per internetą:

<http://www.bmj.com/content/322/7284/444?tab=responses>.

89. Stoner AF, Freeman RE, Gilber DR. Vadyba. Poligrafija ir informatika, 1999.

90. Stratton TD, Elam CL, Murphy-Spencer AE, Quinlivan SL. Emotional intelligence

and clinical skills: preliminary results from a comprehensive clinical performance

examination. Acad Med 2005; 80(10): 34–7.

91. Van Rooy DL, Viswesvaran C. Emotional intelligence: a meta-analytic investigation

of predictive validity and nomological net. J Vocat Behav 2004; 65:71–95 [žiūrėta

2014-03-15] Prieiga per internetą:

<http://www.psychometrik.com/EI%20&%20Big%205%20Van%20Rooy.pdf>

108

92. Vroom VH, Jago AG. The role of the situation in leadership. American Psychologist,

2007; 62(1):17-24 [žiūrėta 2014-02-15] Prieiga per internetą:

<http://collaboration.omni.org/sites/SAPST/LP/Documents/The%20role%20of%20sit

uation%20in%20leadership.pdf>.

93. WHO. Key components of a well functioning health system, 2010. [žiūrėta 2014-03-

15] Prieiga per internetą:

<http://www.who.int/healthsystems/EN_HSSkeycomponents.pdf>.

94. WHO. The new European policy for health – Health 2020: vision, values, main

directions and approaches. 2011 [žiūrėta 2014-02-12] Prieiga per internetą:

<http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0007/147724/wd09E_Health2020_11

1332. pdf>.

95. Zaccaro SJ. Traits based perspectives of leadership. American Psychologist,2007;

62(1): 6-16 [žiūrėta 2014-02-12] Prieiga per internetą:

<http://www.mydarknight.com/wp-content/uploads/2013/04/Traits-Based-Approach-

zaccaro-article.pdf>.

109

PRIEDAI

110

1 PRIEDAS

EMOCINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKOS SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ORGANIZACIJOJE

TYRIMAS

Gerbiamas tyrimo dalyvi,

Kviečiame Jus dalyvauti apklausoje, kuria siekiama atskleisti sveikatos priežiūros įstaigos

vadovų emocinės lyderystės pasireiškimą. Šie klausimai yra skirti nustatyti emocinės lyderystės raišką

organizacijose darbuotojų požiūriu. Nuoširdūs Jūsų atsakymai į klausimus yra labai svarbūs ir padėtų

įgyvendinti šį tikslą.

Užtikrinamas Jūsų atsakymų anonimiškumas, tiriama organizacija liks nežinoma, o

tyrimo duomenys bus pateikiami tik apibendrintai. Tyrimą atlieka LSMU Visuomenės sveikatos vadybos absolventė Martyna Grigaitė. Iškilus

klausimams kreiptis: martyna.grigaite@lsmuni.lt

1. Jūsų užimamos pareigos organizacijoje:

Skyriaus vadovas (-ė)

Skyriaus administratorius (-ė)

Gydytojas (-a)

Gydytojas (-a) rezidentas (-ė)

Slaugos administratorius (-ė)

Slaugytojas (-a)

Pagalbinis personalas

Administracinis personalas

Kita (nurodykite) ..................................................................................................................................................................

2. Kiek metų dirbate šiose pareigose?

.................................. (metais)

3. Jūsų lytis

Moteris

Vyras

Įvertinkite šiuos teiginius (prie kiekvieno teiginio pažymėkite po vieną atsakymo variantą):

