View
58
Download
2
Category
Preview:
Citation preview
Personlig ledelse og forandringsledelse
lidt mbti, Belbin, ledelse og Mintzbergs ledelsesroller
Persontyper - C. G. Jungs typelære og Myers-Briggs typeindikatorer + Mintzberg
TænkningIntellektuel erkendelse eller logiske slutninger
FølenFunktion der tildeler noget subjektiv værdi
SansningAlle iagttagelser vhasanseorganerne
IntuitionPerception ad ubevidste veje eller af ubevidst indhold
Introvert
Ekstrovert
Opfattetype
Vurderetype
Belbins teamroller
Formidler(Team-worker)
Polit
iker
(Res
sour
ce
Inve
stig
ator
)
Procesretning
= sekundære teamroller
= primære teamroller
Idé-udvikler(Plant)
Afslutter(Finisher)
Organisator(Companyworker)
Analytiker(Monitor-Evaluator)
Formand(Chairman)
Igangsætter(Shaper)
Belbins teamroller
Procesretning
= sekundære teamroller
= primære teamroller
Individualisering og standardisering
- Individualisering: Medarbejdere har gået i gul stue, projekt-børn- ,X-faktor og talent generationen, curling-generationen. Ikke autoritetstro, lav loyalitet, efter spurgt arbejdskraft
- Samtidig en McDonaldisering. – Ensartede arbejdsmetoder, services og produkter, faste metoder og fremgangsmåder. Tag bare på IT-området.
- Lederens udfordring er bl.a. at få de to umiddelbart modsatrettede tendenser til at gå op i en højere enhed.
Versus
Hele personligheden med på jobbet - og i teams
Hele personligheden med på jobbet. Det hele menneske med følelser, drømme og kreativitet. Samtidig skal vi kunne samarbejde og interagerer i diverse grupper og teams på kryds og tværs. Det stiller store krav til lederen og til lederrollen.
Ledelse uden tidligere tiders autoritets-platform
Hvor ledere tidligere kunne iklæde sig nogle formelle ledelsesroller og ledelsesmarkører, og hvor du viste hvilke forventninger der var til dig som leder og det samme gjorde medarbejderne, skal du i dag i langt højere grad selv definere og italesætte din ledelsesrolle. Og det skal i stigende omfang også bæres gennem din egen person.
Nå virksomhedens mål gennem medarbejdernes personlige mål.
- Lederens rolle er at nå nogle mål for virksomheden.
- Metoden er at nå virksomhedens mål via opfyldelse ad medarbejdernes personlige mål.
- Det er ledernes helt store udfordring at sikre at de to målopfyldelser gensidigt understøtter hinanden. ”Aligning the Stars”.
-Vi er in ”the peoples business”.
- Fra con-sensus til con-cordia. (fra fælles tanke til fælles passion/følelse?
Øvelse
Hvad er de 3 største udfordringer for dig som leder?
eller
Hvad er – efter din vurdering - de 3 største udfordringer som din leder har?
10 10
Et bud på en definition af ledelse• Vise vejen frem, • Inspirere andre til at følge • Skabe resultater sammen
• Ledelse er at holde balancen mellem:
• • Frihed og Grænser• Invitere og beslutte• Styre og holde sig
tilbage• Hård forretning og bløde
værdier• Nærhed og distance
11
Talentudvikling
Daglig ledelseKommunikation
Fælles retning
Styrke kompetencer
Have ressourcer til at følge med efterspørgslen
Skabe et positivt arbejdsklima
Strategi
Eksekvering
Have synspunkt omkring fremtiden
Skabe et kundeorienteret syn på strategien
Involvere organisationen i strategiudvikling
Få organisationen til at følge strategien
Få ændringer til at ske
Træffe beslutninger
Sikre ansvarlighed
Opbygge teams
Teknisk dygtighed
Ledelseskompetencemodel
IndividOrganisation
Langsigtet/ strategisk
Kortsigtet/ operationel
Personlig kompetence
Tænke klartKend dig selvModstå stressLære smidigtKarakter og integritetPas på dig selvPersonlig energi og passion
Kortlægge arbejdsstyrken
Forbinde firma og medarbejder brand
Hjælpe medarbejderne med at forvalte deres karriere
Identificere og udvikle næste generations talenter
Opmuntre netværk og socialt samvær
12 12
Anerkendende ledelse
Traditionel problemløsning Anerkendende udforskning
Kritik Ros
Udforskning
Anerkendelse
Konstatering/vurdering
Problemfokus
Hvordan kan vi sikre os, at dette ikke går galt igen
Hvorfor fungerer dette ikke?
Hvad er barriererne?