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI

SUTINKU/NEI

NESUTINKU

DALINAI SUTINKU

SUTINKU

4 Mano vertybės sutampa su organizacijos

vertybėmis 1 2 3 4 5

5 Darbe netenka pasielgti taip, kad reikėtų išsižadėti

savo vertybių 1 2 3 4 5

6 Tarp darbuotojų nejaučiama įtampa, atmosfera

darbe nėra nemaloni, visi nėra susirūpinę ir

nepatenkinti 1 2 3 4 5

7 Organizacijoje yra netoleruojami kivirčai bei

nepasitenkinimo reiškimas 1 2 3 4 5

8 Ginčai priveda prie kūrybiško problemos

sprendimo 1 2 3 4 5

9 Bendra kolegų nuotaika yra greitai pajaučiama 1 2 3 4 5 10 Mano kolegos dalinasi tarpusavyje asmeninėmis

problemomis 1 2 3 4 5

11 Mano kolegos geba išklausyti vieni kitus 1 2 3 4 5 12 Padalinyje dažnai nepasitaiko konfliktų 1 2 3 4 5

111

13 Aš dirbu savo organizacijos labui 1 2 3 4 5 14 Darbe tenka atlikti komandines užduotis 1 2 3 4 5 15 Komandinės užduotys darbe yra naudingos 1 2 3 4 5 16 Darbuotojai dalyvavo organizacijos vizijos kūrime 1 2 3 4 5 17 Organizacijos vizija įkvepia mane darbui 1 2 3 4 5 18 Organizacijos vizija sutelkia visus bendram darbui 1 2 3 4 5 19 Savo darbą suvokiu kaip galimybę įgyvendinti

savo asmeninius siekius 1 2 3 4 5

20 Jaučiu atsakomybę už savo darbo kokybę 1 2 3 4 5 21 Bendrų susirinkimų metu yra priimami aiškūs

sprendimai 1 2 3 4 5

22. Intuicijos panaudojimas priimant sprendimus yra naudingas?

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI SUTINKU/NEI

NESUTINKU DALINAI SUTINKU SUTINKU

1 2 3 4 5

Įvertinikite teiginius apie savo vadovą (prie kiekvieno teiginio pažymėkite po vieną atsakymo variantą):

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI

SUTINKU/NEI

NESUTINKU

DALINAI SUTINKU

SUTINKU

23 Pripažįsta savo klaidas bei trūkumus 1 2 3 4 5

24 Teisingai vertina savo indėlį į atliktas užduotis 1 2 3 4 5

25 Jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus 1 2 3 4 5

26 Yra linkęs sprendimus priimti apgalvojęs 1 2 3 4 5

27 Jį apibūdintumėte kaip impulsyvią asmenybę 1 2 3 4 5

28 Jam yra svarbios Jūsų vertybės 1 2 3 4 5

29 Sprendimus priima intuityviai 1 2 3 4 5

30 Sprendimus priima vadovaudamasis logika 1 2 3 4 5

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI SUTINKU/NEI

NESUTINKU

DALINAI

SUTINKU SUTINKU

31 Dažnai nepasiduoda neigiamoms emocijoms 1 2 3 4 5

32 Skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp

komandos narių 1 2 3 4 5

33 Yra lankstus žmogus 1 2 3 4 5

34 Dažnai nekeičia nuomonės priimdamas

sprendimus 1 2 3 4 5

35 Yra patikimas 1 2 3 4 5

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI

SUTINKU/NEI

NESUTINKU

DALINAI SUTINKU

SUTINKU

36 Reaguoja į darbuotojų nusiteikimą 1 2 3 4 5

37 Jam rūpi asmeninės darbuotojų problemos 1 2 3 4 5

38 Jam rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 1 2 3 4 5

39 Dažnai domisi, su kokiomis problemomis

darbe susiduria jo pavaldiniai 1 2 3 4 5

40 Supranta Jūsų poreikius 1 2 3 4 5

41 Geba išklausyti 1 2 3 4 5

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI

SUTINKU/NEI

NESUTINKU

DALINAI SUTINKU

SUTINKU

42 Dalinasi su darbuotojais savo idėjomis bei

planais 1 2 3 4 5

43 Iškelia Jums darbo tikslus 1 2 3 4 5

44 Stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra 1 2 3 4 5

112

prasmingos ir svarbios

45 Išsako argumentus, kurie įkvepia Jus dirbti bei

motyvuoja 1 2 3 4 5

46 Deleguoja užduotis 1 2 3 4 5

47 Suteikia darbuotojams pakankamai

savarankiškumo 1 2 3 4 5

48 Jis turi Jums didelės įtakos 1 2 3 4 5

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI

SUTINKU/NEI NESUTINKU

DALINAI

SUTINKU SUTINKU

49 Yra pristatęs organizacijos viziją 1 2 3 4 5

50 Darbuotojus įtraukia į padalinio vizijos kūrimą 1 2 3 4 5

51 Skatina naujoves 1 2 3 4 5

52 Suteikia galimybę Jums taikyti naujoves,

eksperimentuoti 1 2 3 4 5

53 Skatina darbuotojus išsakyti savo mintis, idėjas

keistis informacija, žiniomis 1 2 3 4 5

54 Kalbasi su Jumis asmeniškai 1 2 3 4 5

55 Jam rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai 1 2 3 4 5 56 Noriai Jus išklauso 1 2 3 4 5

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU

NEI

SUTINKU/NEI

NESUTINKU

DALINAI SUTINKU

SUTINKU

57 Domisi Jumis kaip asmenybe 1 2 3 4 5

58 Stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių

harmonija 1 2 3 4 5

59 Stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp

kolegų 1 2 3 4 5

60 Stengiasi palaikyti draugiškus santykius su

darbuotojais 1 2 3 4 5

61 Jo nuotaika dažnai persiduoda darbuotojams 1 2 3 4 5

62 Rengia susirinkimus sprendimų priėmimui 1 2 3 4 5

63 Sprendimų nepriima vienas 1 2 3 4 5

64 Dirba kartu su komanda 1 2 3 4 5

65 Esant pokyčiams, tariasi su komanda 1 2 3 4 5

66. Darbe yra pastebimos Jūsų vadovo vertybės?

NESUTINKU DALINAI

NESUTINKU NEI SUTINKU/NEI NESUTINKU DALINAI SUTINKU SUTINKU

1 2 3 4 5

67. Kaip manote, kokių vertybių laikosi Jūsų vadovas?

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

113

68. Kurios vadovo savybės, jūsų nuomone, yra svarbiausios? Prašome žemiau esančias savybes sudėlioti pagal

svarbumą nuo svarbiausios (kurią vertinsite 10 balų) iki mažiausiai svarbios (įvertinkite 1 balu). Svarbiausią

savybę pažymėkite 10, antrą pagal svarbumą 9, po to – 8 ir t.t. Kiekvienas balas gali būti panaudotas tik vieną

kartą, tai yra tik vieną dalyką pažymėkite 10, tik vieną – 9, vieną – 8 ir t.t.

Gebėjimas vertinti savo stipriąsias ir silpnąsias puses

Pasitikėjimas savimi ir savo sprendimais

Savų vertybių laikymasis

Gebėjimas kurti viziją

Gebėjimas valdyti emocijų sklaidą

Patikimumas

Darbuotojų poreikių išaiškinimas ir supratimas

Jautrumas kitų problemoms

Mokėjimas valdyti konfliktus

Gebėjimas sutelkti bendram tikslui

NUOŠIDŽIAI DĖKOJU UŽ JŪSŲ ATSAKYMUS!

2 PRIEDAS

EMOCINĖS LYDERYSTĖS RAIŠKOS SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ORGANIZACIJOJE

TYRIMO

INTERVIU KLAUSIMAI VADOVAMS

1. Kiek laiko vadovaujate šiam padaliniui? Kaip jaučiatės šiame darbe?

2. Kiek, Jūsų nuomone, darbuotojų emocijos yra svarbios jų atliekamam darbui?

3. Ar galite teigti, jog Jūsų vertybės sutampa su organizacijos, kurioje dirbate,

vertybėmis? (Savimonė)

4. Ar Jums svarbu, kad Jūsų darbuotojų vertybės sutaptų su Jūsų vertybėmis?

(Savimonė)