Hvilke handlinger muliggjorde dette?
Hvad gjorde vi hver især, der fik det til at gå godt?
Det kommer ikke til at virke, fordi….
Dette fungerer rigtig godt
Du gør et godt stykke arbejde
Dette er godt, det skulle vi gøre igen
Hvordan kan vi udvikle mere af dette
Problemet med det her er….
Det skulle du ikke have gjort!
Øvelse
I får til opgave at gøre din arbejdsplads mere attraktiv for såvel kommende som nuværende medarbejdere?
Hvilke 3 steder vil I sætte ind? Løs opgaven 2 og 2
Hvad bruger en leder sin tid på?
•Når man spørger en leder, hvad han/hun bruger sin tid på, så bliver de som regel helt tom i øjnene.
•Det har de ganske enkelt meget svært ved at svare på .
• Ledelsesopgaver er typisk er så kompleks og vævet ind i hinanden på kryds og tværs og så konstant skiftende, at det kan være svært at danne sig et overblik.
• Nogle siger, at man som leder konstant zapper mellem en lang række udfordringer og opgaver.
• En af de eneste som systematisk og baseret på empiriske undersøgelse har undersøgt hvad en leder beskæftiger sig med er Henry Mintzberg.
Hvad bruger en leder sin tid på? – Henry Mintzberg
Henry Mintzberg (født 1939) har beskæftiget sig indgående med ledernes faktiske adfærd.
Henry Mintzberg er professor fra McGill University Montreal i Canada.
Gennem empiriske studier af amerikanske topledere har han kortlagt hvad lederne rent faktisk bruger deres tid på.
Mintzberg
I sin første bog The Nature of Managerial Work (1973) (på dansk: Lederen og hans job, 1976) er Mintzberg optaget af at observere lederes faktisk adfærd på jobbet. Tilgangen var meget utraditionel for sin tid, idet den overvejende del af forskningen tog udgangspunkt i at opfinde teorier og derefter finde empiri, der kunne understøtte de pågældende teorier.
Mintzberg fandt empirisk grundlag for, at ledere faktisk ikke var organiserede og selvsikre planlæggere, som de blev fremstillet i den klassiske teori.
Mintzbergs 10 ledelsesroller
Interpersonelle roller Topfigur Anfører Forbindelsesled
Informationsroller Informations-indsamlerInformationsformidlerTalsmand
Beslutningsroller Initiativtager Problemløser Ressourcefordeler Forhandler
Interpersonelle roller
Lederen indgår i en produktiv relation til andre mennesker (interpersonel rolle)
•Topfigur: Det kan være rent ceremonielt: At træde frem og repræsentere
•Anfører: Det kan være ved at udvikle og opildne andre i egen organisation: coache, motivere, engagere andre.
•Forbindelsesled: Det kan også være ift. omverdenen: ved at bygge et personligt netværk til andre organisationer
Informationsroller
Den næste hovedrolle som leder består i at være et informationscentrum.
•Informations-indsamler. Det omfatter indsamling af spændende informationer fra mangfoldige, ofte irregulære kilder.
•Informationsformidler. Det kan være ved at sprede informationer til de rette modtagere.
•Talsmand. Det kan være ved at sammensætte informationer på en måde, der fremmer en sag. Spin vil vi nok kalde det i dag.
BeslutningsrollerDen tredje hovedrolle en leder har er at træffe beslutninger.
•Initiativtager. En type beslutninger handler om initiativer
•Problemløser En anden type vedrører at løse problemer, der ofte opstår uventet.
•Ressourcefordeler. Tredje beslutning handler om allokering af goder og ressourcer.
•Forhandler. En fjerde type vedrører det politiske, hvor lederen i modsætning til initiativer og allokeringer ikke "ejer" beslutningsretten, men skal gå i forhandlinger med en stærk modpart. Det kan så gøres enten som part i forhandlingen eller som neutral facilitator, der skal få den politiske proces til at glide.
Øvelse
-Gå sammen to og to og interview hinanden om hvad du selv som leder/eller din egen leder bruger sin tid på ud fra Mintzberg 10 ledelsesroller (brug kun de 3 hoved-kategorier). Fordel 100% mellem rollerne.
- Find i fællesskab frem til et forslag om hvor tidsforbruget med fordel henholdsvis kunne forøges og sænkes.
Interpersonelle roller
Topfigur Anfører Forbindelsesled
Informationsroller Informations-indsamlerinformationsformidlerTalsmand
Beslutningsroller Initiativtager Problemløser Ressourcefordeler Forhandler
Gruppe – øvelse
Beslutningsroller
Tak for i dag
Recommended