5. Ar priimdamas sprendimus labiau vadovaujatės logika, ar intuicija? (Savimonė)

6. Ar dažnai pasitaiko konfliktų tarp darbuotojų? Kaip juos sprendžiate? (Savikontrolė)

7. Kaip valdote savo blogas emocijas? (Savikontrolė, harmoningasis stilius)

8. Kaip, Jūsų nuomone, šiuo metu darbe jaučiasi Jūsų darbuotojai? (Savikontrolė)

9. Ar jaučiate, kokia nuotaika tvyro tarp kolektyvo narių? (Empatija, instruktuojamasis

stilius)

10. Ar stengiatės kaip nors reguliuoti darbuotojų nuotaikas? Jei taip, tuomet kokiais

būdais? (Empatija, instruktuojamasis stilius)

11. Ar darbuotojai dalinasi su Jumis asmeninėmis problemomis? (Empatija)

12. Ką manote apie dalinimąsi asmeninėmis problemomis darbe? (Empatija)

13. Kokiais būdais aiškinatės darbuotojų poreikius? (Empatija)

14. Ar dalinatės su darbuotojais savo planais, idėjomis? (Santykių valdymas)

15. Kiek Jūsų pavaldiniai turi savarankiškumo darbe? Ar esate linkęs deleguoti užduotis?

(Santykių valdymas)

16. Kaip įkvepiate savo darbuotojus? Kaip juos skatinate dirbti? Kaip įtikinate, kad jų

darbas yra prasmingas ir svarbus? (Santykių valdymas)

17. Ar skatinate darbuotojus išsakyti idėjas, pasiūlymus, kurie galėtų pagerinti jų darbą?

Kiek į tai atsižvelgiate? (Vizualizuojamasis stilius)

18. Ar skatinate darbe taikyti naujoves? (Vizualizuojamasis stilius)

19. Ar esate pristatęs darbuotojams organizacijos viziją? Ar apie tai su jais dikutavote?

(Vizualizuojamasis stilius)

20. Ar galite teigti, jos pažįstate savo darbuotojus? (Instruktuojamasis stilius)

115

21. Ar skatinate darbuotojus keistis informacija, bendradarbiauti? (Instruktuojamasis

stilius)

22. Ar pastebite koks yra tarpusavio kolegų bendravimas? Ką darote, jeigu pastebite, kad

nėra harmonijos, bendro sutarimo? (Harmoningasis stilius)

23. Ar rengiate bendrus susirinkimus su darbuotojais? Ar jų metu yra priimami bendri

sprendimai? (Demokratinis stilius)

24. Ar Jums darbe tenka atlikti komandines užduotis? (Demokratinis stilius)

116

3 PRIEDAS

Reikšmės Kriterijai Indikatoriai Savimonė – tai savo vidinių būsenų,

pageidavimų, išteklių ir nuojautų

suvokimas.

Supratimas, kokią įtaką turi emocijos

priimant sprendimus.

Gebėjimas vertinti savo stipriąsias ir

silpnąsias puses.

Pasitikėjimas savimi ir savo sprendimais.

Neimpulsyvus, apgalvotas elgesys.

Savų vertybių laikymasis.

Ar vadovas pripažįsta savo klaidas bei trūkumus?

Ar manote, kad vadovas teisingai vertina savo indėlį į atliktas užduotis?

Ar vadovas jaučiasi tvirtas, priimdamas sprendimus?

Ar vadovas yra linkęs sprendimus priimti apgalvojęs?

Ar galite vadovą apibūdinti kaip impulsyvią asmenybę?

Ar darbe galima pastebėti, kokių vertybių laikosi vadovas?

Ar darbe tenka pasielgti taip, kad reikėtų išsižadėti savo vertybių?

Ar vadovui svarbios jūsų vertybės?

Ar jūsų vertybės sutampa su organizacijos vertybėmis?

Kaip vertinate intuicijos panaudojimą priimant sprendimus?

Kokį sprendimų būdą dažniausiai taiko jūsų vadovas, loginį ar

intuityvų?

Savikontrolė – tai savo vidinių būsenų,

ipulsų ir išteklių valdymas. Gebėjimas neleisti, kad užvaldytų

neigiamos emocijos.

Mokėjimas jausmus panaudoti kūrybiškai.

Gebėjimas valdyti emocijų sklaidą.

Gebėjimas prisitaikyti pokyčių metu.

Patikimumas.

Ar vadovas dažnai pasiduoda neigiamoms emocijoms?

Ar dažnai tarp organizacijos darbuotojų jaučiama įtampa ir nemaloni

atmosfera?

Ar organizacijoje yra toleruojami kivirčai bei nepasitenkinimo

reiškimas?

Ar dažnai ginčai priveda prie kūrybiško rezultato?

Ar vadovas skatina spręsti iškilusius nesutarimus tarp komandos narių?

Kaip organizacijoje yra užkertamas kelias nepasitenkinimui?

Kaip yra sprendžiami nesutarimai tarp komandos narių?

Ar galite vadovą apibūdinti kaip lankstų žmogų?

Ar pasitikite savo vadovu?

Ar vadovas dažnai keičia nuomonę priimdamas sprendimus?

Ar vadovas yra patikimas?

Socialinis sąmoningumas (empatija) –

tai įsijautimas į kitų žmonių jaumus ir

rūpesčius, mokėjimas juos atjausti.

Gebėjimas pajusti kitų savijautą.

Gebėjimas komunikuoti.

Poreikių išsiaiškinimas ir supratimas.

Mokėjimas išklausyti.

Jautrumas kitų problemoms.

Ar lengvai pajaučiate bendrą nuotaiką darbo vietoje?

Ar vadovas reaguoja į darbuotojų nusiteikimą?

Ar vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos?

Ar galite teigti, jog jūsų kolegos yra linkę pasidalinti asmeninėmis

problemomis?

Ar kolegos geba išklausyti vieni kitus?

Ar vadovui rūpi kaip jaučiasi jo komandos nariai?

Ar vadovas dažnai domisi, su kokiomis problemomis darbe susiduria jo

pavaldiniai?

117

Ar vadovui rūpi asmeninės darbuotojų problemos?

Ar galite teigti, kad vadovas supranta jūsų poreikius?

Ar vadovas moka išklausyti?

Santykių valdymas (darna) – tai

gebėjimas sukelti pageidaujamą kitų

žmonių atsaką.

Mokėjimas valdyti konfliktus.

Mokėjimas įtikinti.

Gebėjimas sutelkti bendram tikslui.

Gebėjimas įkvėpti komandos narius.

Mokėjimas bendradarbiauti.

Įtakos darymas.

Kaip vadovas elgiais konfliktinėse situacijose?

Ar dažnai organizacijoje pasitaiko konfliktų?

Ar vadovas dalinasi su darbuotojais savo idėjomis ir planais?

Ar galite teigti, kad dirbate organizacijos labui?

Ar vadovas jums yra iškelia darbo tikslus?

Ar šie tikslai yra sutelkiantys dirbti vieningai?

Ar vadovas stengiasi įtikinti, kad atliekamos užduotys yra prasmingos ir

svarbios?

Ar vadovo išsakomi argumentai įkvepia jus dirbti bei motyvuoja?

Ar vadovas deleguoja užduotis?

Ar darbe tenka atlikti komandines užduotis?

Ar komandinės užduotys darbe yra naudingos?

Ar vadovas suteikia darbuotojams pakankamai savarankiškumo?

Ar vadovas varžo darbuotojų savarankiškumą?

Ar vadovas turi jums didelės įtakos?

Vizualizuojamasis vadovavimo stilius - vadovas kuria darną skatindamas

darbuotojus siekti bendros vizijos.

Tokie vadovai daro teigiamą įtaką

emocinei aplinkai. Šį stilių taiko, kai

pokyčiams įgyvendinti reikia sukurti

naują viziją arba kai ieškoma aiškios

veiklos krypties.

Gebėjimas kurti viziją.

Gebėjimas įkvėpti kitus darbui.

Gebėjimas skatinti naujoves.

Gebėjimas suteikti galimybę pasireikšti

kitiems, išsakyti savo mintis, idėjas.

Ar vadovas yra pristatęs organizacijos viziją?

Ar darbuotojai dalyvavo vizijos kūrime?

Ar organizacijos vizija jus įkvepia darbui?

Ar organizacijos vizija sutelkia darbuotojus bendram darbui?

Ar vadovas jums suteikia galimybę taikyti naujoves, eksperimentuoti?

Ar vadovas skatina naujoves?

Ar vadovas skatina darbuotojus išsakyti savo mintis, idėjas?

Ar vadovas skatina darbuotojus keistis informacija, žiniomis?

Instruktuojamasis vadovavimo stilius - vadovas kuria darną asmens poreikius

susiedamas su organizacijos tikslais. Šį

stilių taiko norėdamas padėti

darbuotojui gerinti darbo rezultatus,

lavinti ilgalaikius gebėjimus.

Noras išklausyti darbuotojus

Dėmesys darbuotojų asmeniniams tikslams

ir siekiams.

Noras pažinti kiekvieną darbuotoją

asmeniškai.

Ar vadovas kalbasi su jumis asmeniškai?

Ar galite teigti, kad vadovui rūpi, kaip jaučiasi jo komandos nariai?

Ar savo darbą suvokiate kaip galimybę įgyvendinti savo asmeninius

siekius?

Ar jaučiate atsakomybę už savo darbo kokybę?

Ar vadovas noriai Jus išklauso?

Harmoningasis vadovavimo stilius -

vadovas kuria darną sukurdamas

harmoniją užmezgant ryšius tarp

žmonių. Šį stilių taiko norėdamas

pašalinti susitelkusią nesantaiką tarp

Gebėjimas atvirai dalintis emocijomis.

Gebėjimas rūpintis darbuotojais.

Gebėjimas skatinti ir puoselėti

organizacijoje santykių harmoniją.

Ar vadovas domisi jumis kaip asmenybe?

Ar vadovas stengiasi, kad organizacijoje vyrautų santykių harmonija?

Ar vadovas stengiasi stiprinti tarpusavio santykius tarp kolegų?

Ar vadovas stengiasi palaikyti draugiškus santykius su darbuotojais?

118

Klausimų grupės:

Bendrieji klausimai (1-3)

Savimonė (4-5; 22-30)

Savikontrolė (6-8; 31-35)

Socialinis sąmoningumas (empatija) (9-11; 36-41)

Santykių valdymas (12-15; 42-48)

Vizualizuojamasis stilius (16-18; 49-53)

Instruktuojamasis stilius (19-20; 54-56)

Harmoningasis stilius (57-61)

Demokratinis stilius (21; 62-65)

darbuotojų, skatindamas juos sunkiu

organizacijai metu ir stiprindamas jų

tarpusavio santykius.

Draugiškų santykių palaikymas

organizacijoje.

Nuoširdus rūpinimasis komandos nariais.

Ar dažnai vadovo nuotaika persiduoda darbuotojams?

Demokratinis vadovavimo stilius -

vadovas kuria darną vertindamas

darbuotojų indėlį ir siekia

įsipareigojimo bendradarbiaudamas. Šį

stilių taiko siekdamas susitarimo arba

gerų darbo rezultatų.

Gebėjimas paisyti darbuotojų interesų

Gebėjimas veikti kartu su komanda

Gebėjimas spręsti konfliktus

Gebėjimas priimti bendrus sprendimus

pokyčių metu

Ar vadovas rengia susirinkimus sprendimų priėmimui?

Ar vadovas sprendimus priima vienas?

Ar vadovas dirba kartu su komanda?

Ar esant pokyčiams, vadovas tariasi su komanda?

Ar bendrų susirinkimų metu yra priimami aiškūs sprendimai